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RIASSUNTI

DI

ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE Dal Grandori A.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 1 LA FIGURA DELLATTORE ORGANIZZATIVO Prima di intraprendere la prima fase del nostro studio sullattore organizzativo la prima cosa che dovremmo spiegare cos lORGANIZZAZIONE AZIENDALE? Lorganizzazione aziendale il complesso delle modalit di divisione del lavoro e del coordinamento tra attivit interdipendenti fra loro. Abbiamo introdotto nel concetto di organizzazione due parole chiavi:

1. DIVISIONE DEL LAVORO, scomporre unattivit complessa in pi attivit semplici ed assegnare la responsabilit della loro gestione ad attori diversi

2. COORDINAMENTO, comportamento individuale e collettivo che risponde ad una pluralit di modelli. E la regolazione efficace tra attori e attivit

Lunit di analisi elementare lattore organizzativo inteso come individuo o gruppo caratterizzati da percezioni e preferenze omogenee in relazione al problema sotto esame. Un individuo titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze e utilit soggettive. La formazione di tali preferenze influenzata dagli altri individui con cui si ha a che fare. Perci, gli studiosi, hanno constatato che le scelte degli individui vengono spesso fatte in gruppo. Quindi, un ATTORE, pu essere composto anche da pi individui o da gruppi. Ad esempio, allinterno di unimpresa, i responsabili della funzione di Marketing vengono visti come unico attore, ecc. Tra i diritti dellattore, ricordiamo:

Diritto di Azione, ossia il diritto di svolgere unattivit Diritto di Decisione, ossia il diritto di decidere come svolgere quellattivit Diritto di Informazione, ossia il diritto di essere informato sullo svolgimento

di altre attivit Diritto di Controllo, ossia il diritto di poter rilevare e valutare i risultati Diritto di Propriet Diritto di Ricompensa

Come possiamo capire lattore organizzativo diverso da:

UOMO ECONOMICO, in quanto modello iper-razionale delleconomia UOMO AFFETTIVO, basato sulle teorie dellinconscio e dellaffettivit UOMO NORMATIVO, basato su una concezione sovra-socializzata del

comportamento umano Secondo Simon, lattore un uomo amministrativo che si basa sulla teoria della razionalit limitata. Lipotesi fondamentale che le azioni umane derivano da processi

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione di ricerca e apprendimento. Nellanalisi organizzativa il modello di comportamento individuale si caratterizza per:

Una forma di razionalit economica la quale per limitata La considerazione di elementi a carattere affettivo Il fatto che empiricamente fondato

Abbiamo parlato della teoria sulla razionalit limitata di Simon. Questa una teoria della ricerca,ovvero, lattivit di decisione unattivit di individuazione e soluzioni di problematiche. Simon afferma che i problemi sono infiniti e che i processi di ricerca non possono produrre risultati ottimali, quindi lindividuo tende ad accettare quelle che per lui sono le soluzioni pi giuste per la risoluzione del problema che ha sotto esame. Possiamo allora dire che differenti modalit di strutturazione degli attori e differenti combinazioni di coordinamento danno vita ad una forma organizzativa(i modelli di divisione delle risorse e delle attivit tra attori e il coordinamento tra questi a vari livelli, sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi di informazione, decisione, controllo, ricompensa e propriet). Abbiamo prima specificato che lattore organizzativo svolge attivit economiche. Per definirsi economiche non essenziale che le attivit siano valorizzabili in termini monetari, bens che esse assorbano risorse(scarse)per un uso definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro. Gli output possono essere valutati secondo quattro variabili:

1. EFFICIENZA: loutput viene realizzato risparmiando risorse materiali e cognitive

2. EFFICACIA. la realizzazione delloutput avviene pervenendo ai risultati desiderati

3. PARETO-EFFICIENZA: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino incrementi di utilit per uno o pi attori senza danno per altri

4. EQUITA: SOSTANZIALE: che cosa spetta e a chi PROCEDURALE: come si raggiunge una soluzione

Oltre agli output, importante definire le risorse. Le risorse rappresentano un potenziale dazione e di generazione di valore accumulabile e indipendente dagli specifici impieghi. Secondo Grandori(1999) le risorse possono essere classificate in: -UMANE: insiemi di conoscenze e competenze, difficilmente separabili e trasferibili -TECNOLOGICHE: strumenti che incorporano conoscenze, indipendenti dai loro progettatori, facilmente separabili e trasferibili -FINANZIARIE: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmente trasferibili

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 2 CONOSCENZE Il materiale che viene trasformato in un processo di decisione consiste di informazioni, che costituiscono lelemento base delle componenti decisionali. E importante effettuare una distinzione tra dati ed informazioni. I DATI sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta, interpreta e seleziona al fine di trasformarli poi in INFORMAZIONI. Lattore, percependo e valutando le informazioni (in modo ordinato), trae le sue conclusioni acquisendo in questo modo delle CONOSCENZE per poi dar vita al processo decisionale. Il processo decisionale leliminazione di alcune possibilit per accoglierne altre. Esso non parte mai da zero, ossia, alla sua base c sempre un patrimonio di informazioni e di conoscenze (interne) che verr modificato e arricchito nel processo stesso e costituir la base di partenza per le fasi successive. Le conoscenze possono essere rappresentate graficamente in maniera stratificata e si suddividono in: 1.Conoscenze PARADIGMATICHE: esse sono acquisite in maniera NON critica e NON sono soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione, in quanto non sarebbe fattibile e conveniente ripartire sempre da zero. Le azioni che ne derivano sono soggette a processi di selezione naturale. Le chiavi interpretative (offerte da Simon), sono due:

Impossibilit tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le conoscenze su cui gli esseri umani basano la propria condotta.

Non conveniente partire da zero altrimenti si incorrerebbe in costi elevati ed errori di valutazione.

2.Conoscenze ESPERIENZALI: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la propria, diretta esperienza passata, quindi tramite la sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni (learning by doing) o tramite losservazione di esperienze di altri soggetti (vicarious learning). Questa osservazione d luogo al carattere tacito della conoscenza. Le persone, infatti, sanno fare molto pi di quanto sappiano spiegare (Polany). Per questo, le conoscenze esperienziali sono difficilmente codificabili e difficilmente trasferibili (un es. di conoscenza economica di tipo tacito quella applicata da un maestro artigiano, in quanto le sue conoscenze non sono facilmente codificabili o trasferibili ad altri). Le azioni che ne derivano sono soggette a processi di apprendimento osservativo e vicario. 3.Conoscenze ESPLICITE e ipotesi controllabili: esse sono acquisite tramite processi di ricerca e di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Tale conoscenza, pu essere pi o meno estesa e consolidata, con riferimenti diversi a

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione seconda il modo in cui entrano nel processo decisionale. Thompson e Tuden ipotizzano che diverse strategie decisionale siano adottabili in modo contingente allo stato informativo iniziale su due tipi di input:

obiettivi (ipotesi su cosa desiderato e percepito come raggiungibile) teorie sulla relazione causa-effetto (ipotesi su quali azioni generano

determinati risultati). A queste si possono aggiungere: le stime di probabilit sugli elementi precedenti i giudizi osservativi(le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati) Le azioni organizzative sono soggette a procedure razionali di ricerca e di apprendimento

2.1 GIUDIZIO La percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali, sono concetti altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, dotato di una razionalit limitata che pu portare a facili distorsioni. Le distorsioni sono effetti non desiderati, illusioni ottiche ed errori inconsapevoli che, qualora fossero visti dai decisori, porterebbero a correggere il proprio processo e quindi le scelte effettuate. Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore della razionalit, ad una capacit di discernimento tra eurismi buoni e cattivi, in funzioni delle situazioni decisionali, alla capacit di decisioni in situazioni di incertezza, al miglioramento della qualit degli input che il decisore elabora. Con il termine eurisma, (serve anche per risparmiare risorse) invece, indichiamo qualunque regola o procedura mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si sta cercando (ad esempio la soluzione ad un problema: A la causa di B, se B segue temporalmente A). In altri termini un metodo di ricerca (che pu essere fondato sia sullesperienza, sia su un sillogismo logico). Tuttavia, luso di eurismi pu provocare alcune distorsioni nei processi decisionali:

DEFINIZIONE DEI PROBLEMI e interpretazioni delle osservazioni: molti processi decisionali partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun problema in natura. Essi non sono altro che frutto della nostra mente e di una serie di percezioni ed interpretazioni. Come diceva Merton, ogni modo di vedere anche un modo di non vedere. Ci sta a significare che la definizione dei problemi non solo soggettiva ma anche selettiva, ossia porta a considerare alcuni lati, o frame, della realt per trascurarne altri. I fenomeni reali hanno infiniti aspetti e nessun decisore pu considerarli tutti. I problemi si suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno pi di una soluzione. La definizione di un problema pu prevedere la comparsa del cosiddetto EFFETTO FRAMING. Esso prevede ladozione di un particolare punto di vista che esclude gli altri; per questo motivo, pu provocare due tipi di

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distorsioni. A volte, a causa delleffetto framing, ci si ferma al punto di vista elaborato e si perde la capacit di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, pu anche non dipendere necessariamente dallelaborazione del decisore, ma dal linguaggio e dai punti di riferimento inconsciamente adottati. La stabilizzazione di frames diversi negli attori favorisce la differenziazione tra stili cognitivi. Per esempio alcune persone tenderanno a considerare prevalenti le informazioni esterne/interne, oppure quantificate e descrittive di fatti/qualitative, con valenze emotive, percettive. Per ovviare a tali distorsioni, bisogna ricorrere agli antidoti della comunicazione intensa con attori che abbiano schemi mentali diversi dallattore distorto. Inoltre, tale comunicazione di gruppo, pu portare un attore con capacit cognitive elevate a sviluppare una mentalit aperta e quindi a sviluppare nuovi campi di scelta. Altri antidoti sono: la curiosit e despecializzazione.

