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livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 3

Recursos H

umanos

CO

LEÇ

ÃO

GESTÃO

EMPRESARIAL

Eficiência e S

ucesso para seus N

egócios

Como geren

ciar pessoas

livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 2

SUMÁRIO

Ap

resenta

ção

.............................................................................5

Cap

ítulo

1

Ser h

um

ano

não

é fá

cil

..............................................................6

Cap

ítulo

2

De c

ois

a a

gente

......................................................................1

2

Cap

ítulo

3

Sele

ção

de p

esso

as .................................................................

34

Cap

ítulo

4

Co

mo

mante

r pesso

as .............................................................

62

Cap

ítulo

5

Co

mo

atra

ir pesso

as ................................................................

80

Cap

ítulo

6

Questõ

es p

ara

refle

xão

............................................................

90

So

bre

o a

uto

r ...........................................................................9

4

Refe

rência

s ..............................................................................

95

livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 3

Coleção Gestão Empresarial

Co

mo

mo

tivar s

ua e

qu

ipe

Pub

licad

o

Co

mo

gara

ntir a

efic

iên

cia

Pub

licad

o

Co

mo

deix

ar a

s c

on

tas e

m d

iaP

ub

licad

o

Co

mo

cu

idar d

e s

eu

din

heiro

Pub

licad

o

Co

mo

gere

ncia

r pesso

as

Pub

licad

o

Co

mo

ven

der s

eu

peix

eP

róxim

o

Co

mo

pla

neja

r o p

róxim

o p

asso

A p

ub

licar

Co

mo

en

ten

der o

merc

ad

oA

pub

licar

Co

mo

usar a

mate

mátic

a fin

an

ceira

A p

ub

licar

Co

mo

ser u

m e

mp

reen

ded

or d

e s

ucesso

A p

ub

licar

livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 4

APRESENTAÇÃO

O q

ue fa

z um

funcio

nário

dar c

erto

e e

ncaix

ar “c

om

o u

ma lu

va”

num

a e

mp

resa? Q

ual a

solu

ção p

ara

a ro

tativid

ad

e d

e p

essoas?

A s

atis

fação e

a m

otiva

ção d

as p

essoas e

xtra

pola

m o

s lim

ites

da re

munera

ção, e

há m

uito

o q

ue vo

cê p

od

e fa

zer e

m ve

z de

entre

gar tu

do a

o d

ep

arta

mento

de R

ecurs

os H

um

anos.

Co

mo

gere

ncia

r pesso

as –

Recu

rso

s H

um

an

os

é u

m livro

que tra

ta d

e re

lacio

nam

ento

s h

um

anos e

m a

mb

iente

de tra

balh

o

e a

ponta

cam

inhos p

ara

seu p

essoal s

er m

ais

feliz, o

que s

e

reve

rte e

m b

enefíc

ios d

ivers

os p

ara

a p

róp

ria e

mp

resa.

Tud

o d

e u

ma fo

rma c

lara

, com

um

a lin

guagem

sim

ple

s e

, ao

mesm

o te

mp

o, e

nvo

lvente

.

A C

ole

ção

Gestã

o E

mp

resaria

lfo

i esp

ecia

lmente

desenvo

lvida

para

auxiliá

-lo a

ap

rimora

r a g

estã

o d

e s

eus n

egócio

s. E

lab

ora

dos

e s

up

ervis

ionad

os p

or e

sp

ecia

lista

s, o

s livro

s vis

am

pro

porc

ionar

conhecim

ento

em

Fin

anças, C

onta

bilid

ad

e, M

ark

etin

g, R

ecurs

os

Hum

anos, P

laneja

mento

Estra

tégic

o e

em

muito

s o

utro

s te

mas

fund

am

enta

is p

ara

a a

dm

inis

tração e

ficaz d

o n

egócio

pró

prio

.

livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 5

SER HUMAN

O NÃO É FÁCIL

O q

ue q

uere

mos p

ara

nós

é o

mesm

o q

ue p

ed

imos a

os

outro

s? C

om

o c

om

petiç

ão

e c

oop

era

ção p

od

em

and

ar

de m

ãos d

ad

as?

1

6“Q

uan

do

o q

ue m

ais n

ece

ssitam

os

é d

e u

m b

om

par d

e b

raço

s e

mão

s, tem

os d

e le

var u

m h

um

an

o

cheio

de v

on

tad

es ju

nto

.”

(Frase

atrib

uíd

a a

Hen

ry Ford

)

Pare

ce b

em

po

uco

insp

irad

or

com

eça

r um

livro

sob

re R

ecu

rsos

Hu

man

os, so

bre

pesso

as, co

m u

ma

citaçã

o co

mo

esta

. Afin

al, o

qu

e

esp

era

mo

s do

trab

alh

o é

mu

ito

mais d

o q

ue se

rmo

s um

bo

m p

ar

de b

raço

s e m

ão

s.

En

cara

mo

s o tra

balh

o co

mo

um

a

form

a d

e a

uto

-realiz

açã

o, d

e

dese

nvo

lvim

en

to e

m to

da p

len

itu-

de d

e n

osso

po

ten

cial e

de re

forço

à a

uto

-estim

a p

or in

term

éd

io d

e

um

bo

m sa

lário

, qu

e g

ara

nta

a

satisfa

ção

de n

ossa

s nece

ssidad

es.

Alm

eja

mo

s um

bo

m a

mb

ien

te, q

ue

no

s dê se

gu

ran

ça e

forta

leça

as

rela

ções so

ciais. D

ese

jam

os, e

nfim

,

um

trab

alh

o e

m si d

ign

ifican

te,

qu

e v

alo

rize o

qu

e te

mo

s de

melh

or, q

ue sã

o n

osso

s con

heci-

men

tos, n

ossa

s hab

ilidad

es, a

pti-

dõ

es e

resp

on

sab

ilidad

es.

Tud

o isso

é m

uito

bo

m p

ara

o

no

sso tra

balh

o. E

qu

an

to a

o tra

ba-

lho

do

s ou

tros?

Será

qu

e p

en

sam

os

nas m

esm

as co

isas co

m re

laçã

o a

o

trab

alh

o a

lheio

? O

u se

rá q

ue, p

or

fim, co

nco

rdam

os co

m a

citaçã

o?

Ten

dem

os a

con

sidera

r tud

o o

qu

e

no

s diz

resp

eito

mais im

po

rtan

te

do

qu

e o

qu

e d

iz re

speito

ao

s

ou

tros. Isso

é n

atu

ral. S

e n

ão

fosse

,

não

esta

ríam

os a

qu

i.

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 6

7

Ser n

atu

ral n

ão

traz n

en

hu

m se

nti-

do

de ju

lgam

en

to n

em

de v

alo

r.

Ser n

atu

ral q

uer d

izer a

pen

as q

ue

é d

e n

ossa

natu

reza. N

ão

sign

ifica

esta

r certo

ou

erra

do

, ter m

ora

l ou

não

. Assim

, a im

po

rtân

cia q

ue

dam

os a

no

ssos a

nse

ios e

m re

laçã

o

ao

s do

s ou

tros –

no

sso e

go

ísmo

–

exp

lica-se

po

rqu

e, a

o lo

ng

o d

a h

is-

tória

evo

lutiv

a, e

ssa ca

racte

rística

cum

priu

pap

el im

po

rtan

te.

Imag

ine se

, em

alg

um

lug

ar d

o

passa

do

lon

gín

qu

o, u

m a

nce

stral

seu

ou

meu

tivesse

esco

lhid

o o

cam

inh

o d

o “

bo

m sa

marita

no

das

cavern

as”

, fican

do

sem

pre

po

r últi-

mo

– n

a co

leta

de fru

tas, n

a d

ivi-

são

da ca

ça o

u, p

rincip

alm

en

te, n

a

corte

às m

ulh

ere

s. Mu

ito p

rovavel-

men

te, e

sse in

div

ídu

o g

era

ria p

ou

-

cos d

esce

nd

en

tes o

u n

en

hu

m e

um

de n

ós d

ois n

ão

esta

ria a

qu

i.

Po

r ou

tro la

do

, se e

sse m

esm

o

an

cestra

l tivesse

decid

ido

ser o

“g

an

an

cioso

das ca

vern

as”

, po

r

sua in

ab

ilidad

e so

cial e

inca

pacid

a-

de co

op

era

tiva, ta

mb

ém

, pro

vavel-

men

te, n

ão

deix

aria

mu

itos

desce

nd

en

tes.

Competiç

ão e cooperação

So

mo

s an

imais so

ciais, v

ivem

os

em

gru

po

s, e a

qu

ele

s qu

e n

ão

se e

nq

uad

ram

nas n

orm

as

aca

bam

isola

do

s.

Natu

ralm

en

te se

mp

re e

xistira

m

con

flitos n

os g

rup

os. N

un

ca fo

i

fácil v

iver e

m so

cied

ad

e. E

qu

ilibra

r

eg

oísm

o-co

mp

etiçã

o e

solid

arie

da-

de-co

op

era

ção

não

é ta

refa

sim-

ple

s. Po

rém

, com

o d

ep

ois d

e ta

nto

tem

po

ain

da e

stam

os a

qu

i, po

de-

mo

s intu

ir qu

e a

coo

pera

ção

tam

-

bém

cum

priu

seu

pap

el. S

om

os

tod

os co

mp

etitiv

os, e

go

ístas, so

li-

dário

s e co

op

era

tivo

s po

r natu

reza

– e

m d

ifere

nte

s gra

us, é

claro

.

Se v

ocê

du

vid

a, le

mb

re-se

da ú

lti-

ma re

un

ião

de co

nd

om

ínio

ou

de

pais d

e a

lun

os d

e q

ue p

articip

ou

.

Naturalm

ente sempre

existiram conflitos nos

grupos.Nunca foi fácil viver

em sociedade.Equilibrar

egoísmo-com

petição e solidariedade-cooperaçãonão é tarefa sim

ples.

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 7

8Devem

os estar sempre

cientes de que,ainda que o “ser hum

ano não seja fácil”,é na capacidade de lidar comnossos sem

elhantes quereside o segredo do sucessoou o fracasso de qualquerem

preendimento.

Ao tra

balho!

O tra

balh

o n

ão

foi in

ven

tad

o

on

tem

. Desd

e q

ue o

ho

mem

é

ho

mem

, já e

xistia

um

a ce

rta d

ivi-

são

do

trab

alh

o q

ue d

evia

ser e

xe-

cuta

do

para

a so

bre

viv

ên

cia d

os

mem

bro

s de u

m g

rup

o.

No

tem

po

do

s caça

do

res e

cole

to-

res, a

s mu

lhere

s cuid

avam

das

crian

ças e

nq

uan

to o

s ho

men

s

saía

m p

ara

a ca

ça e

a co

leta

. Os

ho

men

s tam

bém

se ju

nta

vam

para

defe

nd

er se

u g

rup

o d

e a

meaça

s de

ou

tros g

rup

os –

ou

para

ata

cá-lo

s.

Tud

o isso

oco

rreu

mu

ito a

nte

s de

existire

m d

esig

naçõ

es co

mo

do

nas

de ca

sa, e

mp

reg

ad

as d

om

éstica

s,

ag

riculto

res o

u e

xército

s.

Passa

mo

s de g

rup

os p

ara

tribo

s,

dep

ois, p

ara

ald

eia

s, em

seg

uid

a,

para

peq

uen

as cid

ad

es e

para

cida-

des m

aio

res, a

té q

ue ch

eg

am

os à

s

metró

po

les e

meg

aló

po

les.

Fo

rmam

os e

stad

os e

naçõ

es, e

rgu

e-

mo

s mo

nu

men

tos, ca

ted

rais, a

rra-

nh

a-cé

us, p

irâm

ides; g

uerre

am

os e

devasta

mo

s o m

un

do

em

qu

e v

ive-

mo

s; vo

am

os e

via

jam

os a

o e

spaço

;

au

men

tam

os d

rastica

men

te n

ossa

Pra

ticam

en

te to

das a

s reu

niõ

es n

as

qu

ais e

xista

con

flito e

ntre

o in

te-

resse

ind

ivid

ual e

o co

letiv

o –

e

mesm

o e

ntre

um

ind

ivíd

uo

e o

utro

– co

meça

m co

m ca

da p

arte

“p

uxan

do

a b

rasa

para

sua sa

rdi-

nh

a” e

, com

um

mín

imo

de b

om

sen

so, ch

eg

am

ao

final co

m a

lgo

qu

e p

od

em

os ch

am

ar d

e a

cord

o.

No

qu

e ta

ng

e a

o tra

balh

o, o

cen

á-

rio n

ão

é d

ifere

nte

. A co

mp

etiçã

o

pelo

“filé

mig

no

n” se

mp

re fo

i

mu

ito m

aio

r do

qu

e p

elo

“o

sso”.

Levar ca

da u

m a

roer o

s “o

ssos”

nece

ssário

s para

fazer ju

s a u

ma

distrib

uiçã

o ju

sta d

o “

filé m

ign

on

”

é o

seg

red

o d

o su

cesso

do

trab

alh

o

em

gru

po

.

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 8

9

exp

ecta

tiva d

e v

ida e

decifra

mo

s o

gen

om

a h

um

an

o; cria

mo

s

em

pre

en

dim

en

tos p

lan

etá

rios,

em

pre

sas m

aio

res q

ue e

stad

os.

Tud

o co

mo

fruto

do

trab

alh

o q

ue

mig

rou

de re

gim

es d

e e

scravid

ão

para

sem

i-escra

vidão

, qu

e se

tran

s-

form

ou

em

jorn

ad

as d

e 1

6 h

ora

s

diá

rias e

sete

dia

s po

r sem

an

a e

evo

luiu

para

jorn

ad

as d

e 8

ho

ras d

e

cinco

a se

is dia

s po

r sem

an

a, q

ue

partiu

de sa

lário

s “d

e fo

me” a

té

alca

nça

r rem

un

era

ções m

ais d

ign

as,

e q

ue e

ng

lob

a e

xplo

raçã

o d

e tra

ba-

lho

infa

ntil e

ap

ose

nta

do

rias m

uita

s

veze

s ing

lória

s. Em

maio

r ou

men

or

esca

la, a

ind

a vive

ncia

mo

s tod

as

essa

s prá

ticas, m

esm

o a

s con

sidera

-

das p

rimitiva

s e d

esu

man

as.

Co

nstru

ímo

s e d

estru

ímo

s nu

m

eq

uilíb

rio d

inâm

ico e

ntre

com

peti-

ção

e co

op

era

ção

, eg

oísm

o e

altru

ísmo

, “eu

” e

“n

ós”

. Um

a e

ter-

na d

ispu

ta p

or m

ais “

filé m

ign

on

”

e m

en

os “

osso

”, p

ela

“p

arte

qu

e

no

s cab

e n

esse

latifú

nd

io”. 1

Em

pre

itad

a h

um

an

a

No

sso o

bje

tivo

neste

livro

não

é

julg

ar o

s pro

tag

on

istas d

essa

dis-

pu

ta a

o lo

ng

o d

a h

istória

nem

o

qu

e ca

be o

u d

everia

, em

tese

,

cab

er a

cad

a u

m.

Particu

larm

en

te o

qu

e n

os in

tere

s-

sa sã

o a

s rela

ções d

e tra

balh

o n

a

em

pre

sa m

od

ern

a. C

om

o n

ão

resta

dú

vid

a d

e q

ue, e

m ú

ltima in

stân

-

cia, a

s em

pre

sas sã

o fo

rmad

as p

or

sere

s hu

man

os, n

ós, co

mo

tais, ca

r-

reg

am

os e

ssas ca

racte

rísticas d

e

com

petitiv

idad

e e

coo

pera

ção

.

Po

rtan

to, D

evem

os e

star se

mp

re

cien

tes d

e q

ue, a

ind

a q

ue o

“se

r

hu

man

o n

ão

seja

fácil”

, é n

a

cap

acid

ad

e d

e lid

ar co

m n

osso

s

sem

elh

an

tes q

ue re

side o

seg

red

o

do

suce

sso o

u o

fraca

sso d

e q

ual-

qu

er e

mp

reen

dim

en

to.

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 9

10

mó

ve

is com

o a

dve

nto

do

s con

cei-

tos d

e F

ord

. Ba

sea

do

s ne

le co

nfi-

gu

rou

-se a

tran

sição

de

um

mo

de

-

lo d

e p

rod

uçã

o a

rtesa

na

l, no

qu

al

um

gru

po

de

trab

alh

ad

ore

s mo

n-

tava

um

ve

ículo

do

início

ao

fim,

pa

ra a

linh

a d

e m

on

tag

em

, na

qu

al ca

da

trab

alh

ad

or e

ra re

spo

n-

sáve

l po

r um

a p

eq

ue

na

eta

pa

do

pro

cesso

– co

mo

o e

nca

ixe

de

um

a d

ete

rmin

ad

a p

eça

– re

pe

tida

con

stan

tem

en

te a

o lo

ng

o d

a jo

r-

na

da

de

trab

alh

o.

Po

r ou

tro la

do

, é in

eg

áve

l o d

is-

tan

ciam

en

to e

ntre

o tra

ba

lha

do

r

e o

pro

du

to fin

al d

e se

u tra

ba

lho

,

ao

qu

e K

arl M

arx

, este

sim u

m

au

tên

tico co

mu

nista

, cha

ma

ra,

mu

ito te

mp

o a

nte

s, de

alie

na

ção

do

trab

alh

ad

or.

Mais ossos ou m

ais filé

s

A fra

se d

e –

ou

atrib

uíd

a a

–

He

nry

Fo

rd, p

recu

rsor d

a in

dú

s-

tria a

uto

mo

bilística

, mo

stra u

m

tan

to q

ua

nto

friam

en

te a

“im

po

r-

tân

cia”

do

trab

alh

ad

or e

m u

ma

fáb

rica. E

le é

um

recu

rso co

mo

ou

tro q

ua

lqu

er, u

ma

coisa

tal

qu

al u

ma

má

qu

ina

, um

ativ

o q

ue

de

ve

ria cu

mp

rir sua

s tare

fas re

pe

-

titiva

me

nte

e d

e m

an

eira

eficie

n-

te. P

oré

m, a

nte

s de

ma

ldiz

erm

os

Fo

rd p

or e

ssa a

firma

ção

, de

ve

mo

s

lem

bra

r qu

e o

“p

ai”

da

linh

a d

e

mo

nta

ge

m, a

lém

de

pa

ga

r bo

ns

salá

rios, d

efe

nd

ia q

ue

o p

rod

uto

fina

l de

sua

ind

ústria

– o

au

tom

ó-

ve

l – d

eve

ria se

r ace

ssíve

l à cla

sse

trab

alh

ad

ora

: “Q

ue

m p

rod

uz u

m

au

tom

óve

l de

ve

ter co

nd

içõe

s de

ad

qu

irir um

”. P

or se

us p

en

sam

en

-

tos fo

ra d

e é

po

ca, o

fun

da

do

r da

Fo

rd fo

i taxa

do

de

“co

mu

nista

” e

exp

ulso

da

Asso

ciaçã

o C

om

ercia

l

Am

erica

na

no

início

do

sécu

lo X

X.

Nã

o h

á co

mo

ne

ga

r o e

stup

en

do

au

me

nto

de

pro

du

tivid

ad

e e

a

con

seq

üe

nte

qu

ed

a v

ertig

ino

sa

no

s custo

s da

pro

du

ção

de

au

to-

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 10

11

Dife

ren

tem

en

te d

e u

m a

rtesã

o

qu

e d

om

ina

va

cad

a e

tap

a d

a p

ro-

du

ção

do

com

eço

ao

fim, o

trab

a-

lha

do

r ind

ustria

l só d

om

ina

ria

um

a ín

fima

pa

rcela

do

tod

o.

Fe

liz e

gra

da

tiva

me

nte

, com

o

ve

rem

os a

seg

uir, e

ssa re

du

ção

do

ser h

um

an

o a

sua

cap

acid

ad

e físi-

ca e

mo

tora

nã

o d

uro

u p

ara

sem

-

pre

. Pa

rte d

o “

filé m

ign

on

” fo

i a

ob

ten

ção

de

trab

alh

os d

ign

os e

a

utiliz

açã

o d

a ca

pa

cida

de

inte

lec-

tua

l de

qu

e d

ispo

mo

s.

Pa

rad

oxa

lme

nte

, ao

“e

xp

lora

r”

ma

is a ca

pa

cida

de

inte

lectu

al d

o

qu

e a

física d

os tra

ba

lha

do

res,

aca

bo

u so

bra

nd

o m

ais “

filé”

pa

ra

tod

o m

un

do

.

E, já

qu

e co

me

çam

os co

m F

ord

,

term

ine

mo

s com

ele

:

“A

s em

pre

sas p

recisa

m te

r o

lucro

com

o o

bje

tivo

, do

con

trário

,

ela

s mo

rrem

. Ma

s, se u

ma

em

pre

sa é

orie

nta

da

ap

en

as

pa

ra te

r lucro

, (...) tam

bé

m

mo

rrerá

, po

rqu

e n

ão

terá

ma

is

ne

nh

um

mo

tivo

pa

ra e

xistir”

. 2

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

1

> O

equilíbrio entre os interesses pró-prios e os alheios.1

>O

trato humano com

o fator determi-

nante para o sucesso de um negócio.

2

>O

conceito de trabalho físico e intelec-tual ao longo do século X

X.

3

livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 11

DE C

OIS

A A

GEN

TE

Por q

ue o

s fu

ncio

nário

s n

ão

pod

em

ser tra

tad

os c

om

o

máq

uin

as d

e p

rod

ução? Q

ual

a im

portâ

ncia

de d

ifere

ncia

r

satis

fação d

e m

otiva

ção?

2

12Desd

e os p

rimó

rdio

s da em

presa

mo

dern

a – das lin

has d

e mo

nta-

gem

, da p

rod

ução

em m

assa, do

surg

imen

to d

as gran

des co

rpo

ra-

ções e su

as estrutu

ras hierarq

uiza-

das até o

s dias d

e ho

je –, a man

ei-

ra com

o o

ser hu

man

o era visto

e

tratado

no

pro

cesso p

rod

utivo

pas-

sou

po

r um

a gran

de tran

sição.

Foi u

ma tran

sform

ação d

os “b

raços

e mão

s” do

temp

o d

e Hen

ry Ford

no

s trabalh

ado

res do

con

hecim

en-

to, d

etento

res do

capital in

telec-

tual d

as emp

resas atuais.

Por in

crível qu

e pareça, ao

lon

go

do

últim

o sécu

lo, p

aulatin

amen

te,

o ser h

um

ano

deixo

u d

e ser um

a

“coisa”, u

m “recu

rso p

rod

utivo

”

com

o o

utro

qu

alqu

er, e passo

u a

ser “gen

te”, apesar d

e aind

a ser

carinh

osam

ente ap

elidad

o d

e

“Recu

rsos H

um

ano

s”, com

o n

a

pro

vocativa crô

nica q

ue se seg

ue.

Um

ho

mem

ch

am

ad

o C

ois

a

Ele se cham

a Co

isa, qu

e coisa!

Co

isa estranh

a cham

ar-se Co

isa,

algu

ma co

isa está errada. N

un

ca vi

coisa ig

ual, o

nd

e já se viu? C

oitad

o

do

Co

isa, será qu

e qu

and

o p

equ

e-

no

era coisin

ha? C

oisin

ha fo

fa ou

coisin

ha feia – q

ue im

po

rta! – foi

um

a coisin

ha, é u

ma co

isa e será

semp

re um

a coisa até o

fim d

e seus

dias, q

uan

do

termin

ará com

o u

ma

coisa velh

a. Assim

é a família C

oisa,

coisa d

e pai p

ara filho

de g

eração

para g

eração. N

osso

Co

isa é da

qu

arta geração

do

s Co

isa.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 12

13

O p

rimeiro

Co

isa, ho

je finad

o b

isa-

vô, g

osto

u tan

to d

e ser coisa q

ue

teve o C

oisa Filh

o. Preferiu

Co

isa

Filho

a Co

isa Jún

ior p

orq

ue C

oisa

Jún

ior co

rreria o risco

de virar

Jún

ior. E Jú

nio

r não

é coisa n

enh

u-

ma, é ap

enas Jú

nio

r, enq

uan

to

Co

isa, pelo

men

os, é alg

um

a coisa.

Co

isa Filho

, ho

je avô, tam

bém

se

org

ulh

ou

de ser co

isa, tanto

qu

e

teve o C

oisa N

eto, p

ai do

Co

isa

Bisn

eto, o

no

sso C

oisa.

A vid

a do

s três prim

eiros fo

i prati-

camen

te a mesm

a coisa. U

m C

oisa

nasce, cresce, arran

ja um

trabalh

o

para fazer sem

pre a m

esma co

isa,

con

hece u

ma C

oisa co

m q

uem

se

casa, faz aqu

ela coisa, e tem

um

ou

tro o

u o

utra C

oisa.

Assim

vai se passan

do

a coisa q

ue

perp

etua o

s Co

isa.

Foi n

o tem

po

do

bisavô

Co

isa qu

e

tud

o co

meço

u. Seu

pai, Seu

Hu

man

o, e su

a mãe, D

on

a

Hu

man

a, perceb

eram q

ue essa

coisa d

e ser gen

te, de ser h

um

ano

,

era coisa d

a bo

ca pra fo

ra qu

e não

levava a coisa n

enh

um

a. Eles vis-

lum

bravam

um

a coisa n

o h

orizo

n-

te, acreditavam

qu

e um

dia, p

or

algu

ma co

isa qu

e não

po

diam

explicar, n

ão h

averia mais d

iferen-

ças entre as co

isas, tod

os, in

exorá-

vel e inexp

licavelmen

te, seriam co

i-

sas. Ho

je em d

ia, essa coisa d

e

antever o

futu

ro e se an

tecipar a

ele é um

a coisa m

uito

imp

ortan

te

no

meio

emp

resarial, e foi isso

qu

e

Seu H

um

ano

e Do

na H

um

ana fize-

ram ao

ter o p

rimeiro

Co

isa.

No

início

a coisa d

o C

oisa co

isou

,

dig

o, cau

sou

estranh

eza. Diziam

qu

e era coisa d

e qu

em n

ão tin

ha

coisa n

enh

um

a na cab

eça. “Para

qu

e ter algu

ma co

isa na cab

eça se

não

serve para co

isa nen

hu

ma?”,

argu

men

tava Seu H

um

ano

.

Um

Coisa n

asce,cresce,

arranja u

m trab

alho p

ara

fazer semp

re a mesm

a coisa,

conh

ece um

a Coisa com

qu

em se casa,faz aq

uela

coisa,e tem u

m ou

tro ou

outra C

oisa.Assim

vai se

passan

do a coisa q

ue

perp

etua os C

oisa.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 13

14

Nesse n

osso

mu

nd

o, as co

isas,

mesm

o q

ue co

ntin

uem

coisas,

mu

dam

o tem

po

tod

o. C

heg

am a

dizer q

ue a ú

nica co

isa con

stante é

essa coisa d

a mu

dan

ça. Assim

, a

vida d

o seg

un

do

coisa, o

Co

isa

Filho

, foi q

uase a m

esma co

isa qu

e

a de seu

pai.

Mas, co

m o

passar d

o tem

po

, o

segu

nd

o C

oisa d

escob

riu q

ue já

não

bastava ser ap

enas u

m esp

ecia-

lista em u

ma co

isa para ser alg

um

a

coisa n

a vida. Era p

reciso sab

er

mais co

isas. O C

oisa, en

tão, além

de su

a especialid

ade, fo

i se interes-

sand

o em

apren

der o

utras co

isas.

Tinh

a gen

te qu

e con

fun

dia essa

coisa d

e saber u

m p

ou

co d

e cada

coisa e acab

ava não

saben

do

nad

a

de co

isa nen

hu

ma. Fo

i aí qu

e a

sup

eriorid

ade d

os C

oisa so

bre essa

gen

te foi co

mp

rovad

a. Send

o u

ma

coisa, ele n

un

ca se con

fun

diu

com

essa coisa. Ele sab

ia qu

e essa coisa

de g

eneralista sig

nificava sab

er

mu

ito b

em alg

um

a coisa – su

a

especialid

ade – e se ap

erfeiçoar em

várias ou

tras coisas.

