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GB/T19580 《卓越绩效评价准则》

国家标准理解要点讲义

张耀煌

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原任宝钢集团浦东钢铁公司技术质量处处长、设计研究所所长，高级工程师。现任上海市顾客满意度评价中心顾问，清华大学职业训练中心卓越绩效项目顾问，中国产学研品牌战略联盟专家、中国质协兼职教师、上海质量管理科学研究院特约研究员。

张老师曾于 1982——1991 年担任国家质量管理奖评审委员会委员，质量奖现场评审组组长，评审过四十余家企业。 1984 年和 1989 年二次荣获全国质量管理优秀工作者， 2008 年获上海市推进全面质量管理 30

周年优秀工作者。引入卓越绩效模式后，先后参加了 2001年 -2010 年全国质量奖评审，担任 2001 年至 2010 年评审组长， 2010 年获得评审委员会表彰，已对 60 多家企业的资料评审、现场评审和模拟评审，有较丰富的实践经验，对标准在实践中的运用有独到的见解。十年来已在全国各地区、企业宣讲全国质量奖标准（卓越绩效评价准则）及评审员自评师培训 200 余次。

张耀煌老师简介

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专业

技术经营

管理

质量管理

一、卓越绩效模式概述质量系统和质量技术的两极发展和整合

宏观( 大质量 )

微观( 大质量

)

质量技术 质量系统

质量概念质量工程六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式

文化

战略

两个高端质量方法的整合推进 ?

卓越绩效模式

* 从质量管理发展而来

* 范围比 ISO9001 宽

* 要求比 ISO9001 高

* 仍属于大质量管理范畴

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您理解的质量 / 品質？

符合性与适用性

狭义质量与广义质量

ISO9000:2000 质量定义：

一组固有特性特性 满足要求 要求 的程度

•明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望•可用定语修饰：顾客要求/ 质量管理要求 / 产品要求/ 服务要求 / 工艺要求等

1.1 质量概念的演进

质量：价值、生命和灵魂

•产品•过程•人•体系

•机械 / 物理 / 化学的•功能的•感官的•行为的•时间的•----

卓越绩效模式更关注“需求和期望”

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理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！

大质量概念

产品和服务质量：

性能 /寿命 /可靠性 /安全性 /维修性 /经济性 /时间性

过程 / 工作质量：

过程合格率 /周期时间 /成本 /环保 /安全

体系质量：

ISO9000/TQM/经营质量

Q

q

q

qq

Q 综合质量（ Q.C.D.E.S)

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• 质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor

• 统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格

Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig

• 全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨

Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and

diversification of method

A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc.

1.2 质量管理发展的三大历史阶段 Review of the quality management history: The three stages

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质量概念和质量管理演进的内涵

阶段 管理对象 主要内容 管理的任务

质量检验 产品 全数检验和百分比检验

满足产品标准的要求

统计质量控制 过程 统计过程控制和抽样检验 满足过程控制的要求

全面质量管理（ TQC ）

控制和改进产品质量的体系

质量管理 满足顾客的要求

全面质量管理（ TQM ）

企业管理体系

质量经营 满足相关方的要求

符合性质量

适用性质量

经营质量

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点：质量检验阶段 线： SPC －向前端的延伸 / 发展 面： TQC/CWQC －向所有职能领域的扩展 体： TQM －大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链 / 价值链

现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：

过程

大质量

职能

质量管理发展轨迹

IQC FQCPQC

设计采购

生产

质量服务

行政支持

营销

统计过程控制

Xi

Xp

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产品质量

经营质量

工作质量

股东

顾客供应商 员工

社会

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思考：

TQM = T-QM

TQ-M

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质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越

卓越

改进和创新

控制、预防和保证

检验

卓越评审：申奖卓越评审：申奖 // 获奖获奖

50% 以上Benchmarking ，超越竞争竞争对手对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功

卓越评审：自评卓越评审：自评

30% － 50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度

合格评定：合格评定： ISO9001ISO9001

约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求

追求

卓越

1.3 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms

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社会

顾客供应商和合作伙伴

股东

员工

公司为谁而存在？

1.4 五大利益相关方

理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！

和谐共赢

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现代 TQM：卓越绩效模式

•《朱兰质量手册》 p1205 （朱兰） : 在作者看来，到 90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于 TQM内容的最广为接受的定义。 卓越绩效模式－－

是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使 TQM 的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任 Harry S.Herz) ，

• 一种卓越经营的哲学和方法，使

为

综合满意股东

顾客供应商 员工

社会

创造平衡的价值

股东

顾客供应商 员工

社会

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卓越绩效（质量奖）模式＝ TQM 体系，用于• 构建组织的 TQM；

