fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
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Fuerza laboral 2020La inminente crisis de talento
Documento traducido por SAP
El impacto de estas deficiencias es grave; debido a que RR.HH. carece de la información, los conocimientos, y el status para ser realmente estratégico, las empresas no están progresando hacia el cumplimiento de las metas de su fuerza laboral. Y cuando RR.HH. no está en contacto con los trabajadores y queda al margen de los líderes empresariales, el rendimiento general del negocio sufre también.
El progreso hacia los objetivos de construir una fuerza laboral para cumplir con los objetivos futuros de negocio¿En qué medida ha progresado usted hacia sus metas de construir una fuerza laboral para cumplir con los objetivos futuros de negocio?
Introducción
La importancia de la gestión de personal no se ve reflejada ni en el nivel ejecutivo ni en la sala de juntas. Muchas empresas carecen de la cultura y las herramientas que necesitan para retener a los empleados, realizar un seguimiento de su desempeño, y medir la eficacia de las iniciativas de recursos humanos.
19%
47%
34%
han progresado poco.
han logrado avances moderados.
han logrado avances importantes o significativos.
Pocas cosas son más importantes para el éxito empresarial que el capital humano. La combinación correcta de personas, habilidades y cultura puede crear una ventaja competitiva para las empresas, dar nueva forma a las industrias, e impulsar la prosperidad entre las regiones. Debido a que una nueva generación se suma al mercado laboral y las opciones de empleo evolucionan en una economía cada vez más global y basada en el conocimiento, la gestión eficaz del personal es un imperativo estratégico. Las oportunidades abundan en este nuevo entorno, tanto para los empleadores como para los empleados, pero también abundan los riesgos.
La elaboración de estrategias para la fuerza de trabajo de 2020 no es una tarea fácil. Tal como se expresa en un reciente artículo del profesor Günter Stahl de INSEAD y sus colegas en MIT Sloan Management Review “Las empresas no solo tienen que adaptarse a los datos demográficos y a las preferencias cambiantes de la fuerza laboral, sino que también deben construir nuevas capacidades y revitalizar sus organizaciones —y a la vez deben invertir en nuevas tecnologías, globalizando sus operaciones, y enfrentando nuevos competidores.”
Para entender mejor este escenario complejo, Oxford Economics y SAP realizaron un par de encuestas globales en 27 países durante el segundo trimestre de 2014 —una de más de 2.700 ejecutivos y la otra de más de 2.700 empleados. También realizamos entrevistas en vivo con ejecutivos en cada uno de los países encuestados. Esta investigación explica las experiencias y preferencias de los trabajadores no ejecutivos y el grado en que sus puntos de vista coinciden con las perspectivas de gestión.
Los resultados muestran que la fuerza de trabajo de 2020 será significativamente diferente a la de sus predecesores. Las empresas son conscientes de que están ocurriendo grandes cambios y buscan transformarse en consecuencia. Sin embargo, varios factores limitan esta transformación. Con demasiada frecuencia, la importancia de la gestión de personal para la estrategia corporativa no se ve reflejada según su función a nivel ejecutivo ni en la sala de juntas. Y muchas empresas carecen de la cultura y las herramientas que necesitan para retener a los empleados, realizar un seguimiento de su desempeño, y medir la efectividad de las iniciativas de recursos humanos.
En última instancia, los resultados de la investigación sirven como un llamado a la acción. Si bien hay variaciones por región y país (ver barra lateral sobre las diferencias regionales), la historia global es clara. Para tener éxito, las empresas deben avanzar decididamente en varios frentes. Necesitan:
■ Prepararse para una mayor diversidad, los cambios demográficos de los empleados, y las definiciones de trabajo en evolución.
■ Lograr una mejor comprensión de los nuevos empleados millennial.
■ Aumentar el compromiso de los empleados, proporcionando los incentivos y beneficios que la gente realmente quiere.
