fundamentos de administração 2016.1
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Universidade Federal do CearCentro de Tecnologia
Fundamentos de Administrao
Prof. Srgio EliasSlides do Livro: Fundamentos de
Administrao. Antonio Cesar AmaruMaximiano. 2 ed. Atlas. 2008
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Programa da Disciplina
1. Organizao e administrao
- Organizaes
- Funes organizacionais- Viso panormica da administrao
- Todos so gerentes
- O trabalho de administrar- Competncias gerenciais
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Programa da Disciplina
2. Administrao na histria
- As primeiras organizaes
3. Bases da moderna administrao- Escola clssica da administrao
- Escola do comportamento
- Pensamento sistmico
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Programa da Disciplina
4. Administrao da qualidade
- O que significa qualidade
- Custos da qualidade- Administrao da qualidade
- Sistemas da qualidade
- Normas ISO 9000- Prmios da qualidade
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Programa da Disciplina
5.Eficincia e eficcia
- Desempenho das organizaes
- Eficincia e desperdcio- Produtividade e qualidade
- Eficcia
- Competitividade
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Programa da Disciplina
6. Modelo japons de administrao
- Sistema Toyota de produo
- Eliminao de desperdcios- Fabricao com qualidade
- O fator cultural na administrao japonesa
- Universalizao do modelo japons
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Programa da Disciplina
7. Responsabilidade social e ambiental
- tica
- Estgios do desenvolvimento moral- Responsabilidade social
- As empresas e o meio ambiente
- As empresas e o terceiro setor
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Programa da Disciplina
8. Processo decisrio e resoluo deproblemas
- Decises
- Principais tipos de decises
- Processo de resoluo de problemas
- Problemas no processo de resolverproblemas
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Programa da Disciplina
9. Planejamento e estratgia- Definio de planejamento
- Objetivos e metas
- Planejamento estratgico
10. Tcnicas de planejamento operacional
- Planejamento operacional
- Planejamento de atividades e do tempo
- Planejamento dos recursos
- Avaliao dos riscos e controle
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Programa da Disciplina
11.Processo de organizao
- Processo de organizao
- Diviso do trabalho- Definio de responsabilidades
- Autoridade
- Estrutura organizacional e organograma- Critrios de departamentalizao
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Programa da Disciplina
12. Estruturas avanadas
- Projetos
- Organizao por processos- Unidade de negcios
- Anlise e mudana da estrutura
organizacional
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Programa da Disciplina
13. Execuo e controle
- Processo de execuo
- Planejamento, organizao e execuo- Processo de controle
- Componentes de um sistema de controle
- O fator humano no processo de controle
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Programa da Disciplina
14. Motivao e desempenho
- O que motivao para o trabalho?
- Motivos internos e externos- Necessidades humanas
- Teoria dos dois fatores
- Teoria da expectativa- Prticas motivacionais
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Programa da Disciplina
15. Liderana
- Liderana e motivao
- Estilo de liderana
- Liderana situacional- Bases motivacionais da liderana
16. Grupos
- Tipos de grupos- Caractersticas dos grupos de alta performance
- Decises em grupo
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Programa da Disciplina
17.Comunicao gerencial
- O processo de comunicao
- Meios de comunicao- Desenvolvendo as competncias doemissor
- Desenvolvendo as competncias doreceptor
- Comunicao organizacional
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Livros
Livro Texto
MAXIMIANO, Antnio C. A. Fundamentos de Administrao: manual compacto para
cursos de formao tecnolgica e seqenciais. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
Bibliografia complementar
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: ediocompacta.: Editora Elsevier, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio e Janeiro:Editora Campus, 2000
CHIAVENATO, Idalberto.Administrao: Teoria, processo e prtica. PearsonEducation do Brasil Ltda., 1999
CHIAVENATO, Idalberto.Administrao de empresas: uma abordagemcontingencial. Pearson Education do Brasil Ltda., 1994.
CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao: as idias querevolucionaram o mundo dos negcios, So Paulo: Ed. Futura, 2000
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao6 ed. So Paulo: Atlas,2006.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 7 ed. So Paulo; Atlas, 2007
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Avaliaes
Prova 1 sala de aula
Prova 2 sala de aula
Trabalho em grupo: Apresentao de uma Empresa.
Vale como 3 Avaliao, com nota de zero a dez.
Entregar um trabalho escrito e apresent-lo em sala de
aula, abordando a estrutura e funcionamento de umaempresa real, conforme roteiro a seguir. Ser entregueum trabalho por equipe. Aqueles que faltarem apresentao perdero 2,0 pontos. A qualidade daapresentao influenciar a nota global do trabalho.
Mdia= (prova 1 + prova 2 + trabalho em grupo)/3
Prova final para os que no atingirem nota 7,0 namdia
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Avaliaes
Roteiro para Apresentao da Empresa
a. Informaes Gerais: Razo social e nome fantasia; Histrico (Como surgiu? Hquanto tempo? Etc); Produtos e servios; Nmero de funcionrios; Mercado em queatua; Outras informaes importantes para caracterizar a empresa. (1,0)
b. Organograma da empresa e atribuies de seus principais rgos: Marketing,Finanas, Produo etc. Identificar e justificar o tipo de departamentalizao utilizado(funcional, geogrfico, por cliente etc) (1,5)
c. Apresentar as principais informaes que so trocadas pelos rgos daempresa, ou seja, que informao cada departamento envia para outros rgos e oque recebe destes. (1,5)
d.Programas de melhoria na gesto que a empresa possui ou estimplantando, tais como ISO 9001, ISO 14001, Produo Enxuta, PlanejamentoEstratgico, Qualidade de Vida, Gesto Participativa etc. Fazer comentrios sobrecomo esses programas esto funcionando na empresa ou o que se espera deles (oque motivou a implantao desses programas?). (2,5)
e. Identificar e comentar as prticas motivacionais utilizadas: prmio de
produo, outros incentivos etc. (1,0) f. Identificar e comentar as aes e responsabilidade social e meio ambiente
adotadas. (1,0)
Para os itens b, d, e, f, caso a empresa no possua o que solicitado, caber equipe propor, justificando as referidas propostas.