• 测评组织 TQM 的实施，测评组织经营管理的成熟度。

理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：发展的非规定性、开放性的管理框架

理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。

审核

卓越绩效模式是现代 TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具

管理框架

测量诊断仪

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卓越绩效模式与 ISO9000的关系

不同点 ISO9001-2008

GB/T19580-2004

目的不同 旨在增强 CS 五大相关方平衡和谐共赢

主体不同 质量方针、目标 战略规划、发展方向

范围不同 QMS 全部组织

重点不同 过程 既重过程更重结果

方法不同 符合性审核 管理成熟度与绩效水平评审

要求不同 管理技术 管理技术、组织文化

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美国波多里奇国家质量奖（ 1987年设立）：

奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业

1.6 世界三大质量奖

欧洲质量奖（ 1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事

业、中小企业

日本戴明奖（ 1951年设立 )：奖项：大奖、实施奖、事业所奖

全世界有全世界有 6060 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：

1999年启动

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曲折的历史－ 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖－ 1996-1997 ：试点恢复（参照国家 PEM ，日本戴明奖）－ 2001 ：全面导入，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性

最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志

标准的变更－ 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目－ 2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同－ 2005年标准：采用国家标准 GB/T19580, GB/Z19579

2.0中国推行卓越绩效模式简说

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全国质量奖设立的背景

1. 贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（ 2000.7.8九届人大第 1

6次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进企业”的需要；

2. 中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等 50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是“优秀模式”接轨的需要；

中国社会主义市场经济基本形成 中国 609种主要商品供求关系变化

3. 以 COMA 获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。

年份 供 =求 供＞求 供＜求1996 66.6% 31.8% 1.6%

1998 27.6% 72.23% 0.17%

2000 12.8% 86.54% 0.66%

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全国质量管理奖的目的

全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质

量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经

营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企

业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长　马 林

2006年起，改称“全国质量奖”

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全国质量奖和地方省市质量奖

年份 获奖企业其中

上海市 浙江 山东

2001 5 2 0 3

2002 6 2 0 1

2003 6 1 0 2

2004 8 2 3 0

2005 10 2 2 1

2006 9 2 2 0

2007 7 1 2 1

2008 11 2 2 1

2009 10 2 2 0

2010 12 2 2 1

小计 84 18 15 10

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截止 2010年，全国有 21个省市开展政府质量奖，更多地级市推行政府质量奖。各地区质量协会推行的质量奖更多了！浙江省 2011年突出浙江省“万（家企业）导入，千（家企业）争创”。

中国全国质量奖

地方省市质量奖：

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3 、卓越绩效模式核心价值观和框架

3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配

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3.1 十一项核心价值观

1. 远见卓识的领导

2. 顾客驱动的卓越

3. 培育学习型组织和个人

4. 尊重员工和合作伙伴

5. 快速反应和灵活性

6. 关注未来

1. 远见卓识的领导

2. 顾客驱动的卓越

3. 培育学习型组织和个人

4. 尊重员工和合作伙伴

5. 快速反应和灵活性

6. 关注未来

7. 促进创新的管理

8. 基于事实的管理

9. 社会责任和公民义务

10.重在结果和创造价值

11.系统的视野

7. 促进创新的管理

8. 基于事实的管理

9. 社会责任和公民义务

10.重在结果和创造价值

11.系统的视野

卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提练浓缩的卓越绩效准则

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3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配

4.2 战略 80分

4.3 顾客与市场90分

4.5 过程管理 110分

4.7 经营结果 400分

4.4 资源 120分

4.1 领导 100分

过程：方法－展开－学习－整合 结果

4.6 测量、分析与改进 100分

评价、改进、创新和分享

理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：：以卓越的过程创取卓越的结果！

领导作用三角

资源、过程、结果三角

GB/Z19579附录 A

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2005美国波奖与卓越绩效评价准则 (GB/T19580）分值比较

条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准则(GB/T19580）

1 领导 120分 100分

2 战略 85分 80分

3 以顾客和市场为中心 85分 90分4 测量、分析和知识 管理（改进）

90分 100分

5 以人为本（资源） 85分 120分

6 过程管理 85分 110分7 经营结果 450分 400分

总分 1000分 1000分

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这增强了 ABB 品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。

ABB

部分获奖企业的心声

创奖是为了学习，改进公创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。意，追求卓越的驱动力。

联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。的意识，发现差距，持续改进。

                           1. 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准

2. 创奖过程十分辛苦3. 对标准一定要反复学习，

理解透彻

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正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管

