geçmişten günümüze kurumsal bağlılık_eren yenigün_eylül 2012
TRANSCRIPT
BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ
Kurumsal Bağlılık Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık
Eren YENİGÜN
9/1/2012
Bu dökümanda geçmişten günümüze kurumsal bağlılığın organizasyonlar tarafından önemine dikkat çekilmiş ve çeşitli araştırmalar ile desteklenmiştir.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
1
İş süreçlerinin başlıca başarı anahtarı çalışanlardır. Bunu bilen
organizasyonlar çalışan bağlılığını oluşturmak için detaylı planlar ve analizler yapıyor
gibi düşünülebilir. Bu varsayımın gerçeği ise tam tersi, aslında çoğu organizasyon
bunu bilmelerine rağmen bunun hakkında herhangi bir kaynak ayırmıyorlar. Çoğu
organizasyon iyi bir ürün ve hizmet üretip, müşterilerin de bunu almalarını
sağladıklarında çalışanlarının mutlu olacağını düşünüyorlar.
Genel olarak organizasyonlar çalışanlarının işten ayrılmamaları için yeteri
kadar çaba sarfediyorlar. Yeteri kadar eğitim, yeteri kadar yan hak, yeteri kadar
pozitif destek gösteriyorlar. Bunun çalışan bağlılığını oluşturmak için doğru
olmadığını araştırma sonuçları gösteriyor.
Her yıl organizasyonlar anahtar roldeki çalışanlarının 20-50%’sini
kaybediyorlar.
Bu çalışanların yerine yenilerini işe almak için ise bir çalışanın yıllık
maliyetinin 150%’si kadar harcama yapıyorlar.[1]
Rekabetçi koşullar altında yetenekli çalışanların kurum içerisine dahil edilmesi,
elde tutulması ve yüksek performans elde edilmesi önem kazandı. Çalışan bağlılığı
unsuru da bu noktada devreye girip hem maliyet, hem iş çıktıları hem de müşteri
memnuniyeti anlamında anahtar rol oynamaya başladı.
Literatürde örgütsel bağlılığa yaklaşımların; tutumsal ve davranışsal olmak
üzere iki şekilde ele alındığını görüyoruz. Tutumsal bağlılık, bireyin belirli bir örgüt ve
örgütün amaçları ile özdeşleşmesi ve bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak için
örgütte çalışmaya devam etme isteğini belirtmekte birlikte, sosyal bir sisteme olan
duyuşsal bağlılık olarak da açıklanmaktadır. Davranışsal bağlılık yaklaşımı ise
bireyde bağlılık yaratacak davranışlar üzerine odaklanmaktadır. Bağlılığın dışa
vurumu ya da kişiden normalde beklenen davranışları aşan bir çaba gösterme isteği
olarak açıklanmaktadır. Örneğin, çalışan kişi çalıştığı işyerinden ayrılmamak için, o
işyerinden beklentilerini daha aza indirgeyebilir bununla birlikte çalıştığı işyerinden
ayrılmasını engelleyici sebepler ortaya koyabilir. Yazarlar, duyuşsal bağlılığı, kuruma
hissedilen duygusal bağ ve ait olma isteği; süreklilik bağlılığını, çalışanın kurumdan
ayrılması durumunda yüklenmesi gereken riskin farkında olması, ancak kurumda
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
2
kaldığı takdirde en az çaba ile işini yapma motivasyonu; değersel bağlılığı ise
çalışanın kurumunda kalmaya kendini zorunlu hissetmesi olarak açıklamaktadırlar.
Örgüte bağlılığı birey ile kurumu bağlayan bir köprü olarak tanımlayan Jalonen ve
arkadaşları da bu bağın duyuşsal olduğuna dikkat çekmektedirler. [2]
Son dönemde yapılan araştırmalara göre ise duyuşsal bağlılık ücret, eğitim ve
diğer haklardan daha önemli hal aldığı ortaya çıkıyor. Duygusal olarak bağlı olan
çalışanların performansı, üretkenliği ve buna bağlı olarak iş çıktıları da üst seviyede
olabiliyor. [3]
Rasyonel ve duygusal bağlılık unsurlarını ve buna yönelik yapı taşlarını Resim
1’deki şekilde gösterebiliriz.