g. Com base nas informaes coletadas, relacione os pontos fortes e fracos da
empresa e faa sugestes de melhoria. (1,5)
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Organizao e Administrao
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RECURSOS
HUMANOS
MATERIAIS
FINANCEIROS INFORMAO
ESPAO
TEMPO
ORGANIZAO PRODUTOS SERVIOS
OBJETIVOS
Figura 1.1Uma organizao um sistema de trabalho quetransforma recursos em produtos e servios
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ADMINISTRAOGERAL
OPERAES
MARKETING
PESQUISA EDESENVOLVIMENTO
RECURSOS
HUMANOS
FINANAS
Figura 1.2As principais funes organizacionais
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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ORGANIZAOORGANIZAO
LIDERANALIDERANA
CONTROLECONTROLE EXECUOEXECUO
Figura 1.3As principais funes do processo de administrao
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Figura 1.4Administradores so todas as pessoas responsveispor recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de
trabalho
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ADMINISTRAR TOMARDECISES ADMINISTRAR ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR TRABALHAR COMINFORMAES
Figura 1.5Trs definies de administrao
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Competncias Gerenciais
Competncias intelectuais: raciocnio
Competncias interpessoais: relacionamentocom o grupo
Competncia tcnica: conhecimentosespecficos de um eng, por ex.
Competncia intrapessoal: auto-controle, auto-anlise
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Administrao na Histria
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Administrao na Histria
Egitopirmides (3.100 antes de Cristo) Babilnia(sec. XVIII a.Cristo) e Exrcito Assrio(sec. XIV a.C): Cdigo de Hamurbi (olho por
olho, o consumidor que se cuide; logstica
(depsito de suprimentos) China:Sun TzuA arte da Guerra ( sec. IV a.C):
recomenda evitar a batalha, intimidarpsicologicamente o inimigo e usar o tempo, emvez da fora, para desgast-lo e atac-loquando estivesse desprevenido
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Administrao na Histria
Grcia: democracia, tica, estratgia,mtodo, qualidade
Maquiavel
Revoluo industrialsec. XVIII
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Figura 2.1O exrcito romano o modelo dosexrcitos e muitas outras organizaes modernas
(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).
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Bases da Moderna
Administrao
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TAYLOR LIDERAO MOVIMENTODAADMINISTRAO
CIENTIFICA
HENRY FORD CRIA ALINHA DE MONTAGEMMOVEL
HENRI FAYOL PROPOE OCONCEITO DEADMINISTRAO GERAL
1900
MAX WEBER CRIA OTIPO IDEAL DEBUROCRACIA:formalidade,impessoalidade,profissionalismo
1910
Figura 3.1A escola clssica da administrao
DIVISO DO TRABALHO DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA RESULTANDO
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I DIVISO DO TRABALHO DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA, RESULTANDONA ESPECIALIZAO DAS FUNES E SEPARAO DOS PODERES.
II AUTORIDADE ERESPONSABILIDADE
A PRIMEIRA O DIREITO DE MANDAR E O PODER DE SE FAZER OBEDECER. ASEGUNDA, A SANO RECOMPENSA OU PENALIDADE QUE ACOMPANHA OEXERCCIO DO PODER.
III DISCIPLINA RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS ENTRE A EMPRESA E SEUSAGENTES.
IV UNIDADE DE COMANDO DE FORMA QUE CADA PESSOA TENHA APENAS UM SUPERIOR.
V UNIDADE DE DIREO UM S CHEFE E UM S PROGRAMA PARA UM CONJUNTO DE OPERAESQUE VISAM AO MESMO OBJETIVO.
VI INTERESSE GERAL SUBORDINAO DO INTERESSE INDIVIDUAL AO INTERESSE GERAL.
VII REMUNERAO DOPESSOAL
DE FORMA EQUITATIVA, E COM BASE TANTO EM FATORES INTERNOSQUANTO EXTERNOS.
VIII CENTRALIZAO EQUILBRIO ENTRE A CONCENTRAO DE PODERES DE DECISO NO CHEFE,SUA CAPACIDADE DE ENFRENTAR SUAS RESPONSABILIDADES E A INICIATIVADOS SUBORDINADOS.
IX CADEIA ESCALAR (LINHADE COMANDO)
HIERARQUIA, A SRIE DE CHEFES DO PRIMEIRO AO LTIMO ESCALO,DANDO-SE AOS SUBORDINADOS DE CHEFES DIFERENTES A AUTONOMIAPARA ESTABELECER RELAES DIRETAS (A PONTE DE FAYOL).
X ORDEM UM LUGAR PARA CADA PESSOA E CADA PESSOA EM SEU LUGAR.
XI EQUIDADE TRATAMENTO DAS PESSOAS COM BENEVOLNCIA E JUSTIA, NOEXCLUINDO A ENERGIA E O RIGOR QUANDO NECESSRIOS.
XII ESTABILIDADE DOPESSOAL
MANUTENO DAS EQUIPES COMO FORMA DE PROMOVER SEUDESENVOLVIMENTO.
XIII INICIATIVA FAZ AUMENTAR O ZELO E A ATIVIDADE DOS AGENTES.
XIV ESPRITO DE EQUIE DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DA HARMONIA DENTRO DA FORA DETRABALHO.
FIGURA 3.2 -Os princpios de administrao de Fayol.
PSICOLOGIA APRENDIZAGEM
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PSICOLOGIA APRENDIZAGEM PERSONALIDADE
LIDERANA MOTIVAO
PROCESSO DE TOMAR DECISES SELEO DE PESSOAL
STRESS E QUALIDADE DE VIDA
SOCIOLOGIA DINMICA DE GRUPO TEORIA DAS ORGANIZAES
PODER CONFLITO
COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS
PSICOLOGIASOCIAL DINMICA DE GRUPO LIDERANA PROCESSOS DE DECISO EM PEQUENOS
GRUPOS MUDANA DE ATITUDES
ANTROPOLOGIA CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
CINCIA POLTICA PODER CONFLITO POLTICA
RELAES ENTRE ORGANIZAES E PODERES
INDIVDUO
GRUPO
ORGANIZAO ESISTEMA
FIGURA 3.3Um panorama das cincias do comportamento e seus objetos
de estudo nas organizaes
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Figura 3.4 Uma fbrica a sntese de um sistema, quetransforma peas e componentes em produtos (Foto
Lamborghini VW).
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Figura 3.5 Todo sistema mantm com o ambiente umarelao de troca de energia, na forma de importao de
insumos e exportao de resultados.
