gemba kaizen - mcb.rsmcb.rs/wp-content/uploads/2018/04/gemba-kaizen-prvo-poglavlje.pdf · knjiga...

Masaaki ImaiGEMBA KAIZEN

GEMBA KAIZEN

GEMBAKAIZEN

Zdravorazumski pristupstrategiji kontinuiranog poboljšanja

Masaaki Imai

DRUGO IZDANJE

N A S L OV O R I G I N A L AGemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy

I Z DAVAČ O R I G I N A L A

© The KAIZEN Institute, Ltd.Japan

Prvo izdanje 1986.

I Z DAVAČ Z A S R B I J U

Kaizen Institut Srbija, Beogradwww.rs.kaizen.com

© Kaizen Institut Srbija 2017. za srpsko izdanje

Ova knjiga se ne sme umnožavati, preštampavati ili prenositi u bilo kom obliku i bilo kojim sredstvom, ni u celini, niti u delovima, bez izričite pismene dozvole autora i izdavača, niti se, bez izričite pismene saglasnosti izdavača, sme distribuirati ili umnožavati na bilo koji drugi način i bilo kojim drugim sredstvom. Sva prava objavljivanja ove knjige zadržavaju autor i izdavač, shodno odredbama Zakona o autorskim i srodnim pravima.

UVODNA REČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11PREDGOVOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

POGLAVLJE 1 Uvod u kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Glavni kaizen koncepti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Kaizen i menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Proces vs. rezultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Postupanje po ciklusima PDCA/SDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Stavljanje kvaliteta na prvo mesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Govoriti na osnovu podataka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Naredni proces je korisnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Najznačajniji kaizen sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Total Quality Control/Total Quality Management . . . . . . . . . . 23Just In Time (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Total Productive Maintenance (TPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Primena politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Sistem predloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Aktivnosti malih grupa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Krajnji cilj kaizen strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

POGLAVLJE 2 Gemba kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Gemba i menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Gemba kuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Standardizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Organizacija radnog prostora (5S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Eliminacija muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Zlatna pravila gemba menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Prvo idite u gembu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Proverite gembutsu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Preduzmite privremene korektivne mere na licu mesta . . . . . 41Pronađite osnovni uzrok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Izvršite standardizaciju kako biste sprečili da se problem ponovo javi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Primena zlatnih pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

SADRŽAJ

5

POGLAVLJE 3 Kvalitet, troškovi i isporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Kvalitet: više od samog rezultata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Upravljanje kvaliteta u gembi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Smanjenje troškova u gembi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Poboljšajte kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Poboljšajte produktivnost da smanjite troškove . . . . . . . . . . . 54Smanjite zalihe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Skratite proizvodnu liniju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Skratite vreme zastoja mašina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Oslobodite prostor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Skratite vreme realizacije (lead time) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Uloga gembe u opštem smanjenju troškova . . . . . . . . . . . . . . . 57

Isporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Poboljšanje kvaliteta i smanjenje troškova su kompatibilni . . . . . 58

POGLAVLJE 4 Standardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Održavati i poboljšavati standarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Operativni standardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Glavne karakteristike standarda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Toyoda Machine Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Kaizen priča . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Studija slučaja: Toyota: rešavanje problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Kaizen i međunarodni standardi kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

POGLAVLJE 5 Organizacija radnog prostora (5S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Dobra organizacija radnog prostora u pet koraka . . . . . . . . . . . . . 72

Kampanja 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Kampanja 5C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Studija slučaja: 5S za grad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Detaljniji prikaz koraka 5S pristupa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Seiri (sortirati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Seiton (srediti). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Seiso (sijati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Seiketsu (standardizovati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6

Shitsuke (stabilizovati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Uvođenje sistema 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

POGLAVLJE 6 Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Muda prekomerne proizvodnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Muda zaliha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Muda škarta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Muda pokreta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Muda obrade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Muda čekanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Muda transporta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Muda vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Kategorizovanje muda u uslužnom sektoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Muda, mura, muri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Mura (neujednačenost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Muri (prevelik napor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Eliminacija muda iz organizacija javnog sektora . . . . . . . . . . . . . . 94

POGLAVLJE 7 Temelj gemba kuće . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Preduzeće koje uči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Sistem predloga i krugovi kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Izgradnja samodiscipline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

POGLAVLJE 8 Vizuelni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Učiniti da problemi budu vidljivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Ostati u dodiru sa stvarnošću . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Vizuelni menadžment kod 5M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Manpower . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Machines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Materials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Measurements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Vizuelni menadžment za upravljanje složenošću . . . . . . . . . 109

Isticanje standarda na radnom mestu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Određivanje ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

SADRŽAJ 7

POGLAVLJE 9 Uloge supervizora u gembi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Training Within Industry (TWI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Upravljanje inputima (Manpower, Materials i Machines) . . . . . . 118Studija slučaja: Toyota Motor Kentucky: jedan dan supervizora . . . . . . . . . . . . . . . 121Jutarnja pijaca (asaichi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Sertifikacija za najbolju liniju za QA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Definisanje izazova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Pseudoupravljačke funkcije supervizora u gembi . . . . . . . . . . . . . 131

POGLAVLJE 10 Uloge i odgovornosti menadžera u gembi . . . . . . . . . . . . . . . . 133Kaizen u kompaniji Toyota Astra Motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Priručnici za uloge menadžera u kompaniji TAM . . . . . . . . . . . . . 134Odgovornosti vođa grupa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Odgovornosti nadzornika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Odgovornosti supervizora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Stvari kojima treba upravljati u gembi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Aktivnosti vođa grupa: primeri proizvodnje, troškova i kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Aktivnosti nadzornika: primeri smanjenja troškova . . . . . . . 143Aktivnosti supervizora: primeri za zaposlene i obuku . . . . . 144Uloge i odgovornosti menadžera odeljenja . . . . . . . . . . . . . . 146

Uslovi potrebni za uspešno definisanje uloga i odgovornosti u kompaniji TAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Razvoj zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Obuka na radnom mestu (On the Job Training – OJT) . . . . . . 147Zvanična obuka u učionici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Dobrovoljne aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Identifikovanje potencijalnih problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Hiyari izveštaji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Obuka za predviđanje problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Toyota Astra Motor: koristi od kaizena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8

POGLAVLJE 11 Od JIT do TFM sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Just in time sistem u fabrici Anjo kompanije Aisin Seiki . . . . . . . . 152Takt time u poređenju sa cycle time-om . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Push proizvodnja u poređenju sa pull proizvodnjom . . . . . . . . . . 155Uspostavljanje flowa proizvodnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Uvođenje JIT sistema u kompaniju Aisin Seiki . . . . . . . . . . . . . . . 157

Prvi kaizen korak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Drugi kaizen korak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Širenje koristi od JIT sistema na druge delatnosti . . . . . . . . . . . . 160Total Flow Management (TFM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161TFM transformacija u kompaniji A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

POGLAVLJE 12 Just in time sistem u kompaniji Wiremold . . . . . . . . . . . . . . . . 179

POGLAVLJE 13 Uloga generalnog direktora u kaizenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

POGLAVLJE 14 Odlazak u gembu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Gemba kaizen i kaizen u celoj kompaniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Dvodnevni kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Checkliste (liste provere) kao instrument kaizena . . . . . . . . . . . . 201Gemba kaizen radionice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

STUDIJE SLUČAJA

Pouke sa 20 godina dugog kaizen putovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Achmea: promena IT kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Tork Ledervin: dnevni kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Aeroporti di Roma: transformisanje rimskih aerodroma . . . . . . . 221Sonae MC: tiha revolucija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Embraco: Premašivanje očekivanja pomoću kaizena . . . . . . . . . . 233Oporto Hospital Centre: istvarivanjezdravstvene zaštite usredsređene na pacijente . . . . . . . . . . . . . . 245Densho Engineering: kaizen omogućava inovaciju i prisan odnos sa korisnicima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Enexis: smanjenje birokratije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

SADRŽAJ 9

Xiju Group: učešće ljudi pravi razliku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Rossimoda: kaizen i kreativni razvoj proizvoda . . . . . . . . . . . . . . 267Finsa: upotreba kaizena za prevazilaženje krize . . . . . . . . . . . . . . 275Group Health: inovacije pomoću kaizena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Caetano Bus: kaizen omogućava isporuku proizvoda po planu . . . . 287Unga Limited: korišćenje kaizena za povećanje kapaciteta i efikasnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Medlog: kaizen kao temelj inovacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295Supremia: rast uz kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299Walt Disney World: premašivanje očekivanja korisnika . . . . . . . . . 305Alpargatas: kaizen iskustvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309Excel Industries: transformisanje korporativne kulture . . . . . . . . 319Inoue Hospital: kvalitet u medicinskom kontekstu . . . . . . . . . . . . 327Leyland Trucks: putovanje ka kaizenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333Matarazzo: unapređenje logistike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Sunclipse: eliminisanje muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Tokai Shinei Electronics: organizacijaradnog prostora, samodisciplina i standardi . . . . . . . . . . . . . . . . . 351Tres Cruces: Rešavanje problema bezbednosti u gembi . . . . . . . . 357

O autoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

Rečnik pojmova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

10

UVODNA REČ

Sredinom prošlog veka došlo je do rađanja nove industrijske revolucije, zasnova-ne na radu i učenjima inovatora procesa kao što su Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi i Crosby. Usvajanjem duha tih principa kao i njihovim sprovođenjem u praksi, japan-ske kompanije su predvodile svet u toj dubokoj transformaciji.