Resim 1: Duygusal ve Rasyonel Bağlılık Düzeyleri [10]
Günümüzde ise bağlılık, çalışan ve işveren arasında şirket hedeflerini
gerçekleştirmek için imzalanmış, işveren tarafından çalışanın işini sürdürebilmesi için
gerekli araç, gereç ve kaynakları barındıran ve çalışan tarafından kabul edilmiş sözlü
kontrattır. Bağlılık çalışanı işine bağlayan ve saygı ve sadakat unsurlarını barındıran
bir fonksiyon olarak öne çıkmaktadır. [3]
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
3
Kurumsal bağlılık neden bu kadar önemli diye baktığımızda işe alım
maliyetlerinin ve işe adaptasyon sürecinin kurumu zarara sokması olarak görebiliriz.
Bağlı çalışanlar iş dışında şirketinin reklamını yaparak hem yeteneklerin şirkete
kazandırılmasını sağlıyor hem de dış müşteri tatminini artırıyor. Bu da hem finansal
hem de manevi değerler katabiliyor. [4] İleride daha detaylı olarak bahsedileceği
üzere, özet olarak kurumsal bağlılık kavramının son dönemdeki etkinliğini artırmasını
ve bize, diğer İnsan Kaynakları profesyonellerine bu denli araştırma yaptırmasının
temelinde kurumun maliyetlerinin ve iş çıktılarının önemli hale gelmesini
gösterebiliriz.
Günümüzde 20’li yaşlardaki bireyler her 2 yılda bir iş değişikliğine gidiyor.
İşverenler kendilerine ‘Neden ayrılacak bir çalışanı işe almalıyım?’ sorusunu
yöneltirken cevabını ise ‘o halde bağlı bir bireye ihtiyaç duyuyorum’ olarak
verebiliyorlar.
Bununla birlikte çalışanlar ‘Hiçbir anlamı olmayan bir işi tüm gün boyunca ben
nasıl sürdürebilirim?’ sorusuna cevap arıyorlar. Bu aşamada yapılan işin anlamlı
olması için bağlılığın sağlanmış olması gerekiyor. Bağlılık unsurunun gerçekleşmesi
için ise temel ihtiyaçların giderilebildiği bir iş ortamı bulunması zorunluluğu ortaya
çıkıyor.
Bill Taylor da bu durumu ‘Organizasyonlar güvenlik için sığınabileceğiniz bir
yer olmaktan çıkıyor, onlar kimliğinizi örtüştürebileceğiniz bir yer halini alıyor.’ olarak
açıklıyor. [5] İş tatmini ve yapılan işin detayından ziyade çalışanlar kurumsal bağlılığı
kendi kimlikleri ile kurumun kimliklerini örtüştürmek olarak açıklıyor.
Bu noktada kurum ile bireyin kimliklerinin, değerlerinin örtüşmesi
gerekmektedir. Örneğin Netflix çalışanları sinema fanatikleri olup, Netflix ile popüler
eğlence kültürünün Amerika’da yaygınlaşacağını düşünmektedirler. [5] Dahası evsiz
çocuklara yardım etmeyi seviyorsanız, evsizlik ile savaşan yardım derneklerinden
birinde kendinizi çalışıyor olarak bulabilirsiniz.
Geleneksel yaklaşımların aksine bu denli önemli olan ve çalışanın kendi
kimliğini bulduğu organizasyonlardan bahsettiğimiz noktada, çalışanın bir
organizasyon için ne kadar çalıştığı değil çalışırken gösterdiği performans, üretkenlik
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
4
ve organizasyona ilişkin imajı daha önemli ve değerli oluyor. Organizasyonun imajına
bağlı olarak çalışanın vizyonu oluşuyor ve buna yönelik bağlılık seviyesi de
belirleniyor. Yapılan araştırmalara göre organizasyonun çalışan gözünde imajını
belirleyen en önemli nokta ürün ve hizmetlerin kalitesi. (Bkz. Resim 2)
Resim 2: Kurumun imajını etkileyen faktörler [19]
Lynda Gratton, kurumsal bağlılığın zaman ile ölçümlenebilecek bir kavramdan
çıktığını, artık çalışanların çalıştığı periyot içerisinde maksimum performansı
gösterebilecek ortamın varlığının kurumsal bağlılık olarak ifade edilebileceğini
belirtiyor. [6] Bu aşamada çalışandan performans bekliyorsak bu performansı
ölçümlemek için ise objektif, açık iletişime dayalı ve gelişim planları ile desteklenen
ve terfi süreçlerinin dayandırıldığı bir performans sistemine sahip olmamız gerekiyor.