INSUMOS RESULTADOS
SISTEMA
AMBIENTE
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FEEDBACK
Figura 3.6 Feedback, ou realimentao, o retorno para o sistema deenergia por ele produzida. Lucros reinvestidos, materiais reciclveis,
avaliaes feitas por clientes e informaes sobre o mercado so formasde realimentao.
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Administrao da Qualidade
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EXCELNCIA O MELHOR QUE SE PODE FAZER. OPADRO MAIS ELEVADO DE
DESEMPENHO EM QUALQUER CAMPODE ATUAO.
ESPECIFICAES QUALIDADE PLANEJADA. PROJETO DOPRODUTO OU SERVIO. DEFINIO DECOMO O PRODUTO OU SERVIO DEVE
SER.CONFORMIDADE GRAU DE IDENTIDADE ENTRE O
PRODUTO OU SERVIO E SUASESPECIFICAES.
ADEQUAO AO
USO
QUALIDADE DE PROJETO E AUSNCIADE DEFICINCIAS.
FIGURA 4.1Definies da idia da qualidade.
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CUSTOS DEPREVENO
CUSTOS DE EVITAR A OCORRNCIA DE ERROS E DEFEITOS PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE CONTROLE DA QUALIDADE
TREINAMENTO PARA A QUALIDADE
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COM QUALIDADE
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PRODUO MANUTENO PREVENTIVA
IMPLANTAO E MANUTENO DE OUTROS COMPONENTES DOSISTEMA DA QUALIDADE
CUSTOS DEAVALIAO
CUSTOS DE AFERIO DA QUALIDADE DO SISTEMA DEPRODUO DE BENS E SERVIOS
MENSURAO E TESTE DE MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS DAPRODUO
AQUISIO DE EQUIPAMENTOS ESPECIAIS PARA AVALIAO DEPRODUTOS
REALIZAO DE ATIVIDADES DE CONTROLE ESTATSTICO DOPROCESSO
INSPEO
ELABORAO DE RELATRIOS
FIGURA 4.2Duas categorias de custos daqualidade.
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CUSTOSINTERNOS DOS
DEFEITOS
CUSTOS DOS DEFEITOS QUE SO IDENTIFICADOS ANTESDE OS PRODUTOS E SERVIOS SEREM EXPEDIDOS PARA
O CLIENTE MATRIAS PRIMAS E PRODUTOS REFUGADOS
PRODUTOS QUE PRECISAM SER RETRABALHADOS
MODIFICAES NOS PROCESSOS PRODUTIVOS PERDA DE RECEITA
TEMPO DOS EQUIPAMENTOS PARADOS PARA CORREO
PRESSA E TENSO PARA ENTREGA DOS PRODUTOS CORRIGIDOSOU CONSERTADOS
CUSTOSEXTERNOS
DOS DEFEITOS
CUSTOS DOS DEFEITOS QUE OCORREM DEPOIS QUE O
PRODUTO OU SERVIO CHEGA AO CLIENTE CUMPRIMENTO DAS GARANTIAS OFERECIDAS AO CLIENTE PERDA DE ENCOMENDAS
PROCESSAMENTO DE DEVOLUES
CUSTOS DE PROCESSOS NOS ORGANISMOS DE DEFESA DOCONSUMIDOR
COMPROMETIMENTO DA IMAGEM
PERDA DE CLIENTES E DE MERCADO
FIGURA 4.3Duas categorias de custos da no-qualidade.
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A
B
C
D
E
FORNECED
ORES
CLIENT
ES
PRODUO, MONTAGEM,ACABAMENTO, TESTE
RECEBIMENTO E TESTE DEMATERIAIS DE FORNECEDORES
INSPEO FINAL
DISTRIBUIO
FIGURA 4.4Na corrente de clientes, cada elo responsvel pela qualidadeuma idia de Deming.
AUTORES PRINCIPAIS IDIAS E
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AUTORES PRINCIPAIS IDIAS ECONTRIBUIES
SHEWHART, DODGE EROMIG
CARTAS DE CONTROLE.
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE E CONTROLEESTATSTICO DO PROCESSO.
TCNICAS DE AMOSTRAGEM. CICLO PDCA.
FEIGENBAUM DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE. SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE.
QUALIDADE TOTAL.
DEMING 14 PONTOS. NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
CORRENTE DE CLIENTES. QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O CLIENTE
FINAL.
JURAN TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE,APRIMORAMENTO).
ISHIKAWA QUALIDADE TOTAL. CRCULOS DA QUALIDADE.
FIGURA 4.5Alguns dos principais gurus da qualidade.
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CAPACITADORES RESULTADOS
PROCESSOS RESULTADOSDO NEGCIO
GESTO DEPESSOAS
POLTICA EESTRATGIA
SATISFAODAS PESSOAS
RECURSOS
SATISFAODO CLIENTE
IMPACTO NASOCIEDADE
FIGURA 4.6Modelo do Prmio Europeu da Qualidade
LIDERANA
CATEGORIAS DE CRITRIOS INDICADORES (Evidncias de que h...)
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( q )
LIDERANA
Avalia como o comportamento e as aes dosadministradores incentivam, apiam e promovem a cultura daQualidade Total
Comprometimento da liderana com a cultura da Qualidade Total.
Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.
Reconhecimento das realizaes das pessoas.
ADMINISTRAO DE PESSOAS
Avalia como a organizao desenvolve o pleno potencial desua gente
Planejamento e desenvolvimento das competncias das pessoas.
Acordo das pessoas quanto s metas. Envolvimento, potencializao e reconhecimento das pessoas.
POLTICA E ESTRATGIA
Avalia como a organizao define, implanta e rev suapoltica e estratgia e como a coloca em ao
Fundamentao da estratgia em informaes relevantes.
Desenvolvimento, comunicao, implementao e correo da estratgia.
RECURSOS
Avalia o grau de eficincia e eficcia com que a organizaoutiliza seus recursos
Mtodos de administrao de recursos financeiros, informacionais, materiaise outros.
Mtodos de administrao das relaes com fornecedores.
PROCESSOS
Avalia como a organizao identifica, rev e aprimora seusprocessos
Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso daempresa.
Administrao sistemtica de processos.
SATISFAO DO CLIENTE
Avalia o desempenho da organizao, considerando asatisfao dos clientes externos
Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e servios da organizao.