Za manje od trideset godina te prakse su dovele do novih standarda učinka ne samo u pogledu kvaliteta nego i u pogledu produktivnosti u transformaciji koja se proširila na sve oblasti industrije, uključujući i uslužne sektore. Koristi za kompanije i društvo bile su ogromne – kompanije su finansijski uspešnije, zaposleni rade u bezbednijim i prijatnijim sredinama, a korisnici uživaju u kvalitetnijim proizvodima i uslugama po pristupačnim cenama.

Naročito mi je fascinantno da se izvori izuzetne promene mogu pronaći u dvema osnovnim idejama. Prva je da ključni uzroci značajnih promena u velikim, složenim organizacijama mogu da budu jednostavna sredstva i koncepti – slušanje korisnika, SPC (Statistical Process Control), PDCA (Plan, Do, Check, Act) i dijagrami uzroka i posledica. Druga, ne manje važna, jeste disciplina i odlučnost u celoj organizaciji u primeni tih principa i koncepata radi njihovog pretvaranja u stvarnost.

U ovoj drugoj kategoriji su se japanske kompanije izdvojile od ostalih. Usađiva-njem duha kaizena – kontinuiranog poboljšanja – u svim mestima rada, kompanije u Japanu su ne samo poboljšale svoje procese nego i postale izuzetno vešte za razvoj i usvajanje novih ideja.

Od 80-ih godina prošlog veka rezultati koje su ostvarile japanske kompanije bili su toliko superiorni u odnosu na rezultate njihovih konkurenata u gotovo svim sek-torima da se pojavio značajan pokret sa ciljem pronicanja u japanske „tajne“ i kako da se one primene.

Moja kompanija Embraco je počela da proizvodi rashladnu opremu u Brazilu po-četkom 70-ih godina prošlog veka, prvobitno kao vlasnik tehnološke licence jedne evropske kompanije. Do kraja 80-ih godina prošlog veka Embraco je pokrenuo TQM (Total Quality Management) po uzoru na japanski model.

Počev od 90-ih godina prošlog veka kompanija je počela da se širi po svetu i da istovremeno usvaja svetske standarde proizvodnje koji su se primenjivali u fabrika-ma u Evropi i Kini. Kroz te aktivnosti, u sprezi sa znatnim investicijama u inovaciju proizvoda, Embraco je do kraja te decenije postao svetski lider u proizvodnji herme-tičkih kompresora.

Godine 2004. kompanija je odlučila da preduzme dalje korake za poboljšanje po-slovanja. Naredne godine kompanija je uspostavila partnerstvo sa Kaizen institu-

1 1

tom radi uspostavljanja novog ciklusa učenja usmerenog na edukovanje zaposlenih i sprovođenje koncepata lean proizvodnje u praksu.

Taj program je od početka znatno doprinosio poboljšanju operativne uspešnosti i, u mnogim slučajevima, transformisao Embrakove prakse i rutine. Vredi pomenuti dva metoda koji su sada čvrsto ugrađeni u naše procese. Prvi, VSM (Value Stream Mapping), služi kao polazna tačka za naše godišnje planove. To određuje kako pru-žamo vrednost svojim korisnicima.

Drugi metod je praksa realizovanja poboljšanja pomoću gemba kaizena, što znači kontinuirano poboljšanje u gembi – mestu rada. Kroz gemba kaizen smo naučili da radimo sa multifunkcionalnim timovima i da delujemo snažno i umešno kako bismo napravili promenu nabolje.

Međutim, naše globalno okruženje se takođe menja. Kako se razvijamo, tako se suočavamo sa novim izazovima – izazovima još bržeg razumevanja i reagovanja na prilike i zahteve tržišta ponudom različitih proizvoda i usluga, davanja privlačnog prinosa akcionarima da bi i dalje ulagali u naše poslovanje, i poslednje, ali ne i naj-manje važno, davanja doprinosa održivijem svetu.

Da bismo ostvarili te ciljeve, potrebno je da održavamo efikasno poslovanje koje minimizira gubitke i gaji mentalitet kontinuiranog poboljšanja. To je zadatak za svakoga u organizaciji koji treba izvršavati disciplinovano i odlučno, postupajući na način koji su nam pokazali Japanci pre pedeset godina – a to je primer koji nikad ne prestaje da bude od koristi, pa ni u današnje vreme.

Ova knjiga će sigurno doneti više inspiracije i znanja da nam pomogne da napre-dujemo na ovom beskrajnom putovanju ka operativnoj izvrsnosti.

MARIO SERGIO USSYKVice President, Corporate Management,

Quality & EHSEmbraco

12

PREDGOVOR

Moje dve knjige, Kaizen: ključ japanskog poslovnog uspeha (McGraw-Hill, 1986) i Gemba Kaizen: zdravorazumski, jeftin pristup upravljanju (McGraw-Hill, 1997) posta-vile su temelj za istraživanje kaizena kao lične filozofije i kao sistema za poboljšanje poslovanja za ljude izvan Japana. Pošto ga je prvobitno shvatio kao skup metoda kao što su Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance (TPM), just in time upravljanje, krugovi kvaliteta i sistemi predloga, Zapad sve više počinje da shvata kaizen kao ono što on stvarno jeste: strategija za pobedu putem razvijanja ljudi koji rešavaju probleme.

Drugo izdanje knjige Gemba Kaizen otkriva kako se kaizen raširio na sve konti-nente i kulture, susretao sa raznim jedinstvenim izazovima i demonstrirao svoju uspešnost. Gemba na japanskom jeziku znači „pravo mesto“ ili „mesto rada“, a ova knjiga vam daje uvid u preko trideset stvarnih mesta na kojima je kaizen uspešno postao deo kulture. U knjizi se objašnjava kako da se koristi zdravorazumski, jeftin pristup upravljanju mestom rada – mestom gde se dodaje vrednost – bilo da je to mesto proizvodna linija, bolnica, državni organ, šoping centar, aerodrom ili firma za inženjering. Ovo nije knjiga o teoriji nego o akciji. Njena vrhovna poruka je da, bez obzira koliko znanja čitalac može da stekne, ono nije ni od kakve koristi ako se svakodnevno ne sprovodi u praksi. U knjizi Gemba Kaizen se ne daje još teorijskog znanja, nego jednostavan način razmišljanja koji treba koristiti u rešavanju proble-ma. U tu svrhu se daju mnoge liste provere, primeri i studije slučajeva.

Zdravorazumski, jeftin pristup strategiji kontinuiranog poboljšanja

Današnji menadžeri često pokušavaju da primenjuju sofisticirana sredstva i tehno-logije za rešavanje problema koji mogu da se reše zdravorazumskim, jeftinim pristu-pom. Oni treba da se odviknu od isprobavanja sve sofisticiranijih tehnologija da bi rešili svakodnevne probleme. Osim toga, rukovodioci moraju da prihvate kaizen i poslovnu izvrsnost ne kao sredstvo ili tehniku, nego kao nikad dovršen stub svoje strategije.

Tema ove knjige je primena zdravog razuma u praksi. Ona je za svakoga: za me-nadžere, inženjere, supervizore i obične zaposlene. Pored primene zdravog razuma u praksi, knjiga Gemba Kaizen se bavi ulogama menadžera i potrebom da se razvije organizacija koja uči. Smatram da bi jedna od uloga top menadžmenta trebalo da bude podsticanje svih menadžera da postižu sve više ciljeve. Sa svoje strane, linijski

13

supervizori treba da podstiču radnike da sve vreme rade bolje. Nažalost, danas su mnogi menadžeri odavno prestali da igraju takvu ulogu.