Çalışanlar objektif performans değerlendirme sistemine dahil edilerek, 360
derece geri bildirim sistemi uygulanarak, kariyer planları oluşturularak, buna yönelik
eğitim planı yapılarak ve mentor programlarına dahil edilerek onların kuruma bağlılığı
artırılabilir. Bağlılıkta ilk ve en önemli faktör objektif değerlendirmek, açık/yapıcı geri
bildirim vermek ve belirli kurallara dayalı terfi sürecini işletmektir. [4]
Çalışan bağlılığı unsurunda organizasyonel sistemlerden ve süreçlerden
bahsettiğimiz noktada Stephen Robbins Organizational Behaviour kitabında
bağlılığını oluşturan en önemli unsurların, kurumun nasıl davrandığı, çalışanları nasıl
motive ettiği ve yöneticilerin çalışanlarını nasıl yönettikleri olarak vurgulamıştır. [7]
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
5
Bu noktada çalışanların davranışlarını, duygularını ve hislerini bir kenarıya
bıraktığımızda organizasyonların sistem ve süreçlerinin önemli olduğunu
söyleyebiliriz. Çalışan davranışlarını bir kenarıya bırakıp çalışan bağlılığını oluşturan
unsurları irdeleyecek olursak;
Çalışan odaklı iş atmosferi
Gelişim ve eğitim odağı
Çalışanların yaptıkları işin niteliği
Kurum imajı, vizyonu ve değerleri
İş ortamı ve çalışma şartları olarak bahsedebiliriz. [8]
Organizasyonun bu noktada çalışanlarını tanıması ve buna yönelik sistem,
süreç geliştirmesi gerekmektedir. Ayrıca sistem ve süreçlerin sadece kağıt üzerinde
değil çalışanlar tarafından benimsenmiş ve işleyen bir hal alması onların kuruma olan
inancını artıracaktır.
Öncelikle çalışanların ve onların taleplerinin organizasyon tarafından bilinmesi
gerekmektedir. Aksi takdirde yapılacak tüm uygulamalar başarısız olacak ve
hedeflenen noktada etki yaratamayacaktır. Örneğin çalışanların iş dışında birlikte
vakit geçirebilecekleri bir ortama ihtiyaçları varsa onlar için bu ortamın sağlanmış
olması gerekmektedir. Bunu anlamanın çok farklı yöntemleri vardır. Ancak çalışanlar
da direkt olarak gidip İnsan Kaynakları’na bu talebi iletebilirler. Yapılacak uygulamalar
ne kadar özel ve spesifik olursa o kadar faydalı olur. Örneğin çalışanların belirli
birçoğu futbol izliyorsa onlara futbol maçı bileti alınabilir. Ancak bu uygulamaların
sürdürülebilir olması ve tek seferlik uygulamalarda beklenen sonuçların elde
edilemeyeceğinin bilinmesi gerekir. [9]
Bir başka nokta, kurumların çalışanlarının, dahası kamunun gözünde değerli
ve değer katan bir organizasyon olarak görülmesi çalışanların bağlılığını artıyor.
Kurum tarafından açıkça tanımlanmış vizyon ve stratejiler, çalışanların bu yöne doğru
ilerlemesine katkıda bulunuyor, çalışanın kuruma olan inancı artıyor. Bu noktada
kurumların çalışanlarını şirkete bağlamaları ve ortak bir hedefe yönlendirmeleri için,
misyonlarını çalışanlarının inanacağı ve bu misyon için kendilerini adayacakları
şekilde tanımları gerekiyor. [5]
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
6
Organizasyonlarda tüm sistemlerin ve süreçlerin çalışan bağlılığını yaratmak
için elverişli olduğunu düşündüğümüz an devreye yönetimsel faktörler giriyor.
Özellikle bağlılık ve memnuniyet yaratmak istenilen ortamda ilk seviye yöneticiler
önemli bir hal alıyor.