O seg

un

do

Co

isa foi u

m su

cesso!

Um

Co

isa d

e su

cesso

Não

dem

oro

u m

uito

para o

prim

ei-

ro C

oisa p

rovar q

ue seu

s pais

haviam

feito a co

isa certa.

Segu

ind

o seu

s valioso

s con

selho

s, o

prim

eiro C

oisa reso

lveu estu

dar

um

a coisa p

ara ser algu

ma co

isa na

vida. R

ealizou

seu so

nh

o ao

se tor-

nar esp

ecialista nu

ma co

isa. Entro

u

nu

ma em

presa p

ara fazer as coisas

qu

e sabia fazer, p

assou

a vida

fazend

o cad

a vez melh

or e m

ais

eficientem

ente a m

esma co

isa. Não

sem an

tes con

hecer u

ma C

oisa,

coisa estran

ha essa co

isa de co

inci-

dên

cia, com

qu

em p

assou

tod

a sua

vida e teve o

segu

nd

o C

oisa.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 14

15

Enq

uan

to aq

uela g

ente to

da ficava

perd

end

o tem

po

com

discu

ssões

de co

isas hu

man

as, espiritu

ais e

coisa e tal n

o trab

alho

, no

sso C

oisa

não

fazia ou

tra coisa além

das co

i-

sas qu

e deviam

ser feitas.

Ele fazia as coisas eficien

temen

te e

nin

gu

ém era m

ais pro

du

tivo q

ue o

Co

isa. Até q

ue u

m b

elo d

ia, fazer

som

ente as co

isas qu

e deviam

ser

feitas já não

era a melh

or co

isa do

mu

nd

o. A

coisa d

a eficiência fo

i

sub

stituíd

a pela co

isa da eficácia, e

o seg

un

do

Co

isa acabo

u esq

uecid

o

com

o q

ualq

uer co

isa.

Co

isas co

mo

salá

rios e

be

ne

fícios

Foi u

m tem

po

difícil p

ara os C

oisa.

Justam

ente ag

ora q

ue o

terceiro

Co

isa se prep

arava para co

meçar

sua trajetó

ria pro

fission

al.

Aco

ntece q

ue o

terceiro C

oisa, o

Co

isa Neto

, qu

e tom

ou

mu

ito cu

i-

dad

o p

ara ser Co

isa e não

Neto

,

estava mu

ito b

em p

reparad

o p

ara

ser algu

ma co

isa.

Ele sabia q

ue a co

isa da m

od

a nu

m

futu

ro b

em p

róxim

o seria a co

isa

do

con

hecim

ento

. E lá foi ele, sem

se abalar co

m u

ma co

isa na cab

e-

ça. Para ele, ser coisa era m

uito

mais im

po

rtante d

o q

ue ser q

ual-

qu

er ou

tra coisa. O

Co

isa não

pen

sa mais n

aqu

ela coisa d

e liga-

ções d

urad

ou

ras, em ad

otar a

emp

resa com

o so

bren

om

e, em ser

o C

oisa d

a Emp

resa Tal. Ele troca

coisas co

mo

o co

nh

ecimen

to p

or

coisas co

mo

salário, b

enefício

s e

ou

tras coisas. E, assim

, vai con

s-

truin

do

suas co

isas. O terceiro

Co

isa perceb

eu q

ue to

da co

isa tem

um

valor ch

amad

o p

reço.

Saben

do

o q

ue d

izem p

or aí, q

ue

tod

o h

om

em tem

seu p

reço, o

Co

isa, com

seu racio

cínio

matem

á-

tico, fin

almen

te mato

u a ch

arada.

Co

rtou

preço

com

preço

e cheg

ou

a “ho

mem

= co

isa”!

Sab

end

o o qu

e dizem

por aí,

qu

e todo h

omem

tem seu

preço,o C

oisa,com seu

raciocínio m

atemático,

finalm

ente m

atou a ch

arada.

Cortou

preço com

preço e

cheg

ou a “h

omem

= coisa”!

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 15

16

E o

qu

arto

Co

isa, cu

mp

rind

o su

a

pa

lavra

, mu

do

u d

e n

om

e e

de

cla-

rou

: “D

aq

ui p

ra fre

nte

tud

o va

i

ser d

ifere

nte

. Os C

oisa

vão

ap

ren

-

de

r a se

r ge

nte

”. H

oje

ele

é o

me

nto

r de

um

mo

vime

nto

qu

e

luta

po

r um

mu

nd

o co

rpo

rativo

“g

en

tificad

o”

, qu

e, n

a n

ova

“Filo

sofia

do

s Ge

nte

”, é

a ju

nçã

o

do

qu

e n

un

ca p

od

eria

ter sid

o

sep

ara

do

, “g

en

te e

sign

ificad

o”

. 3

Tra

balh

o s

eq

üen

cia

l

Co

m o

de

vido

de

scon

to n

os e

xa-

ge

ros e

na

licen

ça p

oé

tica, o

insig

ht

de

Seu

Hu

ma

no

seria

ba

s-

tan

te p

ertin

en

te à

s con

diçõ

es d

os

Ap

ren

de

nd

o a

ser g

en

te

An

os d

ep

ois, o

terce

iro C

oisa

de

cifrara

o e

nig

ma

do

velh

o C

oisa

e, a

ssim co

mo

seu

avô

, con

cluiu

qu

e n

esse

mu

nd

o co

isificad

o n

ão

existe

saíd

a a

nã

o se

r virar co

isa.

En

qu

an

to o

s ou

tros vã

o a

os tra

n-

cos e

ba

rran

cos te

nta

nd

o se

r

alg

um

a co

isa d

ifere

nte

de

coisa

, o

Co

isa, se

nd

o a

pe

na

s um

a co

isa,

vai se

mo

stran

do

mu

ito m

ais

ad

ap

tad

o, fa

zen

do

coro

pe

la te

r-

ceira

ge

raçã

o co

nse

cutiva

à

“Filo

sofia

do

s Co

isa”

.

En

treta

nto

, essa

coisa

nã

o p

od

e-

ria te

rmin

ar a

ssim, to

da

histó

ria

pre

cisa d

esta

coisa

de

fina

l feliz.

O te

mp

o fo

i pa

ssan

do

, com

os

Co

isa e

sua

filoso

fia co

isifican

do

tud

o e

tod

os a

seu

red

or.

Aco

nte

ce q

ue

, nu

m b

elo

dia

, o

qu

arto

Co

isa, q

ue

ain

da

era

um

a

coisin

ha

, de

san

do

u a

fala

r. Nã

o

dizia

coisa

com

coisa

, é ve

rda

de

,

ma

s da

va p

ara

com

pre

en

de

r qu

e

se tra

tava

de

um

a co

isa in

coe

ren

-

te, a

lgu

ma

coisa

com

o: “

Pa

pa

i,

ma

mã

e, q

ua

nd

o e

u cre

scer, e

u

vou

ser g

en

te!!!”

.

Nu

m b

elo d

ia,

o q

ua

rto

Co

isa,

qu

e ain

da

era u

ma

coisin

ha

,d

esan

do

u a

fala

r.

Nã

o d

izia co

isa co

m co

isa,

é

verda

de,

ma

s da

va p

ara

com

preen

der q

ue se tra

tava

de u

ma

coisa

inco

erente,

alg

um

a co

isa co

mo

: “Pa

pa

i,

ma

mã

e,q

ua

nd

o eu

crescer,

eu vo

u ser g

ente!!!”

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 16

17

trab

alh

ad

ore

s na

s linh

as d

e m

on

-

tag

em

do

início

do

sécu

lo X

X.

Mu

ito a

nte

s de

He

nry Fo

rd, a

ob

ra clá

ssica d

e A

da

m Sm

ith, A

Riq

ue

za d

as N

açõ

es, d

e 1

77

6,

mo

strava

ao

mu

nd

o o

exe

mp

lo d

a

divisã

o d

o tra

ba

lho

em

um

fáb

rica

de

alfin

ete

s.

A id

éia

era

ab

surd

am

en

te sim

ple

s:

sup

on

ha

mo

s qu

e p

ara

fab

ricar u

m

alfin

ete

seja

m n

ece

ssária

s as

seg

uin

tes e

tap

as:

1. E

sticar o

fio d

e a

ram

e.

2. C

orta

r o fio

.

3. A

fiar a

po

nta

.

4. C

ola

r a ca

be

ça d

o a

lfine

te.

Po

r ma

is ha

bilid

oso

qu

e fo

sse o

arte

são

, sua

pro

du

ção

diá

ria n

ão

seria

gra

nd

e co

isa. A

go

ra, im

ag

i-

ne

mo

s qu

atro

op

erá

rios tra

ba

-

lha

nd

o se

qu

en

cialm

en

te:

1. O

prim

eiro

estica

o fio

.

2. O

seg

un

do

corta

o fio

.

3. O

terce

iro a

fia.

4. O

qu

arto

cola

a ca

be

ça

do

alfin

ete

.

Exp

losão

de p

rod

utiv

idad

e

A ca

pa

cida

de

de

pro

du

ção

do

s

qu

atro

jun

tos, q

ua

nd

o co

mp

ara

da

à d

os m

esm

os q

ua

tro tra

ba

lha

nd

o

isola

da

me

nte

, é m

uitíssim

o m

aio

r

– prin

cipa

lme

nte

se ca

da

um

de

les

estive

r cum

prin

do

a p

arte

do

pro

-

cesso

na

qu

al te

m m

ais h

ab

ilida

-

de

, torn

an

do

-se u

m e

spe

cialista

ne

ssa ta

refa

.

Som

e-se

à d

ivisão

do

trab

alh

o

e à

esp

ecia

lizaçã

o a

eco

no

mia

do

tem

po

qu

e ca

da

um

de

les, iso

-

lad

am

en

te, p

erd

eria

ao

alte

rna

r

um

a ta

refa

e o

utra

. Ob

tém

-se,

de

sse m

od

o, u

ma

“e

xplo

são

”

de

pro

du

tivida

de

.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 17

18No

vo

s s

iste

mas d

e g

estã

o

Do

sécu

lo X

VIII a

o in

ício d

o sé

culo

XX

I, os p

roce

ssos d

e p

rod

uçã

o

evo

luíra

m, cu

lmin

an

do

com

a

este

ira m

óve

l na

fab

ricaçã

o d

e

au

tom

óve

is. Co

m e

la, o

s trab

alh

a-

do

res p

erm

an

ece

m e

m se

us p

os-

tos, e

xecu

tan

do

rep

etid

am

en

te

sua

s tare

fas, e

nq

ua

nto

um

a e

stei-

ra ca

rreg

a, e

m u

ma

velo

cida

de

pre

de

term

ina

da

, as p

eça

s qu

e

de

vem

ser m

on

tad

as se

qu

en

cial-

me

nte

até

o a

uto

mó

vel se

r con

-

cluíd

o, co

mo

em

um

a im

en

sa

fáb

rica d

e a

lfine

tes.

De

certa

form

a, fica

claro

o p

or-

qu

ê d

a fra

se d

e H

en

ry Ford

– ele

pre

cisava

de

“co

isas”

ou

de

“q

ua

se m

áq

uin

as”

qu

e re

pe

tissem

sem

de

svio o

s me

smo

s mo

vime

n-

tos. C

om

o n

aq

ue

la é

po

ca n

ão

existia

m ro

bô

s, Ford

teve

de

se

con

ten

tar co

m e

sses “

difíce

is”

sere

s hu

ma

no

s.

A n

ova

rea

lida

de

pro

du

tiva d

es-

pe

rtou

a n

ece

ssida

de

de

no

vos sis-

tem

as d

e g

estã

o.

Afin

al, já

nã

o se

trata

va d

e

pe

qu

en

os g

rup

os re

aliza

nd

o a

rte-

san

alm

en

te u

ma

tare

fa d

o in

ício

ao

fim, m

as d

e u

m g

ran

de

con

tin-

ge

nte

de

pe

ssoa

s, org

an

izad

as d

o

mo

do

ma

is eficie

nte

po

ssível, p

ara

atin

gir n

íveis d

e p

rod

utivid

ad

e

jam

ais a

lcan

çad

os.

Pro

ble

mas à

vis

ta

O p

rimeiro

segred

o d

o su

cesso em

um

a linh

a de m

on

tagem

foi a d

es-

cob

erta do

temp

o “ó

timo

” para

cada ativid

ade. Em

1911, Frederick

Win

slow

Taylor lan

çou

os

“Princíp

ios d

e Ad

min

istração

Cien

tífica”. Brilh

ante en

gen

heiro

,

Taylor listo

u alg

un

s do

s prin

cipais

pro

blem

as nas o

peraçõ

es fabris:

• A ad

min

istração n

ão tin

ha n

oção

clara da d

ivisão d

e suas resp

on

sabi-

lidad

es com

o trab

alhad

or.

• Não

havia in

centivo

para m

elho

-

rar o d

esemp

enh

o d

o trab

alhad

or.

• Mu

itos trab

alhad

ores n

ão

cup

riam su

as respo

nsab

ilidad

es.

• As d

ecisões d

os ad

min

istrado

res

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 18

19

eram su

bjetivas, b

aseadas n

a intu

i-

ção e n

o p

alpite.

• Não

existia integ

ração en

tre os

dep

artamen

tos d

a emp

resa.

• Os trab

alhad

ores eram

colo

cado

s

em tarefas p

ara as qu

ais não

mo

s-

travam ap

tidão

.

• Os g

erentes p

areciam ig

no

rar

qu

e a excelência n

o d

esemp

enh

o

sign

ificaria recom

pen

sas tanto

para eles p

róp

rios q

uan

to p

ara a

mão

-de-o

bra.

• Havia co

nflito

s entre cap

atazes e

op

erários a resp

eito d

a qu

antid

ade

da p

rod

ução

.

Vo

ltand

o à n

ossa d

ispu

ta pelo

“filé

mig

no

n”, n

aqu

ele temp

o existiam

do

is pad

rões p

ara o p

agam

ento

: o

salário fixo

e a remu

neração

po

r

peça p

rod

uzid

a.

No

regim

e de salário

fixo, o

s traba-

lhad

ores n

ão o

btin

ham

gran

des

vantag

ens em

pro

du

zir mais d

o q

ue

eles mesm

os ju

lgavam

adeq

uad

o.

Po

r ou

tro la

do

, no

sistem

a p

or

pe

ça p

rod

uzid

a, q

ua

nd

o se

reg

is-

trava

um

au

me

nto

mu

ito sig

nifi-

cativo

da

pro

du

ção

, os a

dm

inistra

-

do

res d

imin

uía

m o

valo

r po

r pe

ça

pro

du

zida

pa

ra p

ag

ar m

en

os.

Assim

, os tra

ba

lha

do

res, co

m o

ap

oio

do

s sind

icato

s, ma

ntin

ha

m,

pro

po

sitad

am

en

te, a

pro

du

ção

em

um

níve

l ba

ixo, m

as q

ue

lhe

s

ga

ran

tisse m

ais re

nd

ime

nto

s do

qu

e e

m u

m n

ível su

pe

rior.

A q

ue

stão

sala

rial e

me

rgia

com

o

fato

r fun

da

me

nta

l pa

ra a

ad

mi-

nistra

ção

da

pro

du

tivida

de

.

Qu

al se

ria o

valo

r justo

?

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 19

20

Fora

m cria

do

s, assim

, os ch

am

a-

do

s “E

stud

os d

e Te

mp

os e

Mo

vime

nto

s”, q

ue

con

sistiam

ba

sicam

en

te e

m d

ividir ca

da

tare

-

fa e

m se

us m

ovim

en

tos b

ásico

s,

cron

om

etrá

-la e

reg

istrá-la

.

É u

ma

prá

tica – u

m p

roce

sso ch

a-

ma

do

pilo

tag

em

ou

con

fecçã

o

da

pe

ça-p

iloto

– qu

e q

ua

lqu

er

oficin

a d

e co

stura

ou

con

fecçã

o

faz h

oje

em

dia

sem

qu

alq

ue

r

dificu

lda

de

.

Tare

fas c

ron

om

etra

das

Din

te d

essa

exp

losiva

qu

estã

o,

Taylo

r pro

pô

s um

mé

tod

o p

ara

elim

ina

r a d

imin

uiçã

o d

o va

lor

pa

go

po

r pe

ça. E

le a

rgu

me

nto

u

qu

e d

eve

ria p

artir d

a a

dm

inistra

-

ção

a d

esco

be

rta d

e te

mp

o n

ece

s-

sário

pa

ra q

ue

um

trab

alh

ad

or,

em

sua

de

dica

ção

ple

na

, com

ple

-

tasse

sua

tare

fa, e

, assim

po

r dia

n-

te, p

ara

tod

as a

s tare

fas d

o p

ro-

cesso

pro

du

tivo.

O va

lor p

or p

eça

pro

du

zida

seria

de

finid

o co

m b

ase

ne

sse p

on

to

ótim

o d

e p

rod

uçã

o. D

essa

form

a,

o tra

ba

lha

do

r se ve

ria co

mp

elid

o

a d

ar o

má

ximo

de

si pa

ra a

sseg

u-

rar u

ma

rem

un

era

ção

razo

áve

l.

Satisfação e m

otivação

para o trab

alho são

aspectos d

istintos e têm

origen

s diferen

tes nas

organ

izações.A satisfação

– ou

insatisfação –

está

relacionad

a com os

fatores ligad

os às

cond

ições de trab

alho.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 20

21

Co

m u

m cro

nô

me

tro, câ

me

ra d

e

filma

ge

m e

rég

ua

de

cálcu

lo,

Taylo

r de

u in

ício à

sua

revo

luçã

o.

Ele

de

sme

mb

rou

o tra

ba

lho

em

pa

rtes m

ais sim

ple

s, sele

cion

ou

os tra

ba

lha

do

res m

ais a

de

qu

ad

os

às ta

refa

s disp

on

íveis, o

rga

nizo

u-

as a

o lo

ng

o d

as lin

ha

s de

mo

nta

-

ge

m e

de

sen

volve

u siste

ma

s

de

rem

un

era

ção

de

mo

do

qu

e

os tra

ba

lha

do

res fize

ssem

jus a

seu

salá

rio.

Sa

tisfa

çã

o e

mo

tiva

çã

o

Ca

sa d

e fe

rreiro

, esp

eto

de

pa

u!

Co

mo

um

po

uco

de

iron

ia n

ão

faz

ma

l a n

ing

ué

m, se

rá q

ue

alg

um

em

pre

sário

ou

ind

ustria

l se d

ispô

s

a d

esm

em

bra

r, cron

om

etra

r e

reg

istrar o

trab

alh

o d

e Ta

ylor, e

rem

un

erá

-lo d

e a

cord

o co

m o

má

ximo

qu

e e

le p

ud

esse

ofe

rece

r

de

incre

me

nto

de

eficiê

ncia

ao

pro

cesso

pro

du

tivo?

Infe

lizme

nte

, Taylo

r torn

ou

-se

mu

ito m

ais co

nsa

gra

do

pe

la id

éia

de

“re

du

ção

” d

o se

r hu

ma

no

do

qu

e p

elo

cará

ter in

ova

do

r de

alg

ué

m q

ue

ao

me

no

s ten

tou

mo

strar u

ma

alte

rna

tiva viá

vel

ao

em

pirism

o, a

o a

ma

do

rismo

em

pre

saria

l da

ép

oca

.

Sem

dú

vida

, exe

cuta

r tare

fas

rep

etid

am

en

te e

m ritm

o p

revia

-

me

nte

de

term

ina

do

, po

r ma

is qu

e

ga

ran

ta n

íveis sa

tisfató

rios d

e

rem

un

era

ção

, trata

-se d

e u

m p

ro-

cesso

de

“co

isificaçã

o”

do

ser

hu

ma

no

. É u

ma

ên

fase

no

qu

e

Fred

erick

He

rzbe

rg, q

ua

se m

eio

sécu

lo d

ep

ois, ch

am

ou

de

fato

res

hig

iên

icos – e

, em

con

trap

artid

a,

mu

ito p

ou

ca ê

nfa

se e

m q

ua

lqu

er

fato

r mo

tivacio

na

l.

De

aco

rdo

com

He

rzbe

rg,

satisfa

ção

e m

otiva

ção

pa

ra o

trab

alh

o sã

o a

spe

ctos d

istinto

s

e tê

m o

rige

ns d

ifere

nte

s na

s

org

an

izaçõ

es.

A sa

tisfaçã

o – o

u in

satisfa

ção

–

está

rela

cion

ad

a co

m o

s fato

res

liga

do

s às co

nd

içõe

s de

trab

alh

o

– cha

ma

do

s de

fato

res h

igiê

nico

s,

com

o sa

lário

, estilo

de

sup

ervisã

o

do

che

fe, re

lacio

na

me

nto

com

cole

ga

s, po

líticas d

e re

curso

s

hu

ma

no

s e o

pró

prio

am

bie

nte

de

trab

alh

o.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 21

22Ain

da q

ue p

ossa g

erar satisfação,

cuid

ar bem

do

s fatores h

igiên

icos

não

pro

mo

ve mo

tivação.

Fatores m

otivacio

nais en

volvem

o

con

teúd

o d

o trab

alho

, o exercício

da resp

on

sabilid

ade, a o

po

rtun

ida-

de d

e crescimen

to, o

recon

heci-

men

to p

elo trab

alho

bem

-feito, o

org

ulh

o e sen

timen

to d

e prestíg

io

e o sen

tido

de realização

de alg

o

imp

ortan

te. Nas p

róp

rias palavras

de H

erzberg

:

“Am

bien

te de trab

alho

pro

du

z

satisfação o

u in

satisfação co

m o

pró

prio

amb

iente, m

as não

mo

tiva-

ção p

ara o trab

alho

. Ap

enas o

tra-

balh

o em

si e seu co

nteú

do

pro

du

-

zem m

otivação

para o

trabalh

o”. 4

Levand

o em

con

sideração

a cham

a-

da “Teo

ria do

s Do

is Fatores”, d

e

Herzb

erg, p

or m

ais qu

e o fo

co n

a

qu

estão salarial, em

con

jun

to co

m

a redu

ção d

as jorn

adas, fo

sse um

aspecto

de m

uitíssim

a imp

ortân

cia

no

prin

cípio

do

século

XX

, aind

a

faltaria algo

fun

dam

ental p

ara

assegu

rar a mo

tivação n

o trab

alho

.

Veja o

qu

e Taylor p

ensava:

“A p

rosp

eridad

e máxim

a de cad

a

emp

regad

o sig

nifica n

ão ap

enas

salários m

ais altos m

as tamb

ém, e

mais im

po

rtante, sig

nifica o

desen

-

volvim

ento

de h

om

em à su

a con

di-

ção d

e eficiência m

áxima. A

maio

-

ria das p

essoas acred

ita qu

e os

interesses fu

nd

amen

tais do

s

emp

regad

os e em

preg

ado

res são

antag

ôn

icos. A

adm

inistração

cien-

tífica, no

entan

to, tem

po

r prin

cí-

pio

qu

e os verd

adeiro

s interesses

do

s do

is são id

êntico

s”. 5

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 22

23

Fazer m

ais

do

mesm

o

Pod

emo

s dizer q

ue o

prim

eiro

Co

isa, aqu

ele qu

e “ entro

u n

um

a

emp

resa para fazer as co

isas qu

e

sabia fazer, p

assou

a vida fazen

do

cada vez m

elho

r e mais eficien

te-

men

te a mesm

a coisa”, estaria em

perfeita sin

ton

ia com

Taylor.

Am

bo

s são g

uiad

os p

ela estreita

sinto

nia en

tre gan

ho

material e

crescimen

to p

essoal. A

mb

os estão

em sin

ton

ia aind

a maio

r qu

and

o

Taylor m

ostra su

a op

inião

equ

ivo-

cada ao

pro

po

r qu

e “tod

a ativida-

de cereb

ral deve ser rem

ovid

a da

fábrica e cen

tralizada n

o d

eparta-

men

to d

e plan

ejamen

to”.

Os C

oisa n

ão teriam

pro

blem

a

algu

m co

m isso

. Afin

al, com

o arg

u-

men

tara Seu H

um

ano

, “para q

ue

ter algu

ma co

isa na cab

eça se não

serve para co

isa nen

hu

ma?”.

Co

larin

ho

s b

ran

co

s e

azu

is

Co

mo

de

u p

ara

no

tar, p

or e

nq

ua

n-

to a

ên

fase

de

no

sso p

asse

io h

istó-

rico p

elo

ge

ren

ciam

en

to d

as p

es-

soa

s tem

sido

no

s trab

alh

ad

ore

s

do

“ch

ão

de

fáb

rica”

, os b

lue co

l-

lars(co

larin

ho

s azu

is). Exp

lica-se

:

prim

eiro

po

rqu

e, n

o p

rincíp

io d

o

sécu

lo X

X, o

s blu

e collars

com

pu

-

nh

am

o m

aio

r con

ting

en

te d

e tra

-

ba

lha

do

res e

era

m o

tem

a ce

ntra

l

da

s discu

ssõe

s; seg

un

do

po

rqu

e o

s

carg

os d

e “

ad

min

istraçã

o”

, os

wh

ite collars

(cola

rinh

os b

ran

cos),

ain

da

era

m in

cipie

nte

s e d

e

con

he

cime

nto

ma

is em

pírico

do

qu

e cie

ntífico

. En

treta

nto

, tud

o o

qu

e fo

i de

sen

volvid

o e

ap

licad

o à

pro

du

ção

qu

e se

rela

cion

a à

de

fi-

niçã

o d

e ta

refa

s e d

ete

rmin

açã

o

do

tem

po

req

ue

rido

pa

ra su

a e

xe-

cuçã

o fo

i “e

xpo

rtad

o”

pa

ra o

s

escritó

rios. Tra

ba

lho

era

trab

alh

o,

e fa

zer a

me

sma

coisa

ma

is efi-

cien

tem

en

te e

ra a

reg

ra d

o jo

go

,

fosse

ap

erta

r um

pa

rafu

so, fo

sse

ela

bo

rar u

m re

lató

rio.

Trabalh

o era trabalh

o,e

fazer a mesm

a coisa mais

eficientem

ente era a reg

ra

do jog

o,fosse apertar u

m

parafu

so,fosse elaborar

um

relatório.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 23

24“No

mu

nd

o d

e Taylor, o

s geren

tes

não

eram sim

plesm

ente sarg

ento

s

autô

mato

s qu

e executavam

as ins-

truçõ

es do

pro

prietário

. Eles

desem

pen

havam

do

is pap

éis vitais

para tran

sform

ar as fábricas em

máq

uin

as com

perfeito

fun

cion

a-

men

to. O

prim

eiro era co

ord

enar

as várias tarefas especializad

as (afi-

nal, m

al se po

dia esp

erar qu

e os

pró

prio

s trabalh

ado

res enten

des-

sem co

mo

sua esp

ecialidad

e se

encaixava n

o co

nju

nto

da em

pre-

sa); o seg

un

do

era mo

nito

rar e

mo

tivar os trab

alhad

ores, q

ue

po

deriam

facilmen

te se cansar d

e

sua en

tedian

te rotin

a. O p

rincíp

io

da d

ivisão d

o trab

alho

tamb

ém era

aplicad

o ao

s geren

tes: havia esp

e-

cialistas em co

ntab

ilidad

e, con

tra-

tação, e assim

po

r dian

te. No

alto

da p

irâmid

e taylorista ficava a

elite, cujo

trabalh

o era p

rojetar e

regu

lar o sistem

a inteiro

, mo

nito

-

rar o co

mp

ortam

ento

do

s con

cor-

rentes e, acim

a de tu

do

, plan

ejar

com

anteced

ência.”

6

Seria de se esp

erar qu

e, se em

algu

m lu

gar d

a org

anização

os

cérebro

s fossem

bem

-vind

os, só

po

deria ser n

o to

po

da p

irâmid

e.

