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Procesos Gerenciales.
Gerencia Estratégica.Modulo III.
2015-II
Procesos GerencialesGerencia Estratégica.
Equipo numero 3.Pedro Burgos. ©Jeisson Pulgar.Julio Bermúdez.John Trompiz.Isabel Araujo.Carlos Villavicencio.Paola Acosta.José Miranda.
Equipo numero 4.Verónica Talavera. ©Marielys Sánchez.María Lugo.José García.Crisceila Ibáñez.Miguel Irausquin.Gabriel Méndez.Yamilet Raffe.Antonio Sivira.
Equi
pos
Defi
nitiv
os.
Equipo numero 1.Getzemany Marte. ©María Martínez.Yohana Cedeño.José Franco.Víctor Garcés.Vivian Silva.Maite Arcaya.Verhuzka Duno.
Equipo numero 2.Gisselle Manaure. ©Luisa Díaz.Royer Rodríguez.Javier Vargas.Alexander Mora.José Ramírez.José Perozo.Ismael Hurtado.
Equi
pos
Defi
nitiv
os.
Equipo numero 5.José Revilla. ©Jahaziel Colina.Franklin Sánchez.Ricardo Aular.Eloy Coronel.María Gutiérrez.Kristina Homberger.Josmarluis Arias.
Equipo numero 6.
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Evaluación Tercer Corte:
Determinación Perspectivas Financiera y del Cliente Martes 21 de Julio. Determinación Perspectivas Procesos Internos yAprendizaje y Crecimiento Martes 28 de Julio.
Elaboración del Cuadro de Mando IntegralMartes 04 de Agosto.Entrega de Perspectivas y Exposición del CMI Martes 11 de Agosto Valor 30 puntos.
Asistencia: Valor 05 puntos.
Valor 10 puntos.
Procesos Gerenciales.Gerencia Estratégica.
[email protected]@gmail.com
Blog de las cátedras de Teoria de la Organización, Administración y Gerencia, de Liderazgo y Trabajo en Equipo
y de Gerencia Estratégica:
Http://juvenalfreites.blogspot.comTeléfono: 0424 8394077
Twitter: @JuvenalFreitesM
Modulo III: Cuadro de Mando Integral (CMI).
Objetivos: Proponer una Gestión Estratégica, utilizando la herramienta gerencial del CMI.Contenido: Convertir la Misión - Visión, en estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
Procesos GerencialesGerencia Estratégica.
Unidad III: Cuadro de Mando Integral (CMI).
Objetivos: Proponer una Gestión Estratégica, utilizando la herramienta gerencial del CMI.Contenido: Convertir la Misión - Visión, en estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
Capacidades Competitivas Contabilidad Financiera
Capacidades y relaciones con los Clientes
Crear Valor Futuro
Clientes
Proveedores
Empleados
Procesos
Tecnología
Innovación
Accionistas
Complementa los indicadores financieros de la actuación pasada, con medidas de los inductores de actuación futura.
Los objetivos e indicadores se derivan de la Visión y Estrategia de una organización y contempla la actuación desde cuatro perspectivas: Financieras, Clientes, Proceso Interno y de Formación y Conocimiento.
C.M.I.
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Visión y Estrategia
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a¿Como deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
¿Como mantendremos y sustentamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
¿Como deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Formación y Crecimiento
Finanzas
Procesos InternosClientes
C.M.I.
Expande el conjunto de objetivos de las UN mas allá de los indicadores financieros. Se puede medir la forma en que sus UN crean valor para sus clientes presentes y futuros, y las forma en que deben potenciar las Capacidades Internas y las Inversiones en Personal, sistemas y procedimientos, que son necesarios para mejorar su actuación futura.
C.M.I.
El CMI como sistema de gestión, representa un equilibrio entre los indicadores Externos para el Accionista y Los Clientes; y los indicadores Internos de los procesos críticos del negocio, Innovación, Formación y Crecimiento.
Indicadores de los resultados.Indicadores que impulsan la
actuación futura..Equilibrio
Medidas objetivas y fácilmente cuantificable de los resultados.
Medidas subjetivas (críticos) inductoras de la actuación de
los resultados..
Equilibrio
C.M.I. Como sistema de medición Estratégica.
Aclarar y traducir o transformar la Visión y la Estrategia.
Comunicar y vincular los Objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar la realimentación (feedback) y formación estratégica.