Yönetimsel açıdan bağlılığı artırmak için son dönemde belli başlı konulara
odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bunlar;
Çalışanlarınızdan ne beklediğinizi açıkça ifade edin
İşlerini sürdürebilmeleri için gerekli kaynakları sağlayın
Hangi konularda uzmanlaşmak istediklerini anlayabilmeleri için çeşitli
görevler verin
Çalışanlarınızı övün, ancak hangi konuda övdüğünüzü açıkça belirtin
Çalışanlarınızı dinleyin
İşlerine ve yapılacak işin çıktılarına inanmalarını sağlayın
Çalışanlar arasındaki arkadaşlığı teşvik edin olarak gösterilmektedir. [11]
Yapılan araştırmalara göre kurum bağlılığını etkileyen ve buna yönelik işten
ayrılma sonuçlarına yansıyan en önemli 2. faktör olarak birinci seviye yöneticiler
görülüyor. (Bkz. Resim 3)
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
7
Resim 3: Organizasyondan ayrılma nedenleri [12]
Bu aşamada yönetimsel açıdan çalışan bağlılığını yaratmada bir takım
tavsiyeler verecek olursak; [3]
Yöneticilerin liderlik vasıfları ve bilgi/deneyim/tecrübe konusunda üst düzey
yetkinliklere sahip olmaları bağlılık için ilk etkendir. Bu sayede çalışanlar
yöneticilerine saygı duyacaklardır. Herhangi bir konuda yöneticilerin
yetkinlik ve bilgi olarak eksik olduğu durumlarda dürüst bir şekilde bu
durumu çalışanlarına karşı ifade etmeleri ve çalışanlarından destek
almaları gerekmektedir.
Zor şartlarda açık bir şekilde çalışanlara mevcut durumu aktarmak ve onları
da bu durumun içerisine dahil etmek gerekmektedir. Tamamı ile izole bir
ortamda çalışanların kuruma bağlılığı söz konusu olamaz.
Çalışanları düşündüğünüzü göstermeniz gerekmektedir. Onların zor
şartlarda yanlarında olacağını hissettirmeniz bu aşamada önemlidir.
Açık iletişimi savunun. Tüm bilgileri açıkça paylaşın ve fikirlerini alın.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
8
Çalışan bağlılığını oluşturmada en önemli unsurlardan biri de yöneticilerin
yapacağı ödüllendirmedir. Ücret ve yan menfaatler dışında yöneticilerin iş çıktılarına
göre belirlenmiş ödül sistemini uygulamaları çalışanları motive edecek ve performans
seviyelerini üst seviyeye çıkaracaktır.
Ödüllendirme için çok fazla bütçe ayrılmasına gerek yoktur. Farklı
danışmanlar, koçlar ve yazarlar tarafından yapılan araştırmalar neticesinde 25 farklı
ödüllendirme metodu ile motivasyon ve bağlılık sağlanabileceği tespit edilmiş. Tabiki
çok daha fazla bütçe ile farklı unsurlar da ele alınabilir.
Bunlardan bazıları; esnek çalışma saatleri, üst yönetim tarafından el yazısı ile
çalışana özel yazılacak tebrik mektubu, istedikleri projede yer alıp bunun neticesinde
ödüllendirilme, istedikleri sosyal kulüpleri kurabilme, başarıların tüm şirket çalışanları
ile paylaşılmasıdır. [14]
Çalışan bağlılığının aslında çok da karışık ve pahalı bir süreç olmadığını
söyleyebiliriz. Günümüzde ufak ama çalışan bağlılığını artırmak amacı ile yapılacak
bir takım uygulamalara örnek verecek olursak; [15]
Çalışanlar için masaj terapisti: Çalışanlarınıza zor ve stresli zamanlardan
geçtiklerini bildiğinizi ve buna yönelik elinizden geleni yaptığınızı
hissettirirsiniz.
Sürpriz bonus: İyi bir dönem ya da iyi bir satış yapıldığında çalışanlarınıza
prim verebilirsiniz. Burada miktarı değil onların çalışmalarına değer verdiğinizi
göstermeniz yeterlidir. Ücret dışındaki değişken ödüllendirmeler/ödemeler her
zaman motivasyon ve bağlılık sağlar.
Yemek eşliğinde çalışma: Yoğun iş temposunda çalışanlara yemek ve çeşitli
aperatifler ile destek olabilirsiniz. Bu onları düşündüğünüzü gösterecektir.
Fitness salonu desteği: Çalışanlarınıza en faydalı gelecek ve zihinsel
sağlıklarını koruyabilecekleri fitness salonu üyeliklerinde destek olabilirsiniz.
Ekip aktiviteleri: İş dışında birlikte keyifli vakit geçirmek için gerekli
organizasyonu yapabilirsiniz ve katılımlarını sağlayabilirsiniz. Bu sayede
iletişimi de artırmış olacaksınız.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
9
Kurum bağlılığında en önemli faktörlerden biri de çalışana ilk iş günü
deneyimini sürekli olarak yaşatmaktır. Çalışan her gün işe gelirken ilk iş günüymüş
gibi gelirse kuruma olan bağlılık bu noktada oluştu diyebiliriz. Bu sayede de çalışan
ve buna bağlı olarak organizasyonun performansı üst seviyeye çıkabilir.