Capacidade de avaliar as reaes dos clientes aos produtos e servios.
SATISFAO DAS PESSOAS
Avalia o desempenho da organizao, considerando asatisfao de seus funcionrios
Entendimento de como as pessoas percebem a organizao.
Mtodos para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios.
IMPACTO NA SOCIEDADEAvalia o desempenho da organizao, considerando aproteo da qualidade de vida, do ambiente e dos recursosnaturais
Entendimento da sociedade a respeito da organizao. Mtodos para avaliar o impacto da organizao na sociedade.
RESULTADOS DO NEGCIO
Avalia o desempenho da organizao, considerando osresultados para seus investidores
Mtodos para medir o desempenho financeiro da organizao.
Mtodos para medir outros aspectos do desempenho da organizao.
FIGURA 4.7Critrios e indicadores do Prmio Europeu da Qualidade
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Eficincia e Eficcia
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ADMINISTRAODE ALTODESEMPENHO
EFICINCIA NOUSO DOSRECURSOS
EFICCIA NAREALIZAO DEOBJETIVOS
COMPETITIVIDADE,
DESEMPENHOSUPERIOR AO DOSCONCORRENTES
FIGURA 5.1 - O desempenho de uma organizao reflexo dodesempenho de sua administrao.
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FIGURA 5.2 Produtividade a relao entre resultados obtidos e recursosutilizados.
PRODUTIVIDADE =
PRODUO
RECURSOS
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QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIO.
DOMNIO DE FONTES DE MATRIA-PRIMA. DOMNIO DE TECNOLOGIA.
POSSE DE CAPITAL.
IMAGEM POSITIVA JUNTO AOS CLIENTES E SOCIEDADE.
SISTEMA EFICAZ DE DISTRIBUIO.
SISTEMA EFICIENTE DE PRODUO.
FIGURA 5.3 Algumas das vantagens competitivas mais importantes deuma organizao.
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Modelo Japons de
Administrao
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PARTICIPAO
QUALIDA
DE
PRODUTIVI
DADE
SISTEMA TOYOTA
FIGURA 6.1 Princpios do sistema Toyota de produo.
ESPERA
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INEFICINCIASINEVITVEIS
ESPERA TRANSPORTE DESLOCAMENTOS PERDAS INEVITVEIS
DESPERDCIOS
FABRICAO DEQUANTIDADE MAIOR QUE ONECESSRIO
REFUGOS TEMPO PERDIDO EM
CONSERTAR ERROS ESTOQUE
ATIVIDADES QUE CRIAM
VALOR PARA O PRODUTO OUSERVIO
REALIZAO DEOPERAES E ATIVIDADES
DE TRANSFORMAOESTRITAMENTE LIGADAS AOPRODUTO OU SERVIO
FIGURA 6.2Desperdcios e agregao de valor.
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ELIMINAO DEDESPERDCIOS
RACIONALIZAODA FORA DE
TRABALHO
PRODUOFLEXVEL
JUST IN TIME
FIGURA 6.3Trs estratgias para eliminar desperdcios.
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Responsabilidade Social e
Ambiental
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ESTGIO PR-CONVENCIONAL DATICA
NO H REGRAS. OS OUTROS QUE SE DANEM.O MUNDO DOS ESPERTOS. TICA DODARWINISMO SOCIAL.
ESTGIOCONVENCIONAL DATICA
OBEDINCIA S REGRAS, POR CONVENINCIA.TICA DAS CONVENES.
ESTGIO PS-CONVENCIONAL DATICA
IDEALISMO MORAL. AS REGRAS SO SEGUIDAS POR CONVICO
E NO POR OBRIGAO.
FIGURA 7.1 - Trs estgios do desenvolvimento moral.
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DOUTRINA DARESPONSABILIDADE SOCIAL DOUTRINA DO INTERESSE DOACIONISTA
AS EMPRESAS USAM RECURSOSDA SOCIEDADE.
JUSTO QUE AS EMPRESASTENHAM RESPONSABILIDADESEM RELAO SOCIEDADE.
A EMPRESA TEM OBRIGAESUNICAMENTE COM SEUSACIONISTAS.
NO CABE EMPRESARESOLVER PROBLEMAS SOCIAIS.
FIGURA 7.2Duas doutrinas sobre a responsabilidade social dasorganizaes.
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BENEFCIOS PREJUZOS EMPREGO E PAGAMENTO DE
SALRIOS. GERAO DE RIQUEZAS E
DISTRIBUIO DE LUCROS. FORNECIMENTO DE PRODUTOS
E SERVIOS.
CRIAO DE PADRES DEQUALIDADE. PRODUO DE CONHECIMENTOS
E TECNOLOGIA.
DESPEJO DE RESDUOS. ESGOTAMENTO DE RECURSOS
NATURAIS. EXPLORAO DE PESSOAS. CORRUPO DE POLTICOS E
FUNCIONRIOS.
FIGURA 7.3 Benefcios e prejuzos causados pelas empresasesto no centro do debate sobre a responsabilidade social.
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Processo Decisrio e
Resoluo de Problemas
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FIGURA 8.1 Cinco fases do processo de tomar decises.
PROBLEMA
DIAGNSTICO
ALTERNATIVAS
DECISO
Frustrao,ansiedade, dvida,
curiosidade
Diagnstico: busca de entendimento
Concepo de alternativas:processo criativo
Escolha: julgamento eavaliao dealternativas
AVALIAO
FASE DO PROCESSO TCNICAS
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FIGURA 8.2 Fases e tcnicas do processo de tomar decises.
FASE DO PROCESSO TCNICAS5. AVALIAO DA DECISO ANLISE DE VANTAGENS E
DESVANTAGENS
RVORE DE DECISES ANLISE DO CAMPO DE FORAS
PONDERAO DE CRITRIOS
ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO
4. ESCOLHA DE UMAALTERNATIVA
3. GERAO DE
ALTERNATIVAS
BRAINSTORMING
BRAINWRITING MDPO ou PARADIGMA DE RUBINSTEIN
2. DIAGNSTICO DIAGRAMA DE ISHIKAWA PRINCPIO DE PARETO
1. IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OUOPORTUNIDADE
-
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FISCALIZAO VIAS
MOTORISTA VECULOS
POR QUEOCORREM
ACIDENTES DETRNSITO?