理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是

企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程

部分获奖企业的心声

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二 .GB/T19580 标准正文理解

1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2008 质 量 管 理 体 系 基 础 和 术 语

(idtISO9000:2005)GB/T19004-2000 质 量 管 理 体 系 业 绩 改 进 指 南

(idtISO9004:2000) 3 术语和定义本标准采用 GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。

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3.1 卓越绩效 performance excellence

通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

3.2 治理 governance

在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.3 标杆 benchmarks

针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。

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3.4 价值创造过程 value creation processes

为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程

，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

3.5 支持过程 support processes

支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源

服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

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4.1.1.1 高层领导的作用

a) 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通

b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方

4.1 领导

4.1.1 组织的领导（ 60分）

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

4.1.1 组织的领导（ 60分）

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：•国家产业政策国家产业政策•社会经济发展水平社会经济发展水平•产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期•市场需求市场需求•组织的资源组织的资源•组织的绩效组织的绩效

确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：•均衡均衡顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益•先进性先进性•可行性可行性•可测量性可测量性•与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致

•自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任和责任•激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进•引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新•具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性•创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习•尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营

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使命、愿景和价值观

－组织的方向和组织文化的核心

使命（ Mission）－指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使

命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。

愿景（ Vision）－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为

什么。

价值观（ Values）－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所

渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其

使命，达成其愿景。

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4.1.1.2 组织的治理（ Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护　　管理责任：　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等　　　　（见ＧＢ／Ｔ 19579）

经济合作与发展组织“ OECD公司治理原则”：① 应保护股东权利；②应平等对待所有股东 ,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1 领导

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4.1.1.3 组织绩效的评价a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　 能力与应变能力）b) 定期评审的关键绩效指标 KPI及近期评审结果c) 确定并落实“二个优先”、“一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识

别创新机会d) 如何评价是高层领导绩效？

4.1 领导

组织运作的仪表盘关键绩效指标： KPI (Key Performance Indicator)

4.7.2 财务结果

4.7.5 组织的治理和社会责任结果

4.7.3资源结果

4.7.4 过程有效性结果

4.7. 1 顾客与市场结果

卓越绩效计分卡

指标值学习与成长目标 指标值

内部过程目标 指标值

顾客和市场目标 指标值

财务绩效目标

平衡计分卡

飞行高度飞行速度 耗油量

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某公司关键绩效指标测量系统序号 指标类别 指标名称 单位

1财务绩效

销售收入 万元2 利润总额 万元3

顾客与市场绩效

顾客满意度 %

4 市场占有率 %

5 高端市场占有率 %

6 品牌价值 万元7

内部过程绩效

铝型材产量 吨8 综合成品率 %

9 准时交付率 %

10 库存水平 %

11学习与成长绩效

教育培训投入 万元13 员工收入增长率 %

14社会绩效

万元产值能耗 标煤15 公益支持 万元

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4.1.2.1 公共责任• 确定产品、服务和运营的社会影响

（风险）；• 应对风险，达到和超越法律法规要求

的关键过程、测量方法和目标• 预见和应对公众对组织当前和未来的

产品、服务和运营之隐忧

4.1.2 社会责任（ 40分）

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

4.1.2 社会责任（ 40分）

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

包括：环境保护、能源消包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等产品安全、公共卫生等

如如 GB/T24001GB/T24001、、 GB/T28001GB/T28001的环境的环境 //安全管理过程、目安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证志自我声明、产品安全认证等等

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4.1.2.2 道德行为• 确保组织行为符合诚信准则等道德规范；• 用于监督组织内部、与主要利益相关方之

间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标

4.1.2.3 公益支持a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益

领域并积极参与b) 高层领导及员工的贡献

如：制定和履行组织如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等独立董事比例等

公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等

4.1 领导

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a) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b) 关键因素、数据和信息：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要

，组织的优势和劣势－可持续发展的要求和相关因素

4.2.1 战略制定（ 40分）

组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

4.2.1 战略制定（ 40分）

组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；

长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；

组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；

组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。

4.2 战略

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环境分析

宏观环境

产业环境

内部环境资源、能力与结构

政策与法律

经济

社会与文化

技术

产业内竞争对手

潜在进入者

供方

买方

替代产品

其他利益相关方

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4.2.1 战略制定

c) 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要

d) 如何进行战略调整

体现逐年的目标值体现逐年的目标值

特别是竞争对手和特别是竞争对手和标杆的绩效目标标杆的绩效目标

如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等

适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整 等方面的变化，必要时，进行战略调整

4.2 战略

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某企业战略目标时间表

规划期 总产量

（万吨）

销售收入（亿元）

利润

（亿元）

市场占有率%

顾客满意度

品牌价值（亿元）

员工薪酬增长率%

关键供方增长率%

公益支持（万元）

短期: 2006年 150 89. 2 11. 3 28 72 90 8 51 200

中期: 2007年 280 151. 2 22. 8 40 74 120 8 62 200

中期: 2008年 400 215. 9 36. 7 45 77 130 9 56 300

长期: 2009年 500 298. 4 54. 1 50 78 160 9 36 300

长期: 2010年 650 346. 6 65. 8 56 80 200 10 43 300

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4.2.2.1 战略规划的制定与部署

a) 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化

b) 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果

c) 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方

4.2.2 战略部署（ 40分）

组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2 战略部署（ 40分）

组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。

在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：•促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；•促进员工与管理层沟通；•促进知识共享和组织学习；•改进报酬和激励机制；•改进教育、培训和员工发展。