Assim

, o p

apel d

a sup

ervisão e d

a

gerên

cia, bem

men

os cereb

ral qu

e

o d

os d

irigen

tes, restring

ir-se-ia a

determ

inar, co

man

dar e co

ntro

lar

o q

ue d

everia ser feito p

or seu

s

sub

ord

inad

os. C

om

and

o e co

ntro

le

para q

uem

man

da, o

bed

iência e

execução

para q

uem

é man

dad

o.

Ou

seja, “man

da q

uem

po

de, o

be-

dece q

uem

tem ju

ízo”. C

om

o se vê,

“com

and

o e co

ntro

le” e “auto

rita-

rismo

e po

der co

ercitivo” sem

pre

and

aram d

e mão

s dad

as.

O trab

alhad

or era mais ou

men

os como u

ma m

áqu

ina,

qu

e era ligad

a com o cartão

de p

onto p

ela man

hã,

trabalh

ava regu

lada p

elo

coman

do d

o sup

ervisor

du

rante o d

ia e era deslig

ada

ao final d

a tarde p

elo cartão

de p

onto.P

or seu trab

alho,

essa “máq

uin

a”receb

ia o

mon

tante n

ecessário para

sua m

anu

tenção.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 24

25

Máq

uin

a d

e tra

balh

o

O trab

alhad

or era m

ais ou

men

os

com

o u

ma m

áqu

ina, q

ue era lig

ada

com

o cartão

de p

on

to p

ela

man

hã, trab

alhava reg

ulad

a pelo

com

and

o d

o su

perviso

r du

rante o

dia e era d

esligad

a ao fin

al da

tarde p

elo cartão

de p

on

to.

Por seu

trabalh

o, essa “m

áqu

ina”

recebia o

mo

ntan

te necessário

para

sua m

anu

tenção

ao lo

ng

o d

e sua

vida ú

til. Deveria tam

bém

se sentir

feliz po

r estar send

o u

tilizada

em su

a capacid

ade m

áxima (Seu

Hu

man

o d

eve estar se divertin

do

com

isso).

Au

to-re

aliz

ação

Felizmen

te nem

tud

o estava p

erdi-

do

! Vo

zes disso

nan

tes e revolu

cio-

nárias, co

mo

a do

psicó

log

o n

orte-

american

o A

brah

am M

aslow

, con

-

testaram e in

fluen

ciaram d

efiniti-

vamen

te as práticas vig

entes:

“Não

tenh

o d

úvid

a de q

ue as p

ráti-

cas basead

as em p

adro

nização

, qu

e

fun

cion

aram n

as gran

des o

rgan

iza-

ções, p

recisam ser m

od

ificadas e

revisadas. Terem

os ag

ora q

ue

enco

ntrar u

m m

eio d

e perm

itir qu

e

as pesso

as na o

rgan

ização sejam

tratadas co

mo

ind

ivídu

os (...).

Temo

s qu

e encarar isto

”. 7

E ind

o m

ais lon

ge:

“Tod

as as eras qu

e não

a no

ssa

tiveram seu

mo

delo

, seu id

eal. Mas

no

ssa cultu

ra abriu

mão

de tu

do

isso; o

santo

, o h

erói, o

cavalheiro

,

o cavaleiro

, o m

ístico (...). Talvez,

em b

reve, po

ssamo

s usar co

mo

no

sso g

uia e m

od

elo o

ser hu

man

o

em to

tal crescimen

to e em

pro

ces-

so d

e auto

-realização. U

m ser

hu

man

o cu

jas po

tencialid

ades

estão alcan

çand

o o

total d

esenvo

l-

vimen

to, cu

ja natu

reza intern

a se

expressa livrem

ente”. 8

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 25

26Mais

do

qu

e d

inh

eiro

Maslo

w n

ão estava so

zinh

o. A

no

s

antes, em

respo

sta aos p

rincíp

ios

rígid

os d

a adm

inistração

científica,

a Un

iversidad

e de H

arvard –

atualm

ente reco

nh

ecida co

mo

um

a das m

ais famo

sas no

estud

o

de g

erenciam

ento

– entro

u n

a

discu

ssão so

bre am

bien

te de trab

a-

lho

e mo

tivação d

os trab

alhad

ores

po

r interm

édio

de “d

ois criativo

s

desaju

stado

s” qu

e inven

taram

as “relações h

um

anas”

9: o p

sicólo

-

go

Elton

Mayo

e o filó

sofo

Fritz Ro

ethlisb

erger.

Co

mo

do

is do

s pio

neiro

s a enfati-

zar a imp

ortân

cia da o

rgan

ização

info

rmal n

as emp

resas, eles con

tes-

taram veem

entem

ente a visão

cor-

rente d

o h

om

em eco

nô

mico

(coisa)

e racion

al.

Os d

ois p

esqu

isado

res destacaram

qu

e o co

mp

ortam

ento

do

s emp

re-

gad

os, além

da p

rom

essa de g

anh

o

econ

ôm

ico (fato

r hig

iênico

), é

influ

enciad

o p

or su

a imp

ortân

cia

no

gru

po

(fator m

otivacio

nal) e

po

r sua relação

com

os co

legas.

Na co

ntrib

uição

mais im

po

rtante

ao p

ensam

ento

adm

inistrativo

,

Mayo

e Ro

ethlisb

erger co

nd

uziram

,

em p

arceria com

a Western

Eletric,

os exp

erimen

tos d

e Haw

torn

e, des-

critos a seg

uir.

Cinco m

ulheres foram retiradas do chão de

fábrica e agrupadas em um

a sala,dentro da

qual o trabalho era rigorosamente m

onitorado,

a produção medida e o com

portamento delas

analisado.A função das operárias era m

ontar

relés telefônicos com 40 peças diferentes.

Nessas condições controladas,as m

ulheres

foram subm

etidas a mais de dez períodos

experimentais,que variavam

no número e na

duração das pausas para repouso e na dura-

ção da jornada e da semana de trabalho.A

hipótese inicial dos pesquisadores era que a

fadiga constituía o principal fator a limitar a

produção.No prim

eiro ano e meio de experi-

mentos,a produtividade das operárias cresceu

constantemente e,à m

edida que se aumenta-

vam os intervalos de descanso,reduzia-se a

jornada de trabalho.

Sala

de te

stes d

e m

on

tag

em

de re

lés n

a W

este

rn E

letric e

m 1

927

10

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 26

27

Co

nclu

sõ

es d

o e

stu

do

A eq

uip

e de H

arvard cap

itanead

a

pelo

s do

is estud

ioso

s cheg

ou

a con

-

clusõ

es imp

ortan

tes qu

e eu n

ão

hesitaria em

validá-las h

oje.

• As co

nd

ições d

e trabalh

o têm

mais im

pacto

sob

re a pro

du

ção d

o

qu

e o n

úm

ero d

e dias d

e trabalh

o

du

rante a sem

ana.

•In

fluên

cias externas ten

dem

a

criar um

espírito

emp

olg

ado

ou

dep

rimid

o q

ue se reflete n

a pro

du

-

ção. N

oto

u-se relação

entre a co

n-

dição

emo

cion

al das m

ulh

eres e a

regu

laridad

e da p

rod

ução

.

• O m

étod

o d

o su

perviso

r é o

ún

ico fato

r externo

de m

aior

imp

ortân

cia. As co

nd

ições d

o lar

po

dem

afetar o d

esemp

enh

o d

o

trabalh

ado

r. Co

ntu

do

, um

sup

ervi-

sor cap

az de o

uvir e n

ão falar

po

de, em

mu

itos caso

s, com

pen

sar

qu

ase com

pletam

ente essas

influ

ências d

eprim

entes.

• Incen

tivos m

on

etários n

ão esti-

mu

lam a p

rod

utivid

ade se as

dem

ais con

diçõ

es de trab

alho

forem

ruin

s. No

experim

ento

, um

segu

nd

o g

rup

o só

teve aum

ento

na rem

un

eração. R

esultad

o: a p

ro-

du

tividad

e melh

oro

u u

m p

ou

co,

mas n

ão em

med

ida co

mp

arável à

do

gru

po

orig

inal.

• O resu

ltado

mais su

rpreen

den

te

apareceu

pró

ximo

ao fim

do

s expe-

rimen

tos q

uan

do

os p

esqu

isado

res

voltaram

à seman

a orig

inal d

e 48

ho

ras sem p

ausas p

ara repo

uso

.

Mais u

ma vez a p

rod

utivid

ade

aum

ento

u! Po

rém, p

arece qu

e as

trabalh

ado

ras estavam resp

on

den

-

do

mais ao

imp

acto p

ositivo

do

experim

ento

do

qu

e às con

diçõ

es

físicas do

trabalh

o.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 27

28Mais

e m

ais

exp

eriê

ncia

s

Qu

ase oiten

ta ano

s dep

ois, n

ão

du

vido

de q

ue o

s resultad

os d

esses

experim

ento

s aind

a deixariam

mu

i-

tas pesso

as com

“a pu

lga atrás d

a

orelh

a”: “Tratar gen

te com

o g

ente

fun

cion

a mesm

o em

con

diçõ

es

adversas? Q

ue su

rpresa!”.

Entretan

to, M

ayo e R

oeth

lisberg

er

aind

a não

dem

on

stravam satisfa-

ção. O

s pesq

uisad

ores in

tuíram

qu

e

os su

perviso

res do

experim

ento

não

se com

po

rtavam co

mo

sup

ervi-

sores típ

icos e q

ue, p

or esse m

oti-

vo, p

od

eriam ter in

fluen

ciado

o

resultad

o d

o exp

erimen

to.

Em vez d

e realizar ou

tra experi-

men

tação co

m “su

perviso

res típi-

cos”, tiveram

a sabed

oria d

e

emb

arcar em u

m p

rog

rama d

e trei-

nam

ento

para su

perviso

res, qu

e

teve início

em 1936 e d

uraria m

ais

de vin

te ano

s. O o

bjetivo

era

torn

á-los m

ais parecid

os co

m o

s

sup

ervisores d

o exp

erimen

to.

Ou

tra experiên

cia igu

almen

te

imp

ortan

te traria, con

tud

o, as

maio

res con

tribu

ições a resp

eito d

a

relevância e d

a influ

ência d

a org

a-

nização

info

rmal.

A sala de observação reunia quatorze trabalha-

dores de três grupos ocupacionais:soldadores,

eletricistas e inspetores.Todos eram rem

unera-

dos de acordo com um

sistema de pagam

ento

de peça para o grupo de modo que,quanto

mais com

ponentes fossem finalizados,m

ais

eles ganhariam.Im

aginava-se que,assim,os

trabalhadores mais eficientes fossem

pressio-

nar os demais para m

anter um nível elevado de

produção.Não foi o que aconteceu.Em

vez

disso,o grupo estabeleceu informalm

ente uma

norma de produção alicerçada naquilo que os

trabalhadores consideravam um

a cota de pro-

dução “justa”.Os trabalhadores que violassem

a norma,produzindo m

uito mais ou m

uito

menos do que o acordo tácito,eram

condena-

dos ao ostracismo por seus com

panheiros.Os

pesquisadores descobriram que existia um

a

organização informal responsável por determ

i-

nar a produção de cada trabalhador,embasada

nos próprios padrões de justiça e na posição

que cada operário ocupava no grupo.

Sala

de o

bserv

ação

da b

an

cad

a d

e lig

açõ

es n

a W

este

rn E

letric

11

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 28

29

Po

r melh

ore

s c

on

diç

ões

Trocan

do

em m

iúd

os o

resultad

o

do

s experim

ento

s: ser um

partici-

pan

te do

gru

po

e com

partilh

ar

ob

jetivos co

mu

ns era m

ais imp

or-

tante d

o q

ue alcan

çar o m

áximo

do

s ob

jetivos in

divid

uais o

u d

as

metas traçad

as pela o

rgan

ização.

Em alg

um

lug

ar, entre o

auto

rita-

rismo

do

com

and

o e co

ntro

le e a

anarq

uia d

a auto

gestão

, residia o

melh

or d

o g

erenciam

ento

de p

es-

soas, e – co

ntrad

izend

o a “Filo

sofia

do

s Co

isa” – as pesso

as qu

eriam ser

mais d

o q

ue u

ma co

isa qu

alqu

er.

Nas p

alavras de Elto

n M

ayo: 12

“Enq

uan

to o

com

ércio se esp

eciali-

zar em m

étod

os d

e neg

ócio

s qu

e

não

levem em

con

sideração

a natu

-

reza hu

man

a e os m

otivo

s sociais,

po

derem

os esp

erar greves e sab

o-

tagem

com

acom

pan

ham

ento

s no

r-

mais d

a ind

ústria”.

Em tem

po

, qu

ase cinq

üen

ta ano

s

antes, em

1o

de m

aio d

e 1886, em

um

evento

con

hecid

o co

mo

Massacre d

e Ch

icago

, trabalh

ado

-

res em g

reve pela red

ução

da jo

r-

nad

a de 13 h

oras d

iárias entraram

em co

nfro

nto

com

a po

lícia. Fim d

a

histó

ria: prisõ

es, espan

camen

tos e

mo

rtes.

Nasceu

naq

uela d

ata no

mu

nd

o

tod

o, à exceção

do

s Estado

s

Un

ido

s, o D

ia do

Trabalh

ado

r em

ho

men

agem

àqu

eles qu

e lutaram

po

r melh

ores co

nd

ições p

ara a clas-

se trabalh

ado

ra. A d

ispu

ta po

r

mais “filé” e m

eno

s “osso

” nem

semp

re foi, d

igam

os, am

igável.

O resu

ltado d

os

experim

entos: ser u

m

particip

ante d

o gru

po e

comp

artilhar ob

jetivos

comu

ns era m

ais imp

ortante

do q

ue alcan

çar o máxim

o

dos ob

jetivos ind

ividu

ais

ou d

as metas traçad

as pela

organ

ização.Em alg

um

lug

ar,entre o au

toritarismo

do com

and

o e controle e a

anarq

uia d

a autog

estão,

residia o m

elhor d

o

geren

ciamen

to de p

essoas.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 29

30Go

lpe

de

mis

eric

órd

ia

O g

rup

o q

ue

de

fen

dia

os co

nce

i-

tos d

as “

rela

çõe

s hu

ma

na

s”

ga

nh

ou

mu

ito m

ais a

de

pto

s do

qu

e a

turm

a d

a a

dm

inistra

ção

cien

tífica. N

ão

po

de

mo

s afirm

ar

qu

e o

s prin

cípio

s de

Taylo

r

ten

ha

m sid

o e

nte

rrad

os p

ara

sem

-

pre

, po

rém

, se h

ou

vesse

um

go

lpe

de

mise

ricórid

a, e

ste te

ria sid

o

de

sferid

o e

m a

po

io d

os in

tele

c-

tua

is ao

s hu

ma

nista

s. Ob

ras lite

rá-

rias co

mo

Ad

mirá

vel M

un

do

No

vo,

de

Ald

ou

s Hu

xley, e

scrito

em

19

32

, e 1

98

4, d

e G

eo

rge

Orw

ell, e

scrito e

m 1

94

8, e

pro

du

-

çõe

s cine

ma

tog

ráfica

s com

o

Tem

po

s Mo

de

rno

s, de

Ch

arle

s

Ch

ap

lin, p

rod

uzid

o e

m 1

93

6,

trad

uzira

m d

e m

od

o so

mb

rio

um

mu

nd

o d

om

ina

do

pe

la p

rod

u-

ção

em

ma

ssa, p

ela

ad

min

istraçã

o

cien

tífica e

pe

la re

du

ção

do

ind

ivídu

o a

um

me

ro d

en

te d

e

en

gre

na

ge

m n

um

a e

no

rme

má

qu

ina

ind

ustria

l.

Pro

du

çã

o e

m e

qu

ipe

Dé

cad

as d

ep

ois, u

ma

no

va vo

z de

alg

ué

m q

ue

aca

ba

ria re

con

he

cido

com

o o

“p

ai”

da

ad

min

istraçã

o

com

eço

u a

ser o

uvid

a n

o m

eio

em

pre

saria

l: era

a vo

z do

no

rte-

am

erica

no

Pe

ter D

ruck

er, o

utro

crítico im

pla

cáve

l da

linh

a d

e

mo

nta

ge

m.

Nã

o e

ra n

ovid

ad

e p

ara

ele

qu

e,

no

con

ceito

de

linh

a d

e m

on

ta-

ge

m, o

trab

alh

ad

or e

ra ta

nto

ma

is eficie

nte

qu

an

to m

ais se

me

-

lha

nte

a u

ma

má

qu

ina

e m

en

os

hu

ma

no

fosse

.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 30

31

Entretan

to, D

rucker aleg

ava qu

e a

mo

no

ton

ia da p

rod

ução

nas lin

has

de m

on

tagem

, qu

e as transfo

rmava

em u

m p

rocesso

ineficien

te, po

de-

ria ser resum

ida em

do

is po

nto

s

prin

cipais: p

rimeiro

, a linh

a de p

ro-

du

ção p

recisava se ajustar à velo

ci-

dad

e do

mem

bro

mais len

to;

segu

nd

o, o

s trabalh

ado

res nu

nca

tinh

am a satisfação

de vislu

mb

rar o

pro

du

to acab

ado

.

Defen

sor d

e células d

e pro

du

ção e

de técn

icas de p

rod

ução

em eq

ui-

pe, q

ue b

eiravam o

mo

delo

de

auto

gestão

, Dru

cker marco

u a h

is-

tória d

a adm

inistração

com

três

con

ceitos fu

nd

amen

tais qu

e no

r-

tearam o

s pro

fission

ais respo

nsá-

veis pela g

estão d

e pesso

as:

1. Trabalh

ado

res do

con

hecim

ento

.

2. Emp

ow

ermen

t.

3. Ad

min

istração p

or o

bjetivo

s.

Tra

balh

ad

or c

om

idéia

s

De aco

rdo

com

Dru

cker e ao co

n-

trário d

os co

nceito

s vigen

tes, os

trabalh

ado

res deveriam

ser valori-

zado

s po

r suas id

éias e seu co

nh

eci-

men

to, em

vez de su

a capacid

ade

braçal. A

ssim, o

antig

o p

roletaria-

do

ind

ustrial d

everia ser sub

stituí-

do

po

r trabalh

ado

res esclarecido

s –

os ch

amad

os trab

alhad

ores d

o

con

hecim

ento

.

“A m

atéria-prim

a de u

m p

aís, na

verdad

e, são seu

s trabalh

ado

res

instru

ído

s; daí a im

po

rtância d

o

treinam

ento

e da ed

ucação

. Em

vez de ten

tar defen

der in

dú

strias

mo

ribu

nd

as de m

ão-d

e-ob

ra mais

barata n

o exterio

r, os g

overn

os

deveriam

se con

centrar em

melh

o-

rar o esto

qu

e de co

nh

ecimen

to d

o

país, o

u en

tão sair d

o cam

inh

o.”

13

Os trab

alhad

ores deveriam

ser valorizados p

or suas

idéias e seu

conh

ecimen

to,

em vez d

e sua cap

acidad

e

braçal.A

ssim,o an

tigo

proletariad

o ind

ustrial

deveria ser su

bstitu

ído p

or

trabalh

adores esclarecid

os –

os cham

ados trab

alhad

ores

do con

hecim

ento.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 31

32Ao

defen

der o

s trabalh

ado

res do

con

hecim

ento

, Dru

cker desfech

ava

um

du

ro g

olp

e, um

verdad

eiro

soco

na b

oca d

o estô

mag

o d

a

adm

inistração

científica e seu

s

méto

do

s de co

man

do

e con

trole.

Trabalh

ado

res esclarecido

s dem

on

s-

tram m

uito

mais p

oten

cial para o

trabalh

o em

equ

ipe, n

ecessitam d

e

men

os su

pervisão

e disp

õem

de

maio

r capacid

ade in

telectual e

aptid

ão p

ara trabalh

ar em sistem

as

de au

tog

estão.

Po

der c

om

resp

on

sab

ilidad

e

Os trab

alhad

ores d

o co

nh

ecimen

to

form

avam a b

ase do

cham

ado

emp

ow

ermen

t– alg

o co

mo

dar

po

der a alg

uém

–, sistema p

rop

osto

po

r Dru

cker para q

ue a resp

on

sabi-

lidad

e descesse d

o alto

da p

irâmid

e

para su

a base. A

final, n

ing

uém

melh

or d

o q

ue o

s trabalh

ado

res

esclarecido

s para p

rop

or altern

ati-

vas aos p

rocesso

s pro

du

tivos, p

ara

pro

mo

ver o in

cremen

to n

a qu

alida-

de d

os p

rod

uto

s e para im

plem

en-

tar melh

orias. Em

po

werm

ent

sign

i-

fica po

der co

m resp

on

sabilid

ade.

O m

elh

or d

os m

un

do

s

Ap

arentem

ente, co

nceito

s com

o

auto

gestão

, emp

ow

ermen

te tra-

balh

ado

res do

con

hecim

ento

sug

e-

rem an

arqu

ia. Entretan

to, co

mo

já

abo

rdam

os, em

algu

m lu

gar en

tre

o au

toritarism

o e a an

arqu

ia reside

a verdad

e da g

estão em

presarial.

Dru

cker brin

do

u a ad

min

istração

de em

presas co

m seu

, pro

vavel-

men

te, mais fam

oso

instru

men

to

de g

estão: a ad

min

istração p

or

ob

jetivos (A

PO).

Co

m a A

PO, D

rucker b

usco

u o

equ

ilíbrio

entre o

s melh

ores p

on

tos

da esco

la hu

man

ista e da ad

min

is-

tração cien

tífica. O p

apel estratég

i-

co e in

telectual d

a direção

man

ti-

nh

a-se valorizad

o; as m

etas foram

desd

ob

radas em

cascata, pirâm

ide

abaixo

, discu

tidas em

con

jun

to,

com

prazo

s determ

inad

os en

tre

chefes e su

bo

rdin

ado

s em reu

niõ

es

form

ais. A A

PO co

nstitu

iria, assim,

o p

rincip

al instru

men

to d

e alinh

a-

men

to estratég

ico d

as org

aniza-

ções, p

od

end

o estar vin

culad

a a sis-

temas d

e bo

nificação

e de p

artici-

pação

no

s lucro

s e resultad

os.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 32

33

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

2

>A

história da família C

oisa,uma paró-

dia da coisificação do ser humano.

1

>O

s conceitos científicos que tratavamo trabalhador com

o peça de engrenagem.

2

>A

importância da satisfação e da m

oti-vação para a realização profissional.3

>O

avanço no pensamento de gestão

de pessoas com as idéias de D

rucker.4

Ag

en

te d

o c

on

hecim

en

to

Encerram

os n

osso

passeio

pelas

teorias e p

ráticas da ad

min

istração

de em

presas. C

om

o d

eu p

ara no

tar,

em ú

ltima in

stância, elas se co

nfu

n-

dem

com

gestão

de p

essoas.

Ao

lon

go

do

últim

o sécu

lo, p

ud

e-

mo

s perceb

er a clara transição

da

“coisificação

” do

ser hu

man

o p

ara

seu p

apel d

etermin

ante d

e agen

te

do

con

hecim

ento

pela m

etamo

rfo-

se da fig

ura d

o trab

alhad

or – d

e

figu

rante a p

rotag

on

ista do

pro

ces-

so e d

o p

rog

resso em

presarial. E,

finalm

ente, a tran

sform

ação d

efini-

tiva de co

isa para g

ente.

Assim

, daq

ui p

ara frente, vam

os

tratar de seres h

um

ano

s, tratar de

pesso

as, tratar de g

ente, d

e com

o

atrair, con

tratar, com

o d

esenvo

lver

e com

o m

anter g

ente. O

s “Co

isa”

qu

e no

s perd

oem

.

livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 33

SELEÇÃO DE PESSOAS

Ond

e b

uscar o

pro

fissio

nal

mais

ad

eq

uad

o a

um

a va

ga?

Alé

m d

e p

ed

ir curríc

ulo

, do q

ue

mais

é p

recis

o d

isp

or p

ara

faze

r a e

scolh

a c

erta

?

3

34Por q

ue será q

ue em

mu

itas emp

re-

sas, aind

a ho

je, gasta-se m

uito

mais tem

po

e se tom

a mais cu

ida-

do

s com

a análise e a viab

ilidad

e

da co

mp

ra de u

ma m

áqu

ina

do

qu

e com

a con

tratação d

e um

ser hu

man

o?

Máq

uin

as são im

po

rtantes, isto

é

inq

uestio

nável. M

uitas vezes,

represen

tam in

vestimen

tos altíssi-

mo

s, cuja d

ecisão errad

a qu

anto

sua aq

uisição

po

de ser a d

iferença

entre a p

rosp

eridad

e e a ban

carro-

ta. Mas n

ão é n

em a m

áqu

inas

com

plexas e in

vestimen

tos d

e gran

-

de vu

lto q

ue n

os referim

os. São

máq

uin

as com

un

s, com

o o

s com

pu

-

tado

res – peças im

po

rtantes, m

as

qu

e não

passam

de... M

áqu

inas!

Elas vão execu

tar o q

ue são

pro

gra-

mad

as ou

determ

inad

as a fazer

du

rante su

a vida ú

til.

Qu

ase semp

re há u

m extrem

o cu

i-

dad

o em

especificaçõ

es, capacid

a-

de, p

reço, fo

rneced

ores e m

arcas

preferid

as, qu

alidad

e esperad

a,

rede d

e assistência técn

ica etc.

Tod

a essa preo

cup

ação é p

roced

en-

te, não

há d

úvid

a. Afin

al, nin

gu

ém

go

sta de jo

gar d

inh

eiro fo

ra.

Co

nco

rdo

plen

amen

te com

tama-

nh

a precau

ção e co

m tal zelo

pelo

patrim

ôn

io d

a emp

resa. Co

ntu

do

,

qu

and

o co

mp

arado

ao q

ue co

mu

-

men

te se enco

ntra p

or aí, caso

o

assun

to seja a co

ntratação

de p

es-

soas, p

arece qu

e o cu

idad

o é d

es-

pro

po

rcion

almen

te maio

r.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 34

35

Qu

alid

ad

e e

m p

rimeiro

lug

ar

Se em su

a emp

resa as coisas n

ão

fun

cion

am assim

, tanto

melh

or!

Mas, se é – q

ue p

ena! –, o

utra vez

os “C

oisa” estariam

com

a razão: é

melh

or ser co

mp

rado

do

qu

e ser

con

tratado

. Co

isas são co

mp

radas,

pesso

as são co

ntratad

as. E, para

qu

e sejam co

ntratad

as, em p

rimei-

ro lu

gar d

evem ser atraíd

as.

Trataremo

s da atração

de p

essoas

po

r interm

édio

do

geren

ciamen

to

da rep

utação

emp

resarial.

É inco

ntestável q

ue, em

um

país

histo

ricamen

te marcad

o p

or altas

taxas de d

esemp

rego

, a oferta

pu

ra e simp

les de u

ma o

po

rtun

ida-

de d

e trabalh

o já é p

or si só

um

atrativo e tan

to. Po

rém, o

qu

e no

s

interessa co

mo

emp

resa – e com

o

emp

resários – é q

ualid

ade e n

ão

qu

antid

ade d

e pesso

as interessa-

das n

o q

ue tem

os a o

ferecer.

Passo

a p

asso

Da m

esma fo

rma co

mo

a iden

tifi-

cação d

o p

úb

lico-alvo

e a escolh

a

da m

ídia ad

equ

ada p

ara a com

un

i-

cação são

fun

dam

entais p

ara a ela-

bo

ração d

a estratégia d

e marke-

ting

de u

m p

rod

uto

, a prep

aração

para a co

ntratação

de p

essoas ad

e-

qu

adas à o

rgan

ização d

eve com

e-

çar pelo

mesm

o ro

teiro. O

u seja,

vamo

s iniciar co

m seu

pro

du

to, isto

é, o carg

o a ser p

reench

ido

.