Sem conservao
Velhos e mal
conservadosNo tmequipamentos desegurana
No educado paradirigir comresponsabilidade
Desconhecelegislao
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamentoadequado Sem sinalizao
FIGURA 8.3 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios
diferentes dos 4M.
-
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FIGURA 8.4 O princpio de Pareto. A maior parte dos efeitos produzida
por um nmero pequeno de causas.
CAUSAS
80% dascausas
Poucas causassignificativas
Muitas causasinsignificantes
20% dascausas
EFEITOS
80% dos
efeitos
20% dos
efeitos
PROBLEMASA B C
-
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FIGURA 8.5 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Em uma empresaindustrial, mo-de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mo-
de-obra e mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A dacurva, que indica as prioridades na soluo de problemas.
TIPOS DECAUSAS
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%90%
100%
MO-DE-OBRA
60%
20%
MTODO
15%5%
MATERIAIS MQUINAS
80%
95% 100%
A B C
CHOVEPASSEIO PERDIDO. POR QUE
-
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PREVISO DE
CHUVA
VIAJARCHOVE
PASSEIO PERDIDO. POR QUENO CONFIAMOSNA PREVISO?
NO CHOVEAINDA BEM QUE NO
CONFIAMOS NA PREVISO!
NOVIAJAR
CHOVE AINDA BEM QUE CONFIAMOSNA PREVISO.
NO CHOVENUNCA MAIS CONFIAMOS NA
PREVISO.
PREVISO DETEMPO BOM
VIAJARCHOVE
NUNCA MAIS CONFIAMOS NA
PREVISO.NO CHOVE ALEGRIA, ALEGRIA!
NOVIAJAR
CHOVEAINDA BEM QUE NO
CONFIAMOS NA PREVISO.
NO CHOVEPOR QUE NO CONFIAMOS NA
PREVISO?
FIGURA 8.6 Uma rvore de decises permite visualizar todos os resultados dasdecises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.
RECEITA
-
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FIGURA 8.7 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobrediferentes volumes de operaes.
100
200
300
400
500
600
QUANTIDADE DE ITENS PRODUZIDOS (1.000)
5 10 15 20 25 30 35 40
CUSTO (R$ 1.000)
CUSTOFIXO
CUSTOVARIVEL
CUSTOTOTAL
RECEITADE
VENDAS
PONTO DEEQUILBRIO
PREJUZO
LUCRO
-
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Planejamento e Estratgia
-
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PLANO XYZ
A FORMA E OCONTEDO DOSPLANOS VARIAM DE UMAORGANIZAO PARAOUTRA.
FIGURA 9.1 Principais componentes de um plano.
OBJETIVOSCURSOS DE
AORECURSOS MEIOS DE
CONTROLE
-
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PONTO DEPARTIDA
OBJETIVOFINAL
OBJETIVOINTERMEDIRIO
OBJETIVOINTERMEDIRIO
OBJETIVOINTERMEDIRIO
FIGURA 9.2 Objetivos interligados formam uma hierarquia ou cadeia demeios e fins.
-
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ENTENDIMENTODA MISSO
ANLISE DEPONTOS
FORTES EFRACOS
DEFINIO DEOBJETIVOS EESTRATGIAS
EXECUO EAVALIAO
ANLISE DOAMBIENTEEXTERNO
REINCIO DOCICLO
FIGURA 9.3Processo de administrao estratgica.
Planejamento estratgicoImplementao daestratgia
ESTRATGIAS SIGNIFICADO
-
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FIGURA 9.4 As principais estratgias das organizaes
ESTRATGIAS SIGNIFICADOPENETRAO NO MERCADO EXPLORAO DE PRODUTOS TRADICIONAIS EM MERCADOS TRADICIONAIS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO PRODUTOS TRADICIONAIS EM NOVOS MERCADOS
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO PRODUTOS NOVOS EM MERCADOS TRADICIONAIS
DIVERSIFICAO NOVOS PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS
DIFERENCIAO IDENTIDADE FORTE DO PRODUTO
LIDERANA DO CUSTO BAIXO CUSTO E BAIXO PREO DO PRODUTO
FOCO ATUAO EM NICHOS DE MERCADO
DEFESA PERMANNCIA NO MESMO MERCADO
PROSPECO BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES
ANLISE ATUAO EM DOIS TIPOS DE MERCADOS
REAO INCAPACIDADE DE FAZER AJUSTES
ESTABILIDADE PERMANNCIA NO MESMO MERCADO
CRESCIMENTO BUSCA DE NOVAS OPORTUNIDADES
REDUO DE DESPESAS ELIMINAO DE DESPERDCIOS
ALIANAS ESTRATGICAS PARCERIAS COM EMPRESAS, MESMO CONCORRENTES, PARA EXPLORAROPORTUNIDADES
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Tcnicas de Planejamento
Operacional
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ANLISE DOSOBJETIVOS
ELABORAO DOCRONOGRAMAS
ELABORAO DOORAMENTO
AVALIAO DOSRISCOS
Figura 10.1O processo de planejamento operacional.
-
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COMPETIES PBLICO LOCAL
OLIMPADA DOSESTUDANTES DEADMINISTRAO
Atletas e equipes
Locais dehospedagem
Organizao dascompeties
Juzes
Premiao
Divulgao do
evento Venda de ingressos
Orientao paraacesso aos locaisdas competies
Organizao dos
locais de realizaodas competies
Sinalizao doslocais
Imprensa
Figura 10.2Estrutura analtica de uma competio esportiva.O objetivo principal (realizar a competio) divide-se em
produtos.
NMERO ATIVIDADEATIVIDADE
PRECEDENTEDURAO
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ATIVIDADE PRECEDENTE
1
2
3
4
5
6
7 Contratar juzes
Convocar atletas e equipes
Divulgar o evento
Realizar a competio
Organizar o local das competies
Identificar e garantir o uso dos locais para ascompeties
Definir as chaves das competies
2
Todas
5
4
1
6
4
FIGURA 10.3 Uma tabela de atividades e precedncias, que indica a durao e osequenciamento das atividades. O sequenciamento indicado pela coluna atividade
precedente e depende de lgica ou deciso arbitrria dos organizadores. O nmero naprimeira coluna indica apenas a ordem das atividades na lista. A tabela deve ser feita com o
auxlio do diagrama de precedncias.