如：准时交付率目如：准时交付率目标应涵盖与其相关标应涵盖与其相关的产品、部门及供的产品、部门及供方方

4.2 战略

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战略层次与常见职能战略规划

总体战略

业务战略

职能战略

常见战略规划类别•产品和技术战略规划•企业规模发展规划•技术改造发展规划•市场营销战略规划•人力资源战略规划•财务战略规划•节能减排可持续发展规划•信息化战略规划•企业文化发展规划•… …

应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）

怎样在特定产品 /市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）

怎样具体操作实施上述 两层次战 略 , 以 有效实现战略目标（协同效应）

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平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法

顾客与市场 财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标　指标值　行动计划

愿景与战略

内部过程 为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标　指标值　行动计划

财务 股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标　指标值　行动计划

学习和成长 为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标　指标值　行动计划

学习与成长

内部过

程

客户与市场

财务

指组织和员工的学习与成长

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平衡计分卡的纵向、横向展开平衡

计分卡

公司

部门A

团队 A1

员工 A11

部门B

部门C

… …

团队 A2 团队 B1 团队 B2

… …

… …

员工 A12 员工 A21 员工 B11 员工 B12

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4.2.2.2 绩效预测• 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；

• 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。

基于所收集的相基于所收集的相关数据和信息，运关数据和信息，运用各种科学的方法用各种科学的方法和工具进行预测和工具进行预测

• 通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；• 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。术上的创新等。

4.2 战略

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a. 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的

b. 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发

c. 使了解的方法适合战略规划及发展方向

4.3.1 顾客和市场的了解（ 40分）

组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。

4.3.1 顾客和市场的了解（ 40分）

组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。

目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等

包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留 /赢得 /流失分析和顾客投诉等。

定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新

4.3 顾客与市场

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市场细分与定位

组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为“定位”。

细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。

根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。

从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。

顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。

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顾客群分类及交易特点（供参考）细分角度 顾客群分类 顾客及交易特点

按地区

本地 对组织的产品、服务熟悉，运费低，关系密切，易于联系国内 运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货

国外（发达地区） 要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商（发展中国家） 要求中等，交货周期长，政策环境不熟，可设办事处

按渠道经销商 有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象

直销终端顾客 订单稳定，对品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后非直销终端顾客 对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比

按规模大型 规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿中小型 规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作零散型 数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难

按层次高端 对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求中端 对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比低端 关注价格和性价比

按关系稳定交易 长期稳定采购，有发展合作的基础选择交易 受市场价格影响大，替换采购潜在发展 新市场、新顾客或竞争对手顾客，要化大力气开发

按顾客所在行业… …

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质量特性质量特性

充分充分不充分不充分

不满足不满足

一元的质量

当然的质量

有魅力的质量

满足满足把您想到的告诉我们，让我们给您想不到的… …

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KANO(狩野 )模型新进展：魅力质量的生命周期

不满

充足状态

满足感

不充足 充足

满足

魅力的

一元的当然的质量

不关心

质量创新

质量控制

质量改进

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4.3.2.1 顾客关系的建立

a. 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度

b. 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程

c. 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进

d. 方法适应战略规划及发展方向

4.3.2 顾客关系与顾客满意（ 50分）

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。

4.3.2 顾客关系与顾客满意（ 50分）

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。

例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等

如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐

例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺

组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等

4.3 顾客与市场

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a. 建立“顾客关系管理办法”