■ Mejorar las habilidades y capacitación de liderazgo ejecutivo.
■ Fomentar una cultura de capacitación continua que desarrolle el talento y potencie a los trabajadores, mientras que capta y retiene el conocimiento fundamental.
Para aquellas empresas que entienden cómo será la fuerza laboral en 2020, la recompensa será amplia. Alessandra Ginante, vicepresidente de recursos humanos de Avon Brasil, dice que es esencial prepararse ahora para cosechar los beneficios del crecimiento futuro: “Tenemos que preparar la organización para surfear esta ola de crecimiento -para estar seguros de que tenemos los sistemas, los personas, la infraestructura y los procesos en funcionamiento para aprovechar gran parte de este crecimiento”.
Acerca de la investigaciónOxford Economics, en colaboración con SAP, realizó dos grandes encuestas en el segundo trimestre de 2014, llegando a más de 2.700 ejecutivos y más de 2.700 empleados en empresas en los siguientes 27 países: Australia, Brasil, Canadá, Chile, China, Colombia, República Checa, Dinamarca, Francia, Alemania, India, Japón, Kenia, Malasia, México, Países Bajos, Polonia, Rusia, Arabia Saudita, Sudáfrica, España, Suecia, Suiza, Turquía, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido, y Estados Unidos.
Los sectores representados son los de servicios profesionales (18% de la encuesta para ejecutivos, 17% de la encuesta para empleados); ventas minoristas (17%, 18%); asistencia médica (16%, 17%); sector público (16%, 15%); bienes de consumo (15%, 14%); seguros (9%, 10%); y bancos (8%, 9%). Los ejecutivos encuestados son del nivel alto y subalternos inmediatos, y más de la mitad son responsables de RR.HH. Los empleados encuestados son empleados de primera línea (39%), gerentes de nivel medio (42%), y gerentes de líneas de negocio (18%).
Los ingresos de las firmas encuestadas oscilan entre los US$10 millones y más de US$1 mil millones, y la mitad tiene menos de US$500 millones de ingresos anuales. La mitad de los empleados encuestados son millennials (edad 18–35).
Se realizaron entrevistas a los ejecutivos de cada país encuestado, proporcionando un apoyo cualitativo fundamental para los resultados de nuestra encuesta.
Ingresos de la empresa ¿Cuál es el ingreso anual de su empresa en dólares estadounidenses o euros para el año fiscal más reciente?
Ejecutivosencuestados
14%
18%
19%23%
26%
1%
Empleadosencuestados
13%25%
23%19%
19%
Menos de US$10 millones (menos de €7 millones) US$10m – US$49m (€7m – €35m)US$50m – US$299m (€36m – €215m)US$300m – US$499m (€216m – €359m)US$500m – US$1 mil millones (€360m – €720m)Más de US$1 mil millones (más de €720m)
Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
Están ocurriendo grandes cambios en el lugar de trabajo. La naturaleza del empleo en sí está en pleno proceso de transformación. Y lo mismo ocurre con la composición de la mano de obra, a medida que el ingreso de la generación millennial junto con la globalización y el cambio social aumentan la diversidad de los empleados. Entender estos cambios y adaptarse a los mismos resulta fundamental para gestionar la fuerza de trabajo de 2020, pero hacerlo requerirá que las empresas adopten un enfoque más estratégico de recursos humanos -y se equipen de las herramientas adecuadas para gestionar el nuevo lugar de trabajo.
La nueva cara del trabajo
“El código laboral nacional no es muy amigable para las exigencias modernas y las expectativas de la fuerza laboral de la Generación Y”
Alexey Mekhonoshin, vicepresidente de recursos humanos de Sberbank en Rusia.
La naturaleza cambiante del trabajo¿Cuáles de los siguientes enunciados sobre el empleo son verdaderos en su empresa? Seleccione todos los que correspondan.