Neste cap

ítulo

, detalh

aremo

s os

passo

s imp

ortan

tes para co

ntratar

pesso

as. São eles:

1. Descrição

do

cargo

.

2. Defin

ição d

o p

úb

lico-alvo

e

com

un

icação.

3. Triagem

de cu

rrículo

s.

4. Din

âmica d

e gru

po

e aplicação

de testes.

5. Entrevistas.

6. Integ

ração.

A oferta pura e simples

de uma oportunidade de

trabalho já é por si só umatrativo e tanto.Porém

,o quenos interessa com

o empresa

– e como em

presários – é qualidade e não quantidadede pessoas interessadas.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 35

36

2. D

efin

ição

do

pú

blic

o-a

lvo

e c

om

un

icação

Para com

eçar, o d

eno

min

ado

r

com

um

a tod

os o

s cargo

s são o

s

valores. O

pú

blico

-alvo d

eve ser

com

po

sto d

aqu

eles qu

e com

parti-

lhem

do

s valores e d

as práticas d

a

emp

resa, qu

e se iden

tifiqu

em co

m

seu p

rod

uto

ou

serviço e q

ue

tenh

am as h

abilid

ades e ap

tidõ

es

necessárias p

ara ocu

par o

cargo

.

Um

a vez estabelecid

o o

pú

blico

-

alvo, a p

róxim

a etapa é d

etermin

ar

a melh

or m

aneira d

e no

s com

un

i-

carmo

s com

esse pú

blico

. De aco

r-

do

com

o carg

o, u

ma p

rimeira – e

fun

dam

ental – d

ecisão tem

de ser

tom

ada: a o

po

rtun

idad

e deve ser

oferecid

a a algu

ém d

a emp

resa,

po

r meio

do

recrutam

ento

intern

o,

ou

a um

pro

fission

al de fo

ra da

emp

resa, po

r meio

do

recrutam

en-

to extern

o? O

recrutam

ento

inter-

no

, qu

e não

necessariam

ente

envo

lve um

a pro

mo

ção, é u

m p

ro-

cesso relativam

ente m

ais rápid

o.

Porém

, tanto

um

a qu

anto

ou

tra

op

ção têm

vantag

ens e d

esvanta-

gen

s, con

form

e o q

uad

ro a seg

uir.

1. D

escriç

ão

do

carg

o

O d

etalham

ento

criterioso

do

cargo

é fun

dam

ental p

ara iden

tifi-

car os p

rofissio

nais ap

tos. In

vista o

temp

o n

ecessário a fim

de d

etermi-

nar a im

po

rtância d

o carg

o p

ara a

emp

resa: o q

ue d

eve ser feito e

com

o, o

nível d

e com

plexid

ade, a

qu

antid

ade d

e sub

ord

inad

os e o

nível d

e respo

nsab

ilidad

e e de

po

der d

ecisório

atribu

ído

a qu

em

ocu

par a p

osição

. Em su

ma, q

uan

to

mais d

etalhad

o fo

r o p

erfil do

cargo

, mais esp

ecífico vo

cê po

derá

ser na id

entificação

do

s cand

idato

s.

Co

m o

“pro

du

to” em

mão

s, avan-

çamo

s ao p

úb

lico-alvo

.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 36

37

Imp

acto

da o

pção

Recru

tam

en

toin

tern

oR

ecru

tam

en

toexte

rno

Rap

idez e eco

no

mia

+–

Mo

tivação p

ara os fu

ncio

nário

s+

–

Possib

ilidad

e de carreira

+–

Prom

oção

da leald

ade

+–

Valo

r à “prata d

a casa”+

–

Espírito

sadio

de co

mp

etição+

–Pro

mo

ção d

e no

vas idéias –

visão d

e fora

–+

Ren

ovação

do

capital in

telectual

–+

Experiên

cia de o

utras em

presas

–+

Poten

cial con

flito d

e interesses

+–

Geração

de d

escon

tentam

ento

+–

Prom

oção

da m

ud

ança

–+

Co

nfiab

ilidad

e (men

or risco

)+

+

Frustração

de exp

ectativas–

+

A d

ecisã

o é

sua

Defin

itivamen

te a op

ção p

elo

recrutam

ento

intern

o o

u extern

o

não

é simp

les. Se, po

r um

lado

, a

experiên

cia de u

m p

rofissio

nal

oriu

nd

o d

e ou

tras emp

resas po

de

ser extremam

ente salu

tar para su

a

org

anização

, po

r ou

tro, essa esco

-

lha fru

stra, ao m

eno

s po

tencial-

men

te, os p

lano

s de carreira d

os

fun

cion

ários q

ue se ju

lgavam

apto

s

a ocu

par a p

osição

. Se a valoriza-

ção d

a cham

ada “p

rata da casa” é,

po

r um

lado

, um

incen

tivo à leal-

dad

e do

s fun

cion

ários, p

or o

utro

, a

falta de g

ente n

ova, d

e no

vas

idéias e d

e no

vos co

nceito

s po

de

“emp

acar” a org

anização

com

o

qu

e é con

hecid

o co

mo

“a sínd

rom

e

do

semp

re fizemo

s assim”.

Co

m b

ase nessas co

nsid

erações,

cheg

a-se à con

clusão

de q

ue n

in-

gu

ém m

elho

r do

qu

e você p

ara

defin

ir, com

relação a cad

a cargo

, a

melh

or o

pção

: bu

scar seu fu

turo

ocu

pan

te den

tro o

u fo

ra de casa.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 37

38

Para evitar pro

blem

as com

o esse,

qu

e certamen

te geram

desco

nten

-

tamen

to p

ara os n

ão selecio

nad

os,

as info

rmaçõ

es sob

re defin

ição d

o

cargo

, respo

nsab

ilidad

es e con

heci-

men

tos n

ecessários d

evem ser b

as-

tante d

etalhad

as.

• A

va

liaçã

o d

e p

ote

ncia

l

Mu

itas emp

resas man

têm u

m p

ro-

cesso fo

rmal d

e avaliação d

e fun

-

cion

ários, n

o q

ual o

s geren

tes e

direto

res deb

atem so

bre o

po

ten-

cial de d

esenvo

lvimen

to d

e cada

fun

cion

ário. D

uran

te esse pro

cesso,

eles avaliam tam

bém

os even

tuais

cand

idato

s para a p

róp

ria sub

stitui-

ção. A

ssim, a cad

a no

va op

ortu

ni-

dad

e, o b

anco

de d

ado

s de p

oten

-

ciais pro

fission

ais é semp

re levado

em co

nsid

eração.

• In

dica

ção

inte

rna

Em em

presas q

ue n

ão m

antêm

um

ban

co d

e dad

os d

e po

tenciais p

ro-

fission

ais, os g

erentes e su

perviso

-

res são u

ma ó

tima fo

nte d

e con

sul-

ta sob

re a capacid

ade d

e cada fu

n-

cion

ário. É verd

ade q

ue n

ing

uém

Re

cruta

me

nto

inte

rno

Se a decisão

para o

preen

chim

ento

do

cargo

for p

or m

eio d

o recru

ta-

men

to in

terno

, as alternativas d

e

com

un

icação são

:

• Q

ua

dro

de

aviso

s

Assim

com

o o

utro

s instru

men

tos d

e

com

un

icação in

terna, u

ma n

ova

vaga p

od

e ser anu

nciad

a no

qu

a-

dro

de aviso

s da em

presa. Se, p

or

um

lado

, é um

a op

ção b

astante

dem

ocrática ao

“abrir” a o

po

rtun

i-

dad

e a tod

os o

s fun

cion

ários, p

or

ou

tro, co

rre-se o risco

de receb

er

ofertas d

e mu

itas pesso

as aind

a

não

prep

aradas p

ara o carg

o.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 38

39

Foi por acaso que,quando trabalhava na AGA,

descobri que havia uma oportunidade que era,

como dizem

,a “minha cara”.Eu estava m

on-

tando o orçamento anual da em

presa quando

notei que o departamento de M

arketing iria

contratar uma pessoa.Fui ao RH procurar m

e

informar sobre a faixa salarial para incluir no

orçamento e acabei descobrindo que o gerente

de Marketing havia sugerido m

eu nome para a

posição.Fiquei lisonjeado e,ao mesm

o tempo,

intrigado porque ninguém havia m

e consultado.

Perguntei a meu gerente,m

as ele nada sabia.

Voltei ao RH e me inform

aram que o diretor

financeiro havia reservado outros planos para

mim

.“Oba! Outros planos,eu estou com a bola

toda”,pensei.Como a AGA era – e espero que

continue assim – um

a empresa extrem

amente

aberta,fui perguntar ao diretor financeiro que

planos eram esses que não tinham

chegado a

meu conhecim

ento.Ele me explicou que eram

bons planos e um belo futuro m

e aguardava.

Acontece que a mudança de ares de Finanças

para Marketing estava “m

artelando”m

inha

cabeça.Não resisti e pedi para que pudesse

ser entrevistado pelo gerente e pelo diretor de

Marketing.Era necessário para decidir por qual

caminho preferiria seguir.Deu certo.Fui autori-

zado e acabei mudando de ares.Depois disso,

ainda fui recrutado para outro projeto.Até que

certo dia fiz parte de um recrutam

ento externo.

Mudei não só de ares com

o de cidade e de

segmento.Deixei um

a indústria química para

encarar um parque de diversões:o Playcenter,

em São Paulo.Sobre os casos internos,

nenhum deles representou um

a grande promo-

ção.Foi mais um

a mudança horizontal do que

vertical,mas que,de qualquer form

a,adorei.

Com base nessa experiência,eu diria:não

esconda de seus funcionários os planos que

você tem para o futuro deles.Afinal,eles são os

maiores interessados e os únicos que podem

fazer de seus planos realidade.

Já aconteceu comigo, m

as eu fo

rcei a

barra

go

sta de ficar sem

um

bo

m fu

ncio

-

nário

, po

rém, se o

ego

ísmo

preva-

lecer sob

re a coo

peração

, há u

ma

perd

a du

pla. Prim

eiro, p

orq

ue a

emp

resa sai preju

dicad

a com

a

sub

utilização

do

po

tencial d

e um

fun

cion

ário. Seg

un

do

, o p

róp

rio

geren

te ou

sup

ervisor tem

a perd

er

po

rqu

e, ao m

anter u

ma p

essoa em

um

a po

sição aq

uém

de su

a capaci-

dad

e, fatalmen

te vai desp

ertar um

amb

iente d

e insatisfação

.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 39

40Re

cruta

me

nto

ex

tern

o

É p

ossíve

l usa

r esta

mo

da

lida

de

em

con

jun

to co

m o

recru

tam

en

to

inte

rno

. No

caso

da

sele

ção

exte

rna

, os ca

na

is de

con

sulta

po

de

m se

r ba

nco

de

currícu

los,

ind

icaçã

o d

e fu

ncio

ná

rios,

an

ún

cios e

m fa

culd

ad

es o

u

esco

las, a

nú

ncio

s em

jorn

ais o

u

revista

s, ag

ên

cias d

e re

cruta

me

n-

to (o

s he

ad

hu

nte

rs) e o

s

pró

prio

s con

corre

nte

s.

• B

an

co d

e cu

rrículo

s

É co

mu

m o

s de

pa

rtam

en

tos d

e

RH

rece

be

rem

de

zen

as d

e cu

rrícu-

los to

do

s os d

ias. A

lém

do

s en

ve-

lop

es p

or co

rreio

, che

ga

m p

or e

-

ma

il ao

s bo

rbo

tõe

s. Em

pre

sas

ma

is org

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izad

as p

rocu

ram

classi-

ficar o

s currícu

los m

ais a

trativo

s

pa

ra fu

tura

s sele

çõe

s. Po

rém

, o

de

stino

da

esm

ag

ad

ora

ma

ioria

é

me

smo

a la

ta d

e lixo

. A e

nxu

rra-

da

de

currícu

los e

stá p

ara

as

em

pre

sas co

mo

as p

rop

ag

an

da

s

qu

e vo

cê re

ceb

e e

m ca

sa se

m te

r

a m

ínim

a id

éia

de

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“ve

n-

de

u”

seu

en

de

reço

. De

term

ina

da

s

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pre

sas m

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têm

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sua

pá

gin

a

da

inte

rne

t o ca

na

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ba

lhe

con

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”. E

m g

era

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-se d

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um

form

ulá

rio a

ser p

ree

nch

ido

pe

lo ca

nd

ida

to e

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ata

do

de

mo

do

a fa

cilitar a

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squ

isa n

o

ba

nco

de

da

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s. Um

a ve

z qu

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um

carg

o é

ab

erto

, a co

nsu

lta

ao

ba

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de

da

do

s é o

prim

eiro

pa

sso p

ara

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en

tificaçã

o d

e

can

did

ato

s po

ten

ciais.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 40

41

Por uma destas ironias do destino,m

eu currí-

culo não foi parar na lata de lixo da ICI.Enviei-

o para um conhecido de m

eu pai que,por sua

vez,pediu para que a analista de RH de sua

divisão o guardasse.Tempos depois,a própria

analista me confessou que quase o jogou fora

quando viu que meu últim

o trabalho tinha sido

em um

parque de diversões – vez por outra,

esse pessoal de RH pode ser um pouco pre-

conceituoso.Afinal,o que haveria de mal em

ter aprendido tudo o que sei sobre atendimen-

to e relacionamento em

um parque de diver-

sões? Acontece que no final de 1993 surgiu

uma vaga para controller

da Divisão de

Corantes da ICI,e o diretor se lembrou de

meu currículo.Ele pediu,então,para a analis-

ta de RH me entrevistar.Tudo correu m

uito

bem.Com

o eles já haviam contratado um

a

empresa especializada em

recrutamento para

cuidar da contratação,sugeriram que m

e

incluíssem no processo.Passei por um

a série

de entrevistas e por um teste daqueles em

que você tem de enum

erar suas preferências

em questões m

uito parecidas umas com

as

outras.O objetivo do teste era identificar

minhas características preponderantes e veri-

ficar se elas eram com

patíveis com as reque-

ridas pelo cargo.Sem falsa m

odéstia,no

decorrer do teste eu já sabia exatamente qual

seria o resultado,porque sua lógica era muito

simples.Pela auto-avaliação,eu não tinha

chances,porque meu perfil jam

ais bateria

com o de um

controllerdo tipo contador,que

costuma ser m

ais introspectivo,analítico e

metódico.M

esmo assim

,julgava que não valia

a pena tentar mentir no teste.Se m

eu perfil

não fosse adequado,por que haveria de tentar

forjá-lo apenas para parecer que fosse? Tanto

a empresa quanto eu sairíam

os perdendo.Por

outro lado,pensei que,se eles estivessem

procurando um profissional diferenciado,não

ia ter para ninguém.N

ão deu outra:minhas

características estavam m

uito mais para o

lado da criação,da intuição e do relaciona-

mento do que para o lado da produção disci-

plinada,da concentração e da análise.Para o

head hunter,fui classificado como a últim

a

alternativa.Mas com

o ele não conhecia muito

bem a em

presa e o que seu cliente realmente

almejava,acabei contratado com

o controller

marketeiro.N

unca tinha visto um cargo com

o

aquele,mas parecia feito sob m

edida para

mim

.Assim,se você contratar um

a empresa

de head hunter– que é bem

útil –,procure se

certificar de que ela realmente com

preendeu

suas necessidades.

He

ad

hu

nte

r: também já

fui selecionado, m

as fo

i por p

ouco

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 41

42

• A

nú

ncio

s em

facu

lda

de

s e e

scola

s

É a

ssim q

ue

mu

itos fo

rma

nd

os e

recé

m-fo

rma

do

s con

seg

ue

m u

m

está

gio

ou

o p

rime

iro e

mp

reg

o.

Existe

m e

mp

resa

s qu

e vã

o a

ind

a

ma

is lon

ge

e, e

m ve

z de

simp

les-

me

nte

an

un

ciar e

m u

ma

esco

la,

de

staca

m p

rofissio

na

is pa

ra a

pre

-

sen

tar a

em

pre

sa e

, assim

, atra

ir

o in

tere

sse d

os m

elh

ore

s alu

no

s.

An

ún

cios e

m e

scola

s e fa

culd

ad

es

pre

cisam

ser b

asta

nte

de

talh

ad

os

a fim

de

evita

r um

a a

vala

nch

e d

e

currícu

los q

ue

nã

o a

ten

de

m a

o

pe

rfil do

carg

o. É

um

me

io in

dica

-

do

pa

ra b

usca

r esta

giá

rios o

u

pro

fission

ais e

m in

ício d

e ca

rreira

.

•A

nú

ncio

s em

jorn

ais e

rev

istas

Ao

pu

blica

r um

an

ún

cio d

e

em

pre

go

em

me

ios im

pre

ssos,

pre

pa

re-se

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ra se

r sote

rrad

o p

or

um

a m

on

tan

ha

de

currícu

los. Se

o

qu

e vo

cê e

spe

ra é

qu

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tida

de

,

aq

ui vo

cê te

rá d

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bra

.

Po

r ma

is qu

e n

o a

nú

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esp

ecifi-

qu

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m d

eta

lhe

s a e

xpe

riên

cia

ne

cessá

ria, a

form

açã

o su

pe

rior e

o d

om

ínio

de

líng

ua

s estra

ng

ei-

O sim

ples fato de um

profissional poder indicaroutro que julga com

petentepara trabalhar em

“sua”em

presa é,por si só,motivador.O

funcionário se sente participante e im

portante.

•In

dica

ção

de

fun

cion

ário

s

Em

RH

é o

corre

spo

nd

en

te d

a

pro

pa

ga

nd

a b

oca

a b

oca

do

ma

r-

ke

ting

. O sim

ple

s fato

de

um

pro

-

fission

al p

od

er in

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r ou

tro q

ue

julg

a co

mp

ete

nte

pa

ra tra

ba

lha

r

em

“su

a”

em

pre

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, po

r si só,

mo

tivad

or. O

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cion

ário

se se

nte

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rticipa

nte

e im

po

rtan

te. Se

o

can

did

ato

vai se

r ap

rova

do

ou

nã

o é

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tra q

ue

stão

. Ten

ha

a ce

r-

teza

, no

en

tan

to, d

e q

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é m

uito

po

uco

pro

váve

l qu

e b

on

s fun

cio-

ná

rios in

diq

ue

m a

lgu

ém

com

po

ten

cial d

e a

rran

ha

r sua

ima

ge

m

pe

ran

te a

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sa. Fu

ncio

ná

rios

con

he

cem

tan

to a

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sa co

mo

os a

mig

os q

ue

têm

. Po

r isso, sã

o

um

a ó

tima

fon

te a

qu

em

reco

rrer.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 42

43

ras, h

á se

mp

re a

qu

ele

s qu

e ju

l-

ga

m q

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estã

o só

um

po

uq

uin

ho

me

no

s pre

pa

rad

os d

o q

ue

a p

osi-

ção

exig

e. O

pro

ble

ma

é q

ue

mu

i-

tos fa

zem

isso.

Sem

me

ncio

na

r os ca

nd

ida

tos q

ue

“a

tiram

pa

ra to

do

s os la

do

s” e

os

qu

e p

orta

m cu

rrículo

s un

iversa

is,

qu

e p

are

cem

servir a

tud

o.

Em

revista

s de

circula

ção

dirig

ida

, a se

leçã

o é

ma

is criterio

-

sa. Q

ua

nto

ma

is seg

me

nta

da

for

a p

ub

licaçã

o, m

ais e

spe

cífico

po

de

ser o

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ún

cio – e

ma

is

com

pa

tíveis d

eve

rão

ser o

s

currícu

los re

ceb

ido

s.

Uma curiosidade que vale o conselho:se

algum candidato quer se queim

ar com um

head hunter,eu sei a receita.Basta desistir na

última hora de um

processo para o qual você

foi escolhido,depois de ter passado por con-

versas,testes e entrevistas com o cliente.

Aconteceu comigo.Trabalhava na BASF,e a

proposta que me fizeram

para eu mudar para

uma em

presa norte-americana era financeira-

mente tentadora.A em

presa e seus executivos

também

me pareceram

bons.Na hora da

decisão,a lealdade com as pessoas com

quem eu trabalhava – algum

as com quem

trabalho até hoje – falou mais alto.N

ão me

arrependo da decisão.Mas,depois disso,um

a

das maiores em

presas de recrutamento de

São Paulo nunca mais m

e procurou.Suponho

que sei onde foi parar meu currículo.N

ão os

culpo,em hipótese algum

a.Eles investiram

seu tempo e esforço,e eu fui com

o uma

noiva,ou melhor,um

noivo,que desistiu do

casamento no altar,bem

na hora do “sim”.

Receita

para “queim

ar” o film

e no caça-ta

lentos

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 43

44•A

gê

ncia

s de

recru

tam

en

to

Os h

ead h

un

ters– o

u caçad

ores d

e

talento

s – integ

ram em

presas esp

e-

cializadas em

“bu

scar” o fu

ncio

ná-

rio q

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cê pro

cura. O

prim

eiro

passo

é descrever o

cargo

a ser

preen

chid

o e as características

necessárias ao

cand

idato

: hab

ilida-

des, ap

tidõ

es, atitud

es, con

heci-

men

to, fo

rmação

e experiên

cia. De

po

sse dessas in

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pre-

sa de recru

tamen

to sai à caça d

o

cand

idato

qu

e mais se assem

elhe

ao p

erfil enco

men

dad

o. B

oas

emp

resas de h

ead h

un

tercu

idam

da p

esqu

isa em b

anco

de cu

rrículo

s

– elas man

têm b

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s de d

ado

s

eno

rmes –, d

os an

ún

cios, q

uan

do

forem

necessárias, d

a análise e

separação

do

s currícu

los e d

as

entrevistas p

révias. É claro q

ue a

org

anização

arca com

esses custo

s

– em g

eral, corresp

on

de a u

m p

er-

centu

al sob

re o salário

anu

al do

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. Dep

ois d

a seleção p

révia, as

emp

resas apresen

tam u

m n

úm

ero

con

cord

ado

de can

did

atos p

ara

serem en

trevistado

s. Se nen

hu

m

deles ag

radar, vo

lta-se à estaca

zero. M

as, se algu

m d

eles for co

n-

tratado

, tamb

ém é d

e praxe, p

elo

men

os n

as bo

as emp

resas de recru

-

tamen

to, q

ue se g

aranta o

utra

bu

sca, caso o

cand

idato

con

tratado

não

fiqu

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rgan

ização p

or

determ

inad

o tem

po

con

cord

ado

po

r con

trato. A

vantag

em d

essas

emp

resas é a experiên

cia qu

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s-

suem

na id

entificação

e seleção d

e

cand

idato

s. A d

esvantag

em é q

ue

no

rmalm

ente n

ão h

á temp

o d

e a

emp

resa con

tratada co

nh

ecer seu

neg

ócio

com

pro

fun

did

ade.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 44

45

• C

on

corre

nte

s.P

or q

ue

nã

o?

Diferen

temen

te do

qu

e você p

od

e

imag

inar, n

ão existe n

ada d

e anti-

ético em

con

tratar fun

cion

ários d

e

emp

resas da co

nco

rrência. Pen

se

bem

: con

corren

tes já disp

utam

mercad

os, clien

tes, forn

ecedo

res

mais ad

equ

ado

s... Por q

ue n

ão o

s

melh

ores fu

ncio

nário

s? Se o q

ue

você tem

a oferecer é atrativo

ao

fun

cion

ário d

e um

a emp

resa con

-

corren

te, deixe q

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me a

decisão

. Não

se trata de u

ma q

ues-

tão d

e qu

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brir seg

redo

s

de o

utras o

rgan

izações, m

as de

apro

veitar a vivência e a fam

iliari-

dad

e de u

m p

rofissio

nal co

m o

mercad

o em

qu

e você atu

a. O

mesm

o p

od

e acon

tecer com

você e

sua em

presa. Para evitar o

assédio

,

trate de cu

idar b

em d

e sua eq

uip

e.

Joio

do

trigo

Dep

ois d

e pô

r em p

rática as técni-

cas de recru

tamen

to in

terno

e

externo

, é de se im

agin

ar qu

e exis-

tam d

iversos can

did

atos à d

ispo

si-

ção. A

tarefa, a partir d

e ago

ra, é

separar o

joio

do

trigo

.

3. T

riag

em

de c

urríc

ulo

s

É um

pro

cesso relativam

ente sim

-

ples d

esde q

ue se co

nsid

erem cer-

tos asp

ectos ig

ualm

ente sim

ples,

entre eles fo

rmação

escolar e exp

e-

riência p

rofissio

nal.

Form

açã

o e

scola

r

A fo

rmação

do

cand

idato

, salvo

raras exceções, d

eve ser com

patível

com

a form

ação req

uerid

a para o

cargo

tanto

em relação

ao n

ível

qu

anto

à especialid

ade. D

escarte os

casos extrem

os, m

as preste aten

ção

à flexibilid

ade d

a form

ação d

o can

-

did

ato: u

m en

gen

heiro

, po

r exem-

plo

, po

de se to

rnar u

m b

om

analis-

ta finan

ceiro; u

m eco

no

mista, u

m

bo

m ad

min

istrado

r; e um

a cientista

social, u

ma ó

tima g

erente d

e

Recu

rsos H

um

ano

s.

Descarte os casos extrem

os,mas preste atenção à

flexibilidade da formação do

candidato: um engenheiro,

por exemplo,pode se tornar

um bom

analista financeiro.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 45

46Leve em co

nsid

eração a q

ualid

ade

da in

stituição

de en

sino

na q

ual o

cand

idato

se form

ou

, mas reserve

essa info

rmação

para critério

s de

desem

pate – u

ma exp

ressiva parte

da fo

rmação

do

alun

o d

epen

de d

e

sua d

edicação

e determ

inação

e

não

do

no

me d

a escola o

u facu

lda-

de. Fiq

ue b

em aten

to à d

escrição

de cu

rsos co

mp

lemen

tares – aqu

i, o

qu

e vale é a qu

alidad

e e não

a

qu

antid

ade. To

me b

astante cu

ida-

do

com

os term

os, “in

com

pleto

”,

“básico

” ou

“no

ções d

e”. Um

can-

did

ato co

m cu

rso u

niversitário

“inco

mp

leto”, co

nh

ecimen

tos

“básico

s” de u

ma lín

gu

a estrang

ei-

ra e “no

ções d

e info

rmática” p

od

e

ter cursad

o o

ensin

o su

perio

r po

r

apen

as um

ano

, não

saber ler n

em

falar ou

tro id

iom

a e som

ente u

sar

o co

mp

utad

or p

ara naveg

ar na

intern

et. Não

se trata de d

esmasca-

rar cand

idato

s, mas esses term

os

são m

uitas vezes u

tilizado

s para

ocu

ltar a falta de co

nh

ecimen

to

ou

um

nível in

suficien

te para o

cargo

preten

did

o.

Exp

eriê

ncia

pro

fission

al

Mais u

ma vez, a co

mp

atibilid

ade

com

o carg

o é fu

nd

amen

tal. Há

qu

em d

iga q

ue o

temp

o d

o p

rofis-

sion

al em cad

a emp

resa é um

ind

i-

cado

r de estab

ilidad

e ou

instab

ili-

dad

e. É um

a qu

estão p

olêm

ica e

não

deve fu

ncio

nar co

mo

fator

determ

inan

te para a seleção

.

Afin

al, para alg

un

s, perm

anecer

mais d

e cinco

ano

s em u

ma em

pre-

sa sign

ifica acom

od

ação, p

rincip

al-

men

te se for n

a mesm

a fun

ção;

ou

tros co

nsid

eram q

ue, co

m m

ais

de d

ez ano

s em u

ma o

rgan

ização,

o p

rofissio

nal estará “viciad

o” em

um

a rotin

a e terá dificu

ldad

es para

se adap

tar a um

no

vo em

preg

o.