RICERCA DI INFORMAZIONI ALTERNATIVE: la ricerca un processo

molto costoso e difficile. Si pu, quindi, consapevolmente ridurre questultima. A volte per si pu essere vittima inconsapevole di una tendenza ad indirizzare la ricerca in una determinata direzione o di restringerla a determinati campi. Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un soggetto sono: la disponibilit (giudizio sullimportanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilit con cui si riescono a generare tali informazioni, non solo la frequenza con cui si esposti a un certo tipo di informazione che influisce sulla sua probabilit duso, ma anche la salienza, intesa come familiarit, e intensit cognitiva ed emotiva dellinformazione), la rappresentativit (ci che di solito governa la valutazione di appartenenza alla categoria soprattutto un giudizio di similarit fra la descrizione qualitativa dellindividuo e lo stereotipo della categoria, cio quando il singolo caso rappresentativo della categoria. Previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso ingiustificato) e lancoraggio (la ricerca empirica dimostra che spesso laggiustamento insufficiente, le stime sono tipicamente distorte, nel senso che sono troppo vicine allancora utilizzata e troppo poco sensibili ai fattori correttivi che sarebbe necessario considerare).

Gli antidoti a queste tre patologie sono le check-list,vengno usate come antidoti per due motivi:

1. la decisione intuitiva in condizioni di incertezza soggetta ad errori sistematici

2. questa condizione di incertezza pu essere migliorata da una codificazione sistematica delle pratiche efficaci

le informazioni di sfondo, sono importanti ogni qual volta bisogna prendere decisioni importanti

luso dei gruppi, pu ridurre la tendenza alla ricerca locale e allaccesso di sicurezza generando informazioni pi ricche e svariate

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I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni molto evidenti: overconfidence e underconfidence. Antidoti a effetti distorsivi di overconfidence sono il feedback, possibilit di osservare la propria performance su serie di stime e giudizi in compiti strutturati o similari, oppure la generazione di ragioni pro o contro il proprio giudizio - in attivit non ripetitive.

TRAPPOLE DELLAPPRENDIMENTO: Mill afferma che la logica della scienza

anche la logica della vita e delleconomia. Gli attori organizzativi agiscono (e lo fanno in funzione dei risultati desiderati) mentre apprendono. Le principali trappole dellapprendimento sono la trappola dellautoconferma e gli errori di attribuzione casuale. La trappola dellautoconferma rappresenta la tendenza a cercare esempi confermativi alla propria tesi, piuttosto che contro-esempi. Gli errori di attribuzione causale mettono in risalto il concetto che ogni attore, se i risultati di unazione sono positivi, lattore tende a prendersi il merito. Se i risultati sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa dellinsuccesso ad altri fattori. Nisbert e Ross, hanno identificato che i decisori tendono a considerare gli attori come cause di eventi e risultati piuttosto che fattori strutturali.

GIUDIZI DI PROBABILITA INFERENZA BASATA SULLESPERIENZA

Antidoti alle trappole dellapprendimento sono la sperimentazione e lammissione di errori che non siano immediatamente puniti, disponibilit di molte teorie e ipotesi, osservare i risultati ricordandosi delle decisioni, disponibilit di risorse in eccesso rispetto alle esigenze operative, in termini di tempo, disponibilit e ricompense materiali derivanti dalle sue azioni 2.2 STRATEGIE DI DECISIONE Una strategia decisionale diversa da unaltra se caratterizzata da un diverso approccio a queste 4 attivit cognitive fondamentali:

1. modalit di definizione degli obiettivi, 2. modalit di generazione di alternative, 3. regole di valutazione e di scelta 4. regole di apprendimento.

In caso di razionalit limitata le decisioni possono essere valutate su 3 criteri: 1. Efficacia, misura la possibilit di legare le azioni alle preferenze e agli

obiettivi dei decisori, 2. Efficienza, ottenendo risparmi sia sulle risorse critiche che cognitive;

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3. Capacit di risoluzione del conflitto, pi attori con diversi obiettivi sincontrano e adottano quella strategia.

Sulla base di ricerche effettuate nel campo delle attivit economiche dei comportamenti decisionali, si possono ricostruire tre tipi di razionalit, che valutano la capacit di legare risultati ad obiettivi in problemi di diversa complessit informativa o con diversa intensit di conflitto dinteresse:

MODELLO DI RAZIONALITA DEDUTTIVA (basata sullottimizzazione): questo modello prevede che i problemi siano ben noti, chiari e misurabili. Le alternative sono finite e definite, come i confini del problema. In questi termini, una strategia di ottimizzazione la migliore da perseguire. Una regola di ottimizzazione prevede che il decisore scelga lalternativa che apporta il massimo dei benefici al minore dei costi lutilit massima (si definisce una funzione di utilit, e si stabilisce lordine delle preferenze). Tale strategia pu incontrare degli ostacoli in sede di complessit computazionale e complessit conoscitiva, scarsit di risorse che genera lavversit al rischio (ad esempio non si hanno le risorse necessarie ad assorbire un eventuale insuccesso) oppure il problema di una conoscenza limitata per la presenza di un problema poco strutturato. Esistenza di pi obiettivi in conflitto (se gli obiettivi sono comparabili, sar possibile effettuare un trade-off, costruire curve di indifferenza e trovare le soluzioni che massimizzano lutilit complessiva. Se gli obiettivi non sono comparabili, lapplicazione di un parametro ottimizzante si ferma a soluzioni pareto-ottimali).

MODELLO DI RAZIONALITA EURISTICA (basata sullaccettabilit):

questa strategia si utilizza in presenza di problemi poco strutturati e dalle alternative potenzialmente infinite. Si sceglier, pertanto, lalternativa pi soddisfacente. Essa una strategia che vede la massiccia presenza dello strumento della ricerca e prevede che le scelte possano essere cambiate anche durante il processo. Ad esempio, unazienda, non trovando un candidato con le caratteristiche richieste, pu decidere di cambiare i propri parametri di giudizio abbassandone il livello o cercando in settori sui quali prima non si era concentrata. Ricerca locale di alternative, ossia mettere in discussione solo le alternative trovate per sostituirle con altre della stessa specie, rispetto a una ricerca radicale che metta in discussione anche le teorie causa-effetto che generano le alternative e gli obiettivi perseguiti, che guardi lontano. La ricerca, rispetto allazione, pu avvenire in maniera ex-ante (se il problema stabile e sono note teorie e modelli con i quali poter prevedere eventuali conseguenze) oppure ex-post (se la ricerca ex-ante non possibile). La ricerca unattivit molto costosa e anche potenzialmente illimitata. Deve avere una fine per dare il via allazione e le decisioni prese, sono valutabili in termini di

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accettabilit. Una strategia euristica, quindi, in grado di risolvere il conflitto e lincompatibilit tra obiettivi anche qualora siano pertinenti ad attori diversi, in modo molto + veloce rispetto ad unaltra strategia di ottimizzazione.

MODELLO DI RAZIONALITA AUTOMATICA (non calcolativa) e principio di rinforzo: questo modello prevede che le azioni da intraprendere non implichino previsioni di costi e benefici, ma si intraprendano grazie allesperienza passata e alle convenzioni. Definiamo due tipi di modelli:

I. MODELLI INCREMENTALI: tali modelli sono adottati da attori che non

hanno chiaro lobiettivo da raggiungere e il livello di aspirazione. Il decisore, inoltre, ha esperienze e preferenze rudimentali riguardo al problema; o perch il problema troppo complesso o perch il decisore non ha ancora abbastanza esperienza a riguardo, pur rimanendo il fatto che il decisore sa distinguere la direzione in cui vuole andare. La giustificazione alluso di tale modello pu essere il fatto che le alternative incrementali generano piccoli rischi e quindi la variante di rischio accettabile. Ma non sempre cos. Esistono casi in cui piccole variazioni possano innescare una serie di reazioni a catena che a loro volta portano a grosse conseguenze, regole lineari di scelta (si pensi ad esempio ad una barca la cui portata massima sia di 1000kg. Una persona in pi pu non comportare grossi cambiamenti se si lontani dal limite di peso, ma se si vicini a tale limite, le conseguenze possono essere disastrose).

II. MODELLI DEL RINFORZO E CIBERNETICI: implica tali tipi di giudizi:

la capacit di distinguere gli scostamenti di alcune grandezze rispetto ad uno standard di riferimento; il possesso di un repertorio di azioni possibili; la capacit di riconoscere unazione ricorrente. Le alternative non vengono valutate, ma vengono provate sequenzialmente. Ad esempio, un plotone dellesercito ha avuto lordine che se una jeep si ferma deve effettuare tali procedure: 1. sostituire la batteria, 2. cambiare le candele, 3. pulire il carburatore, eccfin quando la jeep non riparte. Senza, quindi, ricercare il problema in s ma procedere per tentativi. Il principio del rinforzo dice che le azioni che fanno registrare effetti positivi devono essere tenute in memoria e ripetute in simili occasioni (imitazione di azioni di successo). Questa tipologia di azione, comporta s un risparmio di energia cognitiva, ma applicabile solamente a situazioni che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e, inoltre, non sviluppa conoscenze e competenze particolari. Sensore. I processi omeostatici sono una versione stazionaria di un modello cibernetico che si

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ottiene se lo standard di sopravvivenza si traduce nel mantenimento nel tempo di uno stato stabile con riguardo a qualche grandezza.