1.顾客分类评价办法：按订货量、产品成长性，顾客在其行业中地位、顾客诚信度等赋以不同权重，评分确定。

2.一般分：战略顾客，重要顾客，一般顾客，潜在顾客。3.对不同类顾客都应建立档案，服务好。

但在资源安排，领导关注，价格及付款方式，技术服务，培训支持等方面对不同类顾客可以有区别。

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5%--正式投诉

60%-- 客户不表达，放在心上

35%--在不同场合表示不满意

顾客投诉的“水下冰山”模型

关于顾客投诉和处理建议参照 GB/T19012—2008 《质量管理 顾客满意 组织处理投诉指南》

关于顾客投诉和处理建议参照 GB/T19012—2008 《质量管理 顾客满意 组织处理投诉指南》

客户满意

客 户 不 满 机 会 改 进

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4.3.2.2 顾客满意的测量

a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动

b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息

c) 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息

d) 方法适应战略规划及发展方向

  例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等

定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进

顾客对产品 /服务满足其要求程度的感受

购买决定

4.3 顾客与市场

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ISO9000 3.1.4 顾客满意（ cs ）

　　顾客对其要求（ 3.1.2 ）已被满足程度的感受

几种表述方法： CSP 顾客满意率

CSD 顾客满意度　

CSI 顾客满意指数

顾客满意程度的测量：

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ACSI结构图ACSI结构图

质量感知

价值感知

顾客期望

顾客满意度

顾客忠诚

顾客抱怨

-

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+/-

+

++

+

+

抱怨处理 抱怨行为

再次购买的可能性

可承受价格 介绍他人购买可能性

信息一致性

总体满意度 同类产品的理想比较

可靠性 满足需要的期望程度

质量价格比

价格质量比

整体感知 可靠性 满足顾客需要的程度

整体期望

1994年 4 月美国开始用 ACSI 模型测量顾客满意

1994年 4 月美国开始用 ACSI 模型测量顾客满意

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测量顾客满意，中国也发布了类似模型：GB/Z19038-2009 顾客满意测评模型和方法指南GB/Z19039-2009 顾客满意测评通则

但应用不多，还要加强宣传！

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人力资源管理发展趋势

人事阶段

将“人”视为工具

强调人 - 事的有效配置

将“人”视为工具

强调人 - 事的有效配置

将“人”视为资源

强调开发、激励

将“人”视为资源

强调开发、激励

将“人”视为 “资源主体”

强调发展、愉快

将“人”视为 “资源主体”

强调发展、愉快

人力资源阶段 人本阶段

人更注重尊重、自由、个性、价值 人在社会价值创造中的作用更关键 人越来越成为主体和中心

工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代

4.4 资源

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4.4.1.1 工作系统a) 工作的组织和管理• 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化

• 听取和采纳员工、顾客的意见和建议• 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享

b) 员工绩效管理• 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效

4.4.1 人力资源（ 40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1 人力资源（ 40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。

4.4 资源

组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离

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4.4.1.1 组织好（员工）

　　　　工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各

过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到

职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可

最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效

性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”

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总经理

A部门 B部门 C部门 D部门 E部门

流程输入

流程输出

纵向的组织结构与横向的业务流程

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4.4.1.2 员工的学习和发展a) 员工的教育、培训• 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进

和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划

• 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标

• 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性

b) 员工的职业发展• 发挥潜能和主动性；• 帮助实现发展和学习目标；• 全员职业发展的有效管理

如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。

可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。

4.4 资源

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4.4.1. ２ 培养好（员工） 教育和培训既是组织发展的需要，也是员工

自身发展的需要； 要以增强追求卓越的意识，提高技能，实现

顾客满意为核心的教育培训； 要采用适合各类员工的有效教育培训方法； 注重教育培训有效性的评价； 教育和培训是人力资源开发的重点：提高能

力。

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4.4.1.3 员工的权益与满意程度a) 工作环境• 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标

• 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性

• 群众性质量管理活动：管理、评定、认可

如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等

如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等

如QC小组活动、合理化建议、 5S 管理、 TPM （全面生产性维护）小组等

4.4 资源

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4.4.1.3 关心好（员工）

硬环境（ GB/T28001 人体工程学等）； 软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、

（对参与）鼓励、（对发展）关注；

以调动员工积极性发挥潜力。

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b) 对员工的支持和员工满意程度• 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化

• 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持

• 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理

• 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标

4.4.1.4 员工的能力• 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现

有能力与能力需求比较• 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工

如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等

员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价

新员工融入流程

4.4 资源

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4.4.1.４ （安排好）

包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担

任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分

析与培养。引进使组织能围绕战略目标，发

展事业，后继有人，确保人力资源支持组织

持续发展的“耐力”。

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4.4 资源

4.4.2 财务资源（ 10分）

• 确定资金需求，保证资金供给

• 实施资金预算管理、资金的利用和周转

• 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整

4.4.3 基础设施（ 20分）

依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题

严密科学的财务管理制度

故障维修和预防性维护保养

如环境影响评估，“三同时”

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4.4.4 信息（ 20分）

识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统

4.4.5 技术（ 20分）

技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证

4.4.6 相关方关系（ 10分）

建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ ERP）、顾客关系管理系统（ CRM）、产品数据管理系统（ PDM）等