}
Comunicación:
Comunicar y educar. Establecimiento de objetivos. Vinculación de la recompensa,
con los indicadores de actuación.
Formación y Feedback Estratégico:
Articular la visón compartida. Proporcionar feedback
estratégico. Facilitar la formación y la revisión
de la estrategia.
Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia:
Clarificar la Visión. Obtener el consenso.
Planificación y Estableciento de Objetivos:
Establecimiento de objetivos. Alineación de iniciativas
estratégicas. Asignación de recursos. Establecimientos de metas.
Cuadro de Mando Integral
Los Indicadores Financieros.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen critico de la actuación gerencial, pero
realza un conjunto de mediciones mas generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y
la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
• Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.• Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental• Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
Perspectiva Financiera:
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Visión y Estrategia
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a¿Como deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
¿Como mantendremos y sustentamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
¿Como deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Formación y Crecimiento
Finanzas
Procesos InternosClientes
Los Indicadores Financieros.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen critico de la actuación gerencial, pero
realza un conjunto de mediciones mas generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y
la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
• Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.• Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental• Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
Perspectiva Financiera:
Las Relaciones de Causa – Efecto del C.M.I.
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto.
El sistema de medición debe establecer de forma explicita las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (y medidas), en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas
La cadena de Causa – Efecto, debe saturar, las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.
El CMI debe identificar y hacer que sea explicita, la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de Causa – Efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados.
Los Indicadores Financieros.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen critico de la actuación gerencial, pero
realza un conjunto de mediciones mas generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y
la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
La Perspectiva Financiera
La construcción del CMI sirve para vincular en las UN los objetivos financieros, con la estrategia de la organización.
Los objetivos financieros, sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todos las demás perspectivas del CMI.
Cada una de las medidas seleccionadas deberán formar parte de un eslabón de relaciones de Causa – Efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.
Los temas financieros, de aumento de ingreso, mejorando los costos y la productividad, intensificando la utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios a través de las cuatros perspectivas del CMI.
Vinculación los Objetivos Financieros con la Estrategia.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida del negocio.
La teoría de la estrategia sugieren varias diferentes, dependiendo si van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado, hasta la consolidación, salida y liquidación de UN.
Se identifican tres fases en la evolución de los negocios:
Crecimiento. Sostenimiento.
Cosecha.
Negocios en Crecimientos:
Normalmente se encuentran en la etapas mas tempranas de su ciclo de vida. Tiene productos y/o servicios con un significativo potencial de crecimiento.
Para capitalizar ese potencial, hay que dedicar recursos considerables al desarrollo e intensificación de los nuevos productos y servicios.
Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con flujos de caja, ROCE y TIR negativos.
El objetivo financiero general será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones de expansión.
Negocios en Sostenimiento:
Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se exige a la organización que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
Los proyectos de inversiones se dirigirán mas a solucionar atascos (cuello de botella), a ampliar la capacidad y realzar las mejoras continuas.
La mayoría de los negocios en esta fase, utilizaran un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Se pueden expresar con medidas de ingresos contables, beneficios de explotación y el margen bruto.
Se privilegia en esta fase, el aumento máximo de los ingresos, que pueden ser generados por el capital invertido.
Negocios en Cosecha o Recolección:
Están en su fase madura del ciclo de su vida, y sus objetivos financieros es recolectar o cosechar, las inversiones realizadas en las dos fases anteriores.
No se requieren inversiones importantes, solo las suficientes para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades.
Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos periodos de restitución muy cortos y definidos.
El objetivo financiero principal, es aumentar al máximo el retorno del flujo de caja, a la organización y reducir las necesidades de capital circulante.
• Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.• Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental• Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
Perspectiva Financiera:
Temas Estratégicos
Crecimiento y diversificación de los ingresos.
Reducción de Costos/mejora de la
productividad.Utilización de los
activos.
Tasa de crecimiento de las ventas por segmentos.Porcentajes de los ingresos procedente de nuevos productos, servicios y clientes.
Ingresos/Empleados. Inversiones (% de ventas).I + D (% de ventas).
Cuota de cuentas y clientes.Ventas cruzadas.% de ingresos nuevas aplicaciones.Rentabilidad de productos y clientes.
Costos frente a competidores.Tasa de reducción de costos.Gastos indirectos (% de ventas.