CAPITOLO 3 COMPETENZE Largomento delle Competenze attuale, fin troppo attuale. Il fatto che in passato lanalisi delle competenze sia stata trascurata, ha portato, oggi, ad una sovra-produzione di modelli di queste ultime. La COMPETENZA linsieme di caratteristiche strutturali dellattore e delle risorse che pu mobilitare al suo interno e di ci che capace di fare ( Spencer &Spencer, la competenza un insieme di attributi intrinseci alla persona, correlati con la performance in compiti definiti). Le competenze vengono classificate in base alla loro profondit allinterno dellattore e attraverso uno schema stratificato (simile a quello delle conoscenze):

Competenze INNATE: esso lo strato pi profondo perch sono nascoste nella parte sommersa di ogni singolo attore e, spesso, non si sa nemmeno di possederle. Spencer & Spencer, per renderci lidea, si rifanno allesempio della scatola cinese per rappresentare le Competenze Innate. Esse, date le sue caratteristiche, sono paragonabili alle conoscenze paradigmatiche.

SKILLS e ABILITA: sono competenze pi esterne e pi facili da sviluppare perch apprese in maniera esperienziale diretta o tramite osservazione. Per questo, esse sono paragonabili alle conoscenze esperienziali. Sono largamente identificabili con le conoscenze dellattore.

NOZIONI E PREPARAZIONE PROFESSIONALE: esse rappresentano lo strato pi esterno, pi modificabile e pi trasferibile. Sono spesso chiamate competenze tout-court e sono paragonabili alle conoscenze esplicite.

Il parallelismo tra conoscenze e competenze, comporta anche la possibilit di trasferire alcune implicazioni dellanalisi delle une sulle altre, come il tasso di cambiamento o il processo di cambiamento. I contenuti sulle competenze, inoltre se combinati, posso rappresentare un modello di competenza finalizzato alla gestione delle risorse umane, comparando le risorse tra loro (per selezionarle o ricompensarle) o comparare le risorse al compito (per selezionarle e svilupparle). Unaltra maniera per procedere allo studio delle Competenze, lanalisi della loro specificit o della loro specializzazione. Se una competenza molto specifica rispetto ad unattivit, la differenza tra il valore dei servizi resi in quell attivit e il miglior impiego alternativo molto elevata. Ad esempio, se due imprese hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacit che possono essere valorizzate solo nel loro rapporto reciproco, si dir che esse hanno sviluppato

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione compente specifiche al partner o alla relazione. La competenza specifica perde valore se trasferita o diffusa in modo imitativo ad attivit e relazioni solo nominalmente simili. La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro. Specificit e Specializzazione sono due concetti che spesso si tende a confondere. Per questo stato realizzato un grafico fatto di quattro quadranti che aiuta a esprimere meglio i concetti (pagg. 97 del testo) Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Per ottenere buone prestazioni c bisogno che lindividuo sia consapevole dei proprie competenze e abbia fiducia nelle proprie capacit. Una persona che attribuisce buone probabilit di successo alle proprie azioni ha una buona dose di self-confidence (fiducia in se stesso). Lo stesso soggetto pu definire le proprie probabilit di riuscita in modo diverso a seconda della percezione delle proprie competenze in diverse attivit, a parit di incertezze e rischi esterni: pu essere under-confident oppure over-confident.concetti dai quali scaturisce il grado di propensione al rischio del soggetto. Lauto-stima, invece, una percezione che il soggetto sviluppa in seguito a una miriade di esperienze passate. Lauto-efficacia il giudizio che un attore ha di s stesso di organizzare ed eseguire azioni richieste per raggiungere determinati livelli di performance. Esso un giudizio su ci che si pu fare in base alle proprie capacit e competenze in un determinato campo. Il concetto dellauto-efficacia quindi strettamente collegato allapprendimento, perch esposti a distorsioni. LAPPRENDIMENTO pu avvenire in tre maniere:

1. Sperimentazione Diretta (enactive attainments): attraverso questo meccanismo, lattore percepisce il valore della propria prestazione in base al feedback che gli viene assegnato da altri attori. Tuttavia, il valore di tale feedback dipende anche dalla capacit dellattore attribuente di giudicare la prestazione.

2. Sperimentazione Vicaria: questo meccanismo consente agli attori di aggiustare

il proprio giudizio di auto-efficacia attraverso losservazione delle performance di altri attori dotati delle stesse risorse e competenze (per questo definito anche apprendimento imitativo). Non conduce a scoprire talenti e e competenze di speciale qualit e livello.

3. Modeling: il role modeling implica luso dellesperienza per costruire modelli

generali di comportamenti di successo, cos da poterli applicare alle specifiche condizioni iniziali e di contesto in cui opera un particolare soggetto ( es. a pagg. 101).

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione 3.1 MOTIVAZIONE Il sostegno di prestazioni elevate richiede lanalisi e il governo della motivazione. La prestazione, infatti, funzione della motivazione e della capacit (PRESTAZIONE = MOTIVAZIONE x CAPACITA). La MOTIVAZIONE (motus ad ationem, la spinta dellazione) linsieme dei motivi che ci spingono ad agire e che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi. La CAPACITA linsieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilit, del livello di conoscenze e il grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delle attivit. Il CONTESTO linsieme dei fattori situazionali e ambientali che definiscono le condizioni in cui lattivit si svolge. Le dimensioni rilevanti della prestazione sono tre:

I. Task Performance: attivit richieste per lo svolgimento della propria mansione II. Contextual Performance: attivit che vanno al di l dello svolgimento della

propria mansione ma che contribuiscono ad aumentare lefficienza organizzativa migliorando il clima lavorativo.

III. Ethical Performance: fare le cose eticamente corrette Nella prestazione, un ruolo fondamentale giocato dalla tecnologia. Essa comparata alla capacit e a seconda del tipo definiamo prestazioni del tipo task skill-dominated (in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione sono le capacit individuali) e task technology-dominated (in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione la tecnologia. Le teorie della motivazione si dividono in due grandi macro-classi: Teorie del Contenuto e Teorie del Processo. Nelle prime, si mettono in evidenza i bisogni umani che hanno spinto lindividuo ad assumere determinati comportamenti. Nelle seconde, viene spiegato in che modo il comportamento cambia e il modo in cui una persona comincia ad agire diversamente. Delle TEORIE DEL CONTENUTO fanno parte:

I. GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW: secondo Maslow, un bisogno consiste nella percezione di un gap (divario) o di un deficit da colmare per raggiungere la situazione desiderata, un equilibrio pertanto il bisogno un tipo di obiettivo molto particolare. Il contenuto legato a beni e servizi che vengono riconosciti come necessari. Come forma logica un livello di aspirazione, in quanto si ricerca una quantit soddisfacente di bene, sufficiente a colmare il deficit percepito e non la quantit pi grande possibile. Il modello offre una classificazione dei bisogno in 5 classi: bisogni fisiologici (come la fame o il sonno), bisogni di sicurezza (non essere minacciati da pericoli: nei contesti

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lavorativi sono rappresentati indirettamente dal sistema retributivo, dalla carriera), bisogni di appartenenza (di essere accettati ed identificati da una societ, che incentivino il lavoro di squadra e di gruppo) bisogni di stima (di avere conferme del proprio valore, mettere alla prova le proprie capacit) e bisogni di auto-realizzazione (di realizzare le proprie competenze). Una seconda parte del modello, ipotizza che tali bisogni si suddividano ancora in bisogni di ordine inferiore e bisogni di ordine superiore (ordine gerarchico). I bisogni di ordine inferiore vanno soddisfatti prima che la necessit di soddisfare i bisogni di ordine superiore si faccia pi forte. Ad esempio, un uomo del terzo mondo che ha come bisogno quello della sopravvivenza, difficile che si concentri sullacquisto di un auto se prima non riesce a cibarsi.

II. MODELLO DEI FATTORI DUALI DI HERZBERG: secondo Herzberg, gli individui sono allo stesso tempo sensibili a bisogni di ordine inferiore e a bisogni di ordine superiore, ma li interpretano in maniera diversa. Egli suddivide i bisogni in due classi: fattori igienici (vengono visti come deficit rispetto ad uno standard, generando insoddisfazione se non trovano risposte; se sono presenti per non aumenta il grado di soddisfazione) e fattori motivanti (che vengono percepiti come surplus e generano spinte positive allazione per conseguire unalta soddisfazione).