Bağlılık seviyesinin performans ile sıkı bir korelasyonu vardır. Bağlılığı
yükselttiğiniz noktada performansı da yükseltebilirsiniz. Yapılan araştırmalara göre
bağlılık seviyesi yüzde 31 ile 51 arasında değişen organizasyonların daha yüksek iş
devir oranına sahip oldukları ortaya çıkmıştır. Dahası bağlılık seviyesi 70’in üzerinde
olan organizasyonların müşteri bağlılığı, üretkenliği ve karlılıkları daha yüksek
çıkmıştır. [13]
Bu noktada çalışanların kurumlarını düşünmesini istiyorsanız öncelikle kurum
olarak çalışanlarınızı düşünmelisiniz ki onlar da sizin için yüzde yüz performans ile
çalışabilsin.
Kuruma sıkı sıkıya bağlı çalışanlardan bazıları kurumun çalışanların bireysel
ihtiyaçlarını ve özel yaşantılarını göz önüne alan bir iş ortamı sağladıkları için bu denli
kuruma bağlı olabildiklerini belirtiyorlar. Bazı Microsoft çalışanları, kurumlarına sırf
kendi çocukları için geniş kapsamlı hayat ve sağlık güvencesi sağladığı için bu denli
bağlılar.
Penelope Trunk’a göre çalışanların kurumunu düşünerek geçirdiği vakit kadar
kurumun da çalışanlarını düşünerek vakit geçirmesi gerekiyor. Bu eşitlik çalışan
bağlılığı için mutlaka sağlanmalı. Bu eşitlik sağlanması ile birlikte çalışan kurumun bir
elçisi oluyor ve dışarıda kurumun marka elçisi olup yetenekli bireylerin kurum
içerisine kazandırılmasında başrol oynuyor. [5]
Yetenekleri çalışanların kurum içerisine kazandırılması kadar yetenekli
çalışanların kurum içerisinde tutulması da bir o kadar önemli. Bağlılığın önemi, iş
devir oranlarında daha açık ortaya çıkmaktadır. Bu durum işe yeni alım ve yeni alınan
bireyin eğitiminde, sürecin performe edilememe sonucu aksaması gibi konularda
ortaya çıkacak maliyetten de anlaşılabilmektedir. Özetle bağlı çalışanlar hem motive
olmuşlardır hem de performansları ve iş çıktıları üst düzeydedir. [3]
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
10
Her ne kadar ayrılan çalışanlar için bağlılık unsurundan bahsediyorsak da
aslında mevcut çalışanların da öncelikle bağlılık unsuru zihinlerinde başlar.
İnsan Kaynakları Yönetimi Topluluğu’na göre çalışanların %70’i yeni iş
tekliflerine açık. Ancak mevcut ekonomide şirket değişikliğinin riskli olduğunu
düşünüyorlar. Ekonomik koşulların düzeldiği noktada çalışanların rahatlıkla iş ve
şirket değiştirebileceği ortada. Bununla paralel mevcut ekonomik ve piyasa
durumlarından dolayı çalışanlardan aynı ya da daha az maaşla daha fazla
performansı göstermeleri bekleniyor. [16]
Özetle bağlılığı etkileyen hem organizasyonel hem de çevresel faktörlerin
olduğunu söyleyebiliriz. Bu noktada bağlılığın nasıl sağlanacağını bilmek kadar nasıl
sağlanamayacağını da bilmek önemlidir.
Bir araştırmada bağlılığı engelleyen faktörler ortaya çıkarılmış. Bunlar; [17,18]
Yapılan işin sonuçlarının organizasyonel başarıya nasıl katkıda
bulunduğunun çalışan ile paylaşılmaması
Y jenerasyonu çalışanlarının kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve
yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ortamın yaratılamaması
Özel ve iş hayatı dengesinin yakalanamaması ve organizasyonun buna
yönelik herhangi bir aksiyon planı ve uygulama oluşturamaması
Yönetimsel zaaflar;
Liderlerin çalışan bağlılığı unsuru hakkında fikir sahibi olmamaları.
Dahası bu unsurun değerli bir kavram olduğuna inanmamaları.
Bu unsurun farkında olanların ve inanların ise bu unsuru
organizasyonda nasıl kullanabileceklerini bilememeleri.