Capital circulante.ROCE por activos claves.Tasa de utilización de los activos.
Rentabilidad de productos y clientes.% de clientes no rentables.
Costo por unidad (por unidad de salida, por transacción)
Periodo de recuperación.Obsolescencia.
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La Perspectiva del Cliente.
La construcción del CMI las empresas identifican los segmentos de Clientes y de Mercado en que han elegido competir.
Estos segmentos representan la fuente que proporcionaran el componente de ingresos de los Objetivos Financieros de la empresa.
La Perspectiva del Cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los Clientes – satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad – con los segmentos de Clientes y Mercados seleccionados.
También permite identificar y medir, de forma explicita las propuestas de Valor Agregado que entregaran a los segmentos de Clientes y mercados seleccionados.
La Perspectiva del Cliente.
En el pasado las empresas podían concentrarse en sus Capacidades Internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica, pero las empresas que no comprendían las necesidades de sus Clientes, descubrieron que sus competidores hacían énfasis, en productos y servicios, mejor alineados con las preferencias de sus Clientes.
Las empresa que consiguen una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los Clientes
La Perspectiva del Cliente.
Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de Clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en las que eligen competir.
La identificación de la propuesta de Valor Agregado, que se entregaran a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar Objetivos e Indicadores para la Perspectiva del Cliente.
La Perspectiva del Cliente del CMI traduce la Estrategia y Visión de una organización, en Objetivos específicos sobre Clientes y segmentos de Mercado seleccionado, que pueden comunicarse a todos los niveles.
Grupo de Indicadores Centrales del Cliente:
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los Clientes, es genérico en toda clase de organización. Estos incluyen:
Cuota de mercado.
Incremento de Clientes.
Adquisición de Clientes.
Satisfacción de Clientes.
Rentabilidad de los Clientes.
Cuota de Mercado
Rentabilidad de Clientes
Satisfacción de los Clientes
Adquisición de Clientes.
Retención de Clientes.
Cuota de Mercado. Refleja la proporción de ventas (en termino de numero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una UN.
Incremento de Clientes.
Mide en términos absolutos o relativos, la tasa en que la UN, atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de Clientes. Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la UN retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción del Cliente.
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
Rentabilidad del Cliente.
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios, para mantener ese cliente.
VALOR Atributos del Producto Imagen Relaciones
CalidadFunción TiempoPrecio
Propuesta de Valor al Cliente para un Producto o Servicio.
Atributos del Producto Imagen Relaciones
Sin erroresExtensión de la oferta
Servicio sin problemasCompetitivo Informados Adecuada Asesor
personal Sensible
Servicio: Solicitud:
Fallo Satisfacción
Índice Tiempo
Encuesta a clientes “muy satisfechos”
Cuota de mercado Incremento de nuevos clientes
Retención de cliente
Indicadores estratégicos:
Indicadores – clave de los clientes:
Ejemplo: Banco- Propuesta de valor añadido.
Atributos del Producto Imagen Relaciones
Imagen de marca
Moda y calidad. Disponibilidad Diseño
Experiencia de compra Precios
Indicadores estratégicos:
Indicadores sobre los clientes:
Propuesta de valor añadido.
Precio promedio al detal de la unidad
Incremento de precios
Tasa de devoluciones
Cuota de mercado (artículos claves)
Agotadas las existencias (%) (artículos claves)
Compradora misteriosa
Lealtad del cliente (crecimiento anual de las compras
Satisfacción del cliente (encuesta)
Atributos del Producto Imagen Relaciones
CalidadFuncionalidad PuntualidadDirección
profesional RelacionesPrecio
Previsión mínima de procedimientos
Calidad y conciencia de la actuación
Clase de equipo que se proporciona
Calidad del personal
Calidad de la producción
Horas trabajadas
Relación precio/calidad
Innovación para reducir el costo
Seguridad Servicio de
ingeniería
Cumplimiento del calendario
Presentación a tiempo de los procedimientos
Honestidad y franqueza del contratistas
Flexibilidad Sensibilidad
contractual Compenetració
n del equipo por animo y moral
Cuota del Segmento
Atributos de los Productos/Servicios. Instalación limpias y seguras. Productos de calidad. Imagen. Marca de confianza. Experiencia de compra. Servicio rápido. Empleados amigables y serviciales. Reconocimiento de la lealtad.-
Rentabilidad del comerciante. Mejorar la calidad del comerciante. Alta calidad del representante sobre el terreno. Entrenamiento y Comunicación. Aumentar el valor de la franquicia. Productos innovadores. Tecnología de dirección de la gasolinera. Publicidad y promoción.