III. MODELLO DEI BISOGNI APPRESI (learned needs) DI McCLELLAND:

secondo McClelland i bisogni non nascono con la venuta al mondo dellindividuo. Essi vengono appresi in base alla cultura della societ in cui lindividuo inserito ed in modo diretto secondo le sue esperienze. Ad esempio, persone con una spiccata facilit di sviluppo percepiranno bisogni di realizzazione pi elevati rispetto a individui poco ambiziosi. Secondo McClelland esistono quattro tipi di bisogni: bisogni di achievement (ossia il bisogno di raggiungere risultati significativi), bisogni di potere (ossia il bisogno di orientare il comportamento altrui), il bisogno di appartenenza (ossia il bisogno di sentirsi accettati ed approvati da altri) e il bisogno di autonomia (ossia di auto determinare le proprie azioni). Gerarchia logica dei bisogni : attribuire un grado di utilit alle categorie di beni desiderati per comprendere quali siano i propri interessi in date situazioni, indicazione precisa degli obiettivi operativi perseguiti. [posizione e obiettivi Motivi e interesse bisogni e valori]

IV. MODELLO ERC di Alderfer: riclassificazione dei bisogni in tre classi, bisogni

esistenziali, relazionali e di crescita, in base allipotesi che gli attori abbiano una percezione meno dettagliata dei diversi tipi di bisogni. Inoltre esso ammette che i livelli di aspirazione si possano abbassare di fronte a esperienze negative e non solo elevare.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione Le TEORIE DEL PROCESSO Per capire e prevedere come agiscono gli attori o per decidere un corso dazione necessario attivare un processo di decisione. I processi motivazionali si dividono in:

I. TEORIA DEL RINFORZO e modelli cibernetici: tale teoria prevede che il processo motivazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback direttamente conseguente dalle azioni. Il rinforzo pu essere diretto (premi e punizioni) o indiretto (astensione da premi e punizioni). Inoltre pu essere positivo (stai facendo bene, continua cos!) che aumenta la probabilit che il comportamento sia ripetuto, oppure negativo (il capo, che normalmente critica tutto, tace) e aumenta anchesso la probabilit che il comportamento sia ripetuto. Una patologia di tale modello rappresentata dalla possibilit di rinforzare comportamenti indesiderati (quali somministrazione di punizioni). Una variante del modello rappresentata dalla teoria cibernetica, nel quale gli aggiustamenti automatici, lequilibrio ritenuto uno standard, ed eventuali variazioni, sono percepite come performances gaps da correggere.

II. GOAL SETTING: in questo modello, gli obiettivi o goal sono percepiti come

traguardi da raggiungere e le azioni svolte sono il mezzo per il loro raggiungimento. Un obiettivo o goal, definito come un livello di performance definito a priori che orienta la scelta di azioni come mezzi per raggiungerlo. Il problema principale di questo modello la difficolt di definire a quale obiettivo si possa collegare un livello di performance elevato (tensione ottimale). Livelli di aspirazione troppo bassi tendono ad accontentarsi dei primi risultati. Livelli di aspirazione troppo elevati, invece, possono riscontrare il problema della bassa probabilit di riuscita e quindi si ha lo stimolo a non agire. Ulteriori elementi che rendono la vita difficile in ambito di goal setting sono il grado di precisione degli obiettivi e il grado di autodeterminazioni degli stessi.

III. MASSIMIZZAZIONE DELLASPETTATIVA/VALENZA: modello di Vroom,

dove laspettativa il giudizio che lattore formula sulla probabilit di raggiungere un certo risultato, attraverso limpiego di un certo sforzo e di certe competenze. La valenza il valore, lutilit assegnata allattore alle conseguenze (Vroom propose una scala da +1, max utilit a -1, max disutilit). Pi in generale, la misura della valenza, deve includere valutazioni separate sia della valenza estrinseca (ricompense monetarie e non), sia della valenza intrinseca (senso di auto-realizzazione), sia della valenze negative (associate allo sforzo lavorativo costo dello sforzo). Per quanto riguarda le aspettative, Vroom distinse i giudizi sulla probabilit di produrre una data prestazione applicando certi sforzi e competenze (comprende un giudizio di auto-efficacia e la valutazioni del peso di fattori esogeni sulla prestazione) e giudizi sulla probabilit che a quella prestazione siano legati determinati risultati (riguarda

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la possibilit di accedere a ricompense). Le conseguenze devono essere misurabili quantitativamente su una scala di utilit unica. Le alternative devono essere note e comparabili. Vi devono essere abbastanza informazioni da poter esprimere delle stime di probabilit. Alti costi di processo e alte le competenze richieste.

I principi regolatori dellazione motivizzante sono:

efficacia, ossia la capacit delle azioni di portare a conseguenze desiderate

efficienza, la capacit di farlo risparmiando risorse materiali e cognitive. Questi due criteri orientativi, non sono sufficienti a spiegare e a prevedere bene i comportamenti economici e quelli di lavoro in particolare: entra in gioco un altro elemento che lequit, attraverso una comparazione sociale (comparare i propri benefici con quelli di altri attori in posizione di scambio simile alla propria) e un giudizio di equit (sulla quota di risorse ottenuta rispetto a quella di altri).

Equit basata sul valore dei contributi e delle ricompense: massimizzazione del prodotto delle utilit degli attori coinvolti, proporzionalit ai contributi (al valore complessivo da dividere);

Equit basata sui bisogni: visti come livelli di aspirazione da soddisfare, meno costi di informazione, mutua responsabilit, +risorse a +bisogni, grado di longevit e grado di sostituibilit dei partner;

Eurismi equi: Situazioni informativamente complesse; sono essenzialmente due: riduzione dei costi di informazione e applicabilit di esperienza passata.

Uguaglianza: divisione in parti uguali; Prassi e costumi: precedenti storici; Equit procedurale: in condizioni di scarsa chiarezza informativa si usa la

giustizia procedurale, come arrivare a una soluzione, costanti nel tempo rappresentazione di tutti, in particolarmente in decisioni incerte.

Condizioni favorevoli allequit: 1. vi sono molte possibili combinazioni distributive, tutte Pareto-efficienti; 2. vi incertezza sul valore delle migliori alternative ad un accordo tra un

dato insieme di partner; 3. le relazioni sono multilaterali; 4. le relazioni ripetute e longeve; 5. le parti abbiano conoscenze specifiche e personali sulle altre parti; 6. i problemi coinvolgono interessi primari degli attori.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 4 COORDINAMENTO La maggior parte delle attivit economiche genera interdipendenze fra attori. Per COORDINAMENTO, si intende la regolazione efficace di tale interdipendenze. Il coordinamento delle azioni di pi attori, qualunque sia il motivo, implica dei processi di modificazione reciproca di comportamenti, che sono influenzati. Le influenze non provocano sempre cambiamenti: se positive, saranno trattate come opportunit, altrimenti saranno trattati come limiti e costi. I meccanismi principali di coordinamento sono tre:

COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE UNILATERALE: dove a decidere un solo attore che non comunica (prezzo, voto).

COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE CONGIUNTA: gli attori decidono congiuntamente comunicando (autorit, agenzia, gruppo e negoziazione).

COORDINAMENTO TRAMITE NORME ISTITUZIONALIZZATE: gli attori non decidono, ma si affidano a norme (regole e procedure).

Potrebbe nascere spontaneo pensare che per coordinarsi ci sia bisogno della comunicazione. In effetti non sempre cos. Esistono situazioni in cui la comunicazione tacita e permette di ottenere benefici evitando anche i costi di comunicazione. La teoria dei giochi di Nash ci mette in luce le diverse tipologie di coordinamento:

I. GIOCHI A SOMMA ZERO o puramente competitiva: in un gioco a somma zero, la comunicazione, oltre a non essere necessaria, anche inutile. Non esiste nessun punto in cui le parti possano accordarsi per raggiungere un risultato migliore (in senso paretiano). Lesito finale per ciascun giocatore , quindi, il minore dei mali e quindi una situazione di equilibrio 0,0, non c possibilit di coordinamento.

II. GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI: in questo tipo di giochi, la

comunicazione non necessaria. Il miglior risultato per s stessi ottenibile anche se laltra parte ottiene il miglior risultato per s stessa, quindi ogni giocatore massimizza il proprio payoff, indipendentemente dagli altri giocatori.

III. GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE: in questa tipologia di

gioco, la comunicazione assume un ruolo fondamentale per cercare di ottenere risultati migliori e per ridurre il potenziale di errore (opposizione dinteressi).

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IV. GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: esistono situazioni in cui, anche qualora si negoziasse un accordo, rimarrebbero delle tentazioni ad eluderlo. Questo perch si potrebbero ottenere condizioni migliori che cooperando. Non solo: pur giungendo ad un accordo, potrebbero comunque esserci incentivi ad eluderlo. un gioco, questo, a struttura mista. Esistono sia elementi di cooperazione che elementi di conflitto. Per ovviare a questo opportunismo si pu ricorrere a pegni ed impegni (che potrebbero comportare maggiori costi rispetto ai potenziali guadagni di un ipotetico comportamento opportunistico) e meccanismi di ispezione e controllo.