•SCM( 供应链管理 ) 愈益重要 -- 核心能力、战略、关键成功因素•SCM 旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效•SCM 可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴

4.4 资源

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价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）

4.5.1.1 价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）

4.5 过程管理

4.5.1 价值创造过程（ 70分）

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

4.5.1 价值创造过程（ 70分）

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

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过程A 过程B 过程C输入 输入输入

输出 输出输出

要求 要求

反馈 反馈

过程A 过程B 过程C输入 输入输入

输出 输出输出

要求 要求

反馈 反馈

过程、过程链与过程网络

过程

程序

输入（包括资源） 输出（产品）增值

xn

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过程 B 过程 C

过程 A输入 A 输出 A/程序B

输出 C输出 B

输入 C输入 B

程序C

程序A

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价值创造过程与支持过程

如：信息和知识管理

顾客要求确定

市场拓展和销售管理

资本运营

设计和开发 采购

生产和服务提供

研发和创新

供应链管理

全面质量管理

项目管理

如：人力资源管理

环境与健康安全管理

基础设施管理财务和会计管理

公共关系和行政服务法律法规服务

为组织自身创造价值的经营过程

产品和服务实现过程

支持过程

价值创造过程

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4.5.1.2 价值创造过程要求的确定

（确定价值创造过程的要求，清晰并可测量）

4.5.1.3 价值创造过程的设计

（设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）

如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和

（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

• 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 • 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求

4.5 过程管理

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序号 关键过程主要相关方

过程要求 关键绩效指标 责任部门顾客 员工 供方 社会 股东

1 市场营销 ● ●

购买方便拓展市场高绩效支付及时有效服务

门店扩展率目标市场占有率人均销售收入准时交付率服务满意度

市场部市场部销售部销售部销售部

2 研发过程 ● ● ●快速满足顾客与市场符合国家相关政策提高研发技术水平

开发周期新产品产值率专利或科技成果率

研发中心

3 采购过程 ● ● ●确保质量准时交付（按计划）成本控制

进货合格率进货准时率“ ”双赢 成本控制率

采购部

4 生产过程 ● ● ● ●

高质量产品生产效率高材料、能源消耗低安全生产环境保护

生产不良率单件生产平均工时材耗、能耗个人负伤率污染物排放浓度

生产部各生产车间

实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定

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4.5.1.3 价值创造过程的设计

（设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）

4.5 过程管理

过程设计的一般步骤：1. 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.  均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.  搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.   进行逐个的过程设计；5.  进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的

可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.  进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。

流程图、文件、 KPI

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4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标 KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）

4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）

a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)  适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。

•为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用 GB/T19000 标准以及过程改进的方法•过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

4.5 过程管理

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支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持 )

4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定）

4.5.2.2 支持过程的设计

（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）

4.5.2 支持过程（ 40分）

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

4.5.2 支持过程（ 40分）

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

• 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。• 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。• 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。

当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

4.5 过程管理

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4.5.2.3 支持过程的实施与改进

• 如何实施以确保满足设计要求

• 确定主要绩效测量方法和指标 KPI ，评价对价值创造过程支持的有效性和效率

• 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化

• 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致

a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)   适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。

• 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用 GB/T19000 标准以及过程改进的方法• 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

4.5 过程管理

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谚语

We don’t know what we don’t know.

我们不了解我们不知道的东西， We can’t do what we don’t know.

我们对不了解的东西不能有所作为， We don’t know until we measure.

直到我们测量了我们才能了解。 We don’t measure what we don’t

value.

我们不测量我们认为没有价值的东西， We don’t value what we don’t

measure.

我们不重视我们不测量的东西。

基于数据和事实的管理

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4.6.1.1 绩效测量a) 选择、收集、整理数据

和信息，监测日常运作及组织的绩效

b) 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新

c) 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性

4.6 测量、分析与改进

4.6.1 测量与分析（ 40分）

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

4.6.1 测量与分析（ 40分）

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

组织的绩效可包括：－用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；－用于监测战略规划进展情况的关键绩效；－主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。

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4.6.1.2 绩效分析a) 分析、评价组织绩效

，在战略制定过程中开展绩效分析

b) 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策

•分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等•分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等•分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法

在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。

各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。

4.6 测量、分析与改进

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4.6.2.1 数据和信息获取• 获得和提供所需数据和信息

，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取

• 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性

• 软硬件系统适应战略规划和发展方向

4.6.2 信息和知识的管理（ 30分）

组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法

4.6.2 信息和知识的管理（ 30分）

组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法

信息源：外部（上级）法规政策、顾客和市场、行业与对手、供方与合作（伙伴）。内部（生产运营，财务、员工、技术等）

获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等

积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施

4.6 测量、分析与改进

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4.6.2.2 组织的知识管理

a) 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践

b) 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性

明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：•收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；•收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；•收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等•确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。