Satisfacción del cliente
Satisfacción del comerciante
Propuesta de Valor:(Segmentos seleccionados)
Administración y Gerencia.Gerencia Estratégica.
La Perspectiva del Cliente.
Al terminar de formular la Perspectiva del Cliente, se debe tener una idea clara de los segmentos de Clientes y empresas seleccionadas, y haber escogido un conjunto de indicadores – cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad – para estos segmentos seleccionados.
Atributos de productos y servicios: Funcionalidad, calidad y precio.
Relaciones con los Clientes: Calidad de la experiencia de compra y relaciones personales.
Imagen y Reputación.
La Perspectiva del Proceso Interno.
Es la identificación de los procesos de manufactura y servicios mas críticos que permitan conseguir los objetivos Financieros y de los Clientes.
Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes.
En el CMI es recomendable que se defina una completa cadena de valor de los procesos Internos, que se inicia con:
El Proceso de Innovación (identificar las necesidades de los Clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades).
Los Procesos Operativos (entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes).
Servicio Postventa (ofreciendo servicios después de las ventas, que se añade al valor que reciben los Clientes).
La Perspectiva del Proceso Interno.
El CMI en la perspectiva de los Procesos Internos, incorpora “medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempo de ciclo”
Miden la actuación de procesos como cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que abarca a varios departamentos de la organización.
Se acostumbra medir y definir las medidas de costos, calidad, producción y tiempo.
La Perspectiva del Proceso Interno
En el CMI los objetivos e indicadores para la perspectiva del Proceso Interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del Accionista (Financiera) y del Cliente seleccionado.
Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
La Cadena de Valor del Proceso Interno.
Cada negocio, proyecto o Emprendimiento tiene un conjunto único de procesos Internos, para crear valor para los Clientes y producir resultados Financieros satisfactorios.
Existe un modelo genérico de Cadena de Valor que proporciona una plantilla que la empresa puede hacer a su medida, al preparar su Perspectiva de Procesos Internos:
Innovación.Operaciones.
Servicio Postventa.
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Las Necesidades Del ClienteHan sidoIdentificadas.
Las Necesidades
Del ClienteEstán
Satisfechas.
Identificación del
mercado
Creación de producto/Oferta de servicio
Proceso de Innovación.
El Modelo de la Cadena Genérica de Valor: INNOVACION.
En el proceso de Innovación se investiga las necesidades emergentes o latentes, de los Clientes y luego se crea los Productos y Servicios que satisfagan esa necesidad. Este
proceso consiste en la I+D que se ha convertido en el elemento mas importante dentro de la Cadena de Valor
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Las Necesidades Del ClienteHan sidoIdentificadas.
Las Necesidades
Del ClienteEstán
Satisfechas.
Identificación del
mercado
Creación de producto/Oferta de servicio
Construcción de los
productos/Servicios
Entrega de los Productos/
Servicios
Proceso de Innovación.
Proceso Operativo.
El Modelo de la Cadena Genérica de Valor: OPERACIONES.
En el proceso de Operaciones empieza con la recepción de un pedido del Cliente y termina con la entrega del Producto o Servicio. Este proceso recalca la entrega
eficiente, consistente y oportuna de los Productos y servicios existentes, a los Clientes existentes. Incluye indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costos de los procesos.
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Las Necesidades Del ClienteHan sidoIdentificadas.
Las Necesidades
Del ClienteEstán
Satisfechas.
Identificación del
mercado
Creación de producto/Oferta de servicio
Construcción de los
productos/Servicios
Entrega de los Productos/
Servicios
Servicio al Cliente
(postventa)
Proceso de Innovación.
Proceso Operativo.
Proceso de Servicio postventa.
El Modelo de la Cadena Genérica de Valor: POSTVENTA.
En el proceso de Servicios Postventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos.
Los indicadores pueden ser los ciclos (desde la solicitud del cliente, hasta la solución final), velocidad de respuesta a los fallos, los costos de recursos utilizados y la
productividad medida en solución con una sola visita.