Organizasyondaki liderlerin unsura olan inançlarının farklı olması. Üst
yönetimin bu unsura inanmasına rağmen orta kademe yöneticilerin
inanmadığı durumlarda bu unsurun organizasyonun alt kademelerine
doğru akmaması ve uygulanamaması.
Global organizasyonlarda yer alan liderlerin%90’nın bağlılık unsurunun
organizasyona ne tip katkıda bulunacakları konusunda fikir sahibi
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
11
olmalarına rağmen, %75’inin herhangi bir bağlılık planının olmadığına
işaret etmiştir.
Bağlılık unsurunun şirket stratejileri ile örtüştürülememesi, bağlılığın
ölçümlenmesi ve sonuçlarının analiz edilip gerçek hayata uyarlama
yapılması konusunda eksiklik ve verimsizlik.
İş ortamında yer alan bağlılık unsurunu etkileyen faktörler analiz
edildiğinde yapılan işten ziyade çalışma ortamının önemini de ortaya
koymaktadır. Bunlar arasında;
Reaktif karar verme süreci, problemin zamanında ortadan
kaldırılmasına engel olmaktadır.
Tutarsız yönetim tavırları adaletsizlik ortamını oluşturmaktadır.
İletişimsizlikten kaynaklanan bilgi ve kültür paylaşımı eksikliği
Fazla mesailerden ve yoğun iş temposundan dolayı iş-özel hayat
dengesizliği
Çalışanlar için onların yetkinliklerini geliştirmeleri ve uzmanlık kazanmaları
için gerekli ve yeterli gelişim planlarının oluşturulmaması ve bu konuda
desteklenmemeleri
Çalışan bağlılığı unsurunun kısa süreli aktiviteler zinciri olduğunu
düşünmek ve sürekli devam eden bir unsur olduğunu gözden kaçırmak.
Buna yönelik planların kısa vadeli olmasından dolayı etkisinin de kısa süreli
olması ve beklenen sonuçların elde edilememesi.
Bu araştırmalar süresince jenerasyonlara göre de bağlılık unsurlarının
farklılaşabileceği ortaya çıktı. Farklı beklentilere ve değerlere sahip yaş gruplarına
göre organizasyonların bağlılık aksiyon planları ve uygulamalarına sahip olmaları
gerekmektedir. Yapılan araştırma sonuçlarına göre ise Y jenerasyonu çalışanlarının
bağlılık seviyeleri daha düşük. (Bkz. Resim 3)
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
12
Resim 4: Jenerasyon bazında organizasyona bağlılık seviyeleri [12]
Bu noktaya kadar incelediğimiz bağlılığı oluşturan unsurları sıralayacak ve
özetleyecek olursak; [20]
Yöneticilerin çalışanları ile birebir ilgilenmesi ve değerli olduklarını
hissettirmeleri
Yöneticilerin çalışanlarının yeteneklerine ve kabiliyetlerine odaklanmaları
ve bu konuda onlara gelişim fırsatları sunmaları ve desteklemeleri
Finansal ve finansal olmayan faktörlerin bir paket halinde çalışana
sunulması ve birey özelinde bu kapsamda uygulamaların yer alması
Çalışanlara organizasyona ilişkin misyon, vizyon ve planlar hakkında bilgi
verilmesi ve bilinçlendirilmesi. Buna yönelik katkıda bulunmalarına destek
verilmesi.
Kuruma bağlı yöneticilerin organizasyonda yer almaları. Çalışan
bağlılığının sağlanmasında en önemli faktörün ilk yöneticiler olduğunun
unutulmaması gerekir.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
13
Çalışanlara değer verilmesi ve görüşlerinin dinlenmesi. Fikirlerinin mevcut
sistem üzerinde uygulanabileceğinin gösterilmesi ve bu konuda teşvik
edilmesi.
Dürüst ve açık iletişime inanan yönetim ve organizasyon.
Çalışan bağlılığına yönelik plan oluşturup buna yönelik aksiyonlar almadan
önce mutlaka bağlılığı etkileyen unsurların bilinmesi, organizasyon özelinde
ölçümlenmesi gerekmektedir.