4.6 测量、分析与改进

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4.6.3.1 改进的管理

a)  明确其所有部门和层次的改进计划和目标。

b)  实施和测量改进活动。

c)  评价改进的成果。

4.6.3 改进（ 30分）

组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6.3 改进（ 30分）

组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6 测量、分析与改进

a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联

b)  全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理；

c) 对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。

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4.6.3.2 改进方法的应用

a)  利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。

b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

如：合理化建议、 QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等

如： QC 新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（ BPR）等

4.6 测量、分析与改进

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多种改进方法的并行推进

六

西格玛

QCC/合理化建议 /技术革新/现场改进小组

立即决定

型和论证

型改进

多种改进方法的并行推进

• 自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；• 自下而上的QCC/ 合理化建议 /技术革新 / 现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；• 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。• 通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。

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4.7.1.1 以顾客为中心的结果• 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势

• 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比

• 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势

4.7 经营结果

4.7.1 顾客与市场的结果（ 120分）

组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。

4.7.1 顾客与市场的结果（ 120分）

组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。

组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。

数据可来源于组织、顾客和独立机构还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果

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4.7.1.2 产品和服务结果a) 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势

b) 主要产品和服务绩效与竞争对手对比c) 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平

d) 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果

4.7.1.3 市场结果a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发

展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等

4.7 经营结果

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4.7.2 财务结果（ 80分）

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.2 财务结果（ 80分）

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。

不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。

4.7 经营结果

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4.7.3 资源结果（ 80分）4.7.3 资源结果（ 80分）

4.7.3.1 人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等

如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果

如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和 QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等

4.7 经营结果

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4.7.3.2 其他资源结果

基础设施

信息

技术

相关方关系

• 所拥有的资源• 必要时按产品分类• 适当时进行对比

如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等

如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等

如研究与发展经费 支出及其占销售收入的 比例、 专 利数量 、科技 进步奖数等 、行业标准起草数及参与数、 专业杂志论文 发 表数等

如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等

4.7 经营结果

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4.7.4 过程有效性结果（ 70分）

组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：

4.7.4 过程有效性结果（ 70分）

组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：

a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果

如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果

如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果

如战略目标实现率、战略规划完成率等

4.7 经营结果

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4.7.5 组织的治理和社会责任结果（ 50分）

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：

4.7.5 组织的治理和社会责任结果（ 50分）

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：

a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；

d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等

如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据

文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等

4.7 经营结果

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组织概述组织概述

“ 过程”类目与“结果”类目的关系

过程过程 结果结果顾客与市场的结果

财务结果

资源结果

组织的治理和社会责任结果

领导

战略

顾客与市场

测量、分析和改进

资源

过程管理 过程有效性结果

标准内容相互关系的系统理解

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使命 愿景

战略目标和战略路径

关键绩效指标系统战略规划

从使命、愿景、战略、关键绩效指标到过程、结果

过程管理

经营结果

测量分析

和改进

顾客与市场资源

价值观

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绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带

4.2.1c) 战略目标设立支持愿景的战略目标

4.1.1.3 组织绩效的评审高层领导评审并驱动

改进和创新

4.6.1 测量和分析建立绩效测量与分析系统

4.2.2 战略部署设立驱动战略目标实现、监测战略规划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测

4.6.2 信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享

4.6.3 改进 /4.5.1.5&4.5.2.3 过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效

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三、卓越绩效评价方法1. 卓越绩效评价及其分类

2. 卓越绩效评价－从组织概述开始

3. 卓越绩效评审的尺度

4. 评分指南（成熟矩阵）与评分原则

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从评价的主体角色看：• 第一方评价（自我评价）

• 第二方评价• 第三方评价（质量奖评价）

从评价的客体特征看：• 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）

• 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）

从评价人员的组织形态看：• 独立评价• 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）

3.1 卓越绩效评价的分类

审核

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3.2 卓越绩效评价－从组织概述开始 GB/Z19579附录 B