El impacto del cambio de la naturaleza del trabajo¿Qué impacto tiene el cambio de la naturaleza del empleo en su empresa?
Requiere cambios en los planes de remuneración
Requiere cambios en la tecnología de los empleados (BYOD, etc)
Requiere una mayor inversión en capacitación
Requiere inversiones en tecnología de RR.HH.
46%
44%
38%
41%
Usamos cada vez más empleados contingentes*
*contratistas independientes, empleados a tiempo parcial,
o empleados temporarios o subcontratados
Usamos cada vez más empleados intermitentes o temporarios
Usamos cada vez más empleados
consultoresUtilizamos
pasantes pagosUtilizamos pasantes
no remunerados
41%35% 34%
26%
14%
Una tendencia clave revelada por nuestra investigación: la fuerza de trabajo de 2020 será cada vez más flexible, a medida que otras alternativas a las relaciones tradicionales entre empleador y empleado ganan popularidad. Un considerable 83% de los ejecutivos dice que está aumentando el uso de consultores, empleados intermitentes, o trabajadores contingentes. Estas nuevas relaciones requieren que las empresas manejen a los trabajadores en nuevas formas. Nuestra encuesta muestra que el aumento de las posiciones fuera de la nómina está forzando el cambio en las empresas, y un 42% dice que está afectando su estrategia de fuerza de trabajo.
En algunos lugares, las leyes locales hacen que estos ajustes sean aún más difíciles. “El código laboral nacional no es muy amigable para las exigencias modernas y las expectativas de la fuerza laboral de la Generación Y”, dice Alexey Mekhonoshin, vicepresidente de recursos humanos de Sberbank, la sociedad bancaria más grande de Rusia. Pero el cambio parece inevitable, y Sberbank está avanzando en más de un frente. “Además de ejecutar un conjunto de pilotos, estamos trabajando para cambiar la normativa y permitir relaciones de trabajo más flexibles,” dice el Sr. Mekhonoshin.
La diversidad es otra cuestión apremiante. La fuerza de trabajo de 2020 estará compuesta por un grupo más amplio que nunca de edades y nacionalidades, por lo que las empresas tendrán que tener un conocimiento más amplio de sus personas y de los mercados en los que operan. Los ejecutivos tienen en cuenta estos cambios, y enumeran la globalización y a los millennials que ingresan a la fuerza laboral como sus principales preocupaciones empresariales; más de la mitad de los encuestados dice que estos dos giros del mercado laboral tienen un gran impacto en sus estrategias de fuerza de trabajo. Los encuestados de Asia y Pacífico (64%) y Medio Oriente/África (57%) están más preocupados por los millennials que ingresan a la fuerza de trabajo que otros encuestados, como así también lo están aquellas empresas que reportan márgenes de ganancias más altos que las empresas promedio de su sector (56%).
Cambios en el mercado laboral y la estrategia de fuerza laboralCalifique el impacto que tienen los siguientes cambios del mercado laboral en su estrategia de fuerza de trabajo. Utilice una escala del 1 al 5, donde 1 = poco o ningún impacto y 5 = gran impacto. Las respuestas “significativo” y “gran impacto” aparecen a continuación.
*contratistas independientes, empleados a tiempo parcial, o empleados temporarios o subcontratados
51%
51%
48%
43%
42%
41%
41%
40%
39%
32%
Globalización de la oferta de trabajo
Dificultad para reclutar empleados especializados
Aumento del número de empleados consultores
Modelos de trabajo cambiantes (por ejemplo, el trabajo a distancia, los horarios flexibles)
Fuerza laboral que envejece
Las expectativas de los empleados están cambiando
Aumento del número de empleados contingentes*
Aumento del número de empleados intermitentes/temporarios
Dificultad para contratar empleados con habilidades de nivel básico
Los millennials que ingresan a la fuerza laboral
Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
La gestión de personal tendrá que ser más estratégica y basarse en la evidencia para adaptarse a la fuerza laboral cada vez más flexible y diversa del futuro. Pero tal como están las cosas hoy en día, RR.HH. carece tanto de la influencia como de las herramientas para hacer el trabajo.
