ganar por suerte
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Dr. Luis Benites GutierrezTRANSCRIPT
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Ing. Luis Alberto Benites
Gutiérrez
El profesor Benites, es Ingeniero Industrial,
Máster en Business Administration (MBA) por la
Universidad Autónoma de Madrid-España, Doctor
en Administración de Empresas. Ha realizado
estudios de Economía en la Universidad
Complutense de Madrid a nivel doctoral y
estudios de especialización en finanzas por la
Universidad ESAN – Lima. Obtuvo el premio
Nacional en Ingeniería Económica. Es profesor
invitado en cátedras de Maestría y Doctorado por
Universidades nacionales e internacionales.
Fundador de la Maestría en Ingeniería Industrial
de la Universidad Nacional de Trujillo, durante los
primeros tres años se ha desempeñado como
Director de Postgrado en la Sección de
Ingeniería y actualmente es Jefe de
Departamento Académico y profesor principal de
Ingeniería Industrial en las cátedras de Proyectos
de Inversión e Ingeniería Económica y Gestión
Financiera, en la misma Universidad.
GANAR POR SUERTE Las buenas decisiones, aunque no vacunan contra el infortunio, son la
mejor protección posible contra los malos resultados.
Porque creemos más en la suerte “inteligente”
que en la suerte “estúpida”, nuestra receta para
ganar por suerte es evaluar bien las decisiones
de sus proyectos.
EVALUAR
PROYECTOS
Utilizando las metodologías financieras tradicionales, incorporando
en las valorizaciones las consideraciones estratégicas, y haciendo
uso de toda la información disponible.
Evaluar las decisiones más
estratégicas utilizando el método de
flujos de caja descontados también
llamado valor actualizado neto (VAN).
De acuerdo con este método, el
proyecto es rentable si, después de
actualizar, la suma de los beneficios
(flujos positivos) es mayor que la suma
de los costos (flujos negativos).
VAN
RECARGADO
El VAN ha sido también muy criticado por ejecutivos y académicos,
quienes resaltan importantes limitaciones que restringen su aplicabilidad.
La aplicación del método de valor actualizado neto (VAN)
requiere:
1. Incorporar el impacto de la competencia.
2. Incluir el valor de la flexibilidad.
3. Considerar lo no cuantificable.
4. Incorporar el criterio.
5. Mantenerse simple.
6. Evitar malas prácticas.
Los flujos de caja deben ser una
representación cuantitativa de las
consideraciones estratégicas que
motivan posiciones a favor o en
contra del proyecto. Para esto
mostraremos, entre otros, cómo
integrar en la evaluación los análisis
de ventaja competitiva y de su
sustentación dinámica.
Algunos autores argumentan correctamente que
los métodos de flujo de caja tradicionales fallan en
aplicaciones estratégicas porque no consideran el
valor de las opciones o de la flexibilidad. Ésta
permite revisar la definición inicial del proyecto a
fin de enfrentar la incertidumbre.
Los modelos de evaluación de opciones
desarrollados por los economistas financieros
proporcionan un lenguaje que permite hablar
sistemáticamente acerca del valor de la flexibilidad
de las alternativas de inversión bajo incertidumbre.
Algunos académicos plantean que en
las empresas que enfatizan e uso del
método de flujos de caja las inversiones
cuyos beneficios son más difíciles de
cuantificar tienen menos probabilidad de
ser aprobadas.
La facilidad para cuantificar beneficios y
costos varía dentro de los ítems
específicos del proyecto y entre los
diferentes tipos de proyecto.
Estos problemas subrayan la necesidad
de integrar el criterio en este método.
Por ejemplo los ejecutivos son reacios a
confiar en cualquier metodología, en
algún sentido al menos, más precisa que
la información que se ingresa al modelo.
Lo que muestra que el buen criterio no
puede ser reemplazado por una
obediencia servil a mediciones
cuantitativas basadas en estimaciones
muy poco confiables del flujo de caja.
Los ejecutivos fallan a veces en la definición del
proyecto, evaluando, por ejemplo, separadamente
proyectos que están interrelacionados.
En otras ocasiones, los ejecutivos no tratan
adecuadamente la inflación, descontando por
ejemplo flujos reales a tasas de interés nominales.
También utilizan criterios inadecuados de
rentabilidad, como la tasa interna de retorno (TIR),
los que muchas veces conducen a conclusiones
equivocadas.
En síntesis, a veces los ejecutivos no siguen las
recomendaciones básicas sobre cómo aplicar el
método.