fundamentos green belt

7/23/2019 Fundamentos Green Belt

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Fundamentos


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FUNDAMENTOSGREEN BELT

1. Aprender osconceitos de Lean

Seis Sigma

2. Compreender aintegrao entre

essas metodologias

3. Aprender quaisferramentas

pertencem a cadaetapa DMAIC

4. Visualizar aestrutura DMAIC

Objetivos

2

Fundamen

tos

proibida a reproduo deste material.Este contedo foi desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

Fundamentos


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Agenda

1.Importncia daMelhoria Continua

2.Valores e conceitosdo Seis Sigma e doLean

3.Integrao Lean SeisSigma

8.Metodologia DMAIC4.Papis eresponsabilidade

7.Seleo de Projetos

6.Mtricas dePerformance dosNegcios

5.Metodologia deGesto

3

Funda

mentos

A importncia da melhoria contnua

Kaizen: hoje melhorque ontem, amanhmelhor que hoje

Fator decisivo para omercado competitivo

atual

4

Conceitos


Fundamentos


4/45

ReeducaoFoco em todos os

processos

Pouco investimento

Progresso incrementalGarantia da qualidadede todo o sistema da

organizaoSustentabilidade

A importncia da melhoria contnua

5

Conce

itos

Valores e conceitos do Seis Sigma

Podem ocorrer variaesentre matrias-primas,equipamentos, condiesambientais, mo-de-obrae outros

Todo processo sofre algumtipo de variao

Produtos diferenciam-seentre si devido s variaesexistentes entre matrias-primas, equipamentos,condies ambientais, mo-de-obra e outros

Um alto nvel de variaosignifica que os clientespodem no ter suasnecessidades atendidas

6

Conceitos


Fundamentos


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Valores e conceitosEntendendo Variabilidade

0123456789

1011121314151617181920

Altura (metros)

Distribuio das Alturas

7

Funda

mentos

2. Cada membro daequipe pensar em cincopessoas adultas.

Exerccio:1. Rena em grupos de 5pessoas

3. Escreva em um papel aaltura respectiva de cadapessoa, voc ter entono mnimo 25 alturas.

4. Plote os dados nohistograma marcando umX para cada alturaconforme mostra oexemplo.

Que conclusesvoc pode tirar dadistribuio dos dados?

Maria

Joo

Ana

Pedro


Fundamentos


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Um pouco de histria...Bill Smith, engenheiro da rea de comunicaes da Motorola estudavaconfiabilidade do processo, mais especificamente a relao entre a ocorrncia dedefeitos e o tempo mdio entre falhas. Estudiosos da Motorola trabalharam juntosna resoluo de problemas atravs de anlises estatsticas a fim de controlar a

variao na produo. Dessa forma foi descoberta a necessidade de umaqualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar a satisfao dos clientese, ao mesmo tempo baixar os custos.Esse mtodo obteve bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiamcompreender o controle da variao no processo, assim como os resultadosobtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucessoobtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como GeneralMotors e AlliedSignal.

8 proibida a reproduo deste material.Este contedo foi desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

Fundamentos


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Fundamentos


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Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo:

Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que no atendem aespecificao do cliente

Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificaes.

10 proibida a reproduo deste material.Este contedo foi desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

Fundamentos


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Valores e conceitos - Seis Sigma

gua Contaminada

3 2 hrs/ms

6 1s/16 anos

Cartas perdidas nocorreio

3 54 mil/hr

6 35/ano

Receitas MdicasErradas

3 54 mil/ano

6 1/25 anos

Telefone sem linha

3 27 min/sem.

6 6s/100 anos

Operaes MdicasMal Sucedidas

3 1.350/sem.

6 1/20 anos

11

Funda

mentos

Requisitos dosClientes

Valores e conceitos Seis Sigma

O que esperar do Seis Sigma?