Cada profissional tem sua

história,suas ambições e

suas razões para mudar

ou permanecer em

umem

prego.No final das

contas,o importante é que

a experiência do candidatoseja capaz de gerar algonovo para a em

presa.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 46

47

Ou

tros im

agin

am q

ue m

ud

ar de

emp

resa a cada cin

co an

os é sin

al

de am

bição

, de vo

ntad

e de crescer,

enq

uan

to o

utro

s encaram

essas

mu

dan

ças com

o u

m sin

al de d

es-

lealdad

e ou

instab

ilidad

e.

Certam

ente n

ão é p

ossível g

enera-

lizar, po

rqu

e cada p

rofissio

nal tem

sua h

istória, su

as amb

ições e su

as

razões p

ara mu

dar o

u p

erman

ecer

em u

m em

preg

o.

No

final d

as con

tas, o im

po

rtante é

qu

e a experiên

cia do

cand

idato

seja capaz d

e gerar alg

o n

ovo

para

a emp

resa, ind

epen

den

temen

te se

o p

rofissio

nal em

qu

estão “ro

do

u”

po

r mu

itos lu

gares o

u se m

anteve

fixo n

os ú

ltimo

s temp

os.

Pró

xim

a e

tap

a

Dep

ois d

a separação

do

s currícu

los

qu

e mais in

teressam à su

a org

ani-

zação – se vo

cê não

tiver op

tado

po

r um

a emp

resa de recru

tamen

to

–, é ho

ra de p

artir para a p

róxim

a

etapa, q

ue p

od

e ser entrevistas o

u,

dep

end

end

o d

a qu

antid

ade d

e

cand

idato

s, ou

tro p

rocesso

de tria-

gem

para afu

nilar a seleção

.

4. D

inâm

ica d

e g

rup

o e

ap

licação

de te

ste

s

Este é um

passo

op

cion

al e dep

en-

de, n

ecessariamen

te, da co

mp

lexi-

dad

e do

cargo

, da q

uan

tidad

e e do

perfil d

os can

did

atos e d

o tam

anh

o

da em

presa.

Din

âm

ica d

e g

rup

o

É um

exercício b

astante in

teressan-

te, mais co

mu

men

te aplicad

o n

a

seleção d

e estagiário

s, trainees

e

pro

fission

ais em in

ício d

e carreira.

Por m

eio d

a din

âmica, b

usca-se

avaliar o co

mp

ortam

ento

do

s can-

did

atos p

erante o

gru

po

.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 47

48Na d

inâm

ica de g

rup

o, u

ma q

ues-

tão fictícia o

u real é ap

resentad

a

ao g

rup

o. Po

r exemp

lo: “Se vo

cês

fossem

aban

do

nad

os em

um

bo

te

no

meio

do

mar e tivessem

a op

or-

tun

idad

e de esco

lher, em

ord

em d

e

imp

ortân

cia, cinco

destes d

ez itens

oferecid

os, q

uais d

eles elegeriam

para au

men

tar sua ch

ance d

e

sob

revivência”?

Segu

e-se um

a lista com

dez iten

s,

com

o u

m p

edaço

de esp

elho

, um

cob

ertor, d

ez po

tes de co

mid

a desi-

dratad

a, cinco

metro

s de lo

na p

lás-

tica e um

estojo

de p

rimeiro

s soco

r-

ros, en

tre ou

tras op

ções.

Em seg

uid

a, o g

rup

o d

ebate d

uran

-

te um

temp

o p

redeterm

inad

o p

ara

cheg

ar a um

a con

clusão

.

A d

iscussão

é ob

servada p

or d

ois

ou

três especialistas q

ue aco

mp

a-

nh

am a ativid

ade.

Nessa m

iniatu

ra de B

ig B

roth

erco

r-

po

rativo, lo

go

surg

em p

istas sob

re

o co

mp

ortam

ento

do

s cand

idato

s.

Existem aq

uelas p

essoas q

ue ten

-

dem

a liderar o

gru

po

, ou

tras qu

e

preferem

se om

itir, os to

lerantes e

os in

toleran

tes, os ag

ressivos e o

s

passivo

s, os ed

ucad

os e o

s mal-ed

u-

cado

s, os q

ue “ro

snam

e mo

stram

os d

entes” e o

s qu

e “metem

o

rabo

entre as p

ernas”.

O o

bjetivo

desse exercício

não

é

qu

e o g

rup

o esco

lha co

rretamen

te

os cin

co iten

s. Serve, na verd

ade,

para q

ue as p

essoas se exp

on

ham

,

mo

strem co

mo

costu

mam

agir em

um

a discu

ssão co

letiva para a

tom

ada d

e um

a decisão

.

Ao

final, o

s “olh

eiros” tro

cam

entre si as p

ercepçõ

es qu

e tiveram

sob

re cada p

articipan

te e selecio-

nam

aqu

eles qu

e po

ssuem

o p

erfil

mais ap

rop

riado

.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 48

49

Ap

licaçã

o d

e te

stes

Ou

tra técnica p

ara refinar a sele-

ção d

os can

did

atos são

os testes

ind

ividu

ais, elabo

rado

s sob

med

ida

para o

perfil d

esejado

.

• Te

stes e

spe

cíficos

Se você ju

lgar co

nven

iente, p

od

erá

aplicar testes q

ue ten

ham

po

r ob

je-

tivo m

edir o

con

hecim

ento

técnico

do

cand

idato

. Alg

um

as emp

resas

aplicam

testes de d

om

ínio

de lín

-

gu

as estrang

eiras com

o o

Ing

lês.

É preciso levar em conta a seriedade de

quem elabora os testes,e seus objetivos

devem ficar claros para o responsável pela

seleção.É fundamental tam

bém que o candi-

dato não se sinta ridicularizado ao fazer um

desses testes.Em várias ocasiões,principal-

mente no início da carreira,passei por dinâ-

micas de grupo e por testes psicotécnicos,

daqueles que pedem para você desenhar

uma árvore – quem

possui carteira de moto-

rista sabe do que estou falando.Daí,os espe-

cialistas concluem que,se a árvore tem

raiz,

você se prende às coisas; se desenhar sem o

chão,é um lunático; se desenhar cheia de

flores e folhas,é,no mínim

o,prolixo; e assim

por diante.Já fiz até um teste que era assim

:

em um

a folha de papel havia três palitos

desenhados,e o candidato deveria desenhar

alguma coisa a partir daqueles palitinhos.

Uau,nunca me senti tão criativo! Eu,particu-

larmente,considero testes psicotécnicos

dessa categoria um autêntico “besteirol”.

Como eles podem

servir de instrumento para

conhecer o perfil de um profissional,eu não

saberia explicar.Aliás,haja argumentos para

alguém m

e convencer de sua serventia.

Estudo de caso para aplicação de te

stes

Um

peq

uen

o em

pecilh

o é q

ue m

ui-

tos d

os “caso

s” aplicad

os já são

con

hecid

os d

os can

did

atos, e d

iver-

sas emp

resas se especializaram

em

min

istrar curso

s para exp

licar com

o

o can

did

ato d

eve se com

po

rtar

nu

ma d

inâm

ica. Esse prep

aro p

ré-

vio co

mp

rom

ete a espo

ntan

eidad

e

das p

essoas e faz co

m q

ue a d

inâ-

mica se tran

sform

e nu

m p

alco d

e

teatro, so

bre o

qu

al perso

nag

ens

tom

am o

lug

ar do

s cand

idato

s

reais na rep

resentação

.

livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 49

50• Te

stes d

e p

erfil p

sicoló

gico

Existem em

presas esp

ecializadas n

a

aplicação

de testes, co

mo

os d

e

raciocín

io ló

gico

, psico

técnico

s e de

perfil p

sicoló

gico

.

Um

teste interessan

te é o M

eyer

Brig

s Type In

dicato

r(M

BTI) – u

m

mo

delo

basead

o n

as teorias d

o p

si-

cólo

go

Carl Ju

ng

(1875-1961),

segu

nd

o o

qu

al as pesso

as expres-

sam su

as preferên

cias po

r interm

é-

dio

de alg

un

s com

po

rtamen

tos.

Estes, po

r sua vez, p

od

em ser classi-

ficado

s em tip

os p

sicoló

gico

s de

acord

o co

m as características in

divi-

du

ais, os h

ábito

s e as iniciativas.

Pela classificação d

e Jun

g, existem

16 tipo

s psico

lóg

icos rep

resentad

os

pela co

mb

inação

de atitu

des e rea-

ções, co

mo

mo

stra a tabela ab

aixo.

Atitu

de

Reação

1R

eação

2

Energ

iaExtro

vertido

(E)In

trovertid

o(I)

Aten

çãoSen

sitivo (S)

Intu

itivo (N

)

Decisão

Emo

tivo-sen

timen

tal (F) R

acion

al-pen

sado

r (T)

Vivên

ciaPercep

tivo (P)

Filosó

fico-ju

lgad

or (J)

Esse méto

do

não

é aplicad

o p

ara

julg

ar se um

a pesso

a é bo

a ou

má,

mas p

ara ind

icar o p

erfil prep

on

de-

rante d

e cada u

ma.

Segu

nd

o o

teste, a com

bin

ação d

e

cada atitu

de co

m a resp

ectiva rea-

ção d

efine o

s 16 perfis.

São eles:

• ISTJ: sistemático

, realista,

org

anizad

o.

• ISFJ: detalh

ista, tradicio

nal,

pacien

te.

• INFJ: id

ealista, determ

inad

o,

pro

fun

do

.

• INTJ: ló

gico

, firme, in

dep

end

ente.

• ISTP: analítico

, adap

tável, prático

.

• ISFP: mo

desto

, sensível,

espo

ntân

eo.

• INFP: ad

aptável, d

iscreto, criativo

.

• INTP: teó

rico, reservad

o,

ind

epen

den

te.

• ESTP: prag

mático

, rápid

o,

persu

asivo.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 50

51

• ESFP

: sociá

vel, co

op

era

tivo,

tole

ran

te.

• EN

FP: cu

rioso

, inca

nsá

vel,

ind

ep

en

de

nte

.

• EN

TP

: ad

ap

táve

l, an

alítico

,

estra

tég

ico.

• EST

J: de

cidid

o, o

bje

tivo,

eficie

nte

.

• ESFJ: co

op

era

tivo, so

ciáve

l,

trad

icion

al.

• EN

FJ: ide

alista

, en

tusia

sma

do

,

pre

stativo

.

• EN

TJ: ló

gico

, crítico, e

straté

gico

.

Pa

ra a

ide

ntifica

ção

do

pe

rfil, é

ap

licad

o u

m te

ste p

or u

m p

rofis-

sion

al q

ua

lificad

o q

ue

, po

sterio

r-

me

nte

, an

alisa

os re

sulta

do

s.

O p

erfil IST

J (sistem

ático

, rea

lista,

org

an

izad

o) é

o m

ais co

mu

me

nte

en

con

trad

o e

m o

rga

niza

çõe

s qu

e

ap

rese

nta

m e

strutu

ras h

ierá

rqu

i-

cas m

ais ríg

ida

s e co

m g

estã

o a

o

estilo

com

an

do

e co

ntro

le.

Po

r incríve

l qu

e p

are

ça, e

sse p

erfil

tam

bé

m fo

i o p

rep

on

de

ran

te e

m

um

estu

do

nu

m co

nve

nto

.

Se le

mb

rarm

os q

ue

a h

iera

rqu

ia

org

an

izacio

na

l foi in

flue

ncia

da

pe

lo e

xército

e p

elo

clero

, am

ba

s

as co

nsid

era

çõe

s faze

m se

ntid

o.

Pa

ra n

ão

pe

rde

r o fo

co d

o te

ma

cen

tral d

este

cap

ítulo

, lem

bre

-se

de

qu

e a

qu

estã

o m

ais im

po

rtan

te

de

um

teste

com

o e

sse – e

da

s

ou

tras fe

rram

en

tas m

ostra

da

s

até

aq

ui – é

ide

ntifica

r o p

erfil

do

pro

fission

al a

de

qu

ad

o a

o

carg

o e

às n

ece

ssida

de

s de

sua

org

an

izaçã

o.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 51

52MB

TI –

Ca

so re

al

Para encerrar o

passo

4 – Din

âmica

de g

rup

o e ap

licação d

e testes –,

vou

descrever m

inh

a experiên

cia

com

ou

tros testes, in

clusive o

MB

TI.

Certa vez, d

uran

te o p

rocesso

de

seleção d

a AG

A, p

assei po

r um

teste de racio

cínio

lóg

ico ap

licado

po

r um

con

sulto

r francês.

Esses testes são m

uito

semelh

antes

aos ap

licado

s para m

edição

de

QI (q

uo

ciente d

e intelig

ência).

Lemb

ro-m

e com

clareza de q

ue, à

med

ida q

ue lia as q

uestõ

es, elas

me p

areciam b

astante co

erentes e

fáceis. Termin

ei o exam

e com

a cer-

teza de q

ue h

avia feito tu

do

certo.

Felizmen

te, foi o

qu

e acon

teceu.

An

tes qu

e você m

e taxe de “m

eti-

do

” ou

“rei da co

cada p

reta”, afir-

mo

qu

e, sem d

úvid

a, se eu rep

etis-

se o teste h

oje, o

resultad

o seria

diferen

te. Naq

uele d

ia, tud

o d

eu

certo. A

té a seqü

ência d

as perg

un

-

tas me estim

ulo

u. Pro

vavelmen

te

um

a ou

tra seqü

ência sig

nificasse

um

resultad

o d

iverso. A

pesar d

e

org

ulh

oso

do

desem

pen

ho

, na ver-

dad

e não

sei o q

uan

to u

m teste

com

o esse d

iz algu

ma co

isa a res-

peito

de alg

uém

.

Qu

and

o d

eixei a BA

SF, meu

paco

te

de saíd

a inclu

ía a op

ortu

nid

ade d

e

ou

tplacem

ent

(recolo

cação) p

or

um

a emp

resa especializad

a.

A reco

locação

é um

a prática b

as-

tante co

mu

m n

as gran

des em

pre-

sas com

o fo

rma d

e retribu

ição ao

s

serviços p

restado

s. Fun

cion

a mais

ou

men

os assim

: você n

os aju

do

u,

nó

s não

precisam

os m

ais de vo

cê,

mas q

uerem

os retrib

uir, aju

dan

do

-

o a p

rocu

rar um

no

vo trab

alho

.

Co

mo

parte d

o p

rocesso

de reco

lo-

cação, d

escob

ri pelo

teste do

MB

TI

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 52

53

qu

e meu

perfil é o

de u

m EN

TP

(adap

tável, analítico

,

estratégico

), com

extroversão

leve,

intu

ição m

uito

clara e pen

samen

to

e percep

ção m

od

erado

s. Alg

um

as

características de fato

coin

cidiram

com

igo

e, lend

o o

s resultad

os h

oje,

mais d

e cinco

ano

s dep

ois d

o teste,

acredito

qu

e diversas o

bservaçõ

es

sob

re meu

perfil seg

uem

válidas.

Ap

resento

, a segu

ir, o su

mário

de

min

ha avaliação

:

• Ráp

ido

s, criativos e co

m m

uitas

hab

ilidad

es.

• São co

mp

anh

ias agrad

áveis, sem-

pre aten

tos e sin

ceros.

• Têm g

rand

e hab

ilidad

e na so

lu-

ção d

e situaçõ

es no

vas e desafian

-

tes, po

rém p

od

em ser n

eglig

entes

com

tarefas rotin

eiras.

• Ap

resentam

diverso

s interesses.

• Ap

resentam

facilidad

e em

enco

ntrar razõ

es lóg

icas para o

qu

e qu

erem.

Para não

parecer q

ue so

u “leg

al”

dem

ais, vou

mo

strar as po

ssíveis

armad

ilhas q

ue p

osso

enfren

tar

com

meu

perfil:

• Pod

e ign

orar a realid

ade.

• Pod

e ign

orar as co

ntrib

uiçõ

es

alheias.

• Pod

e apresen

tar neg

ligên

cia de

fatores realistas e im

ediato

s (tradu

-

zind

o, d

ificuld

ade em

cair na real)

e dificu

ldad

e de co

ncen

tração.

• Pod

e sob

recarregar-se.

Em resu

mo

, é assim q

ue o

MB

TI

fun

cion

a. Bo

m, d

epo

is de tan

tos

testes e seleções, só

no

s resta partir

para a en

trevista com

os can

did

a-

tos selecio

nad

os. É o

qu

e vamo

s

ver a segu

ir.

A recolocação é uma prática

bastante comum

nas grandes em

presas como

forma de retribuição aos

serviços prestados.Funcionamais ou m

enos assim: você

nos ajudou,nós não precisa-mos m

ais de você,mas que-

remos retribuir,ajudando-o a

procurar um novo trabalho.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 53

545. E

ntre

vis

tas

An

tes de in

iciar este passo

, vamo

s

recapitu

lar o q

ue vim

os até ag

ora.

Para selecion

ar um

cand

idato

ideal,

prim

eiro p

reparam

os u

ma d

escri-

ção d

o carg

o; d

epo

is, defin

imo

s o

pú

blico

-alvo e o

s canais d

e com

un

i-

cação; em

segu

ida, realizam

os a

triagem

de cu

rrículo

s. Por fim

, rea-

lizamo

s a din

âmica d

e gru

po

e apli-

camo

s algu

ns testes.

Ag

ora, ch

ego

u a ú

ltima etap

a da

seleção: a en

trevista com

os can

di-

dato

s qu

e melh

or se en

caixaram n

o

perfil d

esejado

.

Vam

os co

nsid

erar os iten

s a serem

abo

rdad

os em

um

a entrevista e

analisá-lo

s um

a um

. A sab

er:

• Pon

tualid

ade m

útu

a.

• Ap

resentação

da em

presa.

• Traje.

• Postu

ra.

• Qu

alidad

e do

entrevistad

or.

• Primeiro

con

tato verb

al.

• Pergu

ntas trad

icion

ais.

•O

utro

s entrevistad

ores.

• Rem

un

eração.

• Feedb

ack.

Po

ntu

alid

ad

e m

útu

a

O q

ue vale p

ara um

, vale para

ou

tro. H

á qu

em p

rop

ositad

amen

te

faça o can

did

ato esp

erar só p

ara

analisar su

a reação. D

eixá-lo m

ais

nervo

so o

u ap

reensivo

não

leva a

nad

a. Atrasar-se p

ara a entrevista

fará com

qu

e você seja p

ercebid

o

com

o n

ão p

on

tual em

vez de ata-

refado

. É eng

raçada a ten

dên

cia de

taxarmo

s o atraso

do

cand

idato

com

o n

eglig

ência e co

nsid

erarmo

s

no

ssa imp

on

tualid

ade co

mo

“osso

s

do

ofício

”.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 54

55

Ap

rese

nta

ção

da

em

pre

sa

An

tes de m

ais nad

a, apresen

te a

emp

resa ao can

did

ato. C

on

te a his-

tória d

ela, fale sob

re seus valo

res,

com

ente seu

s plan

os d

e desen

volvi-

men

to. V

end

a sua em

presa e a

imp

ortân

cia do

cargo

. É essencial

qu

e o p

retend

ente à vag

a esteja

familiarizad

o co

m o

neg

ócio

para

qu

e po

ssa otim

izar sua co

ntrib

uição

du

rante a en

trevista. Se sua o

rgan

i-

zação m

antém

siten

a intern

et ou

já serviu co

mo

tema d

e repo

rtagen

s

em jo

rnais e revistas, cab

e ao can

di-

dato

info

rmar-se, p

elo m

eno

s o

mín

imo

necessário

, sob

re ela antes

da en

trevista. Mesm

o assim

, não

deixe d

e vend

er sua em

presa.

Traje

Há q

uem

atribu

a dem

asiada im

po

r-

tância ao

traje do

(a) cand

idato

(a)

no

mo

men

to d

a entrevista. O

s

man

uais d

e bo

as man

eiras para

entrevistad

os co

stum

am reco

men

-

dar às m

ulh

eres deco

tes com

po

rta-

do

s, saias não

mu

ito cu

rtas ou

ter-

nin

ho

s e maq

uiag

em leve. Já p

ara

os h

om

ens, o

con

selho

é vestir ter-

no

s sób

rios, g

ravatas de co

res dis-

cretas, cinto

s com

bin

and

o co

m o

s

sapato

s e jamais m

eias bran

cas. Se

você d

á valor às fan

tasias du

rante

as entrevistas, d

escon

fie de to

do

s

aqu

eles qu

e não

forem

de aco

rdo

com

o p

adrão

do

s man

uais. A

go

ra,

cá entre n

ós, o

qu

e é preferível:

um

a pesso

a qu

e se mo

stre com

o

realmen

te é ou

qu

e interp

rete um

pap

el qu

e não

é o d

ela? Co

mo

diriam

os jo

gad

ores d

e futeb

ol,

treino

é treino

, jog

o é jo

go

.

Entrevista é trein

o, d

ia-a-dia é

jog

o! C

abe a cad

a um

se adap

tar

ou

não

ao estilo

da o

rgan

ização.

Cá entre nós,o que é preferível: um

a pessoa quese m

ostre como realm

ente é ou que interprete um

papelque não é o dela? Com

odiriam

os jogadores de futebol,treino é treino,jogo é jogo.Entrevista é treino,dia-a-dia é jogo! Cabe a cada um

se adaptar ou nãoao estilo da organização.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 55

56Po

stura

Lemb

re-se semp

re de q

ue as p

essoas

qu

e vão ser en

trevistadas p

od

em, ao

men

os p

oten

cialmen

te, estar mais

nervo

sas do

qu

e qu

em as está en

tre-

vistand

o. É p

reciso d

ar o d

evido

desco

nto

às con

diçõ

es enfren

tadas

pelo

cand

idato

.

Há q

uem

argu

men

te qu

e os p

rofis-

sion

ais qu

e se saem b

em em

um

a

entrevista e d

emo

nstram

estar mais

calmo

s po

ssuem

maio

r capacid

ade

para trab

alhar so

b p

ressão. Isso

não

po

de ser to

mad

o co

mo

regra.

Existem can

did

atos q

ue co

nseg

uem

se po

rtar em u

ma en

trevista de

mo

do

diam

etralmen

te op

osto

à

vivência d

o d

ia-a-dia n

a emp

resa.

Assim

, atribu

a po

uca im

po

rtância ao

nervo

sismo

qu

and

o n

otar q

ue a p

es-

soa está n

ervosa m

om

entan

eamen

te

em virtu

de d

a entrevista.

Do

mesm

o m

od

o, n

ão se p

rend

a

dem

asiadam

ente a p

adrõ

es pseu

do

-

científico

s de p

ostu

ra. Se você leu

algu

ns d

esses man

uais d

e ling

uag

em

não

verbal e esp

erava qu

e o can

di-

dato

cruzasse o

s braço

s em d

etermi-

nad

o m

om

ento

e ele não

o fez, n

ão

o ju

lgu

e po

r isso. N

em se o

s pés

estão vo

ltado

s para vo

cê ou

para a

po

rta, se os o

lho

s piscaram

de u

m

jeito e n

ão d

e ou

tro, se a p

essoa

coço

u a o

relha e ajeito

u o

cabelo

em seg

uid

a, se colo

cou

a mão

esqu

erda n

o b

olso

... Mais d

o q

ue

tod

os esses “sin

ais”, pro

cure p

restar

atenção

à emp

atia qu

e você sen

te

pelo

cand

idato

, a sincerid

ade co

m

qu

e ele se expressa e o

entu

siasmo

–

o fam

oso

“brilh

o n

os o

lho

s” – em

relação à p

ossib

ilidad

e de ele ser

con

tratado

po

r sua em

presa.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 56

57

Acredite:há bons e maus entrevistadores.D

e

uns tempos para cá,virou m

oda entre os exe-

cutivos fazer as perguntas mais estapafúrdias

aos candidatos a fim de avaliar a capacidade

deles de articular um raciocínio lógico para

respondê-las.Não se espante se souber que

durante certa entrevista um executivo pergun-

tou ao candidato quantos hambúrgueres são

vendidos por dia no mundo ou quantos aviões

estão no céu naquele exato instante.Pode até

ser que o entrevistado tenha uma idéia apro-

ximada das respostas.M

as não significa que

saiba pelos próprios méritos,pois ele pode ter

“chutado”m

uito bem.Afinal,perguntas com

o

essas têm tal nível de especificidade que pou-

cos saberiam responder,a não ser o próprio

entrevistador.Um candidato criativo ou ligeira-

mente provocador poderia devolver a prim

eira

questão com outra pergunta:“Com

molho ou

sem m

olho?”.Poderia também

se sair com

uma resposta relativista:“Creio que 70%

do

número de pessoas que entram

em lanchone-

tes por dia em todos os países do m

undo fora

a Índia”.É uma resposta lógica.Q

uanto à

segunda pergunta,a resposta poderia ser:“De

toda a frota de aeronaves existentes no

mundo,as que estão voando agora são exata-

mente aquelas que não estão em

terra”.

Perguntas estúpidas,respostas cretinas.

“Pegadinhas”com

o essas combinam

mais

com program

as de televisão e não com entre-

vistas de emprego.Existe um

a certa dose de

humilhação nesse tipo de conduta,com

o se

fosse para mostrar quem

está no comando.

Dispense perguntas que não le

vam a lu

gar n

enhum

Qu

alid

ad

e d

o e

ntre

vista

do

r

É fun

dam

ental g

arantir a p

resença

de u

m en

trevistado

r gab

aritado

para a tarefa. U

ma d

as pio

res situa-

ções é p

erceber q

ue o

encarreg

ado

da en

trevista não

disp

õe d

a qu

ali-

dad

e necessária p

ara con

du

zir a

atividad

e com

o can

did

ato. É u

ma

qu

estão d

elicada e q

ue d

epõ

e con

-

tra a emp

resa.

Entrevistar u

m estag

iário en

volve

um

nível d

e exigên

cia diverso

do

de u

m g

erente, q

ue, p

or su

a vez, é

diferen

te do

de u

m d

iretor.

Portan

to, g

aranta q

ue a en

trevista

seja con

du

zida p

or alg

uém

qu

e

po

ssa, de fato

, qu

estion

ar com

pro

-

pried

ade o

entrevistad

o. A

lém d

a

capacid

ade d

e avaliação, é u

ma

qu

estão d

e respeito

.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 57

58

Você já pensou em pedir aos futuros subordi-

nados que entrevistem aquele candidato que

poderá vir a ser o chefe deles? Pode ser uma

boa idéia.Além de dem

ocrática,é uma atitude

motivadora.O

funcionário não precisa dar a

palavra final,mas sua opinião deve ser levada

em consideração com

o todas as outras.Fique

tranqüilo porque nenhum funcionário que real-

mente se preocupe com

o sucesso da empre-

sa irá escolher um chefe bonzinho.Certa-

mente,eles estarão m

ais preocupados com as

pessoas que possam agregar m

ais experiên-

cia e conhecimento e que tenham

potencial

de ensiná-los coisas novas.Um passo ainda

mais inovador seria solicitar a um

cliente que

entreviste um candidato à área com

ercial.

Provavelmente,ele saberá identificar as

características de um bom

vendedor.

Quem m

ais poderia

entre

vistar u

m candidato?

Prim

eiro

con

tato

ve

rba

l

Deve-se sem

pre ter em

men

te o

perfil d

o carg

o a o

ferecer. Para

“qu

ebrar o

gelo

” apó

s as apresen

-

tações, o

entrevistad

or p

od

e iniciar

a atividad

e com

perg

un

tas gen

éri-

cas sob

re a família d

ele, a vida

social, o

s ho

bb

ies. Porém

, é reco-

men

dável o

bservar o

s limites p

ara

não

ser invasivo

.

Co

m o

cand

idato

mais à vo

ntad

e, o

entrevistad

or p

od

e explo

rar o co

n-

teúd

o d

o cu

rrículo

e perg

un

tar

ob

jetivamen

te sob

re cada u

ma d

e

suas realizaçõ

es e sua cap

acitação

técnica. D

eve ped

ir para q

ue o

pre-

tend

ente ao

cargo

associe seu

s fei-

tos à realid

ade d

e sua em

presa. É

imp

ortan

te levantar d

etalhes so

bre

sua fu

nção

atual o

u as fu

nçõ

es

anterio

res, enfo

cand

o o

po

der

decisó

rio, a relação

com

ou

tros

dep

artamen

tos o

u áreas e a q

uan

-

tidad

e de su

bo

rdin

ado

s, entre

ou

tros d

ado

s.