Los problemas comienzan en la cima -o, más exactamente, con la falta de acceso a la cima. Mientras que RR.HH. trabaja con frecuencia con los altos ejecutivos, apenas la mitad de los ejecutivos encuestados dice que impulsa la estrategia en el nivel de la junta directiva, y casi una cuarta parte dice que apenas se consideran los problemas del personal en la planificación del negocio. Conseguir que los altos mandos acepten la urgencia de los problemas del personal puede ser difícil, especialmente cuando RR.HH. aún está refinando su propio mensaje.
“Siempre es difícil motivar a RR.HH. para que invierta dinero en cualquier negocio”, dice Shani Naidoo, director de recursos humanos en el Grupo Foschini, una gran empresa minorista de Sudáfrica. Y cuando es difícil cuantificar el retorno directo sobre algo tal como la capacitación mejorada, el presupuesto es aún más ajustado. “El directorio no nos proporcionará los fondos para algo que no está claro”, dice ella. “Y yo no creo que nuestra estrategia de recursos humanos haya sido plenamente enunciada para permitir un fuerte compromiso por parte del directorio.”
La brecha de la información estratégica
“El directorio no nos proporcionará los fondos para algo que no está claro. Y yo no creo que nuestra estrategia de recursos humanos haya sido plenamente enunciada para permitir un fuerte compromiso por parte del directorio.”
Shani Naidoo, director de recursos humanos de The Foschini Group en Sudáfrica
Incluso cuando los datos se encuentran disponibles, muchas empresas tienen dificultades para convertirlos en información: solo el 42% dice saber cómo extraer información estratégica significativa de los datos disponibles.
La importancia de RR.HH.¿Hasta qué punto está usted de acuerdo con los siguientes enunciados sobre el rol del desarrollo de la fuerza laboral en la planificación de negocios? Las respuestas “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
28%RR. HH. aconseja a los ejecutivos de alto nivel, pero no tiene voz en la
toma de decisiones.
26%No se consulta en
absoluto a RR.HH. acerca de la planificación
de negocios.
31%HH.RR. trabaja bien con
los ejecutivos de alto nivel para tomar decisiones estratégicas sobre el
negocio.
52%Las cuestiones relativas a
la fuerza de trabajo impulsan la estrategia en el nivel de
la junta directiva.
24%Las cuestiones relativas a la fuerza de trabajo
son una ocurrencia tardía en la planificación de negocios; recién se consulta a RR.HH. una vez
que ya se han tomado las decisiones de alto nivel.
La incapacidad para traducir el valor de la excelencia de la fuerza laboral en términos de crecimiento y rentabilidad es un gran problema para RR.HH., y para las empresas en general. Sin embargo, la encuesta muestra esta correlación entre las personas y el rendimiento: las empresas con mejores resultados finales son más propensas a decir que los problemas de la fuerza laboral impulsan la estrategia en el nivel del directorio (61%, frente al 47% de las empresas menos rentables) -y estos líderes planean aumentar su enfoque sobre cuestiones relativas a la fuerza laboral en los próximos tres años. En general, las empresas hacen un trabajo regular al planificar para el futuro -apenas algo más de la mitad de los encuestados tiene un plan de ejecución definido para lograr su visión de la gestión de la fuerza de trabajo- pero les va aún peor en términos de tener una visión estratégica de toda la empresa para la fuerza de trabajo que quieren construir.