Experiencias de compras memorables: La compradora misteriosa.
Disponibilidad de mercancía: % de rotura de existencia(artículos seleccionados) Volumen de existencia.
Liderazgo de Moda: La primera en llegar al
mercado. Ingresos procedentes de las
nuevas categorías.
Liderazgo de Aprovisionamiento: Rendimiento de la calidad. Actuación de los vendedores-
proveedores.
Gestión de la marca: Cuota de mercado. Reconocimiento de la marca. Cuentas nuevas.
Marca: Imagen de marca.
Atributos del producto: Moda y Diseño. Calidad y adaptación. Relación Calidad-Precio.
Relaciones con el Cliente: Experiencia de Compras. Disponibilidad.
Aumento de la penetración Productividad
CrecimientoRentable.
Financiero
Cliente
Interno
Kenyon Stores
Las Necesidades Del ClienteHan sidoIdentificadas.
Las Necesidades
Del ClienteEstán
Satisfechas.
Seleccionar los segmentos rentables.
Proceso de Innovación.
Proceso Operativo.
Proceso de Servicio postventa.
Hacer el mercado
Crear el Producto
Determinar los Canales
Comercializar y Vender
Distribución y Servicio. Apalancamiento
Aparejar el Cliente con el
canal.
CalidadDel
Servicio.
VentaCruzada.
Calidad de la Cuota de Mercado (rentabilidad por segmento)
% de ingresos de los nuevos productos.
Max del canal de transacciones.
Satisfacción del Cliente interno.
El sendero hacia los Troll.
Ratio del Cross-sell. Contacto de ventas
por vendedor. Nuevos ingresos
por vendedor
MedidasEstratégicas.
TemasEstratégicos.
Cadena de Valor:
Gestionar el riesgo
Gestionar el negocio.
Metro Bank
IndicadoresInternos: Inversión desarrollo
nuevos productos y servicios.
Tasa de aceptación del Comerciante de nuevos programas.
Rendimiento inversión de nuevos productos.
Desarrollo de Productos y Servicios: Servicios innovadores
sugeridos por Consumidores.
Mejora en los aditivos.
Seguridad en la calidad del producto.
Desarrollo al Comerciante: Programa de calidad
del Comerciante. Programa de
selección del Comerciante.
Potencial beneficio por punto de venta.
Índice de calidad del Comerciante.
Tasa de mejora de la calidad.
Comprender al Consumidor.
Comprender al Comerciante.
Indicadores del Cliente:• Cuota de segmento.• Clasificación del
Comprador misterioso.
Satisfacción del Consumidor:• Atributos de los
productos y servicios.• Imagen.• Experiencia de
compras.
La satisfacción del Comerciante: Rentabilidad del
Comerciante. Mejorar la calidad del
Comerciante. Incrementar el valor.
Beneficio del Comerciante (vs. El potencial)
Encuesta a los Comerciantes.
Crecimiento de los Ingresos de Calidad
IndicadoresFinancieros:• Ventas brutas (vs. La
competencia)
Beneficio bruto (vs. El potencial)
Pionner Petroleum
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
La Cadena de Valor del Proceso Interno.
Cada negocio, proyecto o Emprendimiento tiene un conjunto único de procesos Internos, para crear valor para los Clientes y producir resultados Financieros satisfactorios.
Existe un modelo genérico de Cadena de Valor que proporciona una plantilla que la empresa puede hacer a su medida, al preparar su Perspectiva de Procesos Internos:
Innovación.Operaciones.
Servicio Postventa.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Desarrolla en el CMI los Objetivos e Indicadores para impulsar el Aprendizaje y el Crecimiento de la organización.
Los Objetivos establecidos en las Perspectivas Financieras, del Cliente y de los Procesos Internos identifican los puntos en los que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas.
Son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes, en las tres primeras perspectivas del CMI.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
El CMI pone en relieve en esta perspectiva, tres categorías principales de variables, que son:
Las Capacidades de los Empleados.
Las capacidades de los Sistema de Información y Comunicación.
Motivación, Delegación y Coherencia de Objetivos.
Las Capacidades de los Empleados:
Uno de los cambios mas espectaculares de los últimos 20 años ha sido el cambio en el rol de los Empleados en la organización.
Es la transformación del pensamiento de la Era Industrial a la forma de pensar de la Era de la Información, manifiesta en la nueva filosofía, como los Empleados contribuyen a la organización.
