1Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.1

Capítulo Nueve

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AdministraciónFUERZA DE VENTAS

Séptima Edición

CAPÍTULO NUEVE

Reclutamiento y selección de lafuerza de ventas

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9.2

Capítulo Nueve

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C ITA

“¿Qué quieren?¿Enviarme a encoger?”

- BRUCE WONG

Smith Kline Beecham

2Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

CONTENIDOObjetivos de aprendizaje

Términos clave

Reclutamiento y selección

Contenido de la descripción del puesto

Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios deselección

Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección

Características del vendedor que fracasa

Reclutamiento de solicitantes

Procedimientos de selección

Coeficientes de validez media para predecir el desempeño en lasventas

Legislación que afecta el reclutamiento y la selección

Solicitud de información sensible

9.4

Capítulo Nueve

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• Comprender los temas clave que conducen elreclutamiento y la selección de vendedores

• Identificar quién es responsable del proceso dereclutamiento y selección

• Definir las fuentes de reclutamiento de nuevos vendedores

• Explicar los procedimientos de selección

• Entender los requerimientos de iguales oportunidades deempleo para selección de vendedores

Objetivos de aprendizaje

3Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.5

Capítulo Nueve

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Descripción del puesto

Fuentes internas

Fuentes externas

Procedimientos de selección

Entrevista estructurada

Entrevista abierta

Términos clave

9.6

Capítulo Nueve

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I

II

Establecer política concerniente a la responsabilidadde reclutar y seleccionar

• ¿Quién participará en el proceso?

• ¿Quién tiene la autoridad para tomar las decisionesde contratación?

Analizar el puesto y determinar criterios de selección

• Dirigir análisis de puestos

• Escribir una descripción del puesto

• Desarrollar un enunciado de los requerimientos delpuesto

Reclutamiento y selección

4Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.7

Capítulo Nueve

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III

IV

Encontrar y atraer a un grupo de solicitantes

• Fuentes internas

• Fuentes externas

Desarrollar y aplicar procedimientos de selecciónpara evaluar a los solicitantes

• Formularios

• Entrevistas

• Verificación de referencias

• Tests formales

Reclutamiento y selección

9.8

Capítulo Nueve

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Las compañías responden a esta pregunta con base en el tamaño dela fuerza de ventas y el tipo de ventas involucradas.

Cuando los puestos de ventas son difíciles o complejos, los nuevosreclutas no necesitan cualidades especiales, o las tasas defacturación son elevadas, con frecuencia son los gerentes de ventasde primer nivel quienes manejan el reclutamiento.

Cuando una empresa debe ser selectiva, un especialista enreclutamiento puede ayudar en el proceso.

Si la fuerza de ventas prepara individuos para ser gerentes deventas o marketing, con frecuencia los gerentes de personal o losde nivel superior ayudan con el reclutamiento.

¿Quién es responsable del reclutamiento?

5Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.9

Capítulo Nueve

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Las primeras actividades en el proceso dereclutamiento y selección son:

1. Dirigir un análisis del puesto para determinar qué actividades,tareas, responsabilidades e influencias ambientales estáninvolucradas en el puesto a ser cubierto.

2. Escribir una descripción del puesto que detalle los hallazgosdel análisis del puesto.

3. Desarrollar un enunciado de los requerimientos del puesto quedelinee y describa los rasgos y habilidades personales que unindividuo necesita para desarrollar el puesto.

Análisis del puesto y criterios de selección

9.10

Capítulo Nueve

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La información de las características del puestodeberá ser recopilada de dos fuentes. . .

1. Los ocupantes actuales del puesto

2. Los gerentes de ventas que supervisan a lagente en el puesto

El personal actual deberá ser observado y entrevistado paradeterminar lo que hacen en realidad

Use el proceso de creación de la descripción del puesto como unmedio para alcanzar consenso acerca de las características delpuesto, actividades y necesidades de capacitación.

¿Quién dirige el análisis y prepara la descripción?

6Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.11

Capítulo Nueve

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Las buenas descripciones de puesto de losempleos de ventas por lo general cubren. . .

1. Naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) a ser vendidos

2. Tipos de clientes

3. Las tareas y responsabilidades específicas

4. La relación entre la posición de ventas y otras posicionesdentro de la organización

5. Demandas mentales y físicas del puesto

6. Presiones y restricciones ambientales

Contenido de la descripción del puesto

9.12

Capítulo Nueve

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Determinar las calificaciones requeridas de un prospectode empleado es la parte más difícil del proceso dereclutamiento y selección.

