Fundamentos da Administrao

O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma empresa ou organizao de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organizao, direo e controle. A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de atividades interligadas, busca de obteno de resultados, proporcionar a utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades de planejamento, organizao, direo e controle. O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma empresa ou organizao de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organizao, direo e controle.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Segundo Maximiano:"uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes."Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.

Eficcia x Eficincia Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia uma relao entre custos e benefcios. A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Figura XXX / Fonte: Google 2015A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de atividades interligadas, busca de obteno de resultados, proporcionar a utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades de planejamento, organizao, direo e controleO planejamento consiste em definir objetivos para traar metas, assim identificando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Interpretam-se dados, analisam-se recursos. O planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da implantao de qualquer coisa, ele pode durar meses ou at anos.Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados planejados. Direo, neste procedimento decises so necessrias, para que os objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados.Controle, aqui possvel vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim possvel recomear um novo ciclo com mais planejamento e suas etapas subsequentes.

Anlise Swot

Figura XXX

DiagnsticoA Lotten Eyes possu credibilidade conquistada em seus 25 anos de atuao, contando com profissionais capacitados na rea oftalmolgica e pela capacidade empreendedora de Claudio Luiz Lottenberg. As unidades esto localizadas em pontos estratgicos da cidade de So Paulo e possu um grande potencial de expanso por contar com uma grande base de clientes.Existe um crescimento contnuo nas aberturas de novas unidades, o que aumenta o nmero de atendimentos e consequentemente, uma maior lucratividade.Com o envelhecimento da populao e a grande concentrao de empresas prximas s unidades, a clnica encontra oportunidade para fechamento de novos convnios e atendimentos particulares.Por no possurem uma poltica de RH estruturada e comunicao entre gestores e colaboradores, a organizao se torna carente em termos de treinamento e capacitao do seu capital humano e perdem seu bem maior que so os seus colaboradores. Identificamos atravs das fraquezas apresentadas na anlise, a necessidade de implantao da Avaliao de Desempenho, pois atravs dela, encontramos subsdio para as demais reas de Recursos Humanos a serem implantadas. A implantao de uma forma estruturada proporcionar benefcios tanto para a organizao quanto para os colaboradores, assim melhorando a capacidade de cada um, conseguindo diminuir a rotatividade de pessoal.Funes da Organizao:

Figura xxx / Fonte: Google 2015Seis so as funes bsicas de qualquer empresa (segundo Fayol): 1- Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2- Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.3- Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4- Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5- Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6- Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa, pairando acima delas.

Princpios gerais da Administrao Os Princpios Gerais de Administrao so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar: 1 - Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia 2 - Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigao de obedecer (resp.) - reciprocidade. 3 - Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito. 4 - Unidade de Comando: autoridade nica. 5 - Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo. 6 - Subordinao: dos interesses individuais aos interesses gerais. 7 - Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao. 8 - Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao. 9 - Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. 10 - Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. 11 - Eqidade: amabilidade e justia = lealdade. 12 - Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. 13 - Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14 - Esprito de equipe: harmonia e unio

Figura xxx / Fonte: Google 2015Tipo de OrganizaoExistem vrios tipos de organizaes, a Lotten Eyes por ser uma clnica oftalmolgica se enquadra no tipo de Organizaes de Servios / Grupo de Clientes e Sociedades / Clnica.Organizaes de Servios os beneficirios principais so grupos de clientes e a sociedade (hospitais, universidades, agncias sociais etc..)

Conceito de estrutura organizacionalA Estrutura Organizacional constitui o elo de ligao entre as orientaes estratgicas da organizao e a sua atuao no mercado e pode ser dividida em macro- estrutura (relacionada com a totalidade das divises da organizao) e micro- estrutura (relacionada com a organizao das atividades dentro de uma diviso). A importncia da estrutura para a implementao de um plano reside no fato de ser atravs dela que so formalizadas as relaes entre as pessoas que constituem a organizao, por meio de ligaes de dependncia e de cooperao. Para uma melhor compreenso da estrutura da organizao normalmente elaborada a sua representao grfica, o organograma, a qual permite visualizar rpida e facilmente os diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica, as comunicaes formais e a interdependncia entre as partes. Implcita neste conceito de organograma esto a diviso do trabalho e departamentalizao, a hierarquia e a coordenao.