DURAO
1 dia
6 meses
6 meses
6 meses
1 dia
30 dias
1 semana
-
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ATIVIDADE 4
Organizar locais
ATIVIDADE 5
Garantir locaisdas competies
ATIVIDADE 1
Convocar atletase equipes
ATIVIDADE 3
Realizarcompetio
ATIVIDADE 6
Definir chaves
FIGURA 10.4 Diagrama de precedncias, das atividades da competio esportiva. Odiagrama, uma ferramenta de auxlio deciso, mostra a seqncia das atividades.
ATIVIDADE 2
Divulgar evento
ATIVIDADE 7
Contratar juzes
-
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Garantir locais
FIGURA 10.5 Cronograma ou grfico de barras (ou grfico de Gantt). O grfico temduas linhas para cada atividade. A primeira linha, preenchida, mostra o perodo
planejado para a atividade. A segunda linha, em branco, um mecanismo de controle.Ser preenchida para indicar o perodo efetivo de realizao.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Organizar locais
Divulgar evento
Convocar atletas
Definir chaves
Contratar juzes
Realizarcompetio
-
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ITENS DE CUSTO JAN FEV MAR ABR TOTAL
Mo-de-obra
Material permanente (investimentos)
Material de consumo
Servios
Outras despesas
FIGURA 10.6Planilha para preparao de um oramento de despesas, em formato decronograma de desembolsos.
RISCO % IMPACTO %RESPOSTAS (AO
PREVENTIVA)
EVENTODEFLAGRADOR
(EVIDNCIA
PLANOCONTINGENCIAL
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PREVENTIVA) (EVIDNCIAOBJETIVA)
(AO CORRETIVA)
1 Imvel de origemno ser vendido
25 Recursosfinanceiros no
disponveis
100 Mapear previamentepotenciais
compradores
Nenhuma oferta decompra feita at
Ago/03
Solicitaremprstimo
bancrio
2 Deixar de recebercorrespondnciase entregas
costumeiras
25 Dificuldades emser localizadopelos contatos
25 Fazer lista completade contatos duranteos 9 meses queantecedem a
mudana
Ausncia decorrespondnciasou entregas de
peridicos por umms aps amudana
Verificar, durante 4meses, se hentregas no
endereo antigo.
3 Dano a bensdurante amudana
25 Aumento do custodo projeto
75 Fazer um seguro damudana
Bem danificado Acionar o seguro
4 Atraso notransporte
10 Aumento do prazodo projeto
100 Selecionar bem aempresa
transportadora(inclusive veculo)
Transporte nochegar no destino
no horrio
Reservar outro localpara pernoite
5 Atraso napreparao do
novo apartamento
50 Inviabilizao damudana
100 Trabalhar com folgano cronograma dos
fornecedores
Mveis eequipamentos noinstalados no prazo
desejado
Prepararequipamentos e
mveis alternativos
FIGURA 10.7- Matriz para identificao e planejamento de respostas aos riscos em umamudana de residncia. Fonte: Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira,Fernando Carvalho, Francisco Borges Neto, Isaac Pinski, Srgio Mancini, Projeto deMudana Residencial, FEA-USP, Curso de Ps-Graduao em Administrao, 2002.
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Processo de Organizao
-
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ANLISE DOSOBJETIVOS DIVISO DOTRABALHO
DESENHO DA
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
DEFINIO DAAUTORIDADE
DEFINIO DERESPONSABILIDADES
FIGURA 11.1 Principais etapas ou decises do processo de organizao.
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FIGURA 11.2 - Exemplo de diviso do trabalho em uma chapa para concorrer auma eleio.
OBJETIVO: VENCER AELEIO PARA O CENTRO
ACADMICO
BLOCO DETRABALHO:
PRODUO DE
MATERIAL DEPROPAGANDA
BLOCO DETRABALHO:
LEVANTAMENTO
DE FUNDOS
BLOCO DETRABALHO:CAMPANHA
A
DE
-
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LINHAS DECOMUNICAO
UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)
DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO
AUTORIDADE
EHIERARQUIA
(CADEIA
COMANDO)
FIGURA 11.3 Modelo bsico de organograma e seu significado.
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ORGANIZAO DE LINHA: no hinterferncia entre chefe e
subordinados.
ORGANIZAO DE LINHA EASSESSORIA: o chefe auxiliado
por uma funo de apoio, ao lado dalinha de comando.
FIGURA 11.4 Dois tipos de estrutura organizacional.
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PRODUO
MANUTENO
ENGENHARIA
UTILIDADES
VENDAS
PROMOO
PESQUISA
ASSISTNCIATCNICA
ADM.FINANCEIRA
TESOURARIA
CONTABILIDADE
COMPRAS
ARMAZNS
DISTRIBUIO
PESSOAL
SERVIOSGERAIS
SEGURANA
BENEFCIOS
INDUSTRIAL MARKETING FINANAS LOGSTICARECURSOSHUMANOS
ADMINISTRADORGERAL
Figura 11.5Organograma funcional.
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FIGURA 11.6Organograma geogrfico ou territorial.
P&DFINANAS
MARKETING
JURDICO
MARKETINGPRODUO
FINANASRECURSOSHUMANOS
SERVIOSCENTRAIS EUROPA
AMRICALATINA
AMRICADO NORTE SIA
ADMINISTRADORGERAL
MARKETINGPRODUO
FINANASRECURSOSHUMANOS
MARKETINGPRODUO
FINANASRECURSOSHUMANOS
MARKETINGPRODUO
FINANASRECURSOSHUMANOS
-
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VECULOSNOVOS VECULOSUSADOS PEAS ESERVIOS
GERENTE GERALDE VENDAS
FIGURA 11.7Organograma da gerncia de vendas de umaconcessionria de veculos, que usa o critrio de
departamentalizao por produtos.
GERENTE
-
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ADMINISTRAO EFINANAS
ATENDIMENTOCRIAO EPRODUO
GERENTEGERAL
EMPRESAS BANCOS GOVERNO
FIGURA 11.8Critrio da organizao por clientes na rea deatendimento de uma agncia de propaganda.
-
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ECONOMIA ADMINISTRAO CONTABILIDADE
DIREITO NEGCIOS ENGENHARIA ARQUITETURA
REITORIA
FIGURA 11.9 Organizao departamentalizada por reas do conhecimento.