Bağlılık kavramı aslında ölçülebilir bir göstergedir. Ancak bunu bilimsel
metotlar ile yapmaktan ziyade anketler, birebir görüşmeler ve araştırma araçları ile
yapmak gerekmektedir. Sonuçlar ise genel olarak oransal değerler ile ifade edilir,
yani bir çalışanın yüzde kaç oranında organizasyona bağlı olduğu çıkarılır. Öncelikle
organizasyonlar hangi soruda, göstergede ne amaçladıklarını ve nasıl bir sonuç
beklediklerini belirlemek durumundalar. Ardından çıkacak sonuçlar ile hedeflenen
değerler kıyaslanıp aksiyon planı çıkarılmalı ve buna yönelik organizasyon olarak
somut adımlar atılması gerekmektedir. [20]
Sonuçların yorumlanması kısmı özellikle önemlidir. Bazı organizasyonlar bu
konuda araştırma yapıp sonuçları elde ettiği noktada sürecin tamamlandığını sanırlar,
ancak bu noktada süreç yeni başlamış olduğunu bilmeleri gerekmektedir. Bu sürecin
önemli bir bölümünü çıkan sonuçlara yönelik uygulamalar yapmaktan ziyade
sonuçları analiz etmeye ayıran organizasyonlar çok büyük bir hata içerisine
düşmektedirler. Araştırmalarda başarıyı yakalamak için; [11]
Üst yönetim tarafından benimsenmiş olması
Çalışanlar arasından belirlenen temsilcilerin araştırma sürecine dahil
edilmiş olması
Araştırma sonuçlarının tüm kamu ile paylaşılacağı bilgisinin çalışanlara
verilmiş olması (şeffaflık ve güven ilkesi)
Araştırma sonuçlarına yönelik aksiyon alınacağı bilgisinin çalışanlar ile
paylaşılmış olması
Çalışanlara araştırma sonuçları ile ilgili bilgi verilmiş olması
Sonuçlar ile ilgili aksiyon alınması gerekmektedir.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
14
Araştırma sırasında ölçümlenmesi beklenen belli başlı faktörler ise; [1]
İş tatmini
Üretkenlik
İş ortamının kalitesi
İş değişikliğine yatkınlığı
Organizasyonun ürün ve hizmetlerini tavsiye etmesi
Organizasyonu çalışılabilecek en iyi yer olarak tavsiye etmesi
Ek menfaat ve yan haklar konusunda tatmin olarak gösterilebilir.
Günümüzde bu konuda kapsamlı araştırmalar yapan ve çıkan sonuçları analiz
edip çalışanlarına çeşitli uygulamalar yapan şirketler hem finansallarında bunu
görüyor, hem de İnsan Kaynakları alanında en iyi uygulamalara sahip olup
piyasadaki yetenekleri organizasyona dahil edebiliyorlar. En iyi uygulamaları
araştırdığımız noktada ilgili verileri ve örnekleri elde ettik. Verilen örnekler birebir
çalışanların ağzından çıkmış olup, çalışan bağlılığının nasıl sağlandığına ilişkin
bilgiler veriyor. (Bilgiler [21] nolu referanstan alınmıştır. Daha fazla örnek için ilgili
referansın bütünü gözden geçirilebilir.)
Şirket: Capital One
Çalışan: Sue Sonday
Görev: Proje Yöneticisi
Kıdem: 4 yıl
Capital One, çalışanlarına istedikleri yerde çalışabilme imkanı sağlıyor.
Çalışanlarına dizüstü bilgisayar, ipod, blackberry vb. sağlayarak onların ofis dışında
herhangi bir yerde çalışmasına olanak veriyorlar. İletişimi artırmak adına açık ofis
uygulaması da mevcut. Ancak dışarıdan gelen seslere maruz kalmamak için
çalışanlar toplantı odalarını, özel tasarlanmış dinlenme odalarını kullanabiliyorlar.
Çalışanlara makale okumaları, maillerini takip etmeleri ve bilgi paylaşımında
bulunabilmeleri için ipod sağlanmış. Tüm bunların sayesinde çalışanlar özel
hayatlarında herhangi bir işleri çıkması durumunda bile işten kopmayıp özel işlerini
tamamlayabiliyorlar.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
15
Şirket: Deloitte & Touch
Çalışan: Tina Swenson
Görev: Vergi Yöneticisi
Kıdem: 7 yıl
Çalışan bayanların %62’si 2. çocuğa sahip olduktan sonra işlerini bırakıyorlar.
Deloitte ailevi izin kullanımı, adaptasyon süreci ve çalışma saatlerinin düşürülmesi
gibi uygulamalar yapsa dahi bağlılığı yükseltemedi. Deloitte geliştirdiği bir program ile
bu durumdaki çalışanlarına çeşitli haklarını devam ettirerek 5 yıla kadar işten
uzaklaşma ve eğitim programlarını sürdürerek bu çalışanlarına yatırım yapmayı
sağlamakta. Örneğin Deloitte Tina Swenson adlı çalışanına CPA lisansını koruması
için eğitim yatırımı yapmaya devam etmiş. Bu sayede Tina’nın kuruma bağlılığı
artmış.