Ninguna empresa, por ejemplo, buscaría de maneraactiva reclutas que no sean inteligentes y carezcande autoconfianza. Sin embargo, usted puede requerircriterios específicos para guiar la selección.

Usted puede preguntar: ¿Una persona deficiente en unatributo importante será considerada aceptable siotras cualidades requeridas aparecen comoexcelentes?

Determinación de los requerimientos del puesto yde los criterios de selección

7Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.13

Capítulo Nueve

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Examinar la descripción del puesto puede informar a lostomadores de decisiones acerca de los criterioscuando se determinan las cualidades clave de losnuevos vendedores.

Las grandes empresas van más allá y evalúan lashistorias personales de la actual fuerza de ventaspara identificar las características que diferencian alos mejores de los demás.

Métodos para decidir cuáles seránlos criterios de selección

9.14

Capítulo Nueve

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Características del vendedor que fracasa

• Inestabilidad de residencia

• Fracaso en los negocios dentro de los dos añosanteriores

• Brechas inexplicables en el registro de empleo de lapersona

• Divorcio reciente o problemas maritales

• Deudas personales excesivas, por ejemplo, facturasque no podrían ser pagadas dentro de dos años conlas ganancias del puesto

8Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.15

Capítulo Nueve

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Las empresas exitosas dependen de un esfuerzo dereclutamiento bien planeado e implementado de maneraefectiva.

El reclutamiento debería ser el primer paso en el proceso deselección.

Las fuentes internas de candidatos consisten de empleadosen otros departamentos dentro de la empresa.

Las fuentes externas de candidatos incluyen personas enotras empresas, instituciones educativas u otros atraídospor medio de la publicidad o agencias de empleos.

Los conflictos de reclutamiento que enfrentan los gerentes deventas crecen exponencialmente conforme las compañíasse expanden de manera global y buscan vendedores ennuevos mercados internacionales.

Reclutamiento de solicitantes

9.16

Capítulo Nueve

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Reclutar en el interior tiene distintas ventajas:

1. Los empleados de la compañía han establecido registros dedesempeño y se presentan ellos mismos como entidadesconocidas.

2. Los reclutas internos requieren menos orientación ycapacitación debido a la familiaridad con los productos,políticas y operaciones actuales.

3. Reclutar en el interior promueve la moral de la compañíapues los empleados aprecian oportunidades para avanzar.

En muchas empresas, la clave para facilitar el reclutamiento internoinicia con informar por completo a recursos humanos o aldepartamento de personal de las necesidades de personal deventas y del proceso de selección.

Reclutamiento en el interior

9Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.17

Capítulo Nueve

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La mayor parte de las compañías deben expandir su búsquedapara incorporar fuentes externas. . .

Fuente % de empresas que usan la fuente

0 25 50 75 100

Publicidad en periódicos 84

Referencias de empleados 76

Agencias de empleo 44

Instituciones educativas 38

Conferencias 19

Soc. profesionales 19

Fuentes externas

9.18

Capítulo Nueve

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Para obtener la información necesaria para evaluar a losprospectos, las empresas utilizan una combinación ala medida de herramientas y procedimientos deselección como los siguientes:

1. Solicitudes de empleo

2. Entrevistas personales

3. Verificación de referencias

4. Exámenes físicos

5. Tests psicológicos

a. inteligencia

b. personalidad

c. aptitud/habilidades

Procedimientos de selección

10Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.19

Capítulo Nueve

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Los conjuntos de calificaciones en tests psicológicosofrecen la mayor valoración válida y valorpredictivo para evaluar el potencial de un candidatoy su posible desempeño laboral futuro.

Las entrevistas personales ofrecen el menor potencialpredictivo, pero con frecuencia llevan el mayorpeso.

Procedimientos de selección

9.20

Capítulo Nueve

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En una entrevista estructurada, a cada uno de los solicitantes se lesformulan las mismas preguntas predeterminadas.

Una debilidad potencial es que cuando un entrevistador se apegarígidamente a las preguntas preparadas, puede fracasar paraidentificar o probar las cualidades o limitaciones únicas de uncandidato.

La entrevista abierta induce discusión libre acerca de una ampliaclasificación de tópicos.

Estas entrevistas ofrecen al solicitante la oportunidad de hablarlibremente con mínima dirección y pueden producirconocimiento inesperado.