Enfoque Macro

Resultados dosNegcios

12

Fundamen

tos


Fundamentos


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Valores e conceitos Seis Sigma

Seis Sigma

Qualidade como estratgiade negcio

Comprometimentoem todos os nveis

Objetivos e metas dafilosofia alinhadoscom a estratgia daempresa

Instrumento demelhoria contnuapara os sistemas degesto

Alinhamento entreeficincia e eficcia

Pode serimplementado emtodos os processosda organizao

13

Funda

mentos


Fundamentos


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A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de

Produo) que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o

que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias

organizaes de diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean econseguido excelentes resultados como a reduo de lead times e dos custos,

melhoria de qualidade e aumento de produtividade.

O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas e

metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e MFV/VSM (Mapeamento do Fluxo

de Valor/Value Stream Mapping).

O resultado uma transformao cultural que alm de ser melhor para o

cliente mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora

de trabalho.


Fundamentos


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Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos

processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda

atividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade

para a melhoria contnua para a organizao. Atravs da implantao dafilosofia Lean no negcio, com uma mudana cultural no mesmo, utilizando

ferramentas adequadas necessidade de melhoria, os resultados alcanados

so desde a identificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at

a reduo dos custos para a organizao, focando sempre as necessidades e a

satisfao dos clientes.


Fundamentos


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Oito tipos de Desperdcios

Superproduo: produo de servios/atividades demasiada ou cedo demais para o prximo

processo ou para o cliente;

Defeitos: erros frequentes causados por problemas de qualidade nos servios ou tarefas mal

realizadas, necessitando correes; Estoque Excessivo: armazenagem em excesso de servios ou de itens usados no dia-a-dia,

resultando em custo excessivo;

Processamento Desnecessrio: execuo de uma atividade com ferramentas, procedimentos

ou sistemas inadequados;

Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informaes ou itens, resultando em

perdas de tempo, esforo e custo;

Espera: longos perodos de inatividade das pessoas ou informaes, resultando num fluxo

deficiente;

Movimento Desnecessrios: m organizao do local de trabalho, resultando em perdas de

tempo, qualidade e ergonomia;

Capital Humano Mal Aproveitado: no dar importncia s ideias e sugestes dos principais

envolvidos durante a atividade.


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Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por

exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O

grande desafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua

principal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est em encontrar

um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas

duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos conceitos cabe a

seguinte pergunta:

Qual a melhor formatao de aplicao do Lean Seis Sigma para que este seja

um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizaes?.

Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos

atravs da eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,

reduzindo a variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da

qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizandoabordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean ou do Seis Sigma

exige grande esforo, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a

cultura de melhoria contnua das organizaes, a implementao conjunta das duas

metodologias, Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os

ganhos potencializados por essa integrao.


Fundamentos


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O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo

da estratgia de uma organizao e uma ferramenta ttica para o

gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que crtico

para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a mais alta prioridadepara a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e velocidades

dos processos e a complexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor

agregado.

Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou

administrativas, so feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a

organizao, focando sempre a eliminao de desperdcios identificados. De

acordo com a gesto integrada das duas metodologias Lean e Seis Sigma,utilizando projetos DMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as

oportunidades de negcios identificadas possuem um grande potencial de

retorno para a organizao.


Fundamentos


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Fundamentos


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O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem seu

respectivo objetivo, metas e durao.

A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de

aplicao em suas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cadaferramenta deve ser ou no aplicada em certos momentos dependendo dos

projetos e da estratgia utilizada.

A metodologia DMAIC organizada como uma srie de

ferramentas da qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases,

usadas para caracterizar e otimizar processos de negcios e industriais. Cada

projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem

cronolgica e pode ser utilizada em todas as reas da empresa, como porexemplo, projeto, finanas, logstica, recursos humanos, produo etc.


Fundamentos


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Fundamentos


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A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para

projetos possui uma ordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas

estatsticas.

Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definirso levantados os CTQs afim de identificar todas as caracterstica crticas para

a qualidade de acordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece

indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar a

performance atual do mesmo. Na fase Analisar so analisadas as causas de

variaes dos processos utilizando ferramentas estatsticas. No Melhorar so

levantadas as possveis melhorias e implantadas aquelas selecionadas. No

Controlar so desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefciosproporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.


Fundamentos


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Metodologia DMAIC Case Evaso Escolar

Definir Medir

Analisar Melhorar/Controlar

Indicadores

Evadidospor Perodo

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2001/1

2001/2

2002/1

2002/2

2003/1

2003/2

2004/1

2004/2

2005/1

2005/2

2006/1

2006/2

2007/1

2007/2

%

Evaso Evaso de alunos na o

desde 2004 na mdia

umaperdade

Caso de Negcio: De2001 a 2004 amdia de evaso de alunos dafaculdade era de 17% istorepresentava uma perda deR$2.373.000/ano.

Mapeamos o f luxo e levantou-sevrios modos de evaso.A evaso por abandonorepresentava 70% do problema.

Foco do problema: Reduzir evaso por abandono.

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

2 00 1- 1 2 00 1- 2 2 00 2- 1 2 00 2- 2 2 00 3- 1 2 00 3- 2 2 00 4- 1 2 00 4- 2 2 00 5- 1 2 00 5- 2 2 00 6- 1 2 00 6- 2 2 00 7- 1 2 00 7- 2 2 00 8/ 1

X5- % ABANDO NO X6- % TRANCAMENTO X7- % CANCELAM ENTO X8- % TRANSFERNCIA

Validao de Causa

Seis causas foram estudadassendo 3 delas confirmadas.

Utilizamos Pesquisas e omtodo Qui-Squarevalidando estatisticamenteas causas razes

Aes de Melhoria

Realizada poltica financeira individual.

Acompanhamento de recolocao interna dos alunosde segunda opo.Criao do controle individual de evaso (NFV).

Resultados

Evaso caiu para 7%Saving R$1,3 MilhesMaior aproximao com o aluno

DificuldadeFinanceira

Alunoque abandonaa

ALFA

DificuldadedeAprendizagem

CR#2

IdentificaocomoCurso

IncompatibilidadeTrabalhoxFaculdade

BolsistaOVG

CR#5

CR#1

CR#6

CR#4

CR#6

Distncia

BaixaRenda

Familiar

Osalunos

no

esto

inseridos

no

mercadodetrabalho

Nvelde

Aprendizagembaixo

noensino

mdio

Alunono

comprometido

com

a

aprendizagem

Reducao deBolsa

OVG

Faltadematuridade

naescolhadocurso

IESdistanteda

Residnciado

docenteAltaexigncia de

horrio notrabalho

Dificuldadede

obteno

da

bolsa

Dificuldadede

acesso aIES

Dificuldadede

negociacao dedividaCR#3

23

Conce

itos

Metodologia DMAIC Case ......

Definir Medir

Analisar Melhorar/Controlar

Mapeamos o fluxoFoco doproblema:

Validao de Causa: Causas foramestudadas atravs do uso de testes

de hipteses, regresso e paretos. Aes de Melhoria

Aumentar a frequncia de medies de viscosidadeEstabelecer carta de controle de viscosidade paraajuste do processoPadronizar trabalho e ntre equipes [...]

Resultados

24

Conceitos

Benchmark2011 mar2011 fev2011 jan201020092008

Meta = 96,0%

BMI = 96,4%

94,9%

95,1%95,2%

95,0%

95,3%

95,8%

Caso de Negcio: A melhoria de 1p.p. no aproveitamento da linha deproduo A representa um ganhoanual de 1,3 MM R$. O histrico daperformance dessa linha :

Aps feita amatriz de causae efeito...

3025201510

99

95

90

80

70

60

5040

30

20

10

5

1

Viscosidade (s)

Percent

Me a n 1 8 , 95S t D e v 3 , 5 7 6

N 20AD 0,262

P-Valu e 0 , 6 6 8

Probability Plotof Viscosidade (s)Normal - 95%CI

191715131197531

30

25

20

15

10

Observation

IndividualValue

_X=18,95

UCL=28,47

LCL=9,43

IChart of Viscosidade (s)

22201816141210

97

96

95

94

93

92

91

Visc.

Aprov.

S 0 ,34 56 15

R -S q 9 3, 3%

R - Sq(adj) 92,5%

Regression

95% CI

95% PI

Fitted LinePlotAprov. =88,80+0,3326 Visc.

A viscosidade est correlacionada com o aproveitamento.

Existe diferena entre as equipes:

Ganho real de1,8 MM R$(anualizado)


Fundamentos


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Metodologia DMAIC

Planejamentoestratgico

Indicadoresmacro

Metodologiasseleo deprojetos

Comit Lean Seis Sigma

Oportunidadesde negcio

DefinirEntrada

25

Funda

mentos

Metodologia DMAIC

Definir

MissoDEFINIR

Identificar osfornecedores,os clientes eseus requisitos;

Enunciar a definiopreliminar doproblema e definir asmetas preliminares demelhoria de indicador

e de saving

Estabelecero escopo.

Definir e detalhar oprocesso chave a sermelhorado eeventuais processosrelacionados

26

Fundamen

tos


Fundamentos


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27

Metodologia DMAICDefinir

27

Funda

mentos

Definio deGAP/OPORTUNIDADE

Escopo do projeto(SIPOC/SNAKE LADDERS)

Anlise dos indicadores dedesempenho

Identificar o VOC e CTQ

Definio preliminar doproblema

Acompanhamentodo projeto

(cronogramase tollgates)

As oportunidades de negcio foram levantadas?

O cliente foi definido?

Por que este projeto (problema)?

A voz do cliente (VOC) foi ouvida?

Os CTQs esto estabelecidos?

O escopo do projeto est claro e definido?

O cronograma das etapas est definido?

A meta e o saving preliminares esto definidos?

1

2

3

4

5

6

7

8

Perguntasfundamentais paraa etapa DEFINIR

Metodologia DMAIC

Definir

28

Fundamen

tos


Fundamentos


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Metodologia DMAICMedir

Mtricas do SeisSigma

Indicadoresde Resultado

Quais os indicadores?

Como medir osindicadores?

MissoMEDIR

Indicadores deProcesso

Custos da No-Qualidade

Custos daNo-Produtividade

29

Funda

mentos

30

Metodologia DMAIC

Medir

30

Fundamen

tos

Mapear o processochave

Identificar causascrticas (MCE)

Coleta de dados

Clculo do sigmaAnalise de capacidade

do processo

Anlise de variveis

(entradas e sadas)

Sistema de medio

Definio Final do

problema


Fundamentos


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Metodologia DMAICMedir

Perguntasfundamentais paraa etapa MEDIR

Quais so as medidas de processo?

Como foi determinado o tamanho da amostra?

Como voc fez a coleta de dados?

Que dificuldades voc enfrentou ao juntar osdados?

Como voc sabe se os dados so precisos?

Qual a performance atual do processo, emtermos do Seis Sigma?

Qual a variao que o processo apresenta?

Como foram estabelecidas as metas?

A definio final do problema foi estabelecida?

123

4

5

6

789

31

Funda

mentos

Metodologia DMAIC

Analisar

MissoANALISAR

Identificar ascausas-raiz da mperformance

Identificar as variveisde entrada que maisafetam as variveis desada

Estabelecer asespecificaes dessasvariveis de entrada,que melhoram aperformance dosindicadores e os CTQs

Estabelecer possveismudanas no processo,necessrias paraatingir as metas deperformance

32

Fundamen

tos


Fundamentos


25/45

33

Metodologia DMAICAnalisar

Funda

mentos

Espinha de Peixe

FMEA

Validao dascausas raiz, com

um norteador parasolues

Mapa de Anlise Estatstica

Perguntasfundamentais paraa etapa ANALISAR

Metodologia DMAIC

Analisar

12

3

4

5

A anlise de causa e efeito foi feita?

Como foi feita a anlise de dados?

Quais so as causas-raiz? Como voc

chegou at elas?

Existem medidas imediatas demelhorias que possamos tomar?

As possveis solues para o problema

foram estabelecidas?

34

Fundamen

tos


Fundamentos


26/45

A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das

causas dos defeitos e da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as

melhorias para otimizar as entradas e sadas dos processos e, estatisticamente,

valida as condies de operao de novos processos. nessa fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos

dos processos, atuando sobre as causas-razes. Assim, as melhorias se

materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que

executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica.

As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de

Experimentos (DOE), anlise de regresso, anlise de varincia, grficos de

controle e aes de correo ou preveno de fcil implementao.


Fundamentos


27/45

Metodologia DMAICMelhorar

36

Funda

mentos

Anlise estatstica para

modelagem das solues

Seleo das aes e

anlise do custo/benefcio

e avaliao dos riscos

Desenvolvimento do plano

de aoTeste piloto

Implementao dasaes de melhoria e

anlise de seus

resultados

Plano de ao

contra desperdcios

Reduo do tempo de ciclo

Kaizen TOC Teoria das restries

Kanban

Eliminao dos desperdcios

SMED

Perguntasfundamentais para aetapa MELHORAR

Metodologia DMAIC

Melhorar

12

34

5678

Como foram geradas as solues?

Como foi feita a anlise das

alternativas de soluo?

Quais solues foram selecionadas? Por

qu?

Qual o custo-benefcio das solues

selecionadas?

Como o plano de implementao?Quais foram os resultados obtidos? Foi

eficaz?

As causas-raiz foram eliminadas?

As metas foram atingidas?37

Fundamen

tos


Fundamentos


28/45

Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso

crtica para a continuidade da implantao de projetos Seis Sigma em

organizaes. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido bem

implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.Para dar continuidade s melhorias estabelecidas, e servir de

referncia para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e

validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o

processo, so criados documentos e, so monitoradas as entradas e sadas do

processo, para garantir que a capacidade estabelecida no se perca.

Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova

de erros), procedimentos padro, manuteno preventiva, validao financeira,reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade.

Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento

e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos, para que haja a

apropriao e a efetiva mudana organizacional.


Fundamentos


29/45

39

Metodologia DMAICControlar

39

Funda

mentos

Manuteno produtivatotal (TPM)

Manuteno dos controlese sustentabilidade dasmelhorias e plano decontrole

CEP

Gerenciamento visual

Finalizao do projeto eapresentao final

Perguntasfundamentais para aetapa CONTROLAR

Metodologia DMAIC

Controlar

1

2

3

4

5 Quais so os prximos passos?

Quem responsvel pelo processo agora?

Como feito o controle do processo?

Como ser transferido o controle doprocesso aos donos do processo?

O que foi aprendido?

40

Fundamen

tos


Fundamentos


30/45

MetodologiaDMAIC, DMADV, Workshop Kaizen

DMADVMetodologia paraimplantar novosprodutos, processosou servios

WORKSHOP KAIZENMetodologia pararesultados rpidos eimediatos com nfaseprtica aprenderfazendo

DMAICMetodologia paraprocessos j existentesque precisam terganhos incrementais

Outros:BPM

Gesto de projetos(PMI)

41

Funda

mentos

Papis e responsabilidades

Champions

Representam a altaadministrao

Difundem a estratgiapor toda a organizao,garantindo ocomprometimento top-down

Administram oSeis Sigma naempresa

Selecionam egerenciam osprojetos e asequipes

Eliminam as barreiraspara o Seis Sigma,provendo os recursospara os projetos

42

Fundamen

tos


Fundamentos


31/45

Papis e responsabilidadesMaster Black Belt

Auxiliam os lderesde projetos eavaliam o seuandamento

Trabalham na interfacecom o Champion

Multiplicam edifundem ametodologia

Gerenciam o SeisSigma na organizao

43

Funda

mentos

Possuem grandeexperincia narea e viso geraldo processo

So lderes de equipescom maior dedicaode tempo aos projetos

Provm suporte paraos Green Belts eoutros membros daequipe (coaching)

Atuam como agentesde mudanas nosprocessos (sabemdriblar resistncias)

Devem passar portreinamentometodolgico e deliderana.

Fu

ndamentos

44


Master Black Belt


Fundamentos


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Papis e responsabilidadesGreen Belt

Oferecemdedicao parcialaos projetos deSeis Sigma

Possuem maior grau deespecializao emdeterminado processo

Podem liderarprojetosespecficos

Devem sabertrabalhar emequipe

Devem passar portreinamento terico eprtico

45

Funda

mentos


White Belt

Possuem conhecimentoespecfico do processoem estudo

Oferecem dedicaoparcial aos projetosde Seis Sigma

Devem saber trabalharem equipe

Devem ser treinados nametodologia Seis Sigma

46

Fundamen

tos


Fundamentos


33/45

Papis e responsabilidadesEstrutura

Comit Excelncia Operacional

Coordenador Champions

BB1 BB2

MBB

GB1 GB2 GB3 GB4

White Belts

Funcionrios altamente capacitados dedicados melhoria contnua47

Funda

mentos


Comit

Eliminar barreiraspara a conduo dosprojetos validados

Acompanharandamento dosprojetos

Gerenciar as interfacesentre a estruturaorganizacional e osprojetos

Reavaliar carteira deprojetos

Implementar asdiretrizes do programa

Incentivar os membrosda equipe nautilizao dametodologia

48

Fundamen

tos


Fundamentos


34/45

Papis e responsabilidadesCoordenador

Dar suporte tcnico para a seleo de projetos paraos processos

Gerir a carteira de projetos e lies aprendidas.

Prover treinamento (Lean Seis Sigma).Gerir plano de comunicao.Implementar aes para fortalecer o uso dametodologia.Prover suporte tcnico e consultoria na aplicao dametodologia.

Conduzir reunies do Comit ExcelnciaOperacional.

Reportar andamento do Programa.

Gesto eGovernana

Carteira deProjetos

Comunicao eTreinamento

49

Funda

mentos

Discuta em seu grupo, em qual dos projeto abaixo deveria ser aplicadoum DMAIC.

Fu

ndamentos

Seleo de projetos

Exerccio

50

Tema 1:Reduzir custo operacional.

Tema 2:Implantar Novo sistema para o processo de Call Center.

Tema 3:Falha na rosca do lote de produo n4332

Tema 4:Reduo do tempo de fabricao de um navio.

Tema 5:Melhorar a liderana na organizao


Fundamentos


35/45

Seleo de projetos

SMA

RT

trategicEstratgico

easurable

plicable

elevant

imely

Mensurvel

Aplicvel

Relevante

Temporal

CRITRIOPARA UMBOMPROJETO

51

Funda

mentos

Seleo de projetos

Escolha da Metodologia

INCIO Soluoconhecida?

Dvida em temasmenores e

reinicie o fluxo

Processoexistente?

Pode serfeito em 1

ms?

Pode serfeito em 1 a

8 meses?

S

N

S

N

S

S

N

N

Kaizen blitz

DMAIC

DMADV

DMADV

52

Fundamen

tos


Fundamentos


36/45

Seleo de projetos

Temas Bons Temas Ruins

Reduo do tempo gasto comauditorias, com anlises dasatividades e diminuio dessetempo, mantendo o nvel alto deeficcia do processo.

Reduo do tempo de ciclo de umalinha de montagem, aumentando asinergia dos membros das equipesdas vrias atividades e reduzindo ostempos ociosos.

Melhoria da eficcia de umprocesso de soldagem, diminuindoo tempo de processo, melhorando aresistncia das peas soldadas,reduzindo o custo com materiais, custa da troca do equipamento desoldagem.

Eliminao de erros de projeto,pela introduo de tcnicas decontrole, maior treinamento dosengenheiros e utilizao de umsoftware de acompanhamento,implicando em menor tempo deexecuo e melhorando aperformance.

Maximizao dos custos comutilizao de energias(eletricidade, vapor),reordenando os temposoperacionais, eliminando picos dealto consumo e homogeneizando o

consumo ao longo do dia erevendo horrios de parada pararefeies.

53

Funda

mentos

Seleo de projetos

Exerccio

Tema de Projeto S M A R T Total

Aplique pontuao de 1 a 5 para cada critrio:1- pior5- melhorTotal = a soma dos critrios

Liste Projetos propostosem sua rea e aplique ocritrio SMART

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Fundamen

tos


Fundamentos


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Seleo de Bel tsEscolha da Metodologia

2. Escolher aferramenta para

avaliao do perfil

MTOL (Mapeamento declientes on line)

MBTI (Indicador Myers-Briggs) Eneagrama

Analtico Direcionado para ao ...

Selecionar algum com operfil adequado fundamental para osucesso dos projetos:

3. Alinhar o perfil e osconhecimentos do beltcom a necessidade do

projeto

1. Definir ascaractersticas

desejadas

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Funda

mentos

Seleo dos belts

Competncias para o Green Belt

Trabalho em equipeInvestigao e pesquisa Anlise Lgica

ObjetividadeConhecimento na

metodologiaHabilidade em soluo

de problemas

Priorizao

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Fundamen

tos


Fundamentos


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Seleo dos beltsCompetncias para o Black Belt

Orientado pararesultados Raciocnio Lgico

LideranaConhecimento do

negcioHabilidades deComunicao

Conhecimento eexperincia nametodologia

Gesto de projetos

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Funda

mentos

Metodologia de gesto

Project Charter

Checklists das Etapas

Checkpoints

Apresentaes

Acompanhamento dosProjetos

Evoluo do Problema

Evoluo da Equipe

Atendimento aoCronograma

Para o sucesso dos projetos no basta termos a metodologia e a pessoa certa, necessrio fazer a Gesto do Pro j et o, bem como documenta-lo.

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Fundamen

tos


Fundamentos


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Funda

mentos


Oportunidade de Negcio

Objetivo

Descrio do ProblemaTtulo do Projeto

Escopo - Dentro e Fora

Indicador Meta - Saving

Cronograma

Observao

Equipe

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Fundamen

tos


Fundamentos


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Funda

mentos


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Fundamentos


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Fundamentos


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Exerccio - Ordenar as atividades abaixo conforme lgica:

4- Definir o indicador do projeto indicador que medir o desempenho das expectativas docliente2- Identificar as necessidades do cliente definir clientes e suas expectativas para com o temado projeto

1- Definir gap/oportunidades trata-se da justificativa para abertura do projeto6- Estabelecer o cronograma definir os principais marcos do projeto aps a definiopreliminar do projeto5- Definio preliminar do problema texto que explica o histrico, desempenho, gap eimpacto do indicador do projeto8- Identificar as variveis do processo priorizar as variveis do fluxograma detalhado quemais impactam no resultado do projeto7- Montar o fluxograma detalhado do processo desenvolver o detalhamento do processo paralevantar suas variveis3- Estabelecer o escopo do projeto o que ser estudado no projeto o que no ser estudado9- Definir o plano de coleta de dados montar um plano de coleta de dados das variveis doprocesso identificadas como prioritrias11- Estabelecer a definio final do problema estabelecer metas para as variveis de piordesempenho no clculo da capacidade12- Montar a espinha de peixe levantar causas potencias das variveis de pior desempenho10- Calcular a capacidade do processo avaliar o desempenho das variveis coletadasconforme plano de coleta de dados13- Priorizar as causas potenciais priorizar as causas potencias levantadas na espinha de


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peixe15- Propor aes levantar propostas de aes para as causas validadas16- Selecionar as aes selecionar as melhores aes para blindar as causasvalidadas baseado nos custos/benefcios/riscos14- Validar as causas potenciais validar as causas potencias priorizadas

18- Realizar o piloto acompanhar os resultados do piloto das aes selecionadaspara blindar as causas validadas17- Montar plano de ao detalhado desenvolver o plano de implementao dasaes selecionadas19- Definir os controles necessrios propor controles no processo para sustentaodos resultados alcanados no piloto23- Acompanhar a sustentao dos ganhos do projeto acompanhar por algumtempo os resultados do projeto20- Estabelecer prticas de gerenciamento visual organizar o processo com gestovisual e controles a prova de falha

22- Treinar o pessoal da operao treinar o pessoal do processo nas novas prticasinstrues e controles propostos21- Implantar os controles implantar os controles de processo propostos24- Encerrar o projeto realizar uma apresentao final do projeto


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fundamentos green belt

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