¿Por qué la gestión de personal no logra consolidar su estatus como elemento central del éxito en los negocios? Un gran problema es la falta de métricas y herramientas, lo que impide que RR.HH. elabore estrategias para construir la fuerza laboral del futuro. Mientras que más de la mitad de los ejecutivos dice que el desarrollo de la fuerza laboral es un diferenciador clave para sus empresas, no tienen ni la tecnología ni la organización que lo respalde. Solo el 38% dice que tienen muchos datos sobre la fuerza de trabajo para entender sus fortalezas y debilidades potenciales desde una perspectiva de habilidades, y el 39% dice que usan métricas cuantificables y evaluaciones comparativas como parte de su estrategia de desarrollo de la fuerza laboral.
E incluso cuando los datos se encuentran disponibles, muchas empresas tienen dificultades para convertirlos en información: solo el 42% dice saber cómo extraer información útil de los datos disponibles.
Los altos ejecutivos, por su parte, parecen no estar en contacto con estos problemas y asumen que RR.HH. se está abriendo camino en la economía de la información -son más propensos que los ejecutivos de RR.HH. a decir que sus empresas utilizan métricas cuantificables y evaluaciones comparativas como parte de la estrategia de desarrollo de la fuerza laboral.
No hay un equilibrio entre ejecución y visión¿En qué medida está de acuerdo con los siguientes enunciados? Las respuestas “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
RR.HH. todavía está tratando de ponerse al día con la economía de la información¿En qué medida está de acuerdo con los siguientes enunciados? Las respuestas “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
Tenemos un plan de ejecución definido para alcanzar nuestra visión de la gestión de la fuerza de trabajo.
Tenemos una fuerte visión de la fuerza de trabajo que queremos construir en tres años.
El desarrollo de la fuerza de trabajo es un diferenciador clave para
nuestra empresa en términos de crecimiento y resultados finales.
52%
32%
53%
Sabemos cómo extraer información útil de los
datos disponibles.
Utilizamos métricas cuantificables y
evaluaciones comparativas como parte de nuestra estrategia de desarrollo
de la fuerza laboral.
Tenemos gran cantidad de datos sobre la fuerza de trabajo para comprender
nuestras fortalezas y debilidades potenciales desde una perspectiva
de habilidades.
42% 39% 38%
Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
Los principales impedimentos para los objetivos de la fuerza de trabajo
para el futuro
Hay muchos factores que impiden que las empresas construyan una fuerza de trabajo capaz de ayudarlas a cumplir con los objetivos de negocio futuros. Sin embargo, una mirada a la lista de obstáculos enumerados a continuación muestra que casi todos ellos son problemas que podrían ser mitigados, o incluso eliminados, mediante una gestión de personal mejor y más sólida.
A pesar de que el almanaque se acerca inexorablemente al 2020, RR.HH. aún tiene mucho camino por recorrer para cumplir con las
grandes exigencias que se le plantean. Dos tercios de las empresas han avanzado leve o moderadamente hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos del lugar de trabajo. Y a pesar de todo lo que se escucha hablar del cambio, más de la mitad de nuestros ejecutivos encuestados dicen que habrán hecho un avance leve o moderado hacia estas metas en cinco años. Para estas empresas, una crisis de talento es inminente, incluso cuando sus competidores más adeptos miran con mayor confianza hacia la capitalización de la fuerza laboral del futuro.
En funcionamiento
Y a pesar de todo lo que se escucha hablar del cambio, más de la mitad de los encuestados dicen que habrán logrado un avance leve o moderado hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la fuerza de trabajo en cinco años.
Obstáculos para cumplir con los objetivos de la fuerza laboral¿Cuáles son los principales impedimentos para cumplir con sus objetivos de construir una fuerza de trabajo para alcanzar objetivos de negocio futuros? Elija los dos primeros.