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Estruturas Avanadas
-
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ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL
ORGANIZAO
DE PROJETO
Figura 12.1 - Uma organizao de projeto uma estrutura temporriaalojada dentro de uma estrutura funcional.
TECNOLOGIA
EENGENHARIA
OPERAESMARKETINGE VENDAS FINANAS
DIRETORGERAL
-
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TECNOLOGIA EENGENHARIA OPERAES MARKETING
E VENDASFINANAS
EXECUTIVOPRINCIPAL
FIGURA 12.2Um projeto autnomo uma organizao separada daorganizao funcional permanente. Em geral, um grupo
multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
GERENTE EEQUIPE DOPROJETO
EXECUTIVO
-
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RHServios
gerais
GERENTE DOPROJETO
Pessoas darea de
SISTEMAS DEINFORMAO
Pessoas darea de
CONSULTORIA
Pessoas darea de
AUDITORIA
Finanas
SISTEMAS DEINFORMAO CONSULTORIA AUDITORIA
SERVIOSCENTRAIS
PRINCIPAL
FIGURA 12.3 - A estrutura matricial permite coordenar pessoas dediferentes reas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem
trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, serocoordenadas por diversos gerentes de projetos.
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SUPRIMENTOS PRODUO LOGSTICA
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO
FORMADA POR REPRESENTANTES DAS REASENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FIGURA 12.4 Estrutura organizacional para administrar o processo
chamado cadeia de suprimentos.
DIRETORIA
-
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INFORMAO ECOMUNICAES
AUTOMAO ECONTROLE
ENERGIA TRANSPORTES SETORES CENTRAIS
REDES DEINFORMAO ECOMUNICAO
AUTOMAO GERAO DEENERGIA
SISTEMAS DETRANSPORTES
ADMINISTRAO,CONTROLE E
FINANAS
TELEFONIACELULAR
SOLUES E
SERVIOSINDUSTRIAIS
TRANSMISSO EDISTRIBUIIO DE
ENERGIA
SIEMENS VDOAUTOMOTIVE RECURSOS
HUMANOS
BUSINESS SERVICESSIEMENS DEMATIC
TECNOLOGIAS DECONSTRUO
GRUPOS DE UNIDADESDE NEGCIOS
DIRETORIA
FIGURA 12.5 Empresa estruturada em unidades de negcios. Cadaretngulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua prpriaestrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br
http://www.siemens.com.br/http://www.siemens.com.br/ -
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FIGURA 12.6 Modelo de organograma linear.
ATIVIDADES /DECISES
RESPONSABILIDADES / AUTORIDADEDEPARTAMENTODE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTODE FINANAS
DEPARTAMENTODE PRODUO
PREPARAO DOORAMENTO DODEPARTAMENTO R C/A R
RECRUTAMENTO ESELEO DE
PESSOALC/A R R
ATIVIDADES / GERENTE DO GERENTE DIVISO DE
-
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ATIVIDADES /DECISES
DIRETORIAGERENTE DO
PROJETOGERENTE
FUNCIONALPLANEJA-
MENTO
PREPARAR APROPOSTABSICA DOPROJETO
A R C I
CONSTRUODO PRIMEIRO
PROTTIPO
A R C
ELABORARRELATRIOSTCNICOS
A I R
MONTAR A
EQUIPE DOPROJETO R A I
FIGURA 12.7 Organograma linear parcial de um projeto.
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Execuo e Controle
-
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FIGURA 13.1Os processos de planejamento e organizao fornecemos dados de entrada para o processo de execuo, que produz bens,servios e idias.
PROCESSO DEEXECUO
PROCESSO DEPLANEJAMENTO PROCESSO DEORGANIZAO
PRODUO DEBENS, SERVIOS E
IDIAS
OBJETIVOS
VOC ESTAQUI
-
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FIGURA 13.2 O objetivo o critrio para o controle e avaliao da execuo dasatividades.
xINCIO DASATIVIDADES
OBJETIVO (VOCDEVERIA ESTAR AQUI)
CAMINHO PLANEJADO(VOC DEVERIA TER
IDO POR AQUI)
Q
CAMINHO REAL (VOC
FOI POR AQUI)AGORA VOCDEVE ANDARTUDO ISTO
PARA VOLTARAO OBJETIVO
-
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OBJETIVOS
PADRES
PROCESSO DEEXECUO
ATIVIDADES
RESULTADOSCOMPARAO
FEEDBACK E AOCORRETIVA
FIGURA 13.3 -Componentes de um sistema de controle.
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PLANEJAMENTO CONTROLE
FIGURA 13.4 As informaes do processo de controle alimentam o processo deplanejamento e reiniciam o ciclo do processo de administrao.
TIPOS DE CONTROLESOBRE PESSOAS
Controle formal: autoridadeformal
-
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FIGURA 13.5 Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.
SOBRE PESSOAS formal.
Controle social: presso do grupo
social.Controle tcnico: presso doprprio trabalho.
RESISTNCIA AOS
SISTEMAS DECONTROLE
Provocada pelo sentimento de
perda de liberdade.
AVALIAO DEDESEMPENHO
Fornecer feedback equipe aprincipal finalidade.
AUTOCONTROLE a tcnica de controle depessoas mais alinhada com asmodernas prticas de gesto.
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Motivao e Desempenho
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FIGURA 14.1A motivao resultante de uma interao de motivoscomplexos, internos e externos.
MOTIVAO
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptides,valores e outros
MOTIVOS EXTERNOS:estmulos ou incentivos
do ambiente
NECESSIDADES DEAUTO REALIZAO
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AUTO-REALIZAO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
NECESSIDADESSOCIAIS
NECESSIDADES DESEGURANA
NECESSIDADESBSICAS
FIGURA 14.2 - A hierarquia das necessidades humanas, segundo
Maslow.
-
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Fatores motivacionais
CONTEDO DO TRABALHO
Fatores higinicos
AMBIENTE DE TRABALHO
FIGURA 14.3 - A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam odesempenho em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os que se
relacionam ao contexto do trabalho.
-
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FIGURA 14.4 Mecanismos da teoria da expectativa.