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要体现在：

a) 有助于组织进行自我评价和编写质量奖申报材料时，选择最合适的切入点，可作为组织初始的自我评价，当从中识别出问题或不足时，就可以直接制定改进计划；

b) 有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键潜在差距；

c) 有助于评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织所考虑的重点。

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B1 组织描述

B1.1 组织的环境a) 主要产品和服务及其交付方式；b) 组织的文化；c) 员工的基本情况；d) 主要的技术和设备；e) 组织运行的法规和政策环境，

B1.2 组织的关系a) 组织的机构和治理系统；b) 主要的顾客和市场细分；c) 最重要的供应商和经销商；d) 与供应商和顾客的关系和沟通。

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B2 组织面临的挑战

B2.1 竞争环境a)在行业中的竞争地位；b)超越对手取得成功的关键因素；c)竞争性数据获取的资源。

B2.2 战略挑战在关键业务运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

B2.3 绩效改进系统a)绩效改进的总体方法；b)组织内学习和共享知识的总体方法。

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3.3 卓越绩效评价过程的要素与结果的关系

方法：指针对条文要求，所使用的各种方法 如何符合要求？

展开：指

方法应用的范围、程度

在哪儿做

？

结果

：指在实

现条

文给

定目

的方

面的成

效

连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开

•如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果•适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果

学习和整合

天道酬勤！

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方法

理解卓越绩效模式之六： 卓越过程 ——关键在学习

理解卓越绩效模式之六： 卓越过程 ——关键在学习

展开

结果水平；趋势；对比；重要度。

学习、整合

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3.4 评分指南成熟矩阵）－过程（ GB/Z19579附录 C）

分数 过程

0%或5%

显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。 (A)方法没有展开或仅略有展开。 (D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。 (L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。 (I)

10%,15%,20

%或25%

针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。 (A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。 (D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。 (I)

30%,35%,40

%或45%

应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。 (A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。 (D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。 (L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。 (I)

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分数 过程

50%,55%,60

%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。 (A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。 (D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性， (L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。 (I)

70%,75%,80

%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。 (A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。 (D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。 (L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。 (I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。 (A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。 (D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。 (L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。 (I)

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分数 结果

0%或5%

没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。

10%,15%,20

%或25%

结果很少；在少数方面有一些改进和 / 或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

30%,35%,40

%或45%

在该评分项要求的多数方面有改进和 / 或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

评分指南（成熟矩阵）－结果

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分数 结果

50%,55%,60

%或65%

在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和 / 或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和 / 或标杆进行对比评价，一些趋势和 / 或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求 。

70%,75%,80

%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和 / 或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和 / 或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和 / 或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和 / 或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

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第一阶段：问题反应 (0 % - 25 % )

没有管理系统－－灭火式

并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。

战略和运作

目标

管理方法的成熟度

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第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 45 % )

管理系统的初型，局部的系统、不一致

组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。

部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。

战略和运作

目标

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第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )

有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨

组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。

部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。

战略和运作

目标

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第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上 )

有效、系统、一致、整合、创新

组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。

各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。

战略和运作

目标

理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：不一致： 1+1<2

一致： 1+1=2整合： 1+1>2

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•世界级的方法•全面展开•卓越的结果

1000分

500分

0分

•有效、系统的方法•很好的展开•基于事实的、系统的评估和改进过程•与组织需要协调一致•结果良好，进行了水平对比

•偶然的方法•孤立的信息•无结果或很差

评价、改进、创新和分享循环

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成熟度

“学习”循环

理解卓越绩效模式之八理解卓越绩效模式之八学习循环、突破自我、追求卓越

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体系整合的两个流派：1. 单纯对 ISO9001 （包括QS9000 等）、 ISO14001和

OHSAS18001（GB/T 28001）等合格评定体系进行整合；

2. 以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。

四 管理体系的整合与企业推行卓越绩效模式的途径

如推行六西格玛：　　可将 6SIGMA 改进的组织、评估、激励和 DMAIC流程视作一种持续改进方法，纳入 TQM或 PEM手册及程序、指导书；将 6SIGMA 理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。

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五 企业推行卓越绩效模式的途径

• 领导决策；• 导入培训；• 建立项目组• 制订推进计划• 自评师培训• 编写组织概述和自评报告• 实施自评找出改进机会• 实施改进• 再次自评，不断追求卓越

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“ 卓越绩效准则”的理解

宗旨：和谐 共赢

核心：文化 战略

特点：系统 一致

要求：学习 创新

对象： 大质量

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美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S · 赫兹

结束语：挑战卓越绩效

致美国企业界

波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。

本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来… …

无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架… …

… …

即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处……

这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。

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青岛海信电器股份有限公司 鞍钢股份有限公司 西安西电开关电气有限公司 好孩子儿童用品有限公司 山东滨州渤海活塞股份有限公司 南京红宝丽股份有限公司 舞阳钢铁有限责任公司 河北建设集团有限公司 安徽江淮汽车股份有限公司 服务业： 上海新世界股份有限公司 上海投资咨询公司 特殊行业： 北京航天自动控制研究所

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2010年度获奖企业名单

全国质量管理奖获奖企业

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课程结束，谢谢参与 ！