Co

mo

é o can

did

ato q

ue p

recisa

“vend

er seu p

eixe” e sua cap

acita-

ção p

ara a emp

resa, o en

trevista-

do

r tem d

e se com

po

rtar com

o u

m

con

sum

ido

r con

sciente. Su

a po

stu-

ra deve ser o

uvir m

ais do

qu

e falar,

e precisa p

rocu

rar saber d

etalhes

de tu

do

qu

e po

de ser in

teressante

para a em

presa.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 58

59

Pe

rgu

nta

s trad

icion

ais

Mu

itos en

trevistado

res go

stam d

e

perg

un

tar a respeito

do

s po

nto

s

fortes (virtu

des) e fraco

s (defeito

s)

do

s cand

idato

s. Eles pro

curam

jul-

gar a sin

ceridad

e, o au

toco

nh

eci-

men

to, a au

tocrítica e a d

ispo

sição

de cad

a um

em m

elho

rar o q

ue

não

con

sidera satisfató

rio.

Se você, co

mo

do

no

do

neg

ócio

, se

sente b

em co

m essas p

ergu

ntas,

peça ao

entrevistad

or q

ue sig

a em

frente co

m elas.

Ou

tros e

ntre

vista

do

res

Qu

anto

mais p

essoas d

e sua o

rga-

nização

avaliarem o

cand

idato

,

melh

or. N

o m

ínim

o o

preten

den

te

ao carg

o d

eve ser entrevistad

o

pelo

futu

ro su

perio

r imed

iato e

tamb

ém p

elo R

H o

u o

respo

nsável

po

r essa fun

ção, caso

sua em

presa

disp

on

ha d

essa área especializad

a.

De aco

rdo

com

a qu

antid

ade d

e

níveis h

ierárqu

icos q

ue existem

na

org

anização

, o su

perio

r do

sup

erior

tamb

ém d

eve entrevistá-lo

.

Há em

presas q

ue in

cluem

no

rotei-

ro d

as entrevistas o

s futu

ros p

ares,

ou

seja, as pesso

as com

as qu

ais o

cand

idato

escolh

ido

irá lidar em

seu co

tidian

o.

As en

trevistas po

dem

ser marcad

as

no

mesm

o d

ia, mas evite q

ue sejam

feitas com

mu

itas pesso

as ao

mesm

o tem

po

. Por m

ais qu

e o can

-

did

ato saib

a qu

e está send

o ju

lga-

do

, o am

bien

te não

precisa se asse-

melh

ar a um

a corte d

e julg

amen

to.

Como é o candidato que

precisa “vender seu peixe”e sua capacitação para aem

presa,o entrevistador temde se com

portar como um

consumidor consciente.

Sua postura deve ser ouvirmais do que falar.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 59

60Re

mu

ne

raçã

o

As en

trevistas não

devem

ser palco

para leilõ

es. Co

nsid

ere a faixa sala-

rial e a estrutu

ra de b

enefício

s

com

o p

redefin

idas, m

as não

deixe

de m

encio

ná-las.

É claro q

ue certo

grau

de flexib

ili-

dad

e – desd

e qu

e não

interfira n

a

po

lítica salarial ou

de b

enefício

s –

po

de ser d

e gran

de u

tilidad

e para

alcançar u

m d

eno

min

ado

r com

um

.

Evite com

eçar com

um

a pro

po

sta

salarial ind

ecoro

sa. A p

rimeira

oferta d

eve ser semp

re bastan

te

pró

xima d

o q

ue vo

cê tem realm

en-

te a oferecer. A

ssim, n

o m

áximo

,

serão n

ecessários p

equ

eno

s ajustes.

Além

do

mais, se vo

cê iniciar a

neg

ociação

com

valores m

uito

bai-

xos e se vir o

brig

ado

a aum

entá-lo

sub

stancialm

ente, tran

smitirá a

imp

ressão d

e qu

e tento

u exp

lorar

ou

sub

avaliar o can

did

ato.

Fee

db

ack

Seja qu

al for o

resultad

o d

a avalia-

ção, en

tre em co

ntato

com

tod

os

os can

did

atos en

volvid

os n

a sele-

ção fin

al. O co

ntato

telefôn

ico é o

mais ad

equ

ado

. Um

a carta no

min

al

e assinad

a agrad

ecend

o a p

artici-

pação

é ou

tra bo

a alternativa. Po

r

qu

estão d

e respeito

, jamais d

eixe

um

cand

idato

sem resp

osta.

6. In

teg

ração

Finalm

ente vo

cê finalizo

u o

pro

ces-

so d

e seleção d

e cand

idato

s e esco-

lheu

o n

ovo

pro

fission

al da em

pre-

sa. É natu

ral qu

e o fu

ncio

nário

recém-co

ntratad

o se sin

ta, ao

men

os p

or u

m tem

po

, um

estranh

o

no

nin

ho

.

Seja qual for o resultado daavaliação,entre em

contatocom

todos os candidatosenvolvidos na seleção final.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 60

61

O que você viu no capítu

lo 3

>O

processo para selecionar um profis-

sional para determinado cargo.

1

>A

importância de definir as especifica-

ções do cargo e o tipo de candidato.2

>A

forma de realizar a triagem

de currí-culos e a seleção refinada de pretendentes.3

>A

s dicas para conduzir uma eficiente e

objetiva entrevista de emprego.

4

Um

a bo

a man

eira de en

curtar esse

perío

do

incô

mo

do

de aclim

atação

é estabelecer u

m p

rocesso

form

al

de aco

lhim

ento

de n

ovo

s fun

cion

á-

rios. Po

de in

cluir co

nversas co

m o

s

pares, ap

resentaçõ

es sob

re a

emp

resa e sua cu

ltura, p

articipação

em reu

niõ

es de o

utras áreas e até

ind

icação d

e um

pro

fission

al com

mais tem

po

de casa p

ara auxiliá-lo

na fase d

e integ

ração.

Tud

o d

epen

de d

o tam

anh

o d

a

org

anização

, do

nú

mero

de fu

ncio

-

nário

s e do

nível d

e com

plexid

ade

de su

as op

erações. Q

uan

to m

aior a

emp

resa, mais cu

idad

oso

deve ser

o p

rocesso

de in

tegração

. Em

emp

resas peq

uen

as, um

bo

m b

ate-

pap

o p

od

e ser suficien

te.

Ag

ora q

ue já sab

emo

s com

o co

n-

tratar pesso

as, vamo

s no

s preo

cu-

par em

com

o d

esenvo

lver e man

ter

as pesso

as nas o

rgan

izações, o

tema d

o p

róxim

o cap

ítulo

.

livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 61

CO

MO

MA

NTER

PES

SO

AS

Por q

ue o

salá

rio é

fund

am

enta

l

mas n

ão é

tud

o? C

om

o c

riar

um

am

bie

nte

de c

oop

era

ção?

Afin

al, o

que é

imp

orta

nte

para

o fu

ncio

nário

ser fe

liz?

4

62Tão im

portan

te quan

to co

ntratar

as pesso

as adeq

uad

as para su

a

empresa é cu

idar p

ara que elas

perm

aneçam

no em

preg

o, co

rres-

pondam

às expectativas, sejam

pro-

dutivas e d

emonstrem

satisfação.

De m

odo geral, p

essoas co

ntin

uam

ligad

as às empresas q

uan

do se sen

-

tem im

portan

tes, motivad

as, reco-

nhecid

as, bem

remunerad

as, em

constan

te desen

volvim

ento e, p

rin-

cipalm

ente, q

uan

do perceb

em que

são particip

antes d

e algo m

aior d

o

que u

ma relação

de tro

ca de

conhecim

ento ou hab

ilidad

e por

um salário

, como fazia o

“Terceiro

Coisa”, p

ersonag

em do seg

undo

capítu

lo deste livro

.

Acred

ito que a m

elhor m

aneira d

e

começarm

os a ab

ordag

em deste

capítu

lo seja p

ela cultu

ra empresa-

rial, que p

ode ser trad

uzid

a como

“o jeito

pelo

qual fazem

os as co

isas

por aq

ui”.

Como vim

os, u

ma cu

ltura n

a qual

os fu

ncio

nário

s não

passam

de

“coisas” n

ão desp

erta muita atra-

ção para aq

ueles q

ue an

seiam por

algo além

de u

ma relação

de tro

ca.

Além

disso

, uma cu

ltura q

ue en

fa-

tiza mais a co

mpetição

intern

a do

que a co

operação

também

não

é

um ch

amariz p

ara pesso

as disp

os-

tas a lutar p

or u

m objetivo

em

comum, p

or u

ma cau

sa maio

r.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 62

63

Cooperação in

terna

Um pouco de co

mpetição

, claro,

não

faz mal a n

inguém

. Acred

ito,

no en

tanto, q

ue to

dos d

evem co

n-

centrar a m

aior p

arte do natu

ral

espírito

competitivo

no in

tuito

de

garan

tir a sobrevivên

cia da em

pre-

sa den

tro do am

bien

te selvagem

do m

ercado. C

ooperar in

ternam

en-

te para co

mpetir extern

amen

te.

Foi d

esse modo que as so

ciedad

es

se desen

volveram

, e é assim que as

empresas p

odem

se desen

volver.

Teoria

dos Jogos

No prim

eiro cap

ítulo, ab

ordam

os

tanto nossa ten

dên

cia natu

ral à

competição

quan

to à co

operação

.

Nessa lin

ha d

e raciocín

io, creio

ser

oportu

no uma b

reve intro

dução

a

uma área d

a teoria eco

nômica

que, n

a décad

a de 1950, b

uscava

analisar as ten

dên

cias ao eg

oísm

o

ou à co

operação

– é a cham

ada

Teoria d

os Jo

gos 14, criad

a pelo

matem

ático húngaro

John Von

Neu

man

n (1903-1957).

O exem

plo m

ais célebre d

essa teo-

ria é conhecid

o co

mo “D

ilema d

o

Prisioneiro

”, uma h

istória q

ue

pode en

sinar b

astante so

bre co

o-

peração

entre as p

essoas d

e uma

mesm

a organ

ização.

”Dile

ma do Pris

ioneiro

”

Há m

uitas variaçõ

es sobre esse

roteiro

. Vam

os a u

ma d

elas.

Dois su

speito

s de u

m fu

rto, Fu

lano

e Cicran

o, fo

ram preso

s e man

tidos

incomunicáveis em

celas separad

as.

Não

havia p

rova co

ntra eles, e a

única m

aneira d

e incrim

iná-lo

s era

um delatar o

outro

. Se nen

hum

dos d

ois co

nfessasse o

furto

,

seriam lib

ertados. In

terrogad

os

separad

amen

te, ambos receb

eram

a mesm

a proposta.

Todos d

evem con

centrar a

maior p

arte do n

atural

espírito com

petitivo n

o

intu

ito de g

arantir a

sobrevivên

cia da em

presa

den

tro do am

bien

te selvagem

do m

ercado.C

ooperar

intern

amen

te para

comp

etir externam

ente.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 63

64A proposta feita ao

s dois su

speito

s

foi a seg

uinte:

• Se um deles trair e en

tregar o

outro

, além da lib

erdad

e, gan

ha

um prêm

io por su

a colab

oração

com a ju

stiça. O outro

fica preso

(tentação

a trair – TT).

• Se ambos traírem

um ao

outro

, a

pen

a para o

s dois é d

e um an

o de

deten

ção (p

unição

pela traição

mútua – PT).

• Se nen

hum dos d

ois co

nfessar,

ambos são

libertad

os (reco

mpen

sa

pela co

operação

– RC).

DECISÃ

OCOLA

BORA

TRAI

COLA

BORA

Ambos são

libertad

os.

Fulan

o é lib

ertado e

recebe p

rêmio. C

icrano

fica preso

.

TRAI

Cicran

o é lib

ertado e

recebe p

rêmio. Fu

lano

fica preso

.

Ambos ficam

preso

s.

O QUE FU

LANO FA

Z

O QUE CICRANO FAZ

Decisão

tentad

ora

Individ

ualm

ente, o

melh

or p

ara o

preso

é trair o co

lega, ser lib

ertado

e ainda levar a reco

mpen

sa.

Enquan

to isso

, o outro

fica preso

.

A esse resu

ltado ch

amam

os d

e ten-

tação a trair (TT).

Pior cen

ário

O pior q

ue p

ode aco

ntecer in

divi-

dualm

ente é u

m ser traíd

o ap

ós ter

cooperad

o co

m o outro

. Resu

ltado:

ele perm

anece p

reso, en

quan

to o

outro

é libertad

o. C

ham

amos isso

de ficar co

m o diploma d

e otário

(DO) n

a mão

.

Cooperação

mútua

A reco

mpen

sa pela co

operação

mútua (R

C) resu

lta na lib

ertação de

ambos. O

contrário

é a punição

pela traição

mútua (PT).

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 64

65

Dile

ma no dia-a-dia

Uma situ

ação do dia-a-d

ia config

u-

ra-se como o “D

ilema d

o

Prisioneiro

” toda vez q

ue:

TT > RC > PT >

DO

Ou seja, sem

pre q

ue a ten

tação a

trair (TT) for m

aior d

o que a

recompen

sa pela co

operação

mútua (R

C), q

ue, p

or su

a vez, é

mais atrativa d

o que a p

unição

pela traição

mútua (PT), q

ue, ain

da

assim, é m

elhor d

o que ficar co

m o

“mico

” do diploma d

e otário

(DO)

nas m

ãos.

Estra

tégias em jo

go

Os p

esquisa

dores d

a Te

oria

dos

Jogos a

credita

vam que a te

ndên-

cia à tra

ição – q

uando o egoísm

o

se m

ostra

predominante – e

ra

pratica

mente in

exo

rável, o

que

levaria

a um quadro de perda

para ambas a

s parte

s.

Entretan

to, em

1980, eles resolve-

ram se ap

rofundar n

a questão

e

convid

aram cen

tenas d

e program

a-

dores d

e computad

ores a d

esen-

volver estratég

ias para o

dilem

a.

Cab

iam ap

enas d

uas o

pções n

o

program

a: trair ou co

operar.

Lembran

do que o

melh

or p

ara o

jogad

or é trair en

quan

to o outro

coopera. D

e form

a contrária, o

pior p

ara o jo

gad

or é co

operar

enquan

to o outro

trai.

O objetivo

dos p

esquisad

ores era

desco

brir q

ual seria, a lo

ngo prazo

,

a estratégia ven

cedora e q

ue res-

ponderia m

elhor ao

dilem

a.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 65

66

Lição para o tra

balho

O “Dile

ma do Prisio

neiro

” é in

spi-

rador p

ara situ

ações q

ue envo

l-

vem re

lações h

umanas, e

m espe-

cial, e

m ambiente profissio

nal.

Desse

modo, le

vando em co

nsid

e-

ração as p

remissa

s do jo

go e tra

ns-

porta

ndo-as p

ara nosso

dia-a-dia,

podemos u

sar b

oa parte

das co

n-

clusões d

esse

s exp

erim

entos.

• Nunca en

tre em jo

gos d

e soma

zero, aq

ueles q

ue, p

ara um gan

har,

o outro

tem de p

erder. N

ão se

preo

cupe co

m o que o

s outro

s

estão gan

han

do, trate vo

cê de

gan

har o

máxim

o que p

uder.

A estratég

ia TFT mostrou

qu

e cooperação se p

aga

com coop

eração,traição

com traição.P

aradoxalm

ente,

todas as d

emais estratég

ias

“espertas”,p

rogram

adas

para “levar van

tagem

em tu

do”,ficaram

pelo

camin

ho e su

cum

biram

à lógica d

a TFT.

A melh

or estratég

ia

Os p

rogramas d

e co

mputador in

s-

critos n

a co

mpetiçã

o jo

garam

entre

si 200 ve

zes se

guidas e

m

fases e

liminatória

s até se

conhecer

o ve

ncedor. P

ara su

rpresa geral, a

estra

tégia que m

ais a

cumulou

pontos n

o fin

al d

e to

das a

s roda-

das fo

i a denominada Tit fo

r tat

(TFT) – e

m portu

guês, é

o fa

moso

“olho por o

lho”.

De co

ncep

ção m

uito

simples, a TFT

funcio

nava co

m base n

a seguinte

lógica: a p

rimeira reação

é sempre

colab

orar. Po

rém, a cad

a vez que

fosse traíd

a, retaliava na seq

üên

cia

com uma traição

– ou seja, resp

on-

dia n

a mesm

a moed

a. Se o outro

jogad

or co

operasse, TFT resp

onde-

ria do m

esmo m

odo, co

m co

opera-

ção, até ser traíd

a novam

ente.

A estratég

ia TFT mostro

u que co

o-

peração

se pag

a com co

operação

,

traição co

m traição

.

Paradoxalm

ente, to

das as d

emais

estratégias “esp

ertas”, program

a-

das p

ara “levar vantag

em em

tudo”, ficaram

pelo

caminho e

sucumbiram

à lógica d

a TFT.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 66

67

• Ações co

nsisten

tes no dia-a-d

ia

valem m

ais do que m

il discu

rsos.

Do m

esmo m

odo, seu

histó

rico de

cooperação

e sua rep

utação

na

empresa têm

muito

mais valo

r do

que u

ma d

eclaração dem

agoga n

o

quad

ro de aviso

s.

• Nunca seja o

prim

eiro a trair.

• Jamais d

eixe passar u

ma traição

em bran

co – lem

bre-se d

a TFT ou

“olho por o

lho”. O

fereça a outra

face dep

ois q

ue já tiver retaliad

o.

• Reco

mpen

se a cooperação

no

ato. Pu

na a traição

também

no ato

.

• Se for traíd

o, retalie lo

go, m

as

dep

ois esq

ueça. Esq

ueça m

esmo.

Não

deixe q

ue o

s ecos d

a recrimi-

nação

mútua se p

ropag

uem

. Eles

destro

em qualq

uer relação

.

• Seja claro e tran

sparen

te. Nad

a

de fazer “jo

guinhos”. To

dos têm

de sab

er o que esp

erar de vo

cê.

• Não

queira ser – o

u ap

arentar ser

– excessivamen

te intelig

ente.

Intelig

ência excessiva acab

a se tor-

nan

do uma p

raga.

• Alongue su

a sombra d

e futuro.

Crie b

ases sólid

as para q

ue as rela-

ções d

urem

um lo

ngo tem

po.

• Avalie seu

sucesso

inicial e n

ão se

deslu

mbre co

m ele. C

ertifique-se

de q

ue ele n

ão está ap

oiad

o na

fraqueza d

os o

utro

s.

Em resu

mo

Lembre-se d

a luta p

or m

ais “filé” e

men

os “o

sso” e p

erceba q

ue to

dos

gan

ham

muito

mais se d

ecidirem

ficar com um pouco de cad

a.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 67

68Perspectiv

a de fu

turo

Se precisa

sse eleger a

penas u

ma

das co

nclu

sões co

mo guia se

guro

para o esta

belecim

ento de re

la-

ções co

operativa

s nas e

mpresas,

sem dúvid

a, fica

ria co

m o alonga-

mento da so

mbra de fu

turo.

Quanto m

aior fo

r a persp

ectiva

de preserva

r um bom re

lacio

na-

mento, ta

nto m

ais in

vestim

os e

m

cooperação para m

antê-lo

.

Imagine, p

or o

utro

lado, u

ma

empresa co

m alta

rotativid

ade de

pesso

al. A

li, as d

ecisõ

es sã

o to

ma-

das co

nform

e o humor d

o ch

efe.

Este

, por su

a ve

z, tem co

nsciê

ncia

de que, p

or m

ais q

ue se

esfo

rce,

dificilm

ente va

i se m

anter n

a

empresa. V

ocê acha que o ch

efe

esta

ria m

ais p

ropenso a co

operar

ou a tra

ir? E a equipe dele?

Nesse

caso, a

traiçã

o nem precisa

-

ria ganhar co

ntornos im

orais.

Basta

ria ao ch

efe “abandonar o

barco

” se

m aviso

prévio

e sa

ltar

para outro

lugar o

nde encontra

s-

se m

ais p

ersp

ectiva

s. Melhor p

ara

o ch

efe que sa

iu, m

elhor p

ara a

equipe que fico

u.

Conjunto da obra

As co

nclu

sões a

partir d

o “Dile

ma

do Prisio

neiro

” ganham um se

nti-

do m

ais a

mplo quando analisa

das

em co

njunto:

• Recompensa pela co

operação

(reconhecim

ento pelo tra

balho).

• Retalia

ção pela tra

ição (ch

amar

a atenção por a

lgum erro

).

• Esquecim

ento da tra

ição (a

pren-

diza

do co

m os e

rros)

• Não se

r o prim

eiro

a tra

ir

(regras e

dire

trizes q

ue enfatize

m

a co

operação).

• Ações co

nsiste

ntes (p

rática

s con-

dize

ntes co

m o discu

rso).

• Alargamento da so

mbra de

futuro (lo

ngevid

ade das re

lações).

• Não entra

r em jo

gos d

e so

ma

zero (o

“ganha-ganha” é m

elhor

para to

dos).

O q

ue m

ais bu

scamos são

pessoas cap

azes de

respon

der rap

idam

ente às

mu

dan

ças de u

m m

ercado

em con

stante tran

sformação.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 68

69

Fatores de perm

anência

Agora, va

mos a

nalisa

r fatores

que, se

não garantem, a

o m

enos

estim

ulam a perm

anência

das p

es-

soas n

as e

mpresas.

Para isso

, o pano de fu

ndo se

rá

form

ado pela “sombra de hori-

zonte” e pelas a

ções co

nsiste

ntes

do dia-a-dia.

Eis o

s tópico

s a se

rem abordados:

• Treinamento e desenvo

lvimento.

• Remuneração.

• Avalia

ção.

• Reconhecim

ento e re

compensa.

• Qualid

ade de vid

a.

Treinamento

e

desenvolvim

ento

Provavelm

ente, o

aspecto

mais

importa

nte do aprendiza

do se

ja a

capacid

ade de o in

divíd

uo te

cer

novas a

ssocia

ções e

ntre

o co

nheci-

mento prévio

e as in

form

ações

recém-adquirid

as.

Precisa

mos te

r em m

ente que nem

todo tre

inamento deve se

r orie

n-

tado so

mente para a atuação

específica

de ca

da fu

ncio

nário

.

Especia

lização em demasia

corre

o

risco de re

sulta

r em “bito

lação”.

Quando o que m

ais b

usca

mos sã

o

pesso

as ca

pazes d

e re

sponder

rapidamente às m

udanças d

e um

merca

do em co

nsta

nte tra

nsfo

r-

mação, d

o que m

enos p

recisa

mos

é gente bito

lada.

Isso não quer d

izer q

ue os tre

ina-

mentos e

specífico

s devam se

r

banidos d

e su

a empresa. M

uito

pelo co

ntrá

rio. To

dos o

s artifício

s

para ajudar u

m fu

ncio

nário

a

desempenhar co

m m

aior e

ficácia

sua fu

nção podem e devem se

r

levados e

m co

nsid

eração quando

se pensa em tre

inamento.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 69

70Busca p

or cu

rsos

Não

é fácil determ

inar o

s curso

s de

que valem

a pen

a seus fu

ncio

nário

s

particip

arem. É p

reciso ficar aten

to,

pois em

torno de sem

inário

s, curso

s

e treinam

entos existem

tanto

roman

tismo quan

to ch

arlatanism

o.

Há o

pções p

ara todos o

s gosto

s e

bolso

s. Para começar, ap

ostaria em

curso

s básico

s ministrad

os p

or in

sti-

tuiçõ

es como o Serviço

Brasileiro

de A

poio às M

icro e Peq

uen

as

Empresas (Seb

rae). Na d

écada d

e

1990, dei au

las de M

atemática

Finan

ceira e Administração

Finan

ceira no Seb

rae e fiquei m

ui-

tíssimo bem

impressio

nad

o co

m a

seriedad

e, a organ

ização e a am

pli-

tude d

os cu

rsos o

ferecidos p

or ele.

Se você estiver em

dúvid

a, procure

uma o

rgan

ização co

nfiável, id

ônea

e com boa rep

utação

no m

ercado.

De m

odo geral, elas são

bastan

te

acessíveis e podem

orien

tá-lo so

bre

curso

s para fu

ncio

nário

s.

Já, se você fo

r montar u

m progra-

ma d

e treinam

ento em

sua em

pre-

sa, pondere d

uas o

pções: trein

a-

men

to geral e in

divid

ualizad

o.

Treinam

ento geral

Na fo

rmulação

de su

a política d

e

treinam

ento, vo

cê pode d

etermi-

nar q

ue to

dos o

s funcio

nário

s da

área comercial, p

or exem

plo, sejam

treinad

os em

marketin

g de relacio

-

nam

ento ou em

técnicas d

e fecha-

men

to de ven

das.

Em am

bos o

s casos, o

caminho m

ais

prático

– e men

os o

nero

so – é b

us-

car um “p

acote” d

e treinam

ento

em uma in

stituição

ou em

presa

especializad

a. O paco

te precisa

abran

ger as esp

ecificações e n

eces-

sidad

es da em

presa.

O trein

amen

to geral tem

de ser u

m

instru

men

to de alin

ham

ento estra-

tégico

. Ou seja, d

eve estar em per-

feita sintonia e h

armonia co

m as

metas traçad

as para o

desen

volvi-

men

to da o

rgan

ização.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 70

71

Certa vez,comentando com

um am

igo sobre

um curso bastante reconhecido que eu ia

fazer,fiquei surpreso em saber o que havia

acontecido com ele.Seria um

curso de longa

duração ministrado após o expediente.M

eu

amigo,ótim

o funcionário,demonstrou grande

interesse em fazer o curso tam

bém e pergun-

tou a seu chefe sobre a possibilidade.A res-

posta foi das mais estranhas que já tinha

ouvido:“Fulano,aqui em nossa em

presa,nós

não pagamos cursos para quem

está desem-

penhando bem suas funções com

o é seu

caso.Nós só investim

os naqueles que preci-

sam m

elhorar”.Bela política de treinamento...

É ótimo auxiliar aqueles que precisam

melho-

rar,mas por que não ajudar os que estão bem

a se tornarem m

elhores? Naquela em

presa a

motivação para ser m

edíocre deveria ser

maior do que para se destacar.Haja “tentação

a trair”.Outro caso igualm

ente tragicômico

ocorreu com um

colega que havia sido pre-

miado com

um treinam

ento de alguns dias em

uma em

presa especializada em técnicas de

venda.Quando ele voltou ao trabalho,ávido

para pôr em prática o que tinha aprendido,foi

chamado à sala do gerente com

ercial que lhe

perguntou:“E,então,quanto é que você vai

vender a mais agora para pagar o investim

en-

to que fizemos?”.Parece brincadeira,m

as não

foi.Voltando à Teoria dos Jogos – e relacio-

nando às histórias que soube desse gerente –,

tenho de reconhecer que ele era consistente-

mente um

péssimo gerente.Por um

lado,

resultados são conseqüência de boas práti-

cas de treinamento.Por outro,são os funcio-

nários que retribuem à em

presa o fato de

serem selecionados para um

curso,seminá-

rio ou treinamento.Cooperação se paga com

cooperação,mas o gerente não precisava

cobrar antecipadamente.

Trein

ar p

or q

uê? D

ois

caso

s v

eríd

ico

s

Treinam

ento individ

ualizad

o

Nesta m

odalid

ade, cad

a caso é u

m

caso que n

ecessita ser analisad

o em

particu

lar. O trein

amen

to in

divi-

dualizad

o deve estar in

timam

ente

ligad

o à avaliação

de p

oten

cial de

cada u

m dos fu

ncio

nário

s.