DESEMPENHO
ESFOROEXPECTATIVA DE
RECEBER ARECOMPENSA
Influenciado pelo valoratribudo recompensa e pela
expectativa de alcan-la
PASSAR NOVESTIBULAR
ESFOROENTRAR NA
UNIVERSIDADE Programa de estudos
OBJETIVOPESSOAESTMULO
-
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Liderana
ESTILO ORIENTADO PARA ESTILO ORIENTADO PARA
-
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FIGURA 15.1 - Dois estilos bsicos de liderana.
AS PESSOAS(DEMOCRTICO)
A TAREFA(AUTOCRTICO)
ESTILO PESSOAS ESTILO TAREFA LIDERANA ORIENTADA PARA
PESSOAS LIDERANA ORIENTADA PARA A
TAREFA
LIDERANA ORIENTADA PARAAS RELAES HUMANAS
LIDERANA ORIENTADA PARA APRODUO, PARA A
PRODUTIVIDADE OU EFICINCIA
LIDERANA ORIENTADA PARA ACONSIDERAO OU PARA OGRUPO
LIDERANA ORIENTADA PARA OPLANEJAMENTO E AORGANIZAO
-
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FIGURA 15.2O modelo da liderana bidimensional.
LIDERANA ORIENTADAPARA A TAREFA
LIDERANAORIENTADA PARA
AS PESSOAS
MUITA NFASENAS PESSOAS,
POUCA NATAREFA
MUITA NFASENAS PESSOAS E
NA TAREFA
POUCA NFASENAS PESSOAS E
NA TAREFA
MUITA NFASENA TAREFA,
POUCA NASPESSOAS
MUITQ PARTICIPAOMuita nfase na
tarefa e nas pessoas
-
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FIGURA 15.3Um modelo de liderana situacional (Hersey e Blanchard)
NFASE NA TAREFA
NFA
SE
NAS
PESSOA
S
POUCA MUITA
POUCA
COMANDO
VENDA DEIDIAS
DELEGAO
MATURIDADE DA EQUIPE ALTABAIXA
tarefa e nas pessoas
Muita nfasenas pessoas e
pouca natarefa
Pouca nfasenas pessoas e
na tarefa
Pouca nfasenas pessoas e
muita natarefa
-
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FIGURA 15.4Dois estilos de liderana baseados no estilo motivacional.
LIDERANACARISMTICA OUTRANSFORMADORA
LIDERANATRANSACIONAL
LDER INSPIRADOR
LDER TRANSFORMADOR
LDER REVOLUCIONRIO
AGENTE DE MUDANAS
LDER RENOVADOR
LDER NEGOCIADOR
LIDERANA BASEADA NAPROMESSA DE RECOMPENSAS
LIDERANA MANIPULATIVA
-
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Grupos
-
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FIGURA 16.1Um grupo um conjunto de pessoas que compartilhaalguma caracterstica, como um objetivo, um interesse, um
comportamento ou uma localizao.
-
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FIGURA 16.2 As organizaes deveriam ser vistas como sistemas degrupos interligados, em que os gerentes so os pinos de ligao uma
idia de Rensis Likert.
CONFIANA
-
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PERCEP O
DESAFIO OU
MOTIVA O
COMPETNCIA
DOS COLEGAS
COESO
FIGURA 16.3Alguns fatores determinantes da coeso.
EXPERINCIA DE
SUCESSO
ACEITAO DADECISO DO
O GRUPO, POR CONSENSO, DECIDE QUE ADECISO DO LDER DEVE SER ACEITA SEM
-
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DECISO DOLDER
DISCUSSO.
ELEIO O GRUPO ELEGE, POR VOTO, UMADECISO. H PERDEDORES EVENCEDORES.
CONSENSO BUSCA DE DECISO COLETIVA POR MEIODO DEBATE DE PROPOSTAS
CONFLITANTES OU COMPLEMENTARES.
UNANIMIDADE IDENTIDADE DE ESCOLHA ENTRE TODOSOS INTEGRANTES DE UM GRUPO. PODE-SE CHEGAR UNANIMIDADE POR MEIO DAELEIO OU DO CONSENSO.
FIGURA 16.4Quatro modos de deciso em grupo.
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FIGURA 16.5Trs tipos de papis que os integrantes de um grupopodem desempenhar.
PAPIS ORIENTADOS
PARA A REALIZAODA ATIVIDADE
Solicitar ou fornecer opinio,
sobre a atividade ou sobre osobjetivos do grupo.
PAPIS ORIENTADOSPARA A
MANUTENO DOGRUPO
Equilibrar as participaes,negociar decises, administrar
conflitos, propor consenso.
PAPISDISFUNCIONAIS
Agredir, ridicularizar, impedircolegas de participar.
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Comunicao Gerencial
MENSAGEM
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FIGURA 17.1Componentes de um processo ou sistema decomunicao.
FEEDBACK
CANAL DE COMUNICAO
RUDOS
TRANSMISSOR RECEPTOR
ORAL Canal primrio de
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pcomunicao.
ESCRITA A pessoa que escreve uma pessoa exata.
RECURSOS
VISUAIS
Imagens e smboloscarregam mais fora que
palavras.LINGUAGEMCORPORAL
Figura e movimentostransmitem significado.
FIGURA 17.2Principais meios de comunicao.
AUTOCRTICA E REVISO Um dos princpios mais importantes.Comunicadores devem sempre criticar suasprprias mensagens
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FIGURA 17.3Estratgias para desenvolver as competncias do emissor.
prprias mensagens.
ENTENDIMENTO DORECEPTOR
Comunicadores devem sempre conhecerdestinatrios de suas mensagens.
ARTICULAO DE IDIAS Idias claras transformam-se em mensagenscompreensveis.
ESTRUTURA Comunicador deve decidir a ordem dasinformaes na mensagem.
CODIFICAO EFICAZ Escolha da forma de comunicao estratgica.
OBJETIVOS NO INCIO Mensagem deve explicar finalidade logo noincio.
CONTRATO PSICOLGICO Tpicos da mensagem devem serapresentados depois dos objetivos.
ILUSTRAES Recurso poderoso que no deve serexagerado.
ANLISE DA Destinatrios devem aprender a
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FIGURA 17.4Estratgias para desenvolver as competncias doreceptor.
LGICA DAMENSAGEM
reconhecer os objetivos, acoerncia entre os componentes
e a organizao da mensagem em qualquer lugar dela.
EFICCIA DO PAPELDE OUVINTE
Aprender a ouvir competnciade primeira necessidade.
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