4.1 PREZZO Il PREZZO (aurisma ingegnoso: consente di risolvere problemi complessi senza troppa analisi e comprensione), come meccanismo di coordinamento, ha ragione di esistere perch, in opportune condizioni, permette di raggiungere un efficiente allocazione delle risorse a diversi usi e utilizzatori, con un minimo di scambio di informazioni. Esso, quindi, rappresenta uninformazione altamente codificata e sufficientemente rappresentativa delle condizioni della domanda e dellofferta. I produttori e i consumatori prendono le loro decisioni in base alle informazioni locali che hanno a disposizione. Ogni individuo ha qualche vantaggio rispetto agli altri perch in possesso di informazioni uniche di cui pu fare un uso proficuo. I prezzi, inoltre, si suppone non siano mai stabiliti unilateralmente. Distinguiamo in base alla loro formazione, due tipologie di prezzo:

I. PREZZI LIBERI: un prezzo si definisce libero quando viene scoperto in seguito ad un processo di ricerca intrapreso dai produttori e/o dai consumatori. Si usa il termine scoperto per indicare che il prezzo non pu essere determinato come una scrittura contabile, ma deve emergere da una determinata situazione. Nella determinazione del prezzo libero gioca un ruolo fondamentale il rapporto domanda/offerta. Dal lato dellofferta, il prezzo verr determinata in base allo squilibrio che c con la domanda. Se la domanda supera lofferta ovvio pensare che il prezzo tender a salire sequenzialmente, viceversa, se lofferta a superare la domanda, il prezzo tender ad abbassarsi sequenzialmente fino ad incontrare una situazione di equilibrio. Dal lato della domanda, per far si che i produttori avvertano un eventuale malcontento generato dai loro prezzi, bisogna che i consumatori reagiscano con luscita e che siano liberi di farlo. Il segnale di uscita recepito dalle imprese deve essere comunque graduale per far si che provochi leffetto desiderato. Se tutti i consumatori uscissero improvvisamente, limpresa verrebbe messa in condizione di non sopravvivenza. Sostituibilit/insostituibilit dei prodotti (firmati per es.)

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II. PREZZI AMMINISTRATI: il prezzo pu fungere da meccanismo di coordinamento anche allinterno dellimpresa. Allinterno delle imprese, infatti, vi sono veri e propri mercati interni del lavoro e delle conoscenze. I prezzi amministrati si dividono in due categorie: prezzi di trasferimento e incentivi. I prezzi di trasferimento rappresentano i valori monetari assegnati ai beni e ai servizi scambiati allinterno di unimpresa o tra gruppi di imprese. Gli incentivi, invece, sono premi economici offerti per diversi livelli di prestazione; una sorta di ricompensa. La condizione importante per far si che gli incentivi possano avere luogo che le prestazioni siano osservabili e misurabili.

III. SCORTE E CODE: sono unaltra classe di meccanismi di coordinamento che

sono spesso associati a quello prezzo e uscita, aggiustamento tra domanda e offerta, che richiede tempo. Il tempo che un consumatore disposto ad attendere per un bene o un servizio una forma di prezzo che disposto a pagare per quel bene. Minore il tempo che le scorte giacciono, maggiore la tempestivit di aggiustamento del prezzo, tendono a scendere i costi di mantenimento e il rischio obsolescenza. Al contrario quando lacxcumulazione di scorte diventa costosa o infattibile la domanda che si accumula in code, come nel caso dei servizi.

4.2 VOTO Il voto un altro meccanismo di coordinamento che presenta caratteristiche simili a quelle del prezzo. Il voto coordina e controlla le azioni tramite luscita e quindi gli attori interessati a un dato problema devono essere liberi di scegliere tra le varie alternative disponibili. Tali alternative devono essere note e ben strutturate in modo da escludersi a vicenda per permettere il ricorso al voto. Il voto, inoltre, permette di coordinare un grande numero di attori grazie alla riduzione dello scambio di informazioni ad un livello basso. I votanti, infatti, comunicheranno le alternative scelte ad un centro di elaborazione che a sua volta comunicher ai decisori la scelta collettiva. Il voto quindi uno strumento fattibile che ha motivo di essere quando ci sono tanti attori da coordinare. A differenza del prezzo (che coordina e risolve le interdipendenze di transazione e quindi di scambio di beni e servizi), il voto coordina linterdipendenza da azione comune, ossia lopportunit di condividere risorse in modo tale da ottenere maggiori benefici. Il voto comporta due forme di costo: costi interni (di processo) e costi esterni (di mancata rappresentanza). Finora si supposto che ad un attore venga assegnata la possibilit di esprimere un solo voto. Ci sono casi in cui alcuni attori che contribuiscono alla realizzazione delle attivit comuni in maniera superiore e hanno un peso maggiore rispetto ad altri attori. Per risolvere questa situazione nasce il voto ponderato. Esso assegna un peso

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione proporzionale al numero di persone che costituiscono lattore o alle risorse che questultimo ha conferito. Si pensi, ad esempio, ai maggior azionisti di una S.p.A. La concessione dei diritti di voto in base alle azioni possedute in una societ per azioni un meccanismo di ponderazione del voto. Comunque sia, come il prezzo non costituisce da solo il mercato, anche il voto non costituisce da solo una democrazia. Se si presenta una circostanza in cui le scelte opinabili sono pi degli attori votanti, si potrebbe presentare la situazione che ogni alternativa possa essere scelta da una parte relativamente bassa di votanti (ma comunque di maggioranza rispetto alle altre)

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 5 RELAZIONI DI AUTORITA e AGENZIA Una relazione di Autorit tra due attori ha luogo quando una delle parti decide di conformare i propri comportamenti alle decisioni dellaltra parte, relativamente ad un area di comportamenti. Tale relazione pu esistere anche tra pi di due attori: ad esempio un gruppo pu accettare lautorit di un leader. In una relazione di autorit, quindi, si assister alla cessione o sospensione dei propri diritti di decisione da parte di un attore e laccettazione delle decisioni prese da un altro attore. In pratica, lAUTORITA una relazione di potere asimmetrica ma legittima, cio accettata da tutte le parti coinvolte. Lautorit pu essere applicata per eccezione o in modo residuale quando la decisione di un gruppo o la negoziazione, non giungono ad un risultato. Esistono diverse forme di autorit, che si stabiliscono di per s o in aggiunta di altri meccanismi:

I. AUTORITA BASATA SULLA COMPETENZA: questa relazione prevede che la base per cui si definisca un membro autoritario sia la competenza. Tale competenza deve essere considerata non solo maggiore di chi accetta di subire lautorit, ma anche in grado di risolvere il problema in questione. Un efficace funzionamento implica che tra chi subisce linfluenza e chi lesercita non vi siano conflitti dinteresse, in quanto verrebbe meno la fiducia, se pensassimo che il leader possa perseguire finalit e obiettivi differenti dallinteresse generale. Ad esempio, si pensi ad un gruppo di amici che va in barca e che decide di affidare il comando di quest ultima al pi esperto: devono potersi fidare per le competenze che egli ha.

II. AUTORITA BASATA SULLEFFICIENZA DECISIONALE: in questo caso si nomina una figura autoritaria (a cui venga sempre riconosciuta la competenza e in cui non vi siano conflitti dinteresse) con lo scopo di allineare le azioni di un grande numero di attori interdipendenti con il minor tempo e il minor numero di comunicazioni possibile ( meno costoso). Di fronte a problemi complessi e nuovi, il confronto tra attori pu comportare risultati migliori ed efficienti che la decisione di un unico attore. Ad esempio, un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominer comunque un comandante in condizioni di navigazione difficile.

III. AUTORITA ARBITRALE: a differenza delle precedenti relazioni di autorit, dove gli interessi degli attori erano omogenei, in questo caso si verifica la situazione che gli interessi siano in conflitto e che gli attori non siano in grado di risolvere tale situazione da soli. Quindi, si nominer una figura autoritaria che avr il compito di regolare tale conflitto, che dovr essere neutrale e allo stesso tempo altamente competente riguardo la materia del contendere.

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IV. AUTORITA BASATA SULLO SCAMBIO: quando gli interessi sono diversi tra autorit e chi la subisce, tali interessi possono essere regolati da un accordo o contratto sociale di scambio. Una relazione di autorit di questo tipo tipica nelle relazioni di lavoro, dove lindividuo cede ad un altro il diritto di dirigere alcuni suoi comportamenti in cambio di qualcosa (una ricompensa). Una relazione di lavoro, quindi, implica che ci sia qualcuno interessato a cedere lavoro in cambio di un corrispettivo e qualcuno che sia interessato ad acquisirne i servizi. Chi acquista servizi nel corso del tempo pu subire delle variazioni in base alla domanda. Chi eroga lavoro invece, non interessato a sopportarne il rischio e pu essere indifferente alle alternative di impiego del suo lavoro in base alle contingenze. Quindi un datore di lavoro acquisisce il diritto di controllare che il lavoro sia intrapreso, trattenendo i risultati residuali. Se poi il datore di lavoro anche conferente di capitale, si stabilisce uno scambio Pareto efficiente, sia sul profilo dellallocazione sia sul profilo della partecipazione a produrre.

V. AUTORITA BASATA SULLEFFICIENZA NEL CONTROLLO: tale autorit nasce con lo scopo di ridurre gli incentivi al free-riding, ossia ridurre i propri sforzi senza ridurre significativamente i propri benefici. Anche laddove gli individui siano impegnati per il raggiungimento di un obiettivo comune, potrebbe nascere la tentazione di ridurre i propri sforzi, che cresce se si ha la sensazione di non essere controllati. Il singolo membro si approprier dei benefici che scaturiscono da questo comportamento, mentre i costi del minor output finale saranno ripartiti tra tutti i membri. Se la squadra piccola i membri hanno la possibilit di controllare che questo non accada, ma se la squadra grande sar conveniente istituire una figura autoritaria che si dedichi a tale controllo. Il controllore, sar poi direttamente ed economicamente incentivato ed interessato a massimizzare il risultato attraverso limpiego pi efficiente possibile delle risorse.