Em outras p

alavras, o trein

amen

to

individ

ualizad

o precisa ser estab

e-

lecido de aco

rdo co

m a situ

ação

atual e as p

erspectivas d

e cada u

m.

Por fim

, deve estar lig

ado ao

s pla-

nos d

a empresa p

ara o desen

volvi-

men

to do fu

ncio

nário

.

livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 71

72Forma d

e treinam

ento

Quan

to à fo

rma co

mo será d

ado o

treinam

ento, h

á inúmeras o

pções

tanto para o

individ

ualizad

o quan

-

to para o

geral.

Vam

os fo

car apen

as nos trein

a-

men

tos in

ternos o

u extern

os.

Treinam

ento intern

o

Sempre q

ue h

ouver cap

acitação

técnica e d

e transm

issão de co

nhe-

cimen

to disp

onível em

sua em

pre-

sa, tente u

tilizá-la para o

desen

vol-

vimen

to de to

dos p

or m

eio do trei-

nam

ento in

terno.

Nos an

os d

e 1980, quan

do os co

m-

putad

ores co

meçaram

a ser larga-

men

te usad

os n

as organ

izações,

havia g

rande d

eman

da p

or co

nhe-

cimen

to da n

ova tecn

ologia, p

rinci-

palm

ente n

o que d

iz respeito

a

plan

ilhas eletrô

nicas e p

rocessad

o-

res de texto

. Naq

uela ép

oca, d

iver-

sas empresas ad

otaram

a prática d

e

man

dar esp

ecialistas para trein

a-

men

to extern

o. Em

seguida, eles se

encarreg

avam de tran

smitir o

apren

dizad

o in

ternam

ente.

De m

odo sim

ilar, pode-se p

romover

o ap

rendizad

o de u

m id

ioma

estrangeiro

ou de u

ma técn

ica de

trabalh

o. Fo

i assim que ap

rendi a

trabalh

ar com plan

ilhas e q

ue

ensin

ei Matem

ática Finan

ceira a

muito

s funcio

nário

s.

É bom para q

uem

apren

de e

melh

or ain

da p

ara quem

ensin

a.

Treinam

ento extern

o

A quan

tidad

e e a qualid

ade d

as

opções d

e treinam

ento extern

o são

gigan

tescas, tanto para o

geral

quan

to para o

individ

ualizad

o.

Dep

ende d

o que su

a empresa

necessita e d

e quan

to vo

cê está dis-

posto

a investir. H

á desd

e opções

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 72

73

lúdicas, co

mo jo

gos e trein

amen

tos

ao ar livre p

ara desen

volver o

espí-

rito de eq

uipe, até as m

ais específi-

cas de u

ma p

rofissão

.

Desen

volvim

ento co

nstan

te

O m

ais importan

te quan

to à p

olíti-

ca de trein

amen

to é q

ue o

s funcio

-

nário

s da em

presa se sin

tam em

constan

te desen

volvim

ento.

Eles devem

ter certeza de q

ue seu

poten

cial está sendo avaliad

o e d

e

Provavelmente você já ouviu falar da

Universidade do Hambúrguer do M

cDonald´s.

Muita gente deve pensar:“N

ossa,uma univer-

sidade só para aprender a fazer hambúr-

guer!”.Na verdade,não é só isso.

A tal

Universidade do Hambúrguer,assim

como

outras universidades corporativas,é uma “ins-

tituição”m

ontada com o intuito de fazer com

que seus alunos – os funcionários da empresa

– aprendam m

ais sobre sua cultura e suas

operações.Sem dúvida,participar de um

a

universidade corporativa alarga os horizontes,

motiva o funcionário e aum

enta o capital inte-

lectual de cada um deles – e,conseqüente-

mente,da em

presa.Em várias grandes orga-

nizações existem práticas sem

elhantes.Talvez

os pontos negativos sejam o foco na cultura

da empresa em

detrimento do aprendizado da

cultura de outras empresas,a excessiva con-

centração em cases

e exemplos do próprio

negócio,e o fato de sempre se encontrar as

mesm

as pessoas com quem

se convive no

trabalho.Entretanto,esses aspectos não ofus-

cam o brilho de iniciativas com

o essas.Até

agora,universidade corporativa é um negócio

para grandes empresas.Q

uem sabe,num

futuro próximo,ocorram

nas cooperativas de

empresas iniciativas desse porte.

Un

ivers

idad

e c

orp

ora

tiva a

pen

as p

ara

gra

nd

es e

mp

resas?

que n

ovos d

esafios e o

portu

nida-

des sem

pre vão

aparecer.

Outro

s aspecto

s igualm

ente fu

nda-

men

tais devem

ser levados em

con-

sideração

quan

do se p

ensa n

o

desen

volvim

ento dos fu

ncio

nário

s.

Rem

uneração

, avaliação, reco

nheci-

men

to e reco

mpen

sa, por exem

plo,

são partes in

disso

ciáveis de q

ual-

quer p

olítica d

e gestão

de p

essoas.

É o que verem

os n

as próxim

as

pág

inas d

este capítu

lo.

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 73

74Remuneração

Lembre-se d

e que o

salário é u

m

fator h

igiên

ico. Po

r si só, ele n

ão

garan

te motivação

, mas tem

poder

de g

erar desco

nten

tamen

to, caso

o

funcio

nário

consid

ere que está

gan

han

do m

enos d

o que m

erece.

Para usar co

mo parâm

etro, existe a

base d

o m

ercado que, d

e certa

form

a, determ

ina o

s níveis salariais

para a g

rande m

aioria d

as funções

na m

aior p

arte das em

presas.

Não

é difícil to

mar co

nhecim

ento

das faixas salariais em

organ

izações

do m

esmo porte d

a sua. A

s associa-

ções co

merciais o

u de classe d

is-

põem

desses d

ados.

O m

ais importan

te, porém

, é defi-

nir em

que faixa salarial em

rela-

ção ao

mercad

o vo

cê consid

era

melh

or su

a empresa o

perar: n

a

méd

ia, um pouco ou m

uito

abaixo

da m

édia, o

u um pouco ou m

uito

acima d

a méd

ia.

A rem

uneração

como um to

do –

inclu

indo o paco

te de b

enefício

s –

deve rep

resentar, em

termos m

one-

tários, o

conteú

do e a q

ualid

ade d

e

execução

de cad

a cargo.

Apesar d

e todas as o

piniões em

contrário

e da q

uestão

da iso

nomia

salarial, em m

eu en

tendim

ento, a

remuneração

ideal d

everia levar

em co

nsid

eração “tratar d

esigual-

men

te os d

esiguais”. Em

parte, a

remuneração

variável corrig

e o que

para m

uitas em

presas se to

rna u

m

defeito

crônico

: a política d

e “car-

gos ig

uais, salário

s iguais”.

O sa

lário

é um

fato

r

hig

iênico

.P

or si só

,ele

nã

o g

ara

nte m

otiva

ção

,

ma

s tem p

od

er de g

erar

desco

nten

tam

ento

.

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 74

75

Uma em

presa que conheço estabeleceu,

desde que foi criada,um sistem

a de comis-

sões bastante agressivo,baseado no volume

de vendas.A empresa em

questão almejava

um rápido crescim

ento para abocanhar uma

parcela expressiva do mercado.Foi o que

aconteceu.Ao atingir o nível de vendas proje-

tado,o próximo desafio foi aum

entar a quali-

dade das vendas.O grande problem

a era que,

ao perder um cliente cuja venda era grande,

mas a m

argem (qualidade da venda) era insu-

ficiente,o vendedor perdia sua comissão.Foi

feito,assim,um

estudo sobre as margens

então praticadas.Após a análise,ficou estabe-

lecido um novo sistem

a de comissões,pelo

qual os vendedores passariam a receber um

percentual sobre a margem

gerada.Funciona

assim:as com

issões são calculadas com base

na margem

alcançada,e,quanto maior a m

ar-

gem,m

aior o percentual de comissão.

Durante o período de transição,os rendim

en-

tos foram m

antidos.Atualmente,os resulta-

dos já apontam para vendas de m

aior quali-

dade.Ou seja,m

ais uma vez,o objetivo foi

alcançado.É a remuneração alinhada com

a

estratégia da empresa.

O q

ue é

melh

or: c

om

issõ

es s

ob

re v

en

das o

u s

ob

re m

arg

en

s?

Avalia

ção

Uma d

as piores situ

ações q

ue

podem

acontecer a u

m fu

ncio

nário

é ser peg

o de su

rpresa co

m relação

à sua p

erform

ance. D

esse modo,

um processo

de avaliação

form

al

de cad

a funcio

nário

é prim

ordial

para asseg

urar o

bom desem

pe-

nho. O

processo

deve ser in

iciado

com o estab

elecimen

to de m

etas

para o

perío

do – lo

gicam

ente, elas

precisam

estar alinhad

as com a

estratégia d

a empresa. A

s metas

não

têm de ser n

ecessariamen

te

numéricas. Po

dem

ser sociais o

u de

relacionam

ento na em

presa, p

or

exemplo. U

ma vez q

ue elas sejam

estabelecid

as e acordad

as, deve ser

defin

ida a p

eriodicid

ade d

a avalia-

ção. O

perío

do pode ser d

ecidido

em co

mum aco

rdo.

Não

deve ser d

iário, p

orque n

in-

guém

trabalh

aria sosseg

ado, n

em

anual, p

ois seria m

uito

extenso.

Avaliação

bim

estral ou trim

estral

seria um bom co

meço

.

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 75

76

Voltando à herança do psicólogo norte-ameri-

cano Peter Drucker,a adm

inistração por obje-

tivos (APO) busca alinhar toda a em

presa para

a mesm

a direção.A alta cúpula define as

metas globais a serem

alcançadas quanto a

vendas,participação de mercado,lucrativida-

de etc.Essas metas “descem

”em

cascata

pela hierarquia,chegando a cada um dos

departamentos da organização.N

eles são

decompostas em

metas específicas,com

o

investimentos na produção para sustentar o

aumento de vendas,contratação de pessoal

de vendas ou de apoio,redução de custos

numa área ou em

outra,uma adequação aqui,

outro ajuste ali. Feedbacksao degrau superior

são fornecidos como m

aneira de aprimorar o

processo.No final,as m

etas são estabelecidas

e acordadas.Posteriormente,são acom

panha-

das para que sejam providenciadas as devidas

correções de curso.Assim,os objetivos indivi-

duais caminham

em sintonia com

os coleti-

vos,alinhados estrategicamente.Cooperação!

Ad

min

istra

ção

po

r ob

jetiv

os

Feedback

Entretan

to, sem

pre q

ue fo

r neces-

sário – e in

dep

enden

temen

te da

perio

dicid

ade d

a avaliação –, d

eve

ser dad

o um feed

back

ao fu

ncio

ná-

rio co

m relação

à sua atitu

de, seu

comportam

ento ou m

esmo su

a

perfo

rman

ce. Nunca d

eixe um

feedback

para d

epois, a n

ão ser

que vo

cê possa se exp

ressar mal,

como nos m

omen

tos d

e irritação.

Um fu

ncio

nário

avaliado perceb

e

que o

que faz e co

mo faz é im

por-

tante p

ara a organ

ização e traz

motivação

para seu

trabalh

o.

Reconhecim

ento e

recompensa

Todo m

undo gosta d

e ter seu

esforço

recompen

sado. To

do

mundo gosta d

e receber co

opera-

ção em

troca d

e cooperação

.

Assim

, alinhar a ad

ministração

por

objetivo

s (APO

) a sistemas d

e boni-

ficação por p

erform

ance é u

ma

ótim

a idéia. D

esse modo, o

s pro-

cessos to

rnam

-se claros e são

discu

-

tidos ab

erta e francam

ente, e o

feedback

é perió

dico

– ou seja, o

funcio

nário

sabe a to

do tem

po

como está se sain

do.

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 76

77

Formas d

e prem

iação

É bom ter esp

ecial atenção

ao

seguinte p

onto: u

m bom sistem

a

de p

remiação

não

deve en

fatizar o

trabalh

o so

litário e in

divid

ual.

Precisa ser evitada a sín

drome d

o

“eu fiz a m

inha p

arte”.

Desse m

odo, u

m sistem

a adeq

uad

o

de reco

mpen

sa tem in

ício co

m um

determ

inad

o peso

para as m

etas

globais d

a empresa, o

utro

para as

metas d

o dep

artamen

to ou da

equipe e, aí sim

, outro

para as

metas in

divid

uais.

É claro que n

em sem

pre é p

ossível

estabelecer p

rêmios o

u bônus

como m

odo de reco

nhecim

ento –

sejam eles em

form

a monetária,

vales-compra, viag

ens o

u brin

des.

O objetivo

prim

ordial é q

ue cad

a

funcio

nário

perceb

a que é reco

-

nhecid

o por aq

uilo

que faz, seja

por m

eio de u

m elo

gio em

público

,

por u

m “m

uito

obrig

ado” o

u por

uns “tro

cados” n

o bolso

.

Fatores d

e motivação

Dois asp

ectos, q

ue verem

os n

a pró-

xima p

ágina, são

extremam

ente

importan

tes para m

anter o

s funcio

-

nário

s motivad

os: am

bien

te de tra-

balh

o e q

ualid

ade d

e vida.

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 77

78Qualid

ade de vida

Esse termo en

globa u

ma série d

e

fatores. Q

uan

to ao

ambien

te profis-

sional, vam

os ab

ordar a q

uestão

do

tempo que o

funcio

nário

perm

ane-

ce den

tro do escritó

rio – b

oa p

arte

do exp

edien

te quase sem

se loco-

mover, n

o au

têntico

estilo sed

en-

tário. N

os ú

ltimos an

os, p

ercebeu

-se

que tão

importan

te quan

to cu

idar

do desen

volvim

ento in

telectual d

os

funcio

nário

s é cuidar d

e sua fo

rma

física. Afin

al, corpo e m

ente cam

i-

nham

juntos. A

tividad

es físicas, por

exemplo, lib

eram neu

rotran

smisso

-

res que au

xiliam na co

ncen

tração,

no racio

cínio e n

a sensação

de b

em-

estar, que, d

e um m

odo ou de

outro

, se revertem para a em

presa.

Iniciativas co

mo grupos d

e corrid

a

ou de cam

inhad

a, jogos d

e futeb

ol,

ginástica são

excelentes p

ara a

saúde em

presarial. C

om tem

po e

incen

tivo para ativid

ades físicas,

todos se sen

tem im

portan

tes, reco-

nhecid

os, co

m a au

to-estim

a eleva-

da e m

ais energ

ia e disp

osição

para

o desem

pen

ho profissio

nal.

Uma peixaria não parece um

lugar muito

divertido para trabalhar,certo? Entretanto,nos

Estados Unidos,existe uma peixaria que já

virou tema de livro e de docum

entário.Os fun-

cionários assemelham

-se a um bando de lou-

cos atendendo os clientes em um

a banca

enorme num

mercado de peixes.O

s vendedo-

res são engraçados e irônicos.Além disso,

garantem a atração da clientela ao arrem

es-

sar os pedidos dos clientes:lagostas,peixes e

polvos passam voando sobre a cabeça de

todos.Enquanto alguns arremessam

,outros

praticam defesas espetaculares.A platéia vai

ao delírio com a algazarra.O

s vendedores de

peixe começam

o expediente bem cedo,

enfrentam o frio dos congeladores,convivem

com o cheiro – não m

uito agradável – dos

pescados e,ainda assim,divertem

-se e

ganham dinheiro – m

uito mais do que as

outras bancas.É claro que uma peixaria e um

escritório são diferentes.Porém,o am

biente

de trabalho guarda uma relação bem

mais

íntima com

o clima de confiança e cooperação

entre as pessoas do que com a natureza do

trabalho em si.Lem

bre:ações consistentes no

dia-a-dia valem m

ais do que mil discursos.

O q

ue h

á e

m c

om

um

en

tre u

ma p

eix

aria

e u

m e

scritó

rio

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 78

79

Troféu

Fair Play

Que o

futeb

ol é a p

aixão do brasi-

leiro to

do m

undo sab

e. O proble-

ma o

corre q

uan

do, n

aquele jo

gui-

nho co

m a tu

rma d

a empresa, o

espírito

competitivo

torna-se tão

forte q

ue acab

a em brig

a.

Jogar é ó

timo, g

anhar ain

da m

ais,

e os m

elhores jo

gos d

e que p

artici-

pei fo

ram na ép

oca em

que trab

a-

lhei n

a Zeneca.

Não

sei de q

uem

foi a id

éia, mas

foi b

rilhan

te: naq

ueles jo

gos era

simplesm

ente p

roibido fazer falta.

Quem

reclamasse d

emais era co

nvi-

dad

o a n

ão co

mparecer n

a próxim

a

seman

a. Até aco

ntecia u

ma falta

ou outra, m

as totalm

ente sem

inten

ção. N

unca p

articipei d

e parti-

das d

isputad

as de m

aneira tão

limpa e d

ivertida. M

erecíamos o

troféu

Fair Playda Fifa!

Agora que ch

egamos a

o fin

al

deste

capítu

lo, d

epois d

e abordar

a m

anutenção de fu

ncio

nário

s

na empresa, va

mos p

assa

r ao

próxim

o co

m um te

ma que m

e

fascin

a: o

gerencia

mento da

reputação empresaria

l.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

4

>A

Teoria dos Jogos,que trata da deci-são individual de cooperar ou trair.1

>A

s melhores atitudes para trabalhar

em um

clima harm

onioso e produtivo.2

>O

s fatores que influem na m

anutençãode pessoas num

a empresa.

3

>C

omo o reconhecim

ento faz a diferen-ça no nível de m

otivação do funcionário.4

livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 79

CO

MO

ATR

AIR

PES

SO

AS

Com

o a

imagem

da e

mp

resa

influ

i no d

esejo

de a

s p

essoas

trab

alh

are

m n

este

ou n

aq

uele

lugar?

Com

o c

uid

ar d

a

rep

uta

ção d

o n

egócio

?

5

80As p

alavras-chave d

este capítu

lo

são: p

essoas, em

presa e rep

utação

.

Veja p

or q

ue: u

ma em

presa é fo

r-

mad

a po

r pesso

as; tamb

ém lid

a

con

stantem

ente co

m p

essoas ao

lon

go

de su

a existência.

Pa

ra so

bre

viver, p

orta

nto

, ela

pre

cisa e

star b

em

com

as p

esso

as

com

qu

em

ma

nté

m re

lacio

na

me

n-

to, e

ntre

fun

cion

ário

s, acio

nista

s,

forn

ece

do

res, g

ove

rno

s e so

cied

a-

de

em

ge

ral.

Para estar bem

com

as pesso

as,

a emp

resa deve cu

idar d

e sua

repu

tação, o

u seja, d

a man

eira

com

o é vista.

Não

é po

ssível disso

ciar a emp

resa

do

meio

em q

ue ela está in

serida.

Assim

, a repu

tação varia em

fun

ção

da in

teração co

m esse m

eio.

O en

foq

ue p

rincip

al a ser ado

tado

para o

geren

ciamen

to d

a repu

ta-

ção d

a emp

resa é o d

a atração e

mo

tivação d

e pesso

as.

Se for p

ara defin

ir os fato

res fun

-

dam

entais q

ue d

etermin

am o

u

influ

enciam

a repu

tação d

e um

a

emp

resa, eu ap

ostaria n

o trip

é

pesso

as, pro

du

tos e p

ráticas.

• Pessoas

Os fu

ncio

nário

s da em

presa são

os

po

rta-vozes.

• Pro

du

tos

Seus p

rod

uto

s ou

serviços são

o

cartão d

e visitas.

• Práticas

Suas açõ

es são su

a imag

em.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 80

81

Um

a marca esportiva,cujo nom

e prefiro omitir

e mundialm

ente conhecida por seus produtos,

teve de enfrentar uma situação que envolvia

sua reputação.Há tem

pos sabia-se que gran-

de parte de sua produção de tênis esportivos

concentrava-se em países do O

riente,onde a

mão-de-obra era m

ais barata.O fato é que as

precárias condições de trabalho nesses países

começaram

a ser divulgadas pela internet e

conhecidas pelo público em geral.Por inter-

médio de um

a pesquisa,os executivos da

empresa descobriram

que a marca estava

mais associada à exploração do trabalho

infantil e à utilização da mão-de-obra quase

escrava do que aos esportes.Um

típico caso

de reputação negativa.A questão foi resolvida

apenas com base num

rigoroso programa de

seleção de fornecedores.Os responsáveis

pela “triagem”

encarregavam-se de verificar

as condições mínim

as de trabalho que a

empresa se dispunha a aceitar.Para garantir a

implem

entação das novas diretrizes junto aos

fornecedores,a empresa passou a realizar

auditorias periódicas dessas condições.

Caso

veríd

ico

de m

ud

an

ça d

e re

pu

tação

Sem

máscara

Os três co

mp

on

entes – p

essoas,

pro

du

tos e p

ráticas – são ig

ualm

en-

te imp

ortan

tes para a rep

utação

da

emp

resa. Escon

der a fraq

ueza d

e

um

deles p

or in

terméd

io d

a valori-

zação d

e ou

tro certam

ente terá

efeito d

e curto

prazo

.

Susten

tar a imag

em d

e um

pro

du

-

to q

ue seja fru

to d

e, po

r exemp

lo,

agressão

amb

iental, m

ão-d

e-ob

ra

infan

til ou

de p

rod

ução

com

qu

ali-

dad

e du

vido

sa, cedo

ou

tarde,

arranh

a a repu

tação d

o n

egó

cio.

Atu

almen

te, mais d

o q

ue em

ou

tras épo

cas, as info

rmaçõ

es espa-

lham

-se em alta velo

cidad

e – e,

com

o sem

pre, as m

ás no

tícias

“voam

” com

rapid

ez inig

ualável,

prin

cipalm

ente p

ela qu

antid

ade

cada vez m

aior d

os ch

amad

os co

n-

sum

ido

res con

scientes. A

expo

sição

da m

arca ou

da em

presa to

rna-se

aind

a maio

r qu

and

o o

neg

ócio

é

foco

das in

úm

eras org

anizaçõ

es

não

go

vernam

entais (O

NG

s) rela-

cion

adas ao

meio

amb

iente e às

con

diçõ

es de trab

alho

.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 81

82Imag

em

x c

on

teú

do

Felizmen

te no

s últim

os an

os, m

ui-

tos em

presário

s têm alterad

o as

práticas q

ue im

pactam

neg

ativa-

men

te a repu

tação d

o n

egó

cio.

Se as transfo

rmaçõ

es oco

rrem em

fun

ção d

e pressão

externa o

u d

e

um

a verdad

eira mu

dan

ça de o

rien-

tação en

tre os d

on

os d

o em

preen

-

dim

ento

, não

imp

orta.

Claro

qu

e seria preferível a ad

e-

qu

ação esp

on

tânea, m

as o q

ue

realmen

te vale é qu

e, um

a vez no

no

vo en

foq

ue, as em

presas n

ão

voltem

a ser com

o an

tes. Afin

al,

dificilm

ente alg

uém

qu

e gan

ho

u o

status

de “g

ente” aceitará ser

“coisa” n

ovam

ente.

• TAM

AN

HO

42

• Fabricad

o n

a Índ

ia

• 50% alg

od

ão

• 50% p

oliéster

• 100% exp

loração

do

trabalh

ado

r

• Turn

os d

e 14 ho

ras

• 7 dias p

or sem

ana

• Salário d

e fom

e

• Não

se adm

item q

ueixas

• Lavar a seco

Reto

man

do

o caso

da em

presa d

e

material esp

ortivo

, para o

con

sum

i-

do

r, era com

o se as etiq

uetas d

as

camisetas revelassem

as verdad

ei-

ras con

diçõ

es em q

ue fo

ram p

rod

u-

zidas, co

mo

ilustrad

o ab

aixo. 15

Por m

ais qu

e a pu

blicid

ade d

o p

ro-

du

to fo

sse imp

ecável, os co

nsu

mi-

do

res perceb

eram q

ue as p

ráticas

da em

presa n

ão eram

con

dizen

tes

com

a imag

em d

a marca.

Um

a vez no

do

mín

io p

úb

lico, a

divu

lgação

das co

nd

ições d

e traba-

lho

mo

strou

qu

e a insalu

brid

ade

do

s trabalh

ado

res con

tradizia o

slog

and

e vida sau

dável.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 82

83

To

qu

e d

e d

esp

erta

r

Esse tipo

de reação

do

s con

sum

ido

-

res e do

mercad

o fu

ncio

na co

mo

um

“toq

ue d

e desp

ertar” para a

emp

resa qu

e op

era com

base em

práticas p

ou

co aceitáveis.

Certa vez, p

articipei d

e um

semin

á-

rio em

Oxfo

rd, n

a Ing

laterra, con

-

du

zido

po

r Phill W

atts, um

alto

executivo

da Sh

ell.

Foi ele q

uem

utilizo

u a exp

ressão

Wake u

p call (o

u lig

ação p

ara des-

pertar) p

ara se referir a um

episó

-

dio

oco

rrido

em 1995 – o

“Caso

Bren

t Spar” – q

ue m

arcou

neg

ati-

vamen

te a emp

resa.

Na ép

oca, a Sh

ell man

tinh

a um

a

platafo

rma d

e petró

leo ch

amad

a

Bren

t Spar, d

e 15 mil to

nelad

as,

qu

e estava fora d

e uso

. A so

lução

mais eco

nô

mica p

ara a emp

resa

seria afun

dá-la n

o M

ar do

No

rte.

Ativistas d

o G

reenp

eace, po

rém,

ocu

param

a platafo

rma e d

enu

n-

ciaram a d

ecisão d

a Shell q

ue

resultaria em

dan

os am

bien

tais.

Para não

con

fron

tar a op

inião

pú

blica, a em

presa co

nco

rdo

u em

rebo

car a Bren

t Spar e su

cateá-la.

Du

rante a exp

osição

, Watts n

ão

reclamo

u d

a ação d

o G

reenp

eace.

Ao

con

trário, co

nsid

erou

o ep

isó-

dio

com

o u

m verd

adeiro

Wake u

p

callp

ara a emp

resa ficar atenta às

suas p

róxim

as ações.

A Sh

ell, po

r um

lado

, é recon

heci-

da p

or cu

idar m

uito

bem

de seu

s

fun

cion

ários, d

e seus p

rod

uto

s e

de su

as práticas. Po

r ou

tro, o

caso

Bren

t Spar m

ostro

u q

ue alg

um

as

dessas p

ráticas precisavam

ser

mu

dad

as e, em n

om

e da m

anu

ten-

ção d

a bo

a repu

tação e d

e um

a

no

va leitura d

a realidad

e, foram

,

de fato

, alteradas.

Sua em

presa n

ão p

recisa ser do

taman

ho

da Sh

ell para g

ozar d

e

bo

a repu

tação. A

men

sagem

aqu

i

é: dê a d

evida aten

ção às p

essoas,

aos p

rod

uto

s e às práticas.

Su

a emp

resa não p

recisa ser

do tam

anh

o da S

hell p

ara

gozar d

e boa rep

utação.A

men

sagem

aqu

i é: dê a

devid

a atenção às p

essoas,

aos prod

utos e às p

ráticas.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 83

84

Ho

je e

m d

ia n

ão

dá

ma

is pa

ra

isola

r a e

mp

resa

de

seu

en

torn

o –

e q

ua

nto

ma

ior e

la fo

r tan

to

ma

iore

s são

a a

bra

ng

ên

cia e

as

resp

on

sab

ilida

de

s de

la.

A p

artir dessa lin

ha d

e raciocín

io,

vamo

s analisar o

caso d

e um

a

emp

resa de co

smético

s radicalm

en-

te diferen

ciada q

ue, co

m certeza,

já tem lu

gar d

e destaq

ue n

o cen

á-

rio d

os em

preen

dim

ento

s social e

amb

ientalm

ente resp

on

sáveis: a

The B

od

y Sho

p, fu

nd

ada em

1976,

na cid

ade in

glesa d

e Brig

hto

n, p

ela

ex-hip

pie A

nita R

od

dick.