Još jedan problem koji danas opterećuje većinu kompanija jeste tendencija da se prevelik naglasak stavlja na predavanje znanja, dok se zanemaruje grupno učenje temeljnih vrednosti izvedenih iz zdravog razuma, samodiscipline, reda i ekonomič-nosti. Dobar menadžment treba da teži da kompaniju nauči tim vrednostima dok istovremeno postiže „lean upravljanje“.

Postoje dva pristupa rešavanja problema. Prvi podrazumeva inovaciju – prime-njivanje najnovije, skupe tehnologije, kao što su najsavremeniji kompjuteri i druga sredstva, i ulaganje mnogo novca. Drugi koristi zdravorazumska sredstva, checkliste i tehnike koje ne koštaju mnogo. Taj pristup se zove kaizen. Kaizen podrazumeva da svako – počev od generalnog direktora – zajedno planira i radi kako bi se postigao uspeh. Ova knjiga će pokazati kako kaizen može da ostvari znatno poboljšanje kao neophodan osnovni element koji priprema kompaniju za zaista vredna postignuća.

Povratak na osnove: organizacija radnog prostora, eliminacija muda i standardizacija

Tokom proteklih 27 godina otkad je knjiga Kaizen prvi put objavljena, mnogi su tražili i pitali: „Šta je sledeće?“, ali mnogo puta nisu videli ono što im je pred očima. Moramo da se vratimo na osnove i da upitamo koliko dobro smo se neprekidno, dugoročno usredsređivali na kaizen. Svi u kompaniji moraju da zajednički rade na poštovanju tri osnovna pravila za praktikovanje kaizena u gembi:

organizacija radnog prostora, eliminacija muda i standardizacija.

Organizacija radnog prostora je neizostavan sastavni deo dobrog upravljanja. Putem dobre organizacije radnog prostora zaposleni stiču i praktikuju samodisci-plinu. Zaposleni bez samodiscipline onemogućavaju da se korisniku obezbede proi-zvodi ili usluge dobrog kvaliteta.

Na japanskom jeziku reč muda znači „gubici“. Muda je svaka aktivnost koja ne dodaje vrednost. Ljudi u gembi ili dodaju vrednost ili je ne dodaju. To važi i za druge

14

resurse, kao što su mašine i materijal. Pretpostavimo da zaposleni kompanije na jedan deo vrednosti dodaju devet delova gubitaka (muda). Njihova produktivnost može da se udvostruči smanjenjem muda na osam delova i povećanjem dodavanja vrednosti na dva dela. Eliminacija muda može da bude najisplativiji način da se po-boljša produktivnost i smanje operativni troškovi. Kaizen stavlja naglasak na elimi-naciju muda u gembi, a ne na povećanje investicija u nadi da će se dodati vrednost.

Koristi od kaizena u pogledu troškova ilustruje jednostavan primer. Pretposta-vimo da radnici koji sklapaju neki aparat za domaćinstvo stoje ispred svojih radnih mesta da bi stavili određene delove u kućište aparata. Delovi za sklapanje se drže u velikom sanduku iza radnika. Čin okretanja radi uzimanja dela oduzima radniku pet sekundi, dok je vreme sklapanja dve sekunde.

A sad pretpostavimo da se delovi stave ispred radnika. Radnik jednostavno pruži ruku da dohvati deo – što je radnja za koju je potrebna samo jedna sekunda. Rad-nici mogu da iskoriste ušteđeno vreme da se koncentrišu na sklapanje (koje dodaje vrednost). Jednostavna promena mesta delova – kojom se eliminišu muda sadržani u činu dohvatanja iza sebe – donela je dobitak od četiri sekunde koji se pretvara u trostruko povećanje produktivnosti!

Takva mala poboljšanja u mnogim procesima postepeno se akumuliraju i dovode do znatnog poboljšanja kvaliteta, ušteda troškova i poboljšanja produktivnosti. Prime-nom takvog pristupa u svim upravljačkim aktivnostima, a naročito na nivou top me-nadžmenta, postepeno se postiže just in time, lean sistem upravljanja tako što se ljudi uče veštini da svoj rad posmatraju na nov način i veštini da promene način na koji rade. Za razliku od toga, menadžment koji se prvenstveno fokusira na inovaciju i velike po-make mogao bi biti sklon kupovini softwarea, opreme ili sposobnosti, koji bi omogućili organizaciji da mnogo brže obavlja posao. Ali to ne bi eliminisalo muda koji se nalaze u postojećem sistemu. Osim toga, ulaganje u nov uređaj ili sposobnost košta, dok elimini-sanje muda ne košta ništa. Moramo da inoviramo, ali na temelju kaizena. Studija slučaja iz kompanije Densho Engineering i druge studije u ovoj knjizi otkrivaju kako se to radi.

Treće osnovno pravilo kaizen praksi u gembi je standardizacija. Standardi mogu da se definišu kao najbolji način da se obavi neki posao. Kod proizvoda i usluga koji se stvaraju kao rezultat niza procesa, u svakom procesu mora da se održava određen standard kako bi se obezbedio kvalitet. Održavanje standarda je način da se obezbe-di kvalitet u svakom procesu i da se spreči ponovna pojava grešaka.

Po pravilu, uvođenje dobre organizacije radnog prostora u gembi smanjuje defektnu stopu za 50%, a standardizacija smanjuje taj broj za još 50%. A ipak, mnogi

PREDGOVOR 15

menadžeri odlučuju da uvedu u gembu statističku kontrolu procesa i kontrolne gra-fikone, a da se ne potrude da očiste radni prostor, da eliminišu muda niti da izvrše standardizaciju.

Podržavanje tih pravila kaizena je temelj gemba kuće– a to je korišćenje aktiv-nosti usredsređenih na čoveka, kao što su zajedničko učenje, timski rad, poboljša-nje morala, samodisciplina, QC i predlozi. Sve su to ne samo metodi za ostvarenje poboljšanja bezbednosti, kvaliteta i troškova nego i pouzdana sredstva za kaizen i razvoj naših ljudi.

Menadžment (a naročito menadžment na zapadu) mora da povrati moć zdra-vog razuma i da počne da ga primenjuje u gembi. Te jeftine prakse će pružiti me-nadžmentu priliku za buduću fazu brzog rasta putem inovacije – a to je nešto u čemu je zapadni menadžment nenadmašan. Kada zapadni menadžment spoji kaizen sa svojom inovativnom genijalnošću, to će mu veoma poboljšati konkurentsku sna-gu.

Masaaki Imai,Tokio

16

POGLAVLJE 1

Uvod u kaizen

Od 1986. godine, kad je objavljena knjiga Kaizen: ključ japanskog poslovnog uspe-ha, pojam kaizen je postao prihvaćen kao jedan od ključnih koncepata upravljanja. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka, kad je kompanija Toyota Motor Company pre-tekla General Motors i postala vodeći proizvođač automobila na svetu, porasla je i svest o presudnoj razlici koju kaizen donosi uspehu Tojote.

Danas organizacije širom sveta, od proizvođača, preko bolnica, banaka, pro-gramera softwarea, pa do vlada, menjaju stvari tako što usvajaju kaizen filozofije, načine mišljenja i metodologije. Iako se tokom decenija nazivi tih strategija mogu menjati, od „kontinuiranog poboljšanja kvaliteta“ i TQM-a (Total Quality Manage-ment), preko just in time i „operativne izvrsnosti“, pa do six sigma i „lean proizvod-nje“, najuspešnije od tih strategija su usmerene na korisnike, orijentisane prema gembi i zasnovane na kaizenu.

U izdanju iz 1993. godine New Shorter Oxford English Dictionary je priznao reč kaizen1 kao englesku reč. Rečnik tu reč definiše ovako: „Kontinuirano poboljšanje radnih praksi, lične efikasnosti itd. kao poslovna filozofija.“ Čitaocima koji nisu upo-znati sa kaizenom možda će koristiti da pođu od kratkog pregleda koncepata kai-zena. Onima koji su već upoznati sa kaizenom ovo poglavlje može da posluži kao podsetnik.

Na japanskom jeziku kaizen znači „kontinuirano poboljšanje“. Ta reč podrazu-meva poboljšanje koje uključuje svakog – i menadžere i radnike – i povlači za sobom

1 Kaizen Institute ima isključivo pravo na korišćenje pojmova KAIZEN® i GEMBA KAIZEN® kao zaštitnih znakova registrovanih u najznačajnijim zemljama sveta.

17

18

relativno male izdatke. Kaizen filozofija polazi od pretpostavke da naš način života – bilo da je to naš radni, društveni ili privatni život – treba da se usredsredi na stalne pokušaje poboljšanja. Taj koncept je tako prirodan i očigledan mnogim Japancima da ni ne uviđaju da ga imaju! Po mom mišljenju, kaizen je mnogo doprineo japan-skom poslovnom uspehu.