Todo el trabajo de rutina ha sido automatizado en las fabricas; las empresas de servicio están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez mas directo al proceso de las transacciones a sus clientes, a través de las TICs.
Son los trabajadores que pueden introducir mejoras en los procesos y relaciones y las ideas provienen de los empleados que están cerca de los procesos y de los clientes.
Este cambio exige una gran RECUALIFICACIÓN de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la organización.
Indicadores Claves sobre los Empleados:
Se utilizan los Objetivos de los Empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son complementados con unos inductores de la situación concreta de los resultados.
Las tres dimensiones fundamentales de Los Empleados son:
La Satisfacción del Empleado.
La Retención del Empleado.
La Productividad del Empleado.
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Competencia del personal.
Infraestructuratecnológica.
Climalaboral.
Retención delEmpleado.
Satisfacción delEmpleado.
Productividaddel empleado
Resultado
Medios
Indicadores claves.
La Estructura de los Indicadores:
Medición de la Satisfacción de los Empleados:
La medición de satisfacción de los Empleados, reconoce que la moral y la satisfacción general que el Empleado siente respecto a su trabajo, son de la máxima importancia, para la mayoría de las organizaciones.
Los elementos de una encuesta de satisfacción de los empleados, pueden incluir:
o Participación en las decisiones.o Reconocimiento laboral.o Acceso a la información del trabajo.o Si se reconoce la iniciativa y creatividad.o Si hay apoyo del nivel institucional.o Si están satisfechos, en general, con la empresa.
Medición de la Retención de los Empleados:
Esta representa fielmente el objetivo de retener a aquellos empleados en las que la organización tiene un interés a largo plazo.
La teoría que subyace con esta medida es que la organización esta haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una perdida en el Capital Intelectual del negocio.
Los Empleados leales, representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los Clientes
Medición de la productividad de los Empleados:
Es un indicador del resultado de impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los Empleados, así como la innovación y mejora de los Procesos Internos y de la Satisfacción del Cliente.
El objetivo es relacionar el resultado producido por los Empleados, con el numero de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador mas sencillo son los ingresos por empleados. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar
Procesos Gerenciales. Gerencia Estratégica.
Competencia del Personal: Infraestructura Tecnológica: El Clima Laboral:
Capacitación estratégica. Tecnologías estratégicas. Ciclo de decisión clave.
Niveles de entrenamiento. Base de datos estratégicos. Enfoque estratégico.
Equilibrio de la capacitación. Adquisición de experiencia. Otorgar poder al personal.
Software propio. Coherencia objetivos personales vs. Organización.
Patentes, copyright. Moral.
Capacidad para el trabajo en equipo.
Los Inductores, para situaciones concretas:
Recualificaciónestratégica.
Recualificaciónmasiva.
Elevación del nivel de la Competencia.Niv
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Bajo Alto
Los Escenarios de la recualificación
El tema estratégico clave es la necesidad de recualificar o aumentar el nivel de las capacitaciones de las plantillas a fin de conseguir alcanzar la Visión.
Recualificación estratégica
Una parte concreta de la plantilla necesita un alto nivel de habilidades nuevas y estratégicas.
Recualificaciónmasiva
Una gran proporción de la plantilla necesita una renovación masiva de su capacitación.
Elevación del nivel de la competencia
Una cierta parte de la plantilla, grande o pequeña, requiere una mejora de la capacitación clave.
El Indicador del Crecimiento y la Formación: La Recualificación:
Las Capacidades de los Sistemas de Información:
Si los empleados requieren ser eficaces y eficientes en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de una información excelente sobre los Clientes, sobre los Procesos Internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los indicadores de la disponibilidad de la información estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con realimentación sobre calidad de tiempo real, tiempo de los ciclos o costos; y el porcentaje de empleados que están de cara al publico y que disponen de acceso on-line a la información sobre los Clientes.
Motivación, Delegación (Empowerment) y Coherencia de Objetivos:
El tercer factor clave para la Perspectiva de Formación y Crecimiento se centra en el Clima de la organización para la Motivación e Iniciativa de los Empleados.
Los Empleados especializados que disponen de un correcto acceso a la información, dejaran de contribuir al éxito de la organización, si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización o si no se les concede la libertad para tomar decisiones y actuar.