Du

rante u

ma viag

em, en

trei em

um

a loja d

a Bo

dy Sh

op

para co

m-

Pesso

as e

pro

du

tos

Vam

os p

artir do

s segu

intes p

ressu-

po

stos p

ara pro

ssegu

ir o cap

ítulo

:

Pressu

po

sto 1:

sua em

presa trata

bem

as pesso

as, qu

e sentem

org

u-

lho

do

qu

e fazem, vestem

e suam

sua cam

isa, iden

tificam-se co

m seu

s

pro

du

tos e n

ão h

esitariam em

recom

end

á-la a um

amig

o co

mp

e-

tente em

bu

sca de trab

alho

.

Pressu

po

sto 2:

seu p

rod

uto

ou

ser-

viço é reco

nh

ecido

pela q

ualid

ade,

qu

e cum

pre o

u su

pera as exp

ectati-

vas de seu

s clientes.

Assim

, você

já cu

ida

mu

ito b

em

do

s do

is prim

eiro

s “P

”: p

esso

as

e p

rod

uto

s.

Prá

ticas

As açõ

es de su

a emp

resa, prin

cipal-

men

te na co

mu

nid

ade em

qu

e está

inserid

a, são u

ma fo

rma d

e trans-

mitir valo

res no

s qu

ais você acred

i-

ta e qu

e mo

ldam

o n

egó

cio. Tam

-

bém

ajud

am a atrair p

essoas q

ue

com

partilh

am d

os m

esmo

s valores.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 84

85

prar sab

on

etes e cremes. Já co

nh

e-

cia algu

mas d

as práticas d

a emp

re-

sa, com

o a d

e ser con

tra testes de

pro

du

tos em

anim

ais po

r con

side-

rar a prática m

oral e cien

tificamen

-

te ind

efensável. D

esse mo

do

,

nen

hu

m fo

rneced

or d

e matérias-

prim

as, po

r melh

or q

ue elas sejam

,

é apro

vado

se, em q

ualq

uer p

arte

do

pro

cesso, u

m co

mp

on

ente tiver

sido

testado

em an

imais.

Sabia tam

bém

qu

e a do

na era co

n-

trária à prática co

mu

m d

as ind

ús-

trias de co

smético

s de p

rom

eter

“milag

res” com

seus p

rod

uto

s.

Ro

dd

ick é avessa à “ditad

ura d

a

mag

reza”. Um

de seu

s anú

ncio

s

1.Escutar e ap

rend

er

Escutar as demandas da com

unidade,averiguar o que ela oferece e descobrir como trabalhar juntos.

2.Recu

rsos

Trabalhar com os recursos de que dispõem

,inspirando-se na experiência de sua cultura.

3.Tecnolog

ia

Com

provar que sua tecnologia á adequada para satisfazer a seus critérios de produção.

4.Formação

Fomentar o aprendizado para que a com

unidade possa dirigir o próprio futuro.

5.Com

un

idad

e

Trabalhar com a com

unidade faz com que as práticas repercutam

diretamente em

seu benefício.

A p

olític

a d

o c

om

érc

io ju

sto

16

exibe a fo

to d

e um

a bo

neca g

ord

i-

nh

a com

os d

izeres “Existem 3

bilh

ões d

e mu

lheres q

ue n

ão se

parecem

com

sup

ermo

delo

s e só 8

qu

e se parecem

”. O an

ún

cio n

ão só

causo

u p

olêm

ica com

o fo

i vetado

po

r algu

mas p

ub

licações.

Ou

tra ação d

e imp

acto: d

uran

te a

Gu

erra do

Go

lfo, em

1990, a Bo

dy

Sho

p estam

po

u em

suas lo

jas o car-

taz Stop

the w

ar(p

are a gu

erra),

pro

vand

o q

ue u

ma em

presa p

od

e

expressar su

as con

vicções.

Enfim

, qu

and

o en

trei na lo

ja,

peg

uei u

m fo

lheto

qu

e gu

ardo

até

ho

je, cham

ado

“Co

mércio

Justo

”,

tradu

zido

a segu

ir.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 85

86Cau

sa e

mo

tivação

Os p

rincíp

ios d

o co

mércio

justo

da

The B

od

y Sho

p fo

ram ap

licado

s no

Brasil em

du

as ocasiõ

es. A p

rimeira

du

rante a seleção

de u

m g

rup

o d

e

mu

lheres d

o N

ord

este para extra-

ção e co

mercialização

do

óleo

de

bab

açu. A

segu

nd

a em u

m p

rojeto

de extração

de ó

leo d

e castanh

as

com

os ín

dio

s caiapó

s.

Infelizm

ente, seg

un

do

Ro

dd

ick,

apesar d

o su

cesso d

o seg

un

do

pro

-

jeto, a ten

tação d

os g

anh

os m

ais

fáceis com

a extração ileg

al de

mad

eira acabo

u p

revalecend

o. Po

r

aqu

i, emp

resas com

o a N

atura –

ou

tro b

om

exemp

lo n

a área de res-

po

nsab

ilidad

e social e am

bien

tal –,

praticam

com

as com

un

idad

es

locais p

rincíp

ios d

e com

ércio ju

sto

e de p

ráticas susten

táveis de exp

lo-

ração d

o m

eio am

bien

te.

De g

rão em

grão

, as bo

as emp

resas

mu

dam

o m

un

do

, atraind

o p

essoas

disp

ostas a lu

tar pela cau

sa e man

-

tend

o m

otivad

os o

s fun

cion

ários,

qu

e perceb

em co

nteú

do

(fator

mo

tivacion

al) em seu

trabalh

o.

Para con

cluir as b

oas p

ráticas da

The B

od

y Sho

p, seg

uem

com

entá-

rios so

bre o

livro d

e Ro

dd

ick, Meu

Jeito d

e Fazer Neg

ócio

s: 17

“No

fun

do

de u

m p

ote d

a Estée

Laud

er está o m

un

do

da etern

a

juven

tud

e. No

fun

do

do

po

te de

An

ita está o p

róp

rio m

un

do

.”

(Vo

gu

e)

“The B

od

y Sho

p n

ão é ap

enas u

ma

loja. É u

ma aren

a edu

cativa.”

( USA

Tod

ay)

“Pou

cos em

preen

ded

ores asso

cia-

ram seu

s pro

du

tos a cau

sas sociais

com

melh

ores resu

ltado

s.”

(Bu

siness W

eek)

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 86

87

Gan

ho

para

tod

os

As b

oas p

ráticas de co

mércio

justo

e de resp

on

sabilid

ade so

cial e

amb

iental p

od

em se to

rnar realid

a-

de em

sua em

presa, m

esmo

qu

e

ela não

tenh

a o tam

anh

o n

em a

abran

gên

cia da Th

e Bo

dy Sh

op

.

Existe um

a gam

a de açõ

es para

tod

os g

osto

s e orçam

ento

s com

o

intu

ito d

e seu n

egó

cio se to

rnar

mais co

nh

ecido

em seu

amb

iente e

de valo

rizar sua rep

utação

.

O m

elho

r é qu

e tod

os saem

gan

han

do

: os d

on

os d

a emp

resa,

os fu

ncio

nário

s e seus fam

iliares e

a com

un

idad

e em g

eral.

Veja exem

plo

s de alg

um

as ações:

Reciclag

em d

e lixo

O sim

ples fato

de d

imin

uir o

nível

de p

olu

ição am

bien

tal po

r meio

da

reciclagem

de m

ateriais – plástico

,

pap

el, alum

ínio

, vidro

– já se con

-

verte em b

enefício

para a em

presa,

seus fu

ncio

nário

s e a com

un

idad

e.

O q

ue im

po

rta no

ato d

e reciclar é

a preo

cup

ação g

enu

ína co

m o

amb

iente e co

m a u

tilização p

arci-

mo

nio

sa do

s recurso

s natu

rais.

Açõ

es com

un

itárias

Co

m o

apo

io d

os fu

ncio

nário

s, um

a

emp

resa po

de fo

rmar u

m g

rup

o d

e

volu

ntário

s para atu

ar na co

mu

ni-

dad

e do

ento

rno

.

Há d

iversas po

ssibilid

ades d

e ação,

com

o a p

intu

ra de u

ma esco

la, a

do

ação d

e agasalh

os, a alfab

etiza-

ção d

e adu

ltos, a cap

acitação tec-

no

lóg

ica de jo

vens o

u a m

anu

ten-

ção d

e um

a praça p

úb

lica.

Não

se trata de carid

ade, m

as de

inserção

– seja social o

u am

bien

tal

– para p

ôr em

prática so

luçõ

es qu

e

pro

mo

vam o

bem

-estar.

Mas aten

ção: em

hip

ótese alg

um

a,

os fu

ncio

nário

s po

dem

se sentir

usad

os. A

pro

mo

ção d

e ações

volu

ntárias n

ão é in

strum

ento

de

marketin

g n

em d

e dem

ago

gia

emp

resarial. É um

com

pro

misso

com

a com

un

idad

e.

Não se trata d

e caridad

e,

mas d

e inserção –

seja

social ou am

bien

tal – p

ara

pôr em

prática solu

ções qu

e

prom

ovam

o bem

-estar.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 87

88“As em

presas têm

um

a respo

nsab

i-

lidad

e social q

ue n

ão se lim

ita a

um

a retribu

ição. A

caridad

e não

basta.” Esse é o

ensin

amen

to d

e

Min

Kyu

ng

Ch

oo

n, g

erente-execu

-

tivo d

a Samsu

ng

, emp

resa sul-

corean

a de eletro

eletrôn

icos.

Aliás, a C

oréia d

o Su

l é um

bo

m

exemp

lo d

o arg

um

ento

defen

did

o

pelo

psicó

log

o Peter D

rucker so

bre

trabalh

ado

res esclarecido

s com

o

base d

e um

a nação

. Lá, o in

vesti-

men

to m

aciço n

o en

sino

gero

u

um

a tremen

da revo

lução

na q

uali-

dad

e técnica e tecn

oló

gica e ele-

vou

o p

aís a um

con

sistente p

ata-

mar d

e riqu

eza e desen

volvim

ento

.

Pequ

enas in

tervençõ

es sociais

Açõ

es simp

les po

dem

causar efeito

s

de g

rand

e mag

nitu

de. Exem

plo

s

não

faltam: a p

adaria q

ue tran

sfor-

ma jo

vens em

“apren

dizes d

e

pad

eiro”; a farm

ácia qu

e pro

mo

ve

enco

ntro

s para tran

smitir n

oçõ

es

de h

igien

e; o m

ercado

qu

e prep

ara

um

sop

ão co

m verd

uras e leg

um

es

qu

e seriam jo

gad

os fo

ra; a con

fec-

ção q

ue aju

da a d

esenvo

lver a coo

-

perativa d

e costu

reiras; a loja d

e

materiais d

e con

strução

qu

e ilum

i-

na a p

raça pú

blica o

u refo

rma seu

s

ban

cos; a lo

ja de m

aterial espo

rtivo

qu

e estamp

a a camiseta d

o tim

e do

bairro

; e assim p

or d

iante. C

om

o se

po

de n

otar, n

ão é u

ma q

uestão

de

orçam

ento

. Basta d

emo

nstrar d

is-

po

sição e d

edicação

.

Se você con

sidera tu

do isso

altruísta d

emais,b

om d

emais

para ser verd

ade,q

ue n

a

vida real as coisas são

diferen

tes e qu

e você não

tem tem

po n

em d

inh

eiro para

gastar em

nad

a disso,p

ense,

pelo m

enos,n

o aspecto

econôm

ico e na rep

utação

de seu

neg

ócio.

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 88

89

Rep

uta

ção

é tu

do

Se você co

nsid

era tud

o isso

altruís-

ta dem

ais, bo

m d

emais p

ara ser

verdad

e, qu

e na vid

a real as coisas

são d

iferentes e q

ue vo

cê não

tem

temp

o n

em d

inh

eiro p

ara gastar

em n

ada d

isso, p

ense, p

elo m

eno

s,

no

aspecto

econ

ôm

ico e n

a repu

ta-

ção d

e seu n

egó

cio.

Um

a e

mp

resa

com

bo

a re

pu

taçã

o,

ind

ub

itave

lme

nte

, atra

i bo

ns

clien

tes, fo

rne

ced

ore

s, fun

cion

á-

rios e

inve

stido

res. A

liás, e

xistem

fun

do

s de

inve

stime

nto

esp

ecia

li-

zad

os e

m o

rga

niza

çõe

s com

bo

as

prá

ticas so

ciais e

am

bie

nta

is.

Tamb

ém h

á clientes p

oten

ciais,

com

mu

ito p

od

er de b

argan

ha,

qu

e selecion

am seu

s forn

ecedo

res

com

base em

sua rep

utação

.

Do

me

smo

jeito

qu

e a

rep

uta

ção

da

Th

e B

od

y Sho

p a

trai co

nsu

mi-

do

res m

un

do

afo

ra, e

spe

ro q

ue

mu

itas p

esso

as, co

m a

s ap

tidõ

es,

ha

bilid

ad

es e

atitu

de

s qu

e vo

cê

con

side

ra fu

nd

am

en

tais, e

steja

m

disp

osta

s e d

ese

josa

s de

se ju

nta

r

à su

a e

mp

resa

pe

la re

pu

taçã

o q

ue

ela

alca

nço

u.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

5

>C

omo o tripé pessoas-produtos-práti-

cas influem na atração de funcionários.

1

>A

empresa precisa estar atenta ao

toque de despertar para mudar atitudes.

2

>A

prática do comércio justo e da res-

ponsabilidade social e ambiental.

3

>A

ções que sua empresa pode pôr em

prática para atrair pessoas e fazer o bem.

4

livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 89

QUESTÕES PA

RA REFLEX

ÃO

Saib

a d

ete

cta

r os e

rros m

ais

com

uns q

ue u

ma e

mp

resa

pod

e c

om

ete

r nas re

lações

pessoais

para

que e

les n

ão

afe

tem

seu n

egócio

.

6

90Para

finaliz

ar n

ossa

via

gem

pela

histó

ria e

pela

s prá

ticas d

a g

estã

o

de p

esso

as, g

osta

ria d

e d

eix

ar n

o

ar u

ma sé

rie d

e q

uestõ

es p

rovo

cati-

vas. Te

nh

o ce

rteza d

e q

ue n

ão

exis-

te u

ma e

mp

resa

no

mu

nd

o e

m q

ue

as p

erce

pçõ

es d

os fu

ncio

nário

s

seja

m ig

uais à

s das situ

açõ

es a

pre

-

sen

tad

as a

seg

uir.

Sim

ple

smen

te p

orq

ue u

m

em

pre

en

dim

en

to a

ssim e

staria

, ine-

vita

velm

en

te, fa

dad

o a

o m

ais

estro

nd

oso

fraca

sso. E

ntre

tan

to,

em

um

a o

u o

utra

áre

a, q

ualq

uer

em

pre

sa p

od

e se

r perce

bid

a co

m

desco

nfia

nça

po

r seu

s fun

cion

ário

s.

Não

existe

m e

mp

resa

s perfe

itas

assim

com

o n

ão

existe

m p

esso

as

perfe

itas. M

as isso

não

qu

er d

izer

qu

e n

ão

po

ssam

os te

nta

r melh

ora

r.

Jo

go

do

s 1

1 e

rros

Co

mo

os fu

ncio

nário

s, neste

mo

men

to, p

od

em

esta

r en

xerg

an

-

do

a e

mp

resa

(fictícia) e

m re

laçã

o

às se

gu

inte

s qu

estõ

es:

Erro

1 –

Na

estru

tura

do

po

de

r

Existe

um

a ca

sta d

om

inan

te o

cu-

pan

do

os ca

rgo

s-chave d

a o

rgan

i-

zaçã

o. O

po

der e

as d

ecisõ

es e

stão

sem

pre

a ca

rgo

dessa

casta

, seja

ela

com

po

sta d

e fa

mília

, nacio

nalid

a-

de, re

ligiã

o, se

xo

, idad

e, te

mp

o d

e

casa

etc. O

s qu

e n

ão

perte

nce

m a

o

gru

po

do

po

der sã

o, n

o m

áxim

o,

coad

juvan

tes d

o p

roce

sso d

ecisó

rio.

livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 90

91

Erro

2 –

Na

cultu

ra d

a e

mp

resa

Essa

perce

pçã

o b

ase

ia-se

no

méto

-

do

de co

man

do

e co

ntro

le. R

eg

ras

e p

roce

dim

en

tos ríg

ido

s, nece

ssida-

de d

e a

uto

rizaçã

o su

perio

r para

tran

saçõ

es co

rriqu

eira

s, au

dito

rias

àla

disq

ue-d

en

ún

cia, d

esco

nfia

nça

de tu

do

e d

e to

do

s. Os fu

ncio

ná-

rios –

culp

ad

os a

té q

ue se

pro

ve o

con

trário

– se

nte

m-se

am

arra

do

s

ao

s pro

ced

imen

tos e

tem

ero

sos d

e

arrisca

r qu

alq

uer co

isa n

ova.

Erro

3 – N

os siste

ma

s de

com

un

icaçã

o

O flu

xo

de co

mu

nica

ção

un

ilate

ral

fun

cion

a co

mo

instru

men

to p

ara

levar à

s cam

ad

as m

ais b

aix

as d

a

hie

rarq

uia

as d

ecisõ

es to

mad

as n

os

nív

eis su

perio

res. M

em

ora

nd

os e

qu

ad

ros d

e a

viso

s são

utiliz

ad

os

para

com

un

icar n

ovas n

orm

as, co

n-

trata

ções e

dem

issões. Ja

rgõ

es e

m

desa

cord

o co

m a

realid

ad

e, co

mo

“C

ola

bo

rad

or –

no

sso m

aio

r recu

r-

so” e

“C

lien

tes e

m p

rimeiro

lug

ar”

, são

usa

do

s con

stan

tem

en

-

te. O

discu

rso n

ão

com

bin

a co

m a

prá

tica, e

não

existe

qu

alq

uer

com

un

icaçã

o n

o se

ntid

o in

verso

.

Erro

4 –

No

do

mín

io d

a in

form

açã

o

Info

rmaçã

o é

po

der. C

om

o p

od

er

não

se d

ivid

e, to

da in

form

açã

o é

estra

tég

ica e

sigilo

sa, co

nce

ntra

da

no

s esca

lões su

perio

res. M

esm

o a

s

info

rmaçõ

es a

resp

eito

da p

erfo

r-

man

ce d

os fu

ncio

nário

s não

são

com

partilh

ad

as, a

não

ser q

uan

do

um

a re

pre

en

são

é n

ece

ssária

. Os

fun

cion

ário

s sen

tem

-se co

mo

se

estiv

esse

m co

m o

s olh

os v

en

dad

os

dirig

ind

o p

or u

ma e

strad

a sin

uo

sa.

Erro

5 –

No

reco

nh

ecim

en

to

Existe

mu

ito m

ais fa

cilidad

e e

m

reco

nh

ece

r e e

xp

or o

fraca

sso d

o

qu

e o

suce

sso. P

ara

a e

mp

resa

, o

suce

sso n

ão

pre

cisa se

r valo

rizad

o,

po

rqu

e e

le n

ad

a m

ais é

do

qu

e u

m

resu

ltad

o n

atu

ral e

ob

rigató

rio d

o

cum

prim

en

to d

o d

ever. A

final,

tod

os o

s fun

cion

ário

s são

pag

os

justa

men

te p

ara

isso.

O fra

casso

, po

r sua v

ez, sig

nifica

esta

r a u

m p

asso

do

“o

lho

da ru

a”.

Até

estã

o p

revista

s bo

nifica

ções

po

r meta

s alca

nça

das, p

oré

m n

or-

malm

en

te e

las sã

o b

ase

ad

as e

m

pata

mare

s inatin

gív

eis.

livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 91

92

Erro

7 –

Na

coe

rên

cia a

dm

inistra

tiva

Mo

dism

os e

mp

resa

riais sã

o co

mu

-

nica

do

s da n

oite

para

o d

ia, e

mu

dam

com

o o

card

áp

io d

o re

fei-

tório

. Nu

m d

ia é

a re

en

gen

haria

,

em

ou

tro o

do

wn

sizing

, dep

ois

vem

o “

valo

r para

o a

cion

ista”, q

ue

é su

pla

nta

do

pelo

custo

mer re

la-

tion

ship

man

ag

em

en

t. Nin

gu

ém

sab

e se

us sig

nifica

do

s nem

seu

s

ben

efício

s. Ap

esa

r do

s mo

dism

os, a

“ca

sta” m

an

tém

as m

esm

as a

titu-

des. E

m te

mp

os d

e crise

, a o

rgan

i-

zaçã

o é

tom

ad

a p

or d

ecisõ

es

inte

mp

estiv

as q

ue re

sulta

m e

m

dem

issões, m

ud

an

ça d

e p

reço

s e

alte

raçã

o d

e e

straté

gia

s sem

con

si-

dera

r as im

plica

ções n

os n

eg

ócio

s.

Erro

8 –

No

am

bie

nte

de

trab

alh

o

Escritó

rio é

lug

ar p

ara

se tra

balh

ar

e n

ão

para

perd

er te

mp

o.

Am

bie

nte

s info

rmais co

ntrib

uem

para

desv

iar a

ate

nçã

o, co

mp

rom

e-

ten

do

a p

rod

utiv

idad

e. N

eg

ócio

s e

am

izad

e n

ão

se m

istura

m. A

com

-

petiçã

o re

ina so

bre

a co

op

era

ção

e

ap

on

tar e

rros d

os o

utro

s é o

esp

or-

te p

refe

rido

na a

ren

a co

rpo

rativ

a.

Erro

6 –

No

trata

me

nto

ao

s clien

tes

e n

o co

nh

ecim

en

to d

o m

erca

do

Clie

nte

s são

con

sidera

do

s um

mal

nece

ssário

. Den

tro d

a e

mp

resa

,

refe

rem

-se a

os co

nsu

mid

ore

s com

desd

ém

, ap

esa

r de “

au

top

rocla

ma-

rem

-se” to

talm

en

te v

olta

do

s para

o clie

nte

. Recla

maçõ

es sã

o u

m

esto

rvo

, e o

reto

rno

a se

us co

nta

-

tos p

or te

lefo

ne, ca

rta o

u e

-mail

nem

sem

pre

aco

nte

cem

. “O

clien

te

sem

pre

tem

razão

” é

mo

tivo

de

pia

da. R

ein

a u

ma a

tmo

sfera

de

arro

gân

cia e

pre

po

tên

cia co

m re

la-

ção

ao

merca

do

. Do

alto

das to

rres

de m

arfim

do

s gesto

res, e

man

am

as m

áxim

as: “

Eu

con

heço

este

mer-

cad

o co

mo

a p

alm

a d

a m

inh

a

mão

” e

“N

ós sa

bem

os a

s reais n

e-

cessid

ad

es d

o m

erca

do

, não

pre

ci-

sam

os p

erg

un

tar n

ad

a a

nin

gu

ém

”.

livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 92

93

Erro

9 –

Na

ética

A é

tica te

m fle

xib

ilidad

e. S

ó e

xiste

e só

é v

álid

a in

tern

am

en

te, n

as

rela

ções d

os fu

ncio

nário

s com

a

em

pre

sa. D

a p

orta

para

fora

, são

as p

rática

s do

merca

do

e a

lei d

os

“fin

s justifica

m o

s meio

s”.

Erro

10 –

Na

lide

ran

ça

Lid

era

r é co

mo

extra

ir resu

ltad

os

do

trab

alh

o d

os o

utro

s. Para

a

em

pre

sa, o

verd

ad

eiro

líder é

aq

uele

qu

e p

ressio

na co

nsta

nte

-

men

te se

us su

bo

rdin

ad

os d

e fo

rma

a n

ão

perm

itir a a

com

od

açã

o. O

s

mérito

s são

div

idid

os co

nfo

rme a

seg

uin

te m

áxim

a: “

Eu

(o líd

er)

gan

ho

, nó

s em

pata

mo

s, vo

cês (o

s

fun

cion

ário

s) perd

em

”.

Erro

11 –

Na

visã

o e

missã

o

da

em

pre

sa

A v

isão

e a

missã

o n

ad

a m

ais sã

o

do

qu

e fra

ses d

e e

feito

no

qu

ad

ro

de a

viso

s. Lin

das m

en

sag

en

s qu

e

nin

gu

ém

deco

ra e

qu

e, q

uan

do

com

para

das à

s prá

ticas d

a e

mp

re-

sa, se

mo

stram

tota

lmen

te e

m

desa

cord

o co

m a

realid

ad

e.

Pu

reza e

justiç

a

No

final d

o “

jog

o d

os 1

1 e

rros”

,

cheg

am

os à

con

clusã

o d

e q

ue o

mais im

po

rtan

te é

a p

erce

pçã

o d

o

neg

ócio

. Ou

seja

, não

basta

qu

e

sua e

mp

resa

seja

bo

a –

é p

reciso

qu

e se

ja p

erce

bid

a co

mo

bo

a.

Certa

vez, li e

m u

m liv

ro so

bre

a

ind

ep

en

dên

cia d

e u

m p

aís a

frican

o

o tre

cho

de u

m d

iscurso

de q

ue

jam

ais m

e e

squ

eci. N

ão

ten

ho

mais

o liv

ro n

em

me le

mb

ro d

e q

uem

foi o

discu

rso, m

as o

trech

o q

ue

gu

ard

ei n

a m

em

ória

é to

talm

en

te

ap

licável à

gestã

o d

e p

esso

as:

“N

ão

basta

qu

e se

ja p

ura

e ju

sta a

no

ssa ca

usa

, é n

ece

ssário

qu

e a

pu

reza e

a ju

stiça e

steja

m d

en

tro

de n

ós”

.

Qu

e a

mb

os o

s prin

cípio

s – a

pu

re-

za e

a ju

stiça –

este

jam

den

tro d

e

sua e

mp

resa

.

livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 93

94Eco

no

mista

, au

tor d

e A

Org

an

izaçã

o d

os B

icho

s– d

esd

e 1

999 u

tilizad

o p

or

vária

s facu

ldad

es n

a ca

deira

de Te

oria

Gera

l da A

dm

inistra

ção

–, e

Bo

bo

da

Co

rte –

A V

isão

qu

e Fa

ltava

no

Mu

nd

o d

os N

eg

ócio

s. Trab

alh

ou

em

em

pre

sas co

mo

AG

A, P

layce

nte

r, Zen

eca

e B

ASF, a

lém

de te

r dad

o a

ula

s

no

Seb

rae. O

pto

u p

ela

s peq

uen

as e

méd

ias e

mp

resa

s, e tra

balh

a h

oje

na

GIII, u

ma e

mp

resa

de q

uím

ica tê

xtil. A

uto

defin

e-se

com

o u

m o

bse

rvad

or

do

mu

nd

o co

rpo

rativ

o, d

o q

ual tira

insp

iraçã

o p

ara

seu

s livro

s.

Leo

nard

o V

ils

SOBRE O AUTOR

livro05_94-96 07.08.06 10:48 Page 94

95

Os B

ruxo

s da

Ad

min

istraçã

o. Jo

hn

Mick

leth

wait e

Ad

rian

Wo

old

ridg

e.

Ed

itora

Cam

pu

s, 1998.

Ma

slow

no

Ge

ren

ciam

en

to. A

bra

ham

Maslo

w. E

dito

ra Q

uality

mark

, 2000.

Me

u Je

ito d

e Fa

zer N

eg

ócio

s. An

ita R

od

dick

. Ed

itora

Neg

ócio

, 2002.

Teo

ria G

era

l da

Ad

min

istraçã

o. A

nto

nio

Cesa

r Am

aru

Maxim

inia

no

. Ed

itora

Atla

s, 2005.

SAIBA MAIS

1. M

elo

Neto

, João

Cab

ral d

e. M

orte

e V

ida

Se

ve

rina. E

dito

ra N

ova F

ron

teira

, 2006.

2.

Ro

dd

ick, A

nita

. Me

u Je

ito d

e Fa

zer N

eg

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