Iako su poboljšanja putem kaizena mala i postepena, kaizen proces vremenom donosi dramatične rezultate. Kaizen koncept objašnjava zašto u Japanu kompa-nije ne mogu dugo da ostanu statične. Sa druge strane, upravljanje zapadnog tipa obožava inovaciju – velike promene posle tehnoloških otkrića i najnovije koncepte upravljanja ili tehnike proizvodnje. Inovacija ima dramatičan karakter i stvarno privlači pažnju. Za razliku od nje, kaizen često nije dramatičan, već suptilan. Ali inovacija je jednokratna a njeni rezultati su često problematični, dok kaizen proces, zasnovan na zdravorazumskim i jeftinim pristupima, osigura-va postepen napredak koji se dugoročno isplati. Kaizen je i niskorizičan pristup. Menadžeri uvek mogu da se vrate na stari metod bez pravljenja velikih troškova.

Većina „jedinstveno japanskih“ praksi upravljanja, kao što su Total Quality Con-trol (TQC) ili Quality Control (QC) i krugovi kvaliteta na nivou kompanije, i naš stil radnih odnosa mogu da se svedu na jednu reč: kaizen. Korišćenje pojma kaizen umesto popularnih termina kao što su produktivnost, TQC, zero defects, just in time (JIT) i sistem predloga, daje jasniju sliku šta se dešavalo u japanskoj industriji. Kaizen je sveobuhvatni koncept za sve te prakse. Ipak, požuriću da dodam da te prakse nisu nužno ograničene na japansko upravljanje, već ih treba posmatrati kao zdrave prin-cipe koje menadžeri treba da primenjuju svuda. Ako sledi prave korake i pravilno primenjuje te procese, bilo koja kompanija, bez obzira iz koje je zemlje, može da ima koristi od kaizena. To potvrđuje široka prihvaćenost kaizena u menadžerskom na-činu mišljenja, uključujući i uspehe korisnika Kaizen instituta u više od 50 zemalja.

Glavni kaizen koncepti

Menadžment mora da nauči kako da primeni određene osnovne koncepte i siste-me kako bi realizovao kaizen strategiju:

kaizen i menadžment, proces vs. rezultat, postupanje po ciklusima Plan, Do, Check, Act (PDCA) / Standardize, Do, Check,

Act (SDCA), stavljanje kvaliteta na prvo mesto, govoriti na osnovu podataka i naredni proces je korisnik.

POGLAVLJE 1 / UVOD U KAIZEN 19

Za početak, najviši menadžment mora da dâ veoma pažljivu i veoma jasnu izjavu o politici. Potom mora da utvrdi plan realizacije i da demonstrira vođstvo tako što će da praktikuje kaizen proceduru među svojim redovima.

Kaizen i menadžment

U kontekstu kaizena menadžment ima dve glavne funkcije: održavanje i pobolj-šanje (videti sliku 1.1). Održavanje se odnosi na aktivnosti usmerene na održavanje postojećih tehnoloških, upravljačkih i operativnih standarda i očuvanje tih standar-da pomoću obuke i discipline. U okviru funkcije održavanja, menadžment obavlja dodeljene zadatke tako da svako može da prati standardne operativne procedure (Standard Operating Procedures – SOP). Za razliku od toga, poboljšanje se odnosi na aktivnosti usmerene na podizanje postojećih standarda. Prema tome, japansko viđenje menadžmenta se svodi na jedno pravilo: održavati i poboljšavati standarde.

Kao što pokazuje slika 1.2, poboljšanje može da se klasifikuje ili kao kaizen ili kao inovacija. Kaizen znači mala poboljšanja zahvaljujući neprekidnim naporima. Inovacija podrazumeva drastično poboljšanje usled velikog ulaganja resursa u novu tehnologiju ili opremu. (Kad god je jedan od ključnih faktora novac, inovacija je skupa.)

Zbog svoje opčinjenosti inovacijom, menadžeri na Zapadu su obično nestrpljivi i previđaju dugoročne koristi koje kaizen može da donese kompaniji. Sa druge strane, kaizen ističe čovekov trud, moral, komunikaciju, obuku, timski rad, angažovanost i samodisciplinu – zdravorazumski, jeftin pristup poboljšanju.

Slika 1.1 Japansko shvatanje poslovnih funkcija

Poboljšanje

Održavanje

Top menadžment

Srednji menadžment

Supervizori

Radnici

20

Proces vs. rezultat

Kaizen podstiče procesno orijentisan način mišljenja jer, da bi se poboljšali re-zultati, moraju da se poboljšaju procesi. Neostvarenje planiranih rezultata ukazuje na defekte u procesu. Menadžment mora da utvrdi i popravi takve procesne greške. Kaizen se usredsređuje na čovekov trud – a to je orijentacija koja se veoma razlikuje od mišljenja na Zapadu koje se zasniva na rezultatima.

Procesno orijentisan pristup treba primeniti i kod uvođenja raznih kaizen strate-gija: PDCA; SDCA; kvalitet, troškovi i isporuka (Quality, Cost and Delivery – QCD); Total Quality Management (TQM); JIT; i Total Productive Maintenance (TPM). Ka-izen strategije nisu uspele u mnogim kompanijama jednostavno zato što su ignori-sale proces. Najpresudniji element u kaizen procesu je posvećenost i angažovanost top menadžmenta. To mora da se demonstrira odmah i dosledno kako bi se osigurao uspeh u kaizen procesu.

Postupanje po ciklusima PDCA/SDCA

Prvi korak u kaizen procesu je da se uspostavi PDCA ciklus kao metoda koji osi-gurava kontinuitet kaizena u realizaciji politike održavanja i poboljšanja standarda. To je jedan od najvažnijih koncepata procesa (videti sliku 1.3).

Plan se odnosi na određivanje ciljne stvari koju treba poboljšati (budući da je kaizen način života, trebalo bi da u bilo kojoj oblasti uvek postoji neka ciljna stvar koju treba poboljšati) i osmišljavanje akcionih planova za ostvarenje tog cilja. Do se odnosi na realizovanje plana. Check se odnosi na utvrđivanje da li realizacija ide po planu i da li je donela planirano poboljšanje. Act se odnosi na obavljanje i standardi-zovanje novih procedura kako bi se sprečilo ponovno javljanje prvobitnog problema,

Slika 1.2 Poboljšanje svedeno na inovaciju i kaizen

KAIZEN

Održavanje

InovacijaTop menadžment

Srednji menadžment

Supervizori

Radnici


ili kako bi se odredili ciljevi za nova poboljšanja. PDCA ciklus neprekidno ide ukrug – čim se napravi neko poboljšanje, rezultujući status quo postaje ciljna stvar za dalje poboljšanje. PDCA koncept znači ne biti nikad zadovoljan statusom quo. Pošto za-posleni više vole status quo i često ne preuzimaju inicijativu da poboljšaju uslove, menadžment mora da pokreće PDCA ciklus tako što će postavljati stalno izazovne ciljeve.

U početku je svaki novi proces rada nestabilan. Pre početka rada na PDCA ciklu-su, svaki postojeći ciklus mora da se stabilizuje pomoću procesa koji se često naziva SDCA ciklus (videti sliku 1.4).

Svaki put kad se u postojećem ciklusu pojavi neka anomalija, moraju da se po-stave sledeća pitanja: „Da li se to desilo zato što nismo imali standard?“, „Da li se to desilo zato što nismo postupali po standardu?“, ili: „Da li se to desilo zato što stan-dard nije bio adekvatan?“ Na PDCA ciklus treba preći tek pošto se ustanovi standard i postupi po njemu, i time stabilizuje postojeći proces.

Prema tome, SDCA ciklus standardizuje i stabilizuje postojeće procese dok ih PDCA ciklus poboljšava. SDCA se odnosi na održavanje a PDCA na poboljšanje. Oni postaju dve glavne odgovornosti menadžmenta.

Slika 1.3 PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklus

Poboljšanje

A P

C D

Plan

Do

Act

Check

22

Stavljanje kvaliteta na prvo mesto

Od primarnih ciljeva pristupa kvalitet, troškovi i isporuka (Quality, Cost and De-livery – QCD), najviši prioritet uvek treba da ima kvalitet. Bez obzira koliko su pri-vlačni cena i uslovi isporuke korisniku, kompanija neće moći da se nadmeće sa dru-gima ukoliko njenom proizvodu ili usluzi nedostaje kvalitet. Postupanje po uverenju da je kvalitet na prvom mestu iziskuje posvećenost menadžmenta jer menadžeri često dolaze u iskušenje da prave kompromise prilikom ispunjavanja zahteva u po-gledu isporuke ili smanjenja troškova. Oni na taj način rizikuju da žrtvuju ne samo kvalitet već i život firme.