Şirket: Nike
Çalışan: Julian Duncan
Görev: Marka Yönetici Yardımcısı
Kıdem: 6 ay
Şimdiye kadar kaç şirket çalışanının şirketin logosunu dövme olarak
yaptırdığını gördünüz. Nike çalışanları için bu durum aslında normal. Nike
çalışanlarının bağlılığı için açık kariyer pozisyonları sunuyor. Çalışanlar nereye
gitmek isterlerse hangi göreve gelmek isterlerse Nike onları eğitim ve gelişim
anlamında destekliyor. Julian Duncan 6 ay içerisinde tecrübe kazanması ve
kariyerine yön vermesi için pazarlama içerisinde 6 farklı görevde rol almış. Bu sayede
Julian kendi için en doğru pozisyonu ve görevi bulmuş. Ayrıca Nike Genel Müdürü ile
de kariyeri hakkında kişisel olarak yarım saatlik bireysel bir konuşma yapmış.
Türkiye’de ise çalışan bağlılığı gün geçtikçe önem kazanıyor. Siemens
Kurumsal İK Direktörü Nurer Yüksel çalışanların şirkete birşeyler katarken, şirketler
de onlara gelişim fırsatı vermesi gerektiğini ve bunun uzun vadeli bir uzmanlık
gelişimi sağlaması için ortam oluşturması gerekliliğini dile getiriyor. Onların
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
16
gelişimlerini destekleyen programlar, eğitimler, yatırımlar, o kişilerde değer veriliyor
hissini artırıyor. [22]
Son olarak önemli bir noktaya değinen Avivasa İK Direktörü Yonca Taşçı ise
yetenek yönetiminden, sosyal kulüplere kadar tüm uygulamalarının çalışan bağlılığını
sağlamak adına yaptıklarını belirtiyor. [23]
Çalışan bağlılığının rekabetçi piyasada her geçen gün önemi ve değeri artıyor.
Organizasyonların ayakta kalabilmeleri ve rekabetçi bir hale gelebilmeleri için
öncelikle çalışan bağlılığını artırmaları ve yetenekli çalışanları elde tutup yenilerini
kazanmaları gerekiyor. Bu sayede organizasyonlar hem finansal, hem müşteri
memnuniyeti hem de topluma katkı anlamında pek çok kazanım sağlayabiliyor.
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
17
Referanslar
1) http://www.customerservicegroup.com/pdf/allegianceincreaseloyalty.pdf
2) http://www.hacettepehemsirelikdergisi.org/pdf/pdf_HHD_39.pdf
3) http://www.entrepreneur.com/article/171568
4) http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Creating-
Loyal-Employees-47508.aspx
5) http://blog.penelopetrunk.com/2007/04/29/employee-loyalty-isnt-gone-its-
just-different/
6) http://www.businessfinancestore.com/2011/08/31/in-search-of-employee-
loyalty/
7) http://www.org-behavior.com/organizational-behavior-robbins.php
8) http://www.cio.com/article/29836/10_Ways_to_Develop_Truly_Loyal_
Employees
9) http://www.productivityhacks.com/small-business-topics/employee-loyalty-
how-to-create-maintain-and-benefit-from-employee-loyalty-at-your-business/
10) http://www.slideshare.net/monsterww/company-loyalty
11) http://www.slideshare.net/TimHolden/engagement-june-2010
12) http://www.slideshare.net/KellyServicesInc/company-loyalty-and-
employee-engagement-4467533
13) Harter, J.K., 2006, Gallup Q12 Meta-Analysis
14) http://www.hrworld.com/features/25-employee-rewards/
15) http://www.hybridher.com/articles/work/career-and-ambitions/5-tips-
Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012
18
creating-loyal-employees
16) http://www.slideshare.net/KellyServicesInc/company-loyalty-and-
employee-engagement-4467533
17) http://engagement.accorservices.co.uk/website/employee-engagement-
whitepaper-form.html
18) http://gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx
19) http://www.slideshare.net/MicKir/company-loyalty-and-employee-
engagement-report-4471514
20) http://www.slideshare.net/PingElizabeth/engaging-for-success-
government#
21) http://money.cnn.com/galleries/2006/fortune/0612/gallery.bestcos.
askannie/
22) http://www.hrdergi.com
23) www.kariyer.net