Le PATOLOGIE DELLAUTORITA pi gravi e pi diffuse sono lautoritarismo, la manipolazione, il paternalismo ed il permissivismo:

AUTORITARISMO: le componenti di questa patologia dipendono da diversi fattori. Un comportamento autoritario, alle volte, pu essere accompagnato da eccessiva aggressivit verso lindividuo, oppure pu portare ad avere la pretesa di essere serviti (anche al di fuori dellambito lavorativo) e a dirigere qualsiasi comportamento del subalterno. Inoltre, un comportamento di questo tipo, trascura gli scambi sociali che scaturiscono da una relazione di autorit e quindi si dimentica di fornire approvazione per un lavoro svolto bene, mentre reagir solo negativamente di fronte a prestazioni non conformi alle aspettative.

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MANIPOLAZIONE: una patologia del tutto diversa allautoritarismo la manipolazione. In questo caso non si trascurano le relazioni sociali che emergono dal rapporto lavorativo e/o che scaturiscono dallautorit, ma le si sfrutta ai fini produttivi. In poche parole, in nome dellamicizia nata dal rapporto, si chiedono favori che vanno al di l dellaccordo di cooperazione. Si tratta quindi di una forma di opportunismo. La manipolazione, per, pu avvenire anche da parte del subalterno che, sempre in nome della stima e dellamicizia nata con il superiore, chiede in cambio trattamenti privilegiati (assenza di controllo, promozioni, ricompense).

PATERNALISMO: il paternalismo confonde la relazione di autorit con una

relazione padre-figlio, per cui il superiore veste gli abiti del padre lungimirante e onnisciente che orienta gli interessi del figlio ancora inesperto e non in grado di giudicare. Il Genitore parla dallalto in basso, esprime continuamente giudizi e valutazioni; il Bambino parla dal basso in alto, chiede consigli e pareri, gregario e insicuro. Tale patologia pu avere luogo solo se vi sono importanti disparit nei livelli di auto-stima, istruzione e maturit tra le due figure.

PERMISSIVISMO: una situazione di permissivismo completamente opposta

a quella della manipolazione. Se le relazione sociali nate dal rapporto di autorit sono buone, pu diventare difficile assegnare feedback negativi e rilevare inadempienze. Il controllore, che con quei comportamenti aumenta lefficienza del sistema, pu incorrere in perdite personali di amicizia e sostegno emotivo, e sullaltro versante i controlli in s possono non essere graditi e suscitare una certa resistenza psicologica. In questo caso come se le relazione produttive siano state imprigionate in quelle affettive.

Per concludere, un comportamento direttivo efficace richiede un orientamento positivo verso le persone, nellambito dell autorit non deve trascurare gli aspetti sociali e interpersonali che possono nascere dalla relazione, ma allo stesso tempo prevede la capacit di assegnare feedback sia positivi che negativi alle persone in sede di attuazione dellattivit. Inoltre, un leader, deve avere chiare le fonti e le basi da cui ha avuto origine la sua autorit. Egli deve sapere bene se la sua capacit di influenza basata su competenze tecniche o sociali, su uno scambio di risorse o su funzioni arbitrali. Alcuni dei problemi che non possono essere risolti da una relazione di autorit sopra descritta, possono esserlo tramite una Relazione di Agenzia. Una RELAZIONE DI AGENZIA una relazione di scambio tra un attore (ad esempio il principale) che delega un altro attore (lagente) il potere di agire nellinteresse del principale.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione Lanalogia con la relazione di autorit subito visibile. Anche qui abbiamo una relazione di scambio che giustifica la cessione dei diritti di decisione e controllo come in una relazione di autorit basata sullo scambio. Ma a differenza dellautorit, qui il principale d pieno diritto ed obbligazione allagente di agire nei suoi interessi. I motivi di questa delega possono essere di mancanza di tempo, di risorse o di conoscenze da parte del principale per poter svolgere tutte le attivit desiderate. Tra i motivi di accettazione della delega in genere vi una ricompensa per lagente. E importante sottolineare che in una relazione di agenzia c asimmetria informativa tra agente e principale. Per cui i comportamenti dellagente non siano direttamente osservabili dal principale e essi dipendono anche da fattori esogeni (stato della domanda, azioni di altri) oltre che dalle azioni dellagente. I meccanismi per far si che il contratto sia rispettato e per far si che lagente agisca effettivamente negli interessi del principale sono due: ricorrere ad un sistema di incentivi relativi ai risultati oppure investire in sistemi di controllo delle performance. 5.2 ELEMENTI DI STILE E DIREZIONE Un comportamento direttivo efficace richiede una pluralit di elementi per la sua realizzazione tra cui:

- attenzione e capacit di dare dei feedback alle persone sullattuazione dellattivit, sia positivi che negativi;

- consapevolezza delle particolari basi o fonti da cui deriva la possibilit di esercitare lautorit;

- la capacit di discernere il grado di delega efficiente nello svolgimento delle attivit.

- Un orientamento positivo verso le persone. Ognuna di queste variabili un continum e pu combinarsi in molti modi con le altre leadership. 5.4 COSTI DELLAUTORITA E DELLAGENZIA

- Costi dinformazione e comunicazione, maggiori nelle relazioni di autorit e di agenzia;

- Costi dinfluenza: giudizio del controllore per le ricompense; - Costi di struttura: mantenimento di una o + posizione specializzate in

tutto o in parte in attivit di coordinamento; - Perdita di controllo e inerzia: derivano da perdite in informazioni in

catene di processi di comunicazione qualitativa, e da fattori esogeni non previsti o casuali, costo di inerzia basato sullautorit.

I costi di correzione di errori nelle relazioni di autorit sono elevati, ancora di pi in quelli dagenzia per via della delega di poteri decisionali. Con riferimento allautorit basata sullo scambio, si parlato di una quasi indifferenza di chi subisce lautorit con riguardo ai possibili impieghi dei propri

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione sevizi di lavoro entro una determinata zona, una condizione che rende lo scambio fattibile ed efficiente, ma non priva di costo. Una persona quasi indifferente sul contenuto della propria attivit, non sar incentivata a perfezionare la propria attivit (indifferenza). Tale relazione di autorit definita un sistema di coordinamento debole o indulgente, per gli scarsi incentivi al miglioramento. Infine, anche se volontariamente accettata, lalienazione induce delle riduzioni di contributo da parte del soggetto. Nel rapporto di agenzia si presentano problemi minori, sia per quanto riguarda lindulgenza, sia per quanto riguarda lalienazione, perch maggiore lattenzione sul legame prestazione risultati. 5.3 LEADERSHIP La LEADERSHIP una sorta di problema organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi organizzavi attraverso linfluenza sullazione altrui. La TEORIA DELLA LEADERSHIP si divide in:

TEORIA DEI TRATTI: essa esprime la personalit di un leader efficace. Egli deve avere diverse caratteristiche fondamentali:

I. CAPACITA: deve essere capace di risolvere i problemi, di

esprimere dei giudizi e di lavorare duramente. II. ACHIEVEMENT: deve essere ambizioso e puntare ad avere

risultati migliori rispetto agli altri leader. III. RESPONSABILITA: deve essere affidabile, persistente,

grintoso, avere spirito diniziativa, voglia di eccellere e tanta fiducia in s stesso.

IV. PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO: deve essere attivo, socievole e mostrare spirito di cooperazione.

V. STATUS: deve essere la persona pi elevata sotto laspetto sociale ed economico e deve essere la persona pi popolare.

TEORIA COMPORTAMENTALE: lOhio State University dice che un buon

leader deve basare i suoi comportamenti sulla considerazione degli altri membri non-leader e deve specificare il suo metodo di lavoro attraverso la struttura e la schematizzazione del suo rapporto di lavoro. The University of Michigan, invece, suppone che un buon leader debba basare i suoi comportamenti sulla leadership di produzione, ossia esercitando forti pressioni per ottenere un livello produttivo maggiore e sulla leadership di relazione, cercando di creare unatmosfera armoniosa e di reciproca fiducia allinterno del contesto aziendale in cui opera.

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TEORIA DEI CONTINGENTI: secondo tale teoria, lefficacia della leadership influenzata dal contesto. La teoria dei contingenti si divide in: Teoria di Fiedler, che tiene in considerazione i fattori situazionali e considera lorientamento del leader pi che il suo comportamento. Il comportamento pu anche variare ma lorientamento rimarr stabile. La Teoria del Percorso-Obiettivo: afferma che i risultati sono lobiettivo e i compiti per raggiungerli sono il percorso. Il compito di un buon leader quello di rendere chiaro il percorso.