Las entrevistas abiertas exitosas requieren entrevistadoresexperimentados con habilidades interpretativas.

Entrevistas personales

11Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.21

Capítulo Nueve

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Los empleos de ventas requieren básicamente una buenasalud, resistencia y habilidad física para soportar elestrés.

Se debe tener precaución al requerir exámenes médicosy otras pruebas específicas como uso de drogas oVIH.

Bajo lineamientos legales, un examen físico puede serrealizado sólo después de extender una oferta detrabajo.

Es imprudente que los gerentes consideren usar unexamen físico estándar para todas las posiciones.

Exámenes físicos

9.22

Capítulo Nueve

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Los tests se agrupan en tres categorías. . .

1. Inteligencia

2. Aptitud

3. Personalidad

La evidencia actual indica que los tests biendiseñados, validados y administradosproporcionan una herramienta de selecciónválida.

Tests

12Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.23

Capítulo Nueve

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Los gerentes aún desconfían de los tests pues. . .

• Dudan que los tests predigan válidamente el éxito futuroen una empresa específica.

• Algunas personas creativas y talentosas pueden serexcluidas debido a desviaciones de las normas esperadasen la personalidad.

• Los individuos inteligentes y “duchos en los tests”pueden ser capaces de manipular los resultados paraconformarse a las expectativas de la gerencia.

• Algunos tests pueden discriminar personas de diferentesrazas, géneros y otros, siendo por tanto ilegales.

Tests

9.24

Capítulo Nueve

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Estos lineamientos aumentan la capacidad de uso de losresultados del test. . .

• La calificación del test debe ser considerada sólo comouna entrada singular entre varias en el proceso deselección.

• Los solicitantes deben ser valorados sólo cuando lashabilidades y rasgos examinados tengan relevancia con elpuesto.

• Cuando sea posible, deben ser usados tests converificaciones internas para validación.

• La empresa debe realizar estudios longitudinalescomparativos para validar el valor predictivo en suescenario.

Lineamientos para el uso apropiado de tests

13Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

9.25

E. James Randall y Cindy H. Randall, “Review of SalespersonSelection Techniques and Criteria: A Manager Approach,”International Journal of Research in Marketing, 7 (1990), p. 89.

TÉCNICAS VALIDEZCentros de validación*

Habilidad compuesta (tests)

Biográficas (bio-datos)

Verificación de referencias

Experiencia

Entrevista

Capacitación y Clasificación de experiencia

Logros académicos

Educación

Intereses

Edad

.56

.53

.37

.26

.18

.14

.13

.11

.10

.10

-.01

Adaptado del trabajo de John Hunter en la Michigan State University. Vea Sales and MarketingManagement, abril de 1988, p. 46.

*Adaptado de Silber, Bohne G. y Lois Smith, “A Comparison of the Validity of Five Personnel SelectionTools,” manuscrito inédito, Departamento de Psicología, Memphis State University, mayo de 1981, p. 38.

FUENTE:

Coeficientes de validez media para predecirel desempeño en las ventas

9.26

FUENTE: C. David Sheperd y James C. Hearfield, “Discrimination Issuesin the Selection of Salespeople: A Review and ManagerialSuggestions,” Journal of Personal Selling & SalesManagement, otoño de 1991, p. 71.

¿Existe una descripción escrita del puesto actual, así como un enunciado de losrequerimientos del puesto para todos los puestos bajo su supervisión?

¿Las descripciones y requerimientos de los puestos especifican claramente losrequisitos en términos objetivos que sean mensurables y relacionados con el puesto?¿Las descripciones y requerimiento del puesto han sido revisados por todos losparticipantes en el proceso de selección?

¿Se han usado múltiples métodos para identificar a los reclutas?

¿Los candidatos de las clases protegidas son alcanzados por las fuentes actuales dereclutas?

¿Todas las preguntas realizadas al solicitante están relacionadas con el puesto (incluyendosolicitudes, entrevistas, cuestionarios médicos, tests, etc.)?

¿Todos los tests de selección han sido validados?

¿La terminología usada en los anuncios publicitarios del puesto son no preferenciales?¿Las clases protegidas están subutilizadas en la conformación de la actual fuerza de ventas?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.9.

Auditando el proceso de selección

14Administración de Ventas • Módulo 4, Línea 2

Johnston Marshall

Mark W. JohnstonRollins College

Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity

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