Falta de continuidad/lealtad de los empleados
35%
Falta de empleados
comprometidos
13%
Falta de empleados disponibles
21%
Falta de un liderazgo adecuado
34%
Falta de talento calificado
28%
Falta de tecnología adecuada
34%
Falta de recursos internos (por ejemplo, un salario competitivo)
23%
Diferencias regionales claveMientras que la historia contada por los resultados globales de la encuesta es clara, existen diferencias importantes a nivel regional y nacional. Las variaciones regionales siguen un patrón: Asia Pacífico y América del Norte a menudo se encuentran en los extremos opuestos del espectro; América Latina tiende a ser similar a América del Norte y Medio Oriente/África a Asia y Pacífico. Europa se encuentra a menudo entre estos dos grupos.
Una de las áreas clave de la diferencia está en la visibilidad de alto nivel de la gente que planifica. Las cuestiones de de la fuerza laboral impulsan la estrategia en el nivel de la junta directiva en el 70% de las empresas en la región de Asia y Pacífico, pero solo en el 35% de las empresas de América del Norte. Tal como se muestra a continuación, la responsabilidad de la estrategia de la fuerza de trabajo también varía según la región: en América del Norte y América Latina, el director de operaciones o de RR. HH. es más proclive a ser el principal responsable de impulsar la estrategia de la fuerza de trabajo; en Medio Oriente/África y Asia y Pacífico, también es probable que el director de sistemas tenga esta responsabilidad.
Los millennials que ingresan a la fuerza laboral son una de las principales preocupaciones para el 57% de los ejecutivos de Asia y Pacífico, pero solo para un 36% en América del Norte. Las percepciones de los millennials también varían mucho según el país. Por ejemplo, el 70% de los ejecutivos japoneses dice que los millennials están interesados en la calidad de vida más que en el camino profesional, mientras que solo el 28% de los ejecutivos mexicanos dice que esto es cierto.
Las empresas norteamericanas son más propensas a decir que son organizaciones de capacitación, el 65% dice que su empresa es capaz de retener, actualizar y compartir el conocimiento institucional, en comparación con el 44% de Medio Oriente/África y el 37% de Asia y Pacífico. Pero a pesar de su destreza para aprender, las empresas norteamericanas reportan más problemas de reclutamiento y desarrollo de talentos, y los empleados norteamericanos informan que en sus empresas no hay programas de capacitación complementaria ni tutorías.
¿Quién impulsa la estrategia?¿Quién es el principal responsable de impulsar la estrategia de fuerza de trabajo en su empresa?
América del Norte América Latina Europa MO/África Asia y Pacífico
25%
35%
21%
4%
11%
28%
38%
20%
2%
11%
26%
30%
21%
11%
5%
28%
20% 21% 20%
3%
35%
15% 15%
27%
1%
Director de RR. HH./Director de personal
Director de operaciones
Director de finanzas
Director de sistemas
Director ejecutivo
Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
La construcción de la fuerza de trabajo de 2020 requiere que las empresas se centren en los muchos cambios, las oportunidades y los riesgos al alcance de la mano. En la próxima serie de documentos, examinaremos varias áreas clave en las que las empresas deben tomar medidas a fin de prosperar en el futuro -y superar sus luchas actuales:
■ El malentendido millennial Existe un acuerdo generalizado acerca de que la generación que ingresa a la fuerza de trabajo es diferente en formas clave, pero nuestra investigación muestra que los ejecutivos no entienden realmente cuáles son esas diferencias.
■ Lo que más importa en el trabajo El compromiso y la lealtad son esenciales para una fuerza de trabajo exitosa, sin embargo, existe una brecha significativa entre los incentivos y las comodidades que ofrecen las empresas y lo que los empleados realmente desean.
■ El abismo del liderazgo Nuestra investigación muestra que las empresas están mal preparadas para enfrentar los desafíos de liderazgo de la fuerza de trabajo de 2020, y no están haciendo lo suficiente para satisfacer las demandas futuras.
■ Cerrando la brecha de habilidades: el mandato de la capacitación Las empresas exitosas crearán una cultura de capacitación que capture y perpetúe el conocimiento y al mismo tiempo capacite a los empleados -pero la mayoría aún tiene mucho camino por recorrer.
Conclusión
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