TEORIE DEL PROCESSO: le teorie del processo spiegano i processi

attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e collaboratori. Esse si dividono in: Teoria della Leadership Trasformazionale, che spiega come i leader sviluppano ed aumentano il coinvolgimento dei collaboratori; Teoria della Relazione Verticale Diadica che considera le risposte di leader e collaboratori in base al loro rapporto.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 6 GRUPPI Il GRUPPO un insieme di due o pi individui che interagiscono e dipendono luno dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune. I gruppi si formano per svariati motivi: per condividere valori, per soddisfare i bisogni di sicurezza, per protezione, per contribuito intellettuale, per bisogno di affiliazione, per attenzione e amicizia, per potere negoziale e per la previsione di interazione futura. I gruppi, quindi possono coordinare lazione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo. 6.1IL GRUPPO COME STRUMENTO DECISIONALE I VANTAGGI

Il gruppo un ottimo strumento di comunicazione, decisione e di controllo e si caratterizza per avere una rete di comunicazione totale (in cui tutti possono comunicare con tutti e effettivamente lo fanno), parit di condizioni, capacit di influenza equilibrata (in quanto gli attori controllano informazioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e rilevanza per lattivit in questioni) e soprattutto per lassenza di conflitti di interessi (visto che si mira a raggiungere un obiettivo comune). Il meccanismo centrale del gruppo il confronto che permette di mettere in comune ed integrare competenze parziali e differenti, con la possibilit che queste diventino competenze collettive. In un gruppo, infatti, si presume che nessun individuo abbia da solo le competenze necessarie a risolvere un determinato problema ed ognuno esercita influenza, in base alle proprie informazioni e competenze. Saranno dunque i problemi nuovi, complessi a richiedere limpiego di processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente. Il gruppo, inoltre, riduce le distorsioni di framing in quanto la generazione di ragioni pro e contro alle alternative proposte ridurr il fenomeno delleccesso di sicurezza e della sottovalutazione dei rischi a vantaggio dellapprendimento. Il gruppo, inoltre, presenta numerosi vantaggi motivazionali (partecipazione al processo decisionale un fattore di accettazione e convinzione sulle azioni da compiere) oltre che cognitivi. Quindi il gruppo, funziona bene, solo se la natura degli interessi e delle informazioni sono rispettate.

GLI SVANTAGGI Il gruppo unarma a doppio taglio. Esso pu fungere da decisore super-umano limitando le distorsioni della razionalit umana ma pu anche provocare conseguenze disastrose nel momento in cui non fossero rispettate alcune condizioni essenziali di funzionamento.

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La potenza della pressione di gruppo (o groupthink) pu portare ad abbagli generali piuttosto che a decisioni vincenti. Le persone, in regime di groupthink, troveranno difficile esprimere le proprie opinioni e le proprie idee perch sopraffatte dal parere del gruppo. Singolarmente, non temono di esprimere le proprie opinioni o di essere puniti, ma in gruppo si perde di sicurezza. Ci pu provocare una maggiore propensione al rischio (ossia alla sottovalutazione di questultimo) perch si ha lillusione che il gruppo sia invulnerabile (esperimento di Asch, quadro 6.2, pag. 188 del testo). A riguardo ricordiamo lesperienza del lancio sul mercato dellauto Corvair da parte di General Motors che, a causa di difetti di progettazione, provoc una catastrofica serie di incidenti. I progettisti, prima del lancio, erano al corrente di alcuni limiti tecnici del prodotto ma lentusiasmo collettivo per limpresa port i membri ad una cecit e una mancanza di senso critico superiori a quella dei loro membri, presi singolarmente. La responsabilit ricade sul gruppo, quindi, e in parte, sostenibile dal singolo. In mancanza di incentivi, il gruppo pi propenso al rischio, rispetto al decisore individuale. Vi sono una serie di variabili che ha effetti significativi sullefficacia o sulla degenerazione del gruppo come meccanismo di coordinamento e di decisione:

- Il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri. - Il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi

percettivi. - Il grado di pressione del tempo. - Il grado di pressione esterna per risultati immediati. - Una rivalit diretta tra i gruppi. - Il grado di coesione agli interessi del gruppo, vissuti come missione.

La relazione tra queste variabili con lefficacia non lineare: il gruppo efficace ha bisogno di una differenziazione interna, tempo per decidere, non deve essere minacciato dallesterno. Al contrario, quando questi fattori si presentano, il gruppo posto in difficolt o non sufficientemente motivato, per cui si pu costruire un grafico con una forma a U rovesciata (grafico 6.1, pag. 190).

Per cui, per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empasse c bisogno delle seguenti condizioni:

COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEI PROBLEMI: questa una condizione fondamentale per far si che i membri del gruppo abbiano le idee chiare su quale sia il problema da risolvere. Molte riunioni e processi decisionali non vanno a buon fine proprio perch i membri non hanno chiaro quale sia il problema da prendere in atto.

GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE: questa

condizione utile per conseguire maggiore creativit allinterno del gruppo. In fase di generazione di opzioni, molti gruppi si scindono in sotto-gruppi, in

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quanto vi un aumenti della variet degli input informativi, quindi si possono proporre pi idee senza influenzarsi a vicenda. I membri, inoltre, possono ricorrere ad una seconda tipologia di azione affidandosi al brainstorming che consiste nella generazione libera di alternative senza che queste vengano giudicate o valutate. Altra tecnica di sostegno agli input la costruzione forzata di un gruppo completamente differente, che apporti un diverso stile cognitivo, o persone chiamate allo specifico ruolo di critico.

CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE: la discussione e

il confronto sono processi ad alta intensit emotiva. Non sempre le persone sono allenate a fare e ricevere critiche costruttive. I comportamenti da evitare per non generare conflitti relazionali sono: interrompere, essere aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo status degli altri, estraniarsi. Un ruolo fondamentale ha la formazione, che facilita i processi di formazione di gruppo.

DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI: spesso utile creare ruoli focalizzati

su una determinata fase o unattivit particolare, sia per una questione di convenienza della divisione del lavoro, sia per specializzare una tecnica.

Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono:

1. luso di forme di autorit procedurale, afferente al metodo di discussione non al contenuto;

2. presenza di una conoscenza comune sugli elementi di fondo, linguaggio, condivisione di principi e valori, ma non routine.

3. scambio sociale, cio la ricompensa reciproca attraverso la transazione di beni comuni: status, stima potere cognitivo, appartenenza e la socialit.

6.1.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DECISIONALE) I costi e i limiti del gruppo, crescono di identit in base a diverse condizioni: dimensioni del gruppo (al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi crescono in ragione del numero di connessioni possibili tra le parti, pertanto un gruppo dalle dimensioni di sistema elevate comporter costi elevati); importanza delle decisioni (decisioni con conseguenze importanti giustificano e provocano elevati costi di processi decisionali e investimenti in capacit di trattamento delle informazioni); conflitti tra interessi (il gruppo come meccanismo di coordinamento tanto meno efficace, e quindi pi costoso, quanto pi ci sono conflitti di interessi tra membri). 6.2 IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLO Oltre alla funzione comunicativa e decisionale, il gruppo assolve anche la funzione di CONTROLLO DELLAZIONE COLLETTIVA. La necessit di controllo nasce nel momento in cui i contributi individuali di ogni membro nello svolgimento dellattivit,

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione non sono individuabili. Se ci fosse possibile il controllo sarebbe inutile; basterebbe incentivare i membri tramite ricompensa legata ai risultati. Il Controllo di Gruppo avviene eseguendo 3 operazioni fondamentali:

1. RILEVAZIONE: il controllo di gruppo implica, innanzitutto, che i membri possano osservarsi reciprocamente. Attraverso losservazione reciproca si riesce a rilevare il contributo di ogni membro attraverso lanalisi dei risultati o attraverso i suoi comportamenti. Tale rilevazione, per, pu avere luogo solamente in gruppi di dimensioni contenute (sarebbe troppo difficile e costoso dar luogo allosservazione in gruppi di dimensioni troppo ampie). Unaltra barriera rappresentata dal grado di divisione del lavoro (e quindi dalle specializzazioni) di ogni membro, nonch dalla complessit delle attivit che il gruppo svolge. Pertanto, mentre la decisione di gruppo efficace soprattutto in condizioni di elevata complessit informativa, il controllo di gruppo tanto pi efficace quanto minore la complessit dellattivit.

2. VALUTAZIONE: questa fase prevede la valutazione delle qualit delle performance dei membri. C da dire, per, che i membri controllori devono essere in grado di valutare la qualit dei contributi forniti e farlo in base a principi come i contributi in termini di impegno, preparazione e seriet. Per far si che sia possibile una valutazione anche a livello qualitativo delle attivit c bisogno che ci sia una diffusione delle competenze rilevanti per lattivit di gruppo e che sia chiaro e condiviso il sistema di ruoli, di aspettative reciproche di comportamento che governa il suo funzionamento: stabilit nella composizione, nelle attivit. Le attivit nuove e innovative mal si prestano al controllo di gruppo.

3. RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo inevitabilmente un luogo di scambio sociale. Seppur nato per motivi economici, esso implica che nascano anche relazioni sociali allinterno di esso nonch beni sociali. I beni sociali che si creano allinterno di un gruppo sono: lo status (impegno, capacit cognitive, capacit di risolvere i problemi sono riconosciuti dagli altri membri del gruppo che gratificano il singolo membro attribuendogli uno status), il potere (la capacit di influenzare i comportamenti altrui si ottiene attraverso le competenze, le capacit dialettiche e relazionali, ecc.), la stima (i gruppi conferiscono o ritirano stima in base alla qualit dei contributi dei membri) e, infine, lappartenenza (lisolamento, lesclusione e lemarginazione sono una sorta di sanzione che pu essere percepita molto male dallindividuo membro).

4. LIMITI DEL GRUPPO: grado di diversificazione degli impegni di una persona; possibilit di ottenere ricompense in altri gruppi.

6.2.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DI CONTROLLO). In teoria non difficile pensare di utilizzare il gruppo come strumento decisionale e di controllo allo stesso tempo. In pratica, ci molto difficile e si riscontra che le

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione organizzazioni aziendali privilegiano luna o laltra dimensione. Infatti, i gruppi che hanno bisogno di creativit e innovativit si prestano difficilmente al controllo. Oltre al conflitto con lattivit decisionale, il gruppo pu incorrere in altri limiti come uneventuale perdita di controllo, i cui aspetti negativi possono essere letti anche in chiave positiva e di sviluppo. Una perdita di controllo, infatti, il segnale che lattivit del gruppo sta cambiando, che il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti e che lattuale forma di controllo sta entrando in crisi.