Govoriti na osnovu podataka

Kaizen je proces rešavanja problema. Da bi se problem pravilno razumeo i re-šio, on mora da se prepozna i moraju da se prikupe i analiziraju relevantni podaci. Pokušaj da se problem reši bez objektivnih podataka liči na oslanjanje na slutnje i osećaje – a to nije previše naučan a ni objektivan pristup. Prikupljanje podataka o trenutnom stanju pomaže vam da shvatite na šta se sad fokusirate. Ono služi kao

Slika 1.4 SDCA (Standardize, Do, Check, Act) ciklus

Održavanje

A S

C D

Standardize

Do

Act

Check


polazna tačka za poboljšanje. Prikupljanje, proveravanje i analiziranje podataka u svrhu poboljšanja je tema koja se ponavlja u celoj knjizi.

Naredni proces je korisnik

Sav rad je niz procesa, a svaki proces ima svog dobavljača, kao i svog korisnika. Materijal ili informacija koju obezbedi proces A (dobavljač) obrađuje se i poboljšava u procesu B, pa se šalje dalje u proces C. Taj naredni proces uvek treba posmatrati kao korisnika. Načelo „naredni proces je korisnik“ odnosi se na dve vrste korisnika: interne (unutar kompanije) i eksterne (koji se nalaze na tržištu).

Većina ljudi koji rade u jednoj organizaciji se bavi internim korisnicima. To sa-znanje bi trebalo da dovede do prihvatanja obaveze da se onima u narednom proce-su nikad ne proslede defektni delovi ili netačne informacije. Kad svako u organizaci-ji poštuje ovo načelo, eksterni korisnik na tržištu dobija proizvod ili uslugu visokog kvaliteta. Pravi sistem obezbeđenja kvaliteta znači da svako u organizaciji prihvata i poštuje ovo načelo.

Najznačajniji kaizen sistemi

U narednoj listi su navedeni najznačajniji sistemi koji treba da budu uspostavlje-ni kako bi se uspešno ostvarivala kaizen strategija:

TQC/TQM, JIT sistem proizvodnje (Toyota Production System), TPM, primena politike, sistem predloga i aktivnosti malih grupa.

Total Quality Control/Total Quality Management

Jedan od principa japanskog upravljanja je TQC, koja je u svojoj ranoj fazi razvoja stavljala naglasak na kontrolu procesa obezbeđenja kvaliteta. To se razvilo u sistem koji obuhvata sve aspekte upravljanja i sad se naziva TQM, što je termin koji se ko-risti na međunarodnom nivou.

Kad posmatramo TQC/TQM kao deo kaizen strategije, jasnije razumemo japan-ski pristup. Japanski TQC/TQM ne treba posmatrati striktno kao aktivnost kontrole

24

kvaliteta. TQC/TQM je razvijen kao strategija za pomaganje menadžmentu da po-stane konkurentniji i profitabilniji tako što mu se pomaže da se poboljša u svim aspektima poslovanja. U TQC/TQM slovo Q, koje znači „kvalitet“, ima prioritet, ali ima i drugih ciljeva, a to su troškovi i isporuka.

Slovo T u TQC/TQM označava „totalno“, što znači da obuhvata svakoga u organi-zaciji, od top menadžmenta, preko supervizora, do radnika u pogonu. Ono obuhvata i dobavljače, prodavce i trgovce na veliko. Slovo T se odnosi i na liderstvo i učinak top menadžmenta – koji su toliko neophodni za uspešnu realizaciju TQC/TQM.

Slovo C se odnosi na „kontrolu“ ili „kontrolu procesa“. U TQC/TQM moraju da se identifikuju, kontrolišu i kontinuirano poboljšavaju ključni procesi radi poboljšanja rezultata. Uloga menadžmenta u TQC/TQM je da napravi plan za proveru procesa u odnosu na rezultat kako bi se taj proces poboljšao, a ne kritikovao na osnovu rezul-tata.

TQC/TQM u Japanu obuhvata aktivnosti kao što su primena politika, izgradnja sistema obezbeđenja kvaliteta, standardizacija, obuka i edukacija, upravljanje troš-kovima i krugovi kvaliteta.

Just In Time (JIT)

JIT sistem proizvodnje, koji je nastao u kompaniji Toyota Motor pod rukovod-stvom Taiichija Ohnoa, ima za cilj eliminisanje svih vrsta aktivnosti koje ne dodaju vrednost i postizanje lean sistema proizvodnje koji je dovoljno fleksibilan da pod-nese fluktuacije u porudžbinama korisnika. Taj sistem proizvodnje potpomažu kon-cepti kao što su takt time (vreme potrebno za proizvodnju jednog komada) u odno-su na cycle time, jednokomadni tok (one-piece flow), pull sistem proizvodnje, jidoka („autonomacija“), proizvodne linije u obliku slova U i skraćenje vremena pripreme.

Da bi se realizovao idealni JIT sistem proizvodnje, moraju kontinuirano da se sprovode brojne kaizen aktivnosti kako bi se eliminisao rad u gembi koji ne dodaje vrednost. JIT dramatično smanjuje troškove, isporučuje proizvod na vreme i u veli-koj meri uvećava profit kompanije.

Total Productive Maintenance (TPM)

Sve više proizvodnih kompanija, kako u Japanu tako i izvan njega, danas prak-tikuje TPM. Dok TQM stavlja naglasak na poboljšanje ukupnog učinka i kvaliteta upravljanja, TPM se fokusira na poboljšanje kvaliteta opreme. TPM pokušava da maksimalno uveća efikasnost opreme pomoću Total System of Preventive Mainte-nance koje obuhvata ceo vek upotrebe opreme.


Baš kao što TQM obuhvata svakoga u kompaniji, TPM obuhvata svakoga u fabri-ci. Aktivnosti 5S organizacije radnog prostora (housekeeping) (o kojima se govori u poglavlju 5), još jedne ključne aktivnosti u gembi, mogu da se posmatraju kao uvod u TPM. Međutim, 5S aktivnosti su zabeležile izuzetna dostignuća u mnogim sluča-jevima, čak i kad su se obavljale odvojeno od TPM-a.

Primena politike

Iako je kaizen strategija usmerena na stvaranje poboljšanja, njen uticaj može da bude ograničen ako se svako bavi kaizenom samo radi kaizena, bez ikakvog cilja. Menadžment treba da odredi jasne ciljeve kojima će se svako rukovoditi i da osigura pružanje vođstva za sve kaizen aktivnosti usmerene na ostvarivanje ciljeva. Pravu kaizen strategiju na poslu potrebno je sprovoditi sa jakim nadzorom. Taj proces se zove „primena politike“, ili hoshin kanri na japanskom.

Prvo, top menadžment mora da osmisli dugoročnu strategiju, raščlanjenu na srednjoročne i godišnje strategije. Najviši menadžment mora da ima plan za pri-menu strategije, kojim se ona prenosi naniže kroz naredne nivoe menadžmenta dok ne dođe do pogona. Kako se strategija spušta ka nižim nivoima, plan bi trebalo da sadrži sve konkretnije akcione planove i aktivnosti. Na primer, izjava o politici po-put ove: „Moramo da smanjimo troškove za 10% da bismo ostali konkurentni“, može da se u pogonu pretoči u aktivnosti kao što su povećanje produktivnosti, smanjenje zaliha i škarta i poboljšanje rasporeda proizvodnih linija.

Kaizen bez cilja bi izgledao kao putovanje bez odredišta. Kaizen je najdelotvorni-ji kad svako radi na ostvarenju cilja, a taj cilj treba da postavi menadžment.

Sistem predloga

Sistem predloga funkcioniše kao sastavni deo individualno orijentisanog kaizena i stavlja naglasak na koristi pozitivnog učešća zaposlenih na podizanje morala. Ja-panski menadžeri kao svoju glavnu ulogu vide pobuđivanje interesovanja zaposle-nih za kaizen tako što ih ohrabruju da daju mnoge predloge, ma koliko oni bili mali. Japanski zaposleni se često podstiču da o svojim predlozima usmeno razgovaraju sa supervizorima i da ih odmah sprovedu u delo, čak i pre nego što podnesu pisme-ne predloge. Menadžeri ne očekuju da uberu velike ekonomske koristi od svakog predloga. Primarni cilj je razvijanje zaposlenih koji razmišljaju u duhu kaizena i koji imaju samodisciplinu. Takvo viđenje se jako razlikuje od naglaska koji menadžment na Zapadu stavlja na ekonomske koristi i finansijske podsticaje sistema predloga.