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Processos de Produtos ou ServiosProcessos Qual o objetivo das empresas? Podem ser vrios, como gerar lucros, empregar pessoas, produzir produtos e servios, entre outras finalidades. Como a empresa atinge seus objetivos? Basicamente, a empresa atinge seus objetivos executando tarefas. Em nvel mais abstrato, as empresas transformam e modificam entradas, gerando sadas. Alm das entradas e das sadas, existe um fluxo de controle e re - alimentao (feedback).A execuo conjunta e organizada das referidas tarefas chamada processo. Definio de processo: qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que: 1- Toma uma entrada,2- Adiciona o valor a ela e3- Fornece uma sada a um cliente especfico. Para tanto, os processos utilizam recursos da organizao. Figura xxx / Fonte: Google 2015

As entradas e sadas podem ser informaes. Tipos bsicos de modelos: - Fluxo de materiais. Exemplo: processos industriais de produo. - Fluxo de trabalho. Exemplo: desenvolvimento de produto. - Srie de etapas. Exemplo: modernizao da empresa ou redesenho de um processo. - Atividades coordenadas. Exemplo: negociao salarial. - Mudana de estados. Exemplo: diversificao dos negcios da empresa. Nem sempre os processos (empresariais ou de negcio) so formados por atividades claramente delineadas, e muitas vezes no precisam ser realizadas em uma sequncia particular.

FeedbackEm Administrao, ( feedback), (retorno de informao ou, simplesmente, retorno) o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ao executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o (feedback) um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoramento. uma importante ao administrativa que facilita a consolidao das aes e seus resultados; ou seja, garante retorno ao desencadeador das aes sobre os seus resultados.

Variveis Bsicas de uma Organizao Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia AmbienteEssas variveis constituem os principais componentes do estudo da administrao nas organizaes das empresas. O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado.1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais. 2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes. 3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes. 4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional. 5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.

nfase na PessoasMaturidadeO ser humano tem uma evoluo gradual e contnua em sua vida o que leva maturidade, ou seja, o nvel de desenvolvimento em que a pessoa se encontra em comparao com a maioria das pessoas de sua idade. A maturidade expressa de forma: Emocional / Social / Fsica / Intelectual = Personalidade.PersonalidadePrincipais caractersticas a. Inteligncia: capacidade intelectual do indivduo. b. Criatividade: capacidade de pensar divergentemente buscando encontrar solues diferentes e novas para um problema. c. Competncia Social: a capacidade de lidar com outras pessoas, procurando defender ou impor os interesses e construir relacionamentos. d. Inteligncia Emocional: competncia para lidar com as emoes.Disposies Ligadas Aes: so as necessidades, motivos e interesses que levam o indivduo na direo da ao (objetivos) ligados motivao. Essas necessidades determinam a ao e seu comportamento criando motivos, ou seja, disposies ligadas ao valor atribudo. Exemplo: busca do sucesso ou como evitar o fracasso. Os interesses so determinados pela disposio para uma ao ou atividade, fator que contribui para o sucesso quando vrias pessoas cooperam pelo mesmo objetivo de forma harmoniosa.Disposies Ligadas a Valorizao (Juzo de Valor): a valorizao est ligada diretamente a postura e atitudes tomadas pelo indivduo. Postura a tendncia individual para um determinado objetivo ou disposio de aes desejveis ou indesejveis. J a atitude a particularidade individual na valorizao de objetivos especficos, quer por percepo ou imaginao, que acabam influenciando o comportamento em uma srie de situaes diferentes.Disposies Ligadas Prpria Pessoa: esto ligadas sobre o eu e mim, onde o eu a instncia interna responsvel pela ao do conhecimento, e mim aquilo que eu sei sobre mim, ou seja, a minha autoimagem que de forma descritiva ( estvel, forma como eu me vejo) e minha autoestima que valorativa (varia de acordo com a situao).

Hierarquia das Necessidades Humanas

Figura xxx / Fonte: Google 2015

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de necessidades, subdivididas em: Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de segurana Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de auto -realizao.

Principais Funes Organizacionais Figura xxx / Fonte: Google 2015

Estrutura Formal e InformalEstrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. Estrutura Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. estvel. Est sujeita a controle. Est na estrutura. Lder formal. representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada. Estrutura Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. Est nas pessoas. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle. Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Tipos de Organizao

Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios que presta. No h duas empresas idnticas, mas, de modo geral, pode-se classific-las em trs tipos raramente encontrados puros: a)Linear b)Funcionalc) Linha-StaffOrganizao Linear: A organizao linear a mais simples e antiga. Baseia-se nos antigos exrcitos e na Igreja Catlica dos tempos medievais. Segue os princpios da autoridade linear ou nica, da linha formal de comunicao responsabilidade para cima, autoridade para baixo, e centralizao das decises; possuindo aspecto piramidal em seu organograma quanto mais para cima est o cargo, maior a generalizao e a centralizao (viso global da empresa), e quanto mais para baixo maior a especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica da funo).Organizao Funcional: A organizao funcional aplica o princpio da especializao das funes para cada tarefa. Cada operrio no mais se reportaria a um nico chefe, mas ao mestre de produo ou ao de controle, ou ao de reparaes, ou ao de velocidade conforme a necessidade de problema apresentado, cabendo resposta a cada mestre apenas sobre os assuntos da sua especialidade.Organizao Linha- Staff: A organizao linha staff o resultado da combinao das organizaes linear e funcional, buscando-se as vantagens de ambas. So dois os critrios de distino entre rgos de linha e de staff. Relacionamento com os objetivos da empresa os de linha esto diretamente ligados aos objetivos da empresa (atividades -afins), os de staff relacionam-se eles indiretamente (atividades-meio). Tipo de autoridade os de linha decidem e executam atividades diretamente vinculadas aos objetivos da organizao, os de staff planejam, controlam e recomendam.A Lotten Eyes se enquadra na organizao Linha de Staff. Ela mantm o princpio da cadeia escalar da hierarquia autoridade linear (comando e disciplina), sem abrir mo da especializao (staff) que fornece os servios de consultoria e de assessoria.As principais funes de staff so: a) Servios: contabilidade, compras, pessoal, P&D, processamento de dados, propaganda.b) Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista. c) Monitorao: acompanhar uma determinada atividade sem interferir nela levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas.d) Planejamento e controle: financeiro e oramentrio, de produo, de manuteno, de qualidade.Suas caractersticas da organizao linha staff: fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira, coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as diretas de comunicao, separao entre rgos operacionais (executivos) e de apoio (assessores) e hierarquia X especializao.As suas vantagens so assegurar assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica e atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e de staff.

Exemplo de Organograma de Linha e Staff:

Organograma xxx

DepartamentalizaoA melhor forma de departamentalizar: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Princpio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervision-la. Princpio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Princpio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so: 1) Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: a. O fator humano diferente, b. A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, c. Os ambientes externos so diferentes, d. Os objetivos e as estratgias so diferentes. 2) A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento.Fatores de integrao so: Necessidade de coordenao.Conceito : uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao. Formas de Departamentalizar: 1- Funo 2- Produto ou servio 3- Territrio 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial

Ambiente na organizaoAmbiente InternoO ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro dela e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Ponto forte: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel). Ponto fraco: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar tambm os pontos neutros que so aqueles que, em determinado momento ou situao, no esto sendo considerados nem como qualidades nem como deficincias da empresa. Como o planejamento um processo dinmico, estes pontos neutros vo sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a definio do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes: aspectos organizacionais, aspectos do pessoal, aspectos de marketing, aspectos de produo, aspectos financeiros.

Ambiente ExternoA anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Oportunidades: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados desde que conhecidas em tempo hbil.

O Ambiente Geral O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao composto de componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao.

O Ambiente Operacional O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da organizao.Cultura OrganizacionalConceitoA Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.

Comportamento OrganizacionalComportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e os Objetivos IndividuasA interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra.

Os ambientes da Organizaes (Interno e Externo)

Figura xxxx / Fonte: Google 2015StakeholderStakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participao, risco Holder: aquele que possui Os primeiros (stakeholders) que imaginamos em um projeto so o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prtica podem existir muitos outros: A comunidade Outras reas da empresa Concorrentes Fornecedores Investidores e acionistas Governo As famlias da equipe de projeto Etc. Alm disso, cada projeto pode ter alguns (stakeholders) que sejam especficos para sua realidade, e que no se apliquem a outros projetos. A importncia de identificar os (stakeholders) que alm de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influncia direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificao significar que o gerente de projeto no estar pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto um fator de risco para o projeto.A partir da identificao dos (stakeholders), deve-se preparar um plano de comunicao que garanta o fluxo da informao correta para cada um. No futuro escreverei mais sobre os (stakeholders) e como gerenci-los adequadamente. Tipos de Stakeholders: Stakeholder Adormecido: aquele que tem poder para impor sua vontade na organizao, porm no tem legitimidade ou urgncia e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interao com a empresa. Entretanto, a gesto deve conhecer (stakeholder) para monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo. Stakeholder Arbitrrio: aquele que possui legitimidade, mas no tem poder de influenciar a empresa e nem alega urgncia. A ateno que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administrao do (stakeholder) for urgncia, ele reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, no devem atrapalhar tanto a empresa, porm devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo. Stakeholder Dominante: aquele que tem sua influncia na empresa assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita ateno da empresa. Stakeholder Perigoso: Quando h poder e urgncia, porm no existe a legitimidade, o que existe um (stakeholder) coercitivo e possivelmente violento para a organizao, o que pode ser um perigo, literalmente. Stakeholder Dependente: aquele que tem alegaes com urgncia e legitimidade, porm dependem do poder de um outro (stakeholder) para verem suas reivindicaes sendo levadas em considerao. Stakeholder Definitivo: Quando o (stakeholder) possui poder e legitimidade ele praticamente j se configura como definitivo. Quando alm disso ele alega urgncia, os gestores devem dar ateno imediata e priorizada a esse.