Il crearsi di tensioni di ruolo un altro fattore di costo del gruppo come strumento di controllo. Esse hanno luogo nel momento in cui il membro percepisce e interpreta in maniera errata le comunicazioni delle aspettative del gruppo (distorsione di ruolo). Oppure, nel momento in cui le persone non abbiano quelle risorse tecniche e professionali per svolgere il proprio ruolo e quindi non gli vengono messi a disposizione adeguati mezzi per svolgere la propria attivit, si parler di incongruenza di ruolo. Inoltre, possono manifestarsi situazioni in cui esistono conflitti di ruolo e tra ruolo. Un membro, genericamente, appartiene a pi di un gruppo; se la diversit di interessi dei diversi gruppi provoca incompatibilit, le conseguenze possono diventare disastrose (basti pensare allincompatibilit, che spesso presente tra ruolo lavorativo/ruolo extra lavorativo, quale la famiglia). Infine, potrebbe capitare che i membri del gruppo non accettino deliberatamente di uniformarsi alle attese, sviluppando una sorta di devianza comportamentale. I gruppi, normalmente, tollerano un certo grado di devianza perch, oltre ad essere impossibile ipotizzare un processo di controllo socialmente perfetto, i comportamenti diversi possono essere anche fonte di apprendimento.

Infine, utile operare una distinzione tra diverse tipologie di gruppo in base al loro grado di coordinamento:

GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i

comportamenti siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi dalle attese corrispondono sanzioni e a comportamenti conformi corrispondono ricompense. Questo tipo di gruppo adatto a governare attivit chiare e direttamente osservabili.

GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le

attivit, oltre che interdipendenti e inseparabili, siano anche difficilmente osservabili e misurabili nel breve periodo. Lattivit di controllo reciproco quindi, si attua su un arco temporale pi lungo, magari unito ad una forma di incentivazione.

GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la

situazione in cui le attivit sono cos complesse, cos specializzate e cos individuali da non poter essere n osservate n misurate nemmeno nel lungo

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periodo. Le decisioni non sono separabili dal controllo, ed entrambi non lo sono dallazione. La cooperazione e lo scambio, pu essere gestita solo da sistemi di incentivo e di auto-controllo. I membri del gruppo possono essere controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali, e la condivisioni di obiettivi, conoscenze e linguaggi.

CAPITOLO 7 NEGOZIAZIONE La NEGOZIAZIONE un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di interessi. Esso, quindi, non un processo basato su decisioni unilaterali ed un processo estremamente costoso. Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia conflitto di interesse fra le parti, decisione congiunta (quindi non unilaterale), scambio di risorse materiali e immateriali, comunicazione e ricerca di modalit di scambio. Esistono tre tipi di strutture negoziali: I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione pi vantaggiosa per una parte risulter la pi svantaggiosa per laltra parte.

II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa

possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni per cui come allargare la torta prima di dividerla

III. STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che laccordo tra le

parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E conveniente, quindi, accordarsi perch ci che deriva dallaccordo superiore allutilit che cera precedentemente.

Gli accordi efficienti, quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti o soluzioni migliori. In problemi poco strutturati, invece, si potr parlare di accordi pareto-superiori nel senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che stato possibile generare (ma che comunque non sono tutte le alternative possibili). 7.2 STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI Non esiste un modo migliore di negoziare in generale. Bisogna capire in una negoziazione, quale sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi per non incorrere in una sopravvalutazione del conflitto. Conflittualit sia tra le posizioni che sono cognitivamente pi disponibili alle parti e sia di conciliabilit sostanziale tra gli interesse retrostanti. Un dilemma della negoziazione lo scambio di informazioni e comunicazione, in quanto non si conosce la disponibilit dellaltro

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione giocatore, come nel dilemma del prigioniero: il pay-off migliore sarebbe comunicare, ma non sapendo ci che laltro far, conviene non comunicare. Un altro elemento per comprendere la natura della negoziazione che si va a condurre la ricerca e lanalisi delle alternative che ogni parte pu avere alla conclusione di un accordo con una specifica controparte: MAAN migliore alternativa a un accordo negoziato o BATNA, in inglese. Ricercare o immaginare alcune principali alternative utile per valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale pu essere il livello si accordo sotto o sopra il quale non si disposti a continuare la trattativa. Questo livello chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di rottura o prezzo di riserva. Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:

STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che gli interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il punto di accordo pi probabile sar il punto medio tra le prime offerte dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara 50, il punto medio al quale probabile si chiuda la contrattazione sar 75). Tramite, quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto pi si riesce ad ottenere facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo linformazione. Quanto pi si sa sul contesto, sulle condizioni di mercato, sulle alternative disponibili, tanto meglio si sapr stimare il valore minimo accettabile e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella negoziazione distributiva pu essere letto come un sostegno della negoziazione tramite elementi di coordinamento per autorit. Funzione arbitrale.

STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno

interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative. Linee guida per la costruzione di alternative sono: - contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilit di eventi incerti che lo possono condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa entit in funzione di diversi livelli di risultati osservati. - Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un oggetto o di unazione comune e consiste nel progettarle in modo da soddisfare contemporaneamente le preferenze pi importanti di entrambe le parti. - Introduzione e ideazione di nuove materie: pi materie incluse in un negoziato, pi varie potranno essere le combinazione di scambio e maggiori possibilit di integrazione. Ampliamento delle materie con introduzione di nuove oppure spaccando le materie in sottomaterie. Materie particolari sono il tempo e i compensi in denaro.

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Lintervento di terze parti non dovrebbe implicare luso di autorit, poich le informazioni sono diffuse e complesse, bens dovrebbe essere brokeraggio tra partner, intermediazione nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.

Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti:

1. approccio item per item: trattare sequenzialmente le singole materie, che per pu essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessit, si rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilit di scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze tra le materie, lapproccio item per item permette una maggiore competenza specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del processo.

2. approccio a testo unico: secondo questo approccio i negoziatori non partono da piattaforme contrapposte ma lavorano sin dallinizio su un unico documento, comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua soddisfazione. Alti standard di razionalit e equit, alti costi di analisi e studi preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi.

3. approccio per pacchetti: un approccio intermedio con ampie possibilit di applicazioni.

Sicuramente, lazione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO NEGOZIALE avviene tramite lutilizzo di alcuni strumenti fondamentali come i pegni, garanzie, ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese o danneggiate da una parte inadempiente. Ostaggi, pegni e garanzie possono anche essere simbolici e immateriali (non per questo meno efficaci). Ad esempio, le dichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite i mass media) legano le mani esponendo come pegno la reputazione e limmagine dellattore. Quando negoziare: vi una insostituibilit delle parti; restringimento delle zone dindifferenza; equilibrio dellinfluenza tra le parti. Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza da coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempo e risorse. Le distorsioni negoziali sono:

1. effetto di framing: cos un negoziato; 2. effetti di commitment: intrappolamento sulle parti; 3. effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione CAPITOLO 8 NORME E REGOLE

Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento accettate come legittime da tutti i membri della societ. I vantaggi di avere delle regole allinterno di una societ sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna regola (ad esempio adottare un linguaggio o uno standard di convenzione comodo); inoltre la scelta tra una regola od unaltra regola di solito una situazione meno conflittuale rispetto alla scelta di potenziali azioni allinterno di regole definite. Molte norme e consuetudini non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti nel passato. Nessun sistema di interazione pu funzionare se gli attori non istituiscono una norma di reciprocit;

Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti selezionatori di modalit organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse isomorfi. I sistemi normativi e regolativi sono una modalit di coordinamento che deve essere spiegata o progettata insieme alle altre. Nelleconomia istituzionale, le norme divengono insieme di gioco, che una volta stabiliti agiscono come vincoli entro i quali si esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da parte degli attori. La CULTURA ORGANIZZATIVA un sistema di norme prescritte ed accettate dai partecipanti di un sistema di azione economico. Il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in tre parti (simili alla conoscenza in generale):

I. VALORI: esso il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori discussione spesso condivisi da intere societ (ad esempio la missione aziendale) ma anche di sotto insieme, come i settori, le imprese (i valori di un gruppo di persone). Una propriet distintiva di questo livello di regolazione quella di lasciare elevata discrezionalit agli attori e quindi di essere un grado di governare attivit ad alto grado di complessit e variabilit. Pertanto in queste situazioni sono preziosi i meccanismi di coordinamento basati sullallineamento di obiettivi, piuttosto che sul controllo dei comportamenti.

II. CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di specificit

allazione ed rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone generino azioni corrette in determinate situazioni e incorporano conoscenze procedurali (come fare?) rispetto a conoscenze sostantive (cosa fare?). I codici di condotta, quindi, lasciano molta discrezionalit agli attori.

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www.ABCtribe.com Il p2p della formazione III. ROUTINE: essa costituita da regole che prescrivono quale azione

intraprendere in presenza di determinate situazioni. La Routine costituita da programmi, procedure, abitudini e pratiche. Comporta un allineamento dei comportamenti anzich degli interessi. Si concretizza in condizioni di eleva

gatti grandori

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