26

Aktivnosti malih grupa

Kaizen strategija uključuje „aktivnosti malih grupa“ – neformalnih, dobrovoljnih, unutarkompanijskih grupa koje su organizovane da obavljaju određene zadatke u ambijentu radionice. Najpopularnija vrsta aktivnosti u maloj grupi su „krugovi kva-liteta“. Osmišljeni da se bave ne samo pitanjima kvaliteta već i takvim pitanjima kao što su troškovi, bezbednost i produktivnost, krugovi kvaliteta mogu da se smatraju grupno orijentisanim kaizen aktivnostima. Krugovi kvaliteta su igrali važnu ulogu u poboljšanju kvaliteta proizvoda i produktivnosti u Japanu. Međutim, njihovu ulo-gu su često preuveličavali inostrani posmatrači, koji veruju da su te grupe oslonac aktivnosti obezbeđenja kvaliteta u Japanu. Glavnu ulogu u realizovanju kvaliteta igra menadžment – a to uključuje izgradnju sistema obezbeđenja kvaliteta, pružanje obuke zaposlenima, ustanovljavanje i primenu politika i izgradnju cross-functional sistema za QCD. Uspešne aktivnosti krugova kvaliteta ukazuju da menadžment igra nevidljivu, ali presudnu ulogu u podržavanju takvih aktivnosti.

Krajnji cilj kaizen strategije

Pošto se kaizen bavi poboljšanjem, moramo da znamo koje aspekte poslovnih aktivnosti treba najviše poboljšati. A odgovor na to pitanje je: kvalitet, troškovi i isporuka (QCD).

Termin quality se odnosi ne samo na kvalitet gotovih proizvoda ili usluga već i na kvalitet procesa koji su uključeni u te proizvode ili usluge. Termin cost se odnosi na ukupne troškove osmišljavanja, izrade, prodaje i servisiranja proizvoda ili usluge. Delivery znači isporučivanje tražene količine na vreme. Kad se ispune ta tri uslova definisana terminom QCD, korisnici su zadovoljni.

QCD aktivnosti prelaze preko funkcionalnih i sektorskih linija, kao što su istraži-vanje i razvoj, inženjering, proizvodnja, prodaja i postprodajna usluga. Prema tome, neophodna je cross-functional saradnja, kao i saradnja sa dobavljačima i prodavci-ma. Na top menadžmentu je odgovornost da analizira trenutni položaj QCD kompa-nije na tržištu i da utvrdi prioritete za svoju politiku poboljšanja QCD.

U skladu sa poglavljima ove knjige sabrao sam veći broj primera koji ilustruju kako su razne kompanije, kako iz proizvodnog tako i iz uslužnog sektora, realizovale koncepte i sisteme gemba kaizena.

POGLAVLJE 2

Gemba kaizen

U svetu je usvajanje reči gemba kasnilo za usvajanjem koncepta kaizen. To je žalosno, ali razumljivo – biti prisutan u gembi može da bude veća promena načina mišljenja i ponašanja od samog vršenja kaizena.

U novembru 2011. godine Cambridge Business English Dictionary je jedan od ne-koliko izvora koji daju definiciju gembe kao engleske reči:

Gemba (imenica)u japanskoj poslovnoj teoriji, mesto u proizvodnji gde se nešto dešava, a koristi se da se kaže da su ljudi kojima je posao da izrađuju proizvode na dobrom mestu da prave poboljšanja u procesu proizvodnje.

Ova definicija dobro prikazuje duh gembe u odnosu na kaizen, ali gembu prvo moramo da razumemo u širem kontekstu izvan proizvodnje.

Na japanskom jeziku gemba znači „pravo mesto“ – mesto gde se dešava prava akcija. Japanci koriste reč gemba u svakodnevnom govoru. Kad god neki zemljotres uzdrma Japan, TV izveštači sa lica mesta kažu da se „javljaju iz gembe“. Gemba može da bude bilo koje mesto rada, mesto zločina, lokacija snimanja filma, pa čak i arheološko nalazište. Gemba je mesto gde se dešava akcija i gde mogu da se pronađu činjenice. U poslovanju se aktivnosti koje stvaraju vrednost i zadovoljavaju korisni-ka dešavaju u gembi.

U japanskoj industriji reč gemba je gotovo isto toliko popularna kao kaizen. Joop Bokern, jedan od prvih kaizen konsultanata u Evropi, radio je u kompaniji Phillips Electronics N. V. u Evropi kao menadžer proizvodnje, pa kao direktor fabrike i na kra-ju kao menadžer kvaliteta kompanije. Bokern je rekao da je imao praktičan metod kako da utvrdi da li je kompanija dobra ili ne. Ako bi u razgovoru sa japanskim me-nadžerom u prvih 5 minuta čuo reč kaizen, a u prvih 10 minuta reč gemba, zaključio bi da mora biti da je ta kompanija dobra. Bokernov primer pokazuje da su kaizen

27

28

i gemba teme koje su veoma važne menadžerima i da oni često donose odluke na osnovu shvatanja svoje gembe.

Sve firme obavljaju tri glavne aktivnosti direktno povezane sa ostvarivanjem profita: razvoj, proizvodnju i prodaju. Bez tih aktivnosti kompanija ne može da po-stoji. Prema tome, u širem smislu, gemba znači mesto te tri glavne aktivnosti.

Međutim, u užem kontekstu, gemba znači mesto gde se stvaraju proizvodi ili us-luge. U ovoj knjizi će se ta reč koristiti u užem kontekstu, jer su ta mesta bila zone poslovanja koje je menadžment najviše zanemarivao. Čini se da menadžeri previđa-ju da je mesto rada sredstvo za ostvarivanje prihoda, i obično daleko veći naglasak stavljaju na sektore poput finansijskog upravljanja, marketinga i prodaje, i razvoja proizvoda. Kad se menadžment usredsredi na gembu, tj. na mesta rada, otkriva pri-like da učini kompaniju daleko uspešnijom i profitabilnijom.

U mnogim uslužnim sektorima gemba je mesto gde korisnici dolaze u kontakt sa ponuđenim uslugama. Na primer, u hotelijerstvu se gemba nalazi svuda: u fo-ajeu, sali za ručavanje, sobama za goste, na recepciji, prijemnim šalterima i pultu konsijerža. U bankama, u gembi rade blagajnici, kao i kreditni savetnici koji primaju podnosioce zahteva. Isto važi i za zaposlene koji rade za stolovima u kancelarijama i za telefonske operatere koji sede ispred telefonskih centrala. Prema tome, gem-ba obuhvata mnoštvo kancelarijskih i administrativnih funkcija. Većina sektora u tim uslužnim kompanijama ima interne korisnike sa kojima se posluje na međusek-torskom nivou, što takođe predstavlja gembu. Ako pozovete telefonom generalnog direktora, direktora proizvodnje ili menadžera obezbeđenja kvaliteta u nekoj japan-skoj fabrici, verovatno ćete od menadžerovog asistenta dobiti odgovor u stilu: „On je otišao do gembe.“

Gemba i menadžment

U ili na gembi, proizvodu ili usluzi se dodaje vrednost koja zadovoljava korisnika i omogućava kompaniji da opstane i da napreduje. Na slici 2.1 gemba se stavlja na vrh organizacije, čime se pokazuje njena važnost za kompaniju.

Standardni nivoi menadžmenta – top menadžment, srednji menadžment, inže-njersko osoblje i supervizori – postoje da bi pružali potrebnu podršku mestu rada. U tom smislu, gemba treba da bude mesto svih poboljšanja i izvor svih informacija. Prema tome, menadžment mora da bude u bliskom kontaktu sa realnim dešavanji-ma u gembi kako bi rešavao sve probleme koji se tamo pojavljuju. Drugim rečima, koju god pomoć pružao menadžment, ona treba da pođe od konkretnih potreba me-sta rada. Kad menadžment ne poštuje i ne ceni gembu, sklon je tome da samo „isto-vari“ svoja uputstva, projekte i druge prateće usluge – često potpuno zanemarujući stvarne potrebe.

POGLAVLJE 2 / GEMBA KAIZEN 29

Menadžment postoji da bi pomogao gembi da bolje radi tako što će što više sma-njivati ograničenja. Međutim, pitanje je koliko menadžera u stvarnosti pravilno ra-zume svoju ulogu. Menadžeri najčešće posmatraju gembu kao izvor neuspeha, gde stvari uvek idu naopako, i zanemaruju svoju odgovornost za te probleme.

