Doç. Dr. Kutlu MERİH

Yeni Stratejik Paradigma Yönetim Teorileri ile uygulamanın

gerçekleri arasındaki açıklık yeni bir strateji anlayışının ve buna dayanan yeni bir yönetim paradigmasının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır.

Bu paradigmanın çekirdeğini, stratejik başarı için kuruluşları değil,

sektörleri dönüşüme uğratma gerekliliği

oluşturmaktadır.

Stratejinin Anlamı Değişiyor Amerika’da uygulandığı ve

öğretildiği şekli ile stratejinin bir kriz içinde olduğunu söylemek herhalde bir abartma olmayacaktır.

Bu çalışmadaki amacımız, strateji kavramını ve doğmakta olan rekabet sorunlarını kapsayacak yeni bir paradigmayı oluşturmaktır.

Gelecekte Var Olmayı Başarmak Futuristik Yönetimin tek bir

standart başlangıç kabulu bulunmaktadır:

"Gelecekte var olmak ve daha güçlü olabilmek için gereğini yapmak".

Bunun yöneticilerin bireysel vizyonlarını gerçekleştirmekten farklı bir başlangıç noktası olduğu açıktır.

Futuristik Yönetimde Sektörel Dönüşüm Futuristik Yönetim, kaçınılamayan bir

geleceğe gerekli uyum sağlamak için gerekli olan yapısal ve yönetsel uygulamalar olarak düşünülebilir.

Futuristik Yönetim, bir firmanın, ancak sektörünün kaderini kontrol etmeyi bilebilirse kendi kaderini de kontrol edebileceğidir.

Örgütsel dönüşüm ikincil bir sorundur; birincil sorun sektörel dönüşümün mimarı olabilmektir

Sektörel dönüşümün arzu edilen gelişimi konusunda bir görüş sahibi olmak, firmanın örgütsel dönüşüm konusunda kendisine aktif bir gündem oluşturmasını sağlar.

Futuristik Yönetimin Temel Varsayımları Gelecek için rekabet etmek yeni

fırsatları yaratmak ve onlara egemen olmak için rekabet etmek, yeni rekabet alanının sınırlarını belirlemek demektir.

Geleceği yaratmak ona yetişmeye çalışmaktan çok daha zorlu bir uğraştır, çünkü yol haritanızı kendinizin oluşturmasını gerektirir.

Amaç sadece bir rakibinizin ürün ve süreçlerini izlemek ve onun yöntemlerini taklit etmek değil, asıl yarının fırsatları ve onları nasıl değerlendireceğiniz konusunda bağımsız bir fikir oluşturmaktır.

Sektör Kuruluş İlişkileri Futuristik Yönetim stratejik aktör

olarak eldeki kuruluşu değil bu kuruluşun içinde var olduğu sektörü ele alacaktır.

Stratejik olarak gerileyen bir sektörde bir kuruluşun gelişme göstermesi anlam taşımamaktadır.

Kuruluşlar sektörlerinin dinamiklerine çok hassas olmalı ve her an stratejik geçiş yapabilecekleri sektörleri de yakından izlemeli ve alternatif bilgi ve beceri geliştirmeyi daima gündemlerinde bulundurmalıdırlar.

Örgütsel Dönüşüm Gereği Örgütsel dönüşümün gündemi, sektörün

dönüşüm gündemine ilişkin bir bakış açısına tabi olmalıdır. Bu sektörün beş ya da on yıl sonra nasıl

biçimleneceğini öngörüyoruz? Sektörün bizim için en avantajlı olacak

şekilde gelişmesini sağlamak için ne yapmalıyız?

Gelecekte sektörün tepelerinde yer alabilmek için, bugün hangi beceri ve yetenekleri oluşturmaya başlamalıyız?

Mevcut iş birim ve bölümlerinin sınırları içine tam oturmayan fırsatlar için nasıl bir örgütlenmeye gitmeliyiz?

On Futuristik Megatrend1. Sosyo-teknik değişim hızlarında artış2. Yoğunlaşan rekabet3. İşletmeciliğin Küreselleşmesi4. Teknolojik Değişimdeki Kapsam ve Derinlik5. Stratejik Kaynaklarda Yetersizlikler6. İş Gücünün Değişen Yapısı7. Endüstriyel Katma Değerden Enformatik

Katma Değere Kayış8. Kararsız Pazar ve Ekonomi Koşulları9. Sivil Kuruluşların Artan Talepleri10. Yönetim Çevrelerinin Yapısında Artan

Karmaşıklık

Stratejik İmperatifler Stratejik Yönetim ve Futuristik Yönetimin

özellikle farklılık gösterdiği nokta "Stratejik İmperatifler" in seçimidir.

Stratejik Yönetimde bu imperatifleri tepe yönetimin vizyonu tayin eder. Futuristik Yönetimde ise bu imperatifler çevre koşullarındaki değişimlerle belirlenir.

Bu ise stratejiyi gerçekleştiren politikalara sıkı sıkıya yapışmak yerine bütün makro ve mikro değişimleri stratejik bir vizyonla sürekli değerlendirmeyi gerektirmektedir.

Trade-Off Becerilerini Geliştirme Kuruluşlar Stratejik Düşünce

şeklinin önemini kavrayacak ve Trade-Off sezgi ve becerilerinin gelişmesine özen gösterecektir.

Durumlar ve stratejiler değişim dinamiklerine uyarak değişebilirler.

Değişimin gereğini ve doğrultusunu kavramak, önemli ve önemsiz faktörleri ayıklamak,   özellikle gelişmiş bir stratejik düşünme ve Trade-Off yapabilme yeteneği gerektirmektedir.

Gelecek Senaryoları Makro ve mikro gelişmeler

yakından izlenecek ve potansiyel gelecekler için senaryolar hazırlanacaktır.

Bu potansiyel gelecek senaryoları çerçevesinde anlamlı olabilecek stratejiler formüle edilecektir.

Esnek Geçiş Stratejileri Gözlemlere, analizlere ve

stratejilere aykırı düşen ani değişimlere uyum sağlamak için esnek geçiş stratejileri formüle edilecektir.

Alternatif Gizli Stratejiler Rakiplerin teknolojik sıçramalar

yapabileceği olasılığına karşılık, alternatif gizli stratejik beceriler geliştirilecektir

Pazar Dinamiklerinin Değerlendirilmesi Sektörün hizmet verdiği pazarda

gözlenen dinamikler ve değişimler dikkatle değerlendirilecektir.

Politikalarda Esneklik Stratejileri gerçekleştirmek için

uygulana politikalarda esneklik olanaklarına özen gösterilecektir.

Kaynakların Sakınımı Kuruluş, gücünü ve

momentumunu sağladığı kaynakların korunmasına ve geliştirilmesine özel bir özen gösterecektir.

İnsan kaynakları bunların en önde geleni olacaktır

Firmalar Neden Geleceği Oluşturmalı? Öyleyse, bazı firmaları geleceği

oluşturmak gibi zorlu bir hedefe sahip çıkmaya zorlayan şey nedir?

Çoğu firma milyarlarca dolar harcayıp hiçbir yere varamazken, niçin bazıları muazzam kaynak sorunlarına rağmen geleceği yaratma şansına sahip olabilmektedir?

Niçin ötekiler geleceğe doğru gerisin geriye yürürken, bazı firmalar ufuk ötesini görebilen radarlara sahip olabiliyorlar? Özetle, geleceğe en önde varabilmek için gereken nedir?

Geleceği Oluşturmak için gerekli dört şey

1. Gelecek için rekabetin ne kadar farklı olduğuna ilişkin bir kavrayış;

2. Yarının fırsatlarını saptamak ve değerlendirmek için bir süreç;

3. Geleceğe götürecek o uzun ve zorlu yolculuk için firmayı tepeden tırnağa harekete geçirebilme yeteneği ve

4. Gereksiz riskler almadan rakipleri safdışı edip geleceğe hasar almadan ulaşabilmek kapasitesi.

BU GÜN GELECEKTE

Bugün hangi nihai ürün pazarlarında yer alıyorsunuz?

Gelecekte hangi nihai ürün pazarlarında Yer alacaksınız?

Bugün müşterilerinize hangi kanallardan ulaşıyorsunuz?

Gelecekte müşterilerinize hangi kanallardan ulaşacaksınız?

Bugün rekabet üstünlüğünüzün temeli ne?

Gelecekte rekabet üstünlüğünüzün temeli ne olacak?

Bugün sizi benzersiz kılan beceri ya da yetenekler nelerdir?

Gelecekte sizi hangi beceri ve yetenekler benzersiz kılacak?

Bugün rakipleriniz kim? Gelecekte rakipleriniz kim olacak?

Bugün karlarınız nereden geliyor?

Gelecekte karlarınız nereden gelecek?

IBM Geleceğe hükmedemedi IBM bu durumun önemli bir örneğidir. Birçok

gözlemci, IBM' in, 1990'ların başlarında, enformasyon teknolojileri sektörünün yaşadığı köklü dönüşüm açısından yanlış türden bir örgüte, yanlış beceri, sistem ve davranışlara sahip olduğunu saptamıştı.

Ama daha derinlerdeki asıl sorun, IBM' in yanlış türden bir örgüte, becerilere ya da insanlara sahip olması değil, örgütünü, becerilerini ve kadrolarını sektörü köklü şekilde yeniden yapılandıran eğilimlerle örtüşecek şekilde yeniden biçimlendirmede çok geç kalmış olmasıydı.

Araştırma ve geliştirme için yılda 6 milyar dolarlık harcama yapmasına ve bu iş için dünya çapındaki en iyi ve parlak isimleri toplamasına rağmen IBM bir şirket olarak, sektörünün nasıl değişmekte olduğu konusunda tek bir önemli ipucu bile yakalamayı başaramadı.

AT&T ve Hewlett - Packard Geleceği Yakalayabildi Karşıt yöne örnek olarak, AT&T ve

Hewlett-Packard'ı alabiliriz. Her iki şirketin de örgüt ve becerileri yirmi yıl önce sektörün bugünkü bağlamına IBM' inkiler kadar yabancıydı. Ama HP ve AT&T sektörün değişen ortamına uyum sağlamada IBM' den daha hızlı davrandılar.

Mühendislik ve mimarlık alanlarındaki büyük fırsatları sezmesi ve küçük yazıcılar pazarına yönelmesi, HP' nin alet üreten bir şirketten enformasyon teknolojisinde köklü atılımlar gerçekleştiren bir şirkete dönüşmesini sağladı.

Geleceği yaratmak için yapılması gerekenler Uzun bir geçmişi olan bir sektörde iş

yapmanın kurallarını köklü bir şekilde değiştirme çabasında olmalıdır.

Sektörler arasındaki sınırların yeniden tanımlanmasını zorlamalıdır.  

Bütünüyle yeni sektörler yaratabilmelidir. (Apple'ın kişisel bilgisayarlarda yaptığı gibi).

Yeni sektörler oluşturma ya da eski sektörleri yeniden oluşturma yeteneği geleceğe en önde ulaşmanın ve cephede kalabilmenin temel bir önkoşuludur.

Serbest ticaret artık bir nostalji Günümüzdeki rekabet koşulları ve büyük

pazar bloklarının kendilerini koruma taktikleri, kurallara uymayanların pazara sokulmaması yönündedir.

Serbest ticaret mistiği artık bir nostaljidir. Hiçbir şirket teknolojinin ve anlayışların bu

kadar hızlı değiştiği bir ortamda elemanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, proseslerini yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz.

Bu nedenle örgütsel dönüşüm her işletmenin gündemine kaçınılamaz bir zorunluluk olarak oturmaktadır.

Futuristik Vizyon: Evrimci bir Süreçle Devrimci Sonuç Asıl sorun; dönüşümün gecikmiş bir

şekilde, bir kriz ortamında mı, yoksa öngörülerek, sakin ve özenli bir atmosferde mi gerçekleştiği; dönüşüm gündeminin daha önce davranan rakipler tarafından mı, yoksa işletmenin geleceğe ilişkin kendi görüşü tarafından mı belirlendiği olacaktır.

Gerçekte olması gereken Futuristik bir vizyonla, sonuçları devrimci ama kendisi evrimci olan bir dönüşüm sürecinin yaşanmasıdır.

Performans Maliyet ve Yatırımlar ile İlgili Değildir Performansta bir düşüş

görüldüğünde hemen şirketin fazla şiştiği sonucuna varılmakta ve doğrudan maliyetlere ve yatırımlara yönelinir.

Ve genellikle olduğu gibi bu yaklaşım performansta kalıcı bir iyileşme getirmediğinde üst yönetim firmanın tembelleşmiş ve bütün kademelerin bürokrasiye boğulmuş olduğu sonucuna ulaşır

Bunu, tıkanan süreçleri açmayı hedefleyen bir yeniden düzenleme programı izlemektedir.

Firma Stratejisi Kötüye Gidişleri Engelleyemez Çoğu şirket, stratejilerini yeniden

yaratma ve sektörlerini yeniden oluşturma ihtiyacını ancak yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme kötüye gidişi durdurmada bir işe yaramadığında dikkate almaktadır.

Ama, daha önce de belirttiğimiz gibi eğer firmanın sektörü köklü bir değişim geçiriyorsa ve firma bu değişim eğrisinin oldukça gerisine düşmüşse, yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme son çözümlemede çok yetersiz ve çok geç kalmış bir çaba olur.

Strateji Sektörün Yeniden Yapılandırılması Olmalı Gelecek ve onun nasıl biçimlendirileceği

üzerine ayrıntılı şekilde kafa yorulması, çoğu durumda mevcut başarıları önemli ölçüde erozyona uğradığında gündeme gelmektedir.

Sektörün değişim eğrisinin önüne geçmek, kansız bir devrim gerçekleştirme olanağını elde etmek için, üst yönetim firmanın hem kör, hem şişman, hem de tembel olabileceğini kabul etmelidir.

Ve stratejinin yeniden yaratılması ve sektörün yeniden oluşturulması işine, yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme çabalarıyla uyum içinde girişmelidir.