U nekim zapadnim kompanijama, gde uticaj snažnih sindikata praktično kontroli-še gembu, menadžment izbegava da se upliće u stvari koje se tiču gembe. Ponekad se čak čini da se menadžment plaši fabrike i izgleda gotovo izgubljeno ili bespomoćno. Čak i tamo gde sindikat nema snažan uticaj, rad u vezi sa gembom se ostavlja super-vizorima veteranima kojima menadžment dozvoljava da vode predstavu kako im se svidi. U takvim slučajevima je menadžment izgubio kontrolu nad mestom rada.

U narednim poglavljima će se detaljno razmatrati šta zaista znači upravljanje gem-bom. U upravljanju gembom ključnu ulogu treba da igraju supervizori, ali njima često nedostaje osnovna obuka da bi upravljali ili radili svoj najvažniji posao: održavanje i poboljšanje standarda i postizanje adekvatnog kvaliteta, troškova i isporuke.

Eric Machiels, koji je došao u Japan iz Evrope kao mlad student da nauči japan-ske prakse upravljanja, postavljen je da bude radnik u jednoj japanskoj fabrici za proizvodnju automobila. Upoređujući svoje iskustvo u toj fabrici sa prethodnim iskustvom u evropskoj gembi, Machiels je primetio mnogo intenzivniju komuni-kaciju između menadžmenta i radnika u Japanu, koja dovodi do mnogo efikasni-jeg dvosmernog toka informacija među njima. Radnici su mnogo jasnije razumeli očekivanja menadžmenta i sopstvene odgovornosti u celokupnom kaizen procesu. Konstruktivna napetost u pogonu koja je iz toga proistekla učinila je rad mnogo iza-

Slika 2.1 U ovom pogledu na odnos gembe i menadžmenta, uloga menadžmenta je da pruži podršku gembi, što se vidi iz pozicije sa vrha menadžment strukture

Očekivanja korisnika

Zadovoljstvo korisnika

Menadžment podrške

GEMBA

30

zovnijim u smislu ispunjavanja očekivanja menadžmenta i davanja većeg osećanja ponosa radnicima u njihovom radu.

Za zadržavanje gembe na vrhu strukture upravljanja potrebni su posvećeni za-posleni. Radnici moraju da budu inspirisani da bi ispunjavali svoje uloge, da bi bili ponosni na svoj posao i da bi cenili doprinos koji daju svojoj kompaniji i društvu. Usađivanje osećanja misije i ponosa je sastavni deo odgovornosti menadžmenta za njegovu gembu.

Ovaj pristup se jako razlikuje od percepcija gembe (slika 2.2) po kojima se gemba posmatra kao mesto gde stvari uvek idu naopako, kao izvor neuspeha i pritužbi kori-snika. U Japanu se proizvodni rad ponekad naziva 3K, što označava japanske reči za „opasno“ (kiken), „prljavo“ (kitanai), i „teško“ (kitsui). Nekada davno, gemba je bilo mesto koje su dobri menadžeri izbegavali. Ako vas rasporede na radno mesto u gembi ili blizu nje, to je značilo kraj karijere. Za razliku od toga, danas predsednici nekih poznatijih japanskih kompanija imaju bogato iskustvo u zonama gembe. Oni dobro razumeju šta se dešava u gembi i u skladu sa tim pružaju podršku.

Ta dva suprotna viđenja gembe – gemba koja se nalazi na vrhu strukture uprav-ljanja (obrnuti trougao) i gemba koja se nalazi na dnu strukture upravljanja (nor-malni trougao) – jednako su validna u smislu odnosa između gembe i menadžmen-ta. Gemba i menadžment imaju jednako važno mesto – gemba na osnovu toga što obezbeđuje proizvod ili uslugu koja zadovoljava korisnika, a menadžment na osnovu toga što postavlja strategiju i primenjuje politiku da ostvari taj cilj u gembi.

Slika 2.2 U ovom pogledu na odnos gembe i menadžmenta, uloga menadžmenta je da upravlja gembom obezbeđujući politike i resurse

Očekivanja korisnika

Zadovoljstvo korisnika

Menadžment kontrole

GEMBA

Stoga impuls za poboljšanje treba da ide i od vrha naniže i od dna naviše. Na slici 2.2 menadžment ostaje na vrhu organizacije. On preuzima inicijativu u ustanovlja-vanju politika, ciljeva i prioriteta i u raspoređivanju resursa kao što su radna snaga i novac. U tom modelu menadžment mora da demonstrira liderstvo i da utvrdi vr-stu kaizena koja je najpre potrebna. Taj proces ostvarivanja korporativnih ciljeva se naziva „primena politike“. Zbog privrženosti odnosu gembe i menadžmenta koji je prikazan na normalnom trouglu (slika 2.2), mnogi menadžeri su skloni mišljenju da je njihov posao da uvek govore gembi šta da radi. Međutim, kad pogledaju obrnuti trougao (slika 2.1) koji prikazuje gembu na vrhu, menadžeri mogu da vide da bi tre-balo da slušaju zaposlene u gembi i da uče od njih kako bi im pružili odgovarajuću pomoć. Gemba postaje izvor za postizanje zdravorazumskih, jeftinih poboljšanja.

Uloge menadžmenta i gembe u ova dva modela nikad ne treba mešati. Asistent profesor Takeshi Kawase sa univerziteta Keio u knjizi Solving Industrial Engineering Problems (koju je na japanskom jeziku objavio Nikkan Kogyo Shinbun 1995. godine) piše:

Ljudi u jednoj kompaniji mogu da se podele na dve grupe: na one koji zarađuju novac i na one koji ga ne zarađuju. Novac za kompaniju zarađuju samo oni ljudi sa prve linije koji razvijaju, proizvode i prodaju proizvode. Idealna kompanija bi imala samo jednu osobu koja ne zarađuje novac – predsednika – dok bi ostali zaposleni bili direktno uključeni u aktivnost koja stvara novac.

Ljudi koji ne zarađuju novac su oni koji sede na onima koji zarađuju – svi zapo-sleni sa titulama kao što su šef, rukovodilac ili menadžer, uključujući predsednika kompanije i sve službenike, i sve oblasti koje obuhvataju kadrovske poslove, finansi-je, reklamu, kvalitet i industrijski inženjering. Bez obzira koliko ti ljudi vredno radili, oni ne zarađuju direktno novac za kompaniju. Zato bi možda bilo bolje da se oni nazivaju „izdržavana lica“. Ako oni koji zarađuju novac na jednu sekundu prestanu da rade, na jednu sekundu će se izgubiti prilike kompanije da stvara novac.

Problem je taj što oni koji ne zarađuju novac često misle da znaju više i da su kvalifikovaniji od onih koji zarađuju novac jer su obrazovaniji. Oni često otežavaju posao ovima drugima. Oni koji ne zarađuju novac možda misle: „Oni ne mogu da opstanu bez nas“, a trebalo bi da razmišljaju ovako: „Šta možemo da učinimo da im pomognemo da bolje rade bez nas?“

Ako kažemo: „Korisnik je kralj“, trebalo bi da kažemo: „Gemba je Buda.“ Istorij-ski gledano, službenici kompanije su igrali vodeću ulogu u pogledu gembe; bili su odgovorni za postizanje veće efikasnosti tako što su davali smernice koje su sledili ljudi iz gembe. Mana tog sistema je razdvajanje onih koji daju direktive i onih koji ih izvršavaju. Novi pristup bi trebalo da bude ono što bismo mogli da nazovemo


32

„pristup usredsređen na gembu“, gde je gemba odgovorna ne samo za proizvodnju već i za kvalitet, troškove i pomoć sporednog osoblja. Sledeći su uslovi za uspešnu primenu pristupa usredsređenog na gembu:

Menadžment gembe mora da prihvati odgovornost za ostvarivanje dobrog kvaliteta, troškova i isporuke (QCD);

Gembi se mora omogućiti dovoljno prostora za kaizen; Menadžment treba da odredi cilj koji treba da ostvari gemba, ali treba da

bude odgovoran za rezultat. (Isto tako, menadžment treba da pomaže gembi u ostvarivanju tog cilja.);

Potrebe gembe mnogo lakše prepoznaju ljudi koji na njoj rade; Onaj koji je na proizvodnoj liniji uvek razmišlja o svakakvim problemima i

rešenjima; Minimiziran je otpor promeni; Kontinuirano prilagođavanje postaje moguće; Mogu da se dobiju rešenja utemeljena na realnosti; Rešenja stavljaju naglasak na zdravorazumske i jeftine pristupe, a ne na sku-

pe i metodski orijentisane pristupe; Ljudi počinju da uživaju u kaizenu i lako se inspirišu; Svest o kaizenu i efikasnost rada mogu da se istovremeno poboljšavaju; Radnici mogu da razmišljaju o kaizenu dok rade; Nije uvek neophodno dobiti odobrenje top menadžmenta za pravljenje pro-

mena.

Koristi od pristupa usredsređenog na gembu su brojne.

Gemba kuća

Što se tiče upravljanja resursima, u gembi se svakodnevno odvijaju dve značajne aktivnosti – održavanje i kaizen. Prva se odnosi na postupanje po postojećim stan-dardima i održavanje statusa quo, a druga se odnosi na poboljšanje tih standarda. Menadžeri u gembi se bave jednom ili drugom od tih funkcija, a rezultat je QCD.

Na slici 2.3 je prikazan pregled aktivnosti koje se odvijaju u gembi i ostvaruju QCD. Kompanija koja proizvodi kvalitetne proizvode ili usluge po razumnoj ceni i isporučuje ih na vreme zadovoljava svoje korisnike, a oni joj potom ostaju verni. (Detaljnije objašnjenje QCD-a videti u poglavlju 3.)

StandardizacijaDa bi realizovala QCD, kompanija svakodnevno mora da pravilno upravlja ra-

znim resursima. Ti resursi obuhvataju osoblje, informacije, opremu i materijal. Za efikasno svakodnevno upravljanje resursima potrebni su standardi. Svaki put kad se pojave problemi ili nepravilnosti, menadžer mora to da ispita, da utvrdi osnovni uzrok i da revidira postojeće standarde ili da primeni nove kako bi sprečio te proble-me da se ponovo pojave. Standardi postaju sastavni deo gemba kaizena i predstav-ljaju osnovu za svakodnevno poboljšanje.

Ako se pravilno primenjuje, kaizen može da poboljša kvalitet, da značajno sma-nji troškove i da ispunjava zahteve korisnika u vezi sa isporukom bez ikakve zna-čajne investicije ili uvođenja nove tehnologije. Uspešnom QCD sistemu doprinose tri glavne kaizen aktivnosti – standardizacija, 5S (koji obuhvataju različite poslove organizacije radnog prostora) i eliminacija muda (gubici).

Slika 2.3 Kuća gemba menadžmenta

Upravljanjeprofitom

5S (dobro čišćenje)

Standardizacija

Eliminacija muda

Menadžmentkvaliteta

i bezbednosti

Upravljanjetroškovima

Menadžmentlogistike

Operacijezaposlenih Informacija Oprema

Proizvodi i materijali

Timski radvizuelni menadžment

Sugestije samodiscipline

Poboljšanje moralaQC krugovi


34

Te tri aktivnosti su nezamenljive za izgradnju lean, efikasnog i uspešnog QCD sistema. Standardizacija, eliminacija muda i 5S aktivnosti su lako razumljive i lako primenljive i ne iziskuju veliko znanje niti visoku tehnologiju. Te zdravorazumske, jeftine aktivnosti može lako da uvede svako – bilo koji menadžer, supervizor ili bilo koji zaposleni. Teži deo je izgradnja samodiscipline potrebne za njihovo održavanje.

Standardizacija u gembi često znači pretvaranje tehnoloških i inženjerskih za-hteva koje su naveli inženjeri u svakodnevne standarde rada radnika. Taj proces pretvaranja ne zahteva tehnologiju niti veliku umešnost. Ali zahteva jasan plan menadžmenta koji se primenjuje u logičnim fazama. (Detaljnije informacije o stan-dardima videti u poglavlju 4.)

Organizacija radnog prostora (5S)

Kaizen princip 5S označava pet japanskih reči koje čine dobru organizaciju rad-nog prostora. Danas je praktikovanje 5S postalo gotovo obavezno za bilo koju kom-paniju koja se bavi proizvodnjom. Pronicljiv stručnjak za upravljanje gembom može za pet minuta da utvrdi kojeg je kalibra kompanija kad poseti fabriku i dobro pogle-da šta se tamo dešava, naročito u pogledu 5S i eliminacije muda. Nedostatak 5S u gembi treba smatrati vizuelnim indikatorom neefikasnosti, muda, nedovoljne samo-discipline, niskog morala, lošeg kvaliteta, visokih troškova i nesposobnosti da se is-poštuju uslovi isporuke. Potencijalni korisnici neće shvatati ozbiljno dobavljače koji ne praktikuju 5S. Tih pet tačaka organizacije radnog prostora predstavljaju polaznu tačku za svaku kompaniju koja teži da bude prepoznata kao odgovoran proizvođač koji se može svrstati u svetsku klasu. (Implikacije 5S će biti detaljno objašnjene u poglavlju 5.)

Nedavno je, pre nego što je počeo posao proizvodnje automobila u Evropi, jedan japanski proizvođač poslao menadžere nabavke da posete nekoliko potencijalnih evropskih dobavljača. Nestrpljivo očekujući da dobije novi posao, jedan od dobav-ljača je pripremio detaljan raspored za prijem potencijalnih korisnika, počev od sat vremena duge prezentacije, sa sve grafikonima i dijagramima, o naporima kompa-nije da poboljša kvalitet. Potom bi posetioci krenuli u obilazak gembe. Po dolasku, menadžeri nabavke su uvedeni u konferencijsku salu. Međutim, oni su insistirali da se konferencijski deo preskoči i da odmah budu odvedeni do gembe. Kad su došli u fabriku, ostali su samo nekoliko minuta i pripremali su se da odu.

Zbunjen time, direktor fabrike ih je preklinjao: „Molim vas, recite nam šta ste utvrdili!“ Menadžeri nabavke su odgovorili: „Videli smo veoma nizak stepen organi-zacije radnog prostora i zatekli fabriku u velikom neredu. Što je još gore, videli smo neke radnike kako puše dok rade na proizvodnoj liniji. Ako menadžment dopušta da

se takve stvari dešavaju u gembi, ne može da bude ozbiljan po pitanju proizvodnje delova koji su vitalno važni za bezbednost automobila, a mi nećemo da radimo sa menadžmentom koji nije dovoljno ozbiljan.“

Eliminacija muda

Muda na japanskom znači „gubici“, ali ta reč podrazumeva i svaku stvar ili ak-tivnost koja ne dodaje vrednost. U gembi se odvijaju samo dve vrste aktivnosti – aktivnosti koje dodaju vrednost ili aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Radnik koji gleda u automatsku mašinu dok ona obrađuje neki deo ne dodaje nikakvu vrednost. Jedini vredan rad vrši ta mašina, bez obzira koliko je radnik pažljivo i odano gleda. Kad inženjer održavanja mnogo hoda sa nekim alatom u ruci, on ne dodaje nikakvu vrednost. Vrednost se dodaje kad se taj alat koristi da se mašina popravi, održava ili podešava.

Korisnici ne plaćaju za aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Pa zašto se onda tako mnogo ljudi u gembi bavi aktivnostima koje ne dodaju vrednost?

Jedan menadžer neke fabrike je jednom proverio koliko radnik pređe hodajući po gembi tokom jedne godine i utvrdio je da je radnik prešao razdaljinu od 400 ki-lometara. Džogiranje radi zdravlja se radi u teretani a ne u gembi! Ironično je da neke fabrike imaju teretane sa trakama za trčanje, a da radnici potroše više vremena džogirajući u gembi tokom radnog vremena nego u teretani van radnog vremena.

Jednom, kad sam bio na aerodromu Dallas-Fort Worth u Teksasu, trebalo je da overim kartu radi presedanja na drugi avion. Nakon što sam više minuta čekao na šalteru, došao sam na red, a onda mi je rečeno da za overu karte moram da odem na drugi šalter na drugom terminalu. Do tog drugog terminala sam morao da idem tramvajem jer su terminali na aerodromu Dallas-Fort Worth međusobno mnogo udaljeni (što je velika muda u kaizen terminologiji!). Tamo sam opet čekao više mi-nuta u redu na šalteru. Kad sam došao na red, službenica avio-kompanije mi je sa velikim treskom udarila pečat na kartu i rekla: „Izvolite, gospodine!“ Upitao sam se: „Da li sam zaslužio da za ovo čekam skoro pola sata?“ U kom trenutku sam dobio svoju vrednost? Tres! To je bio trenutak istine što se mene tiče. Kad kompanija u uslužnoj delatnosti neefikasno posluje, ne samo da gubi sopstvene resurse već i kra-de dragoceno vreme korisnika.

Svaki posao koji se odvija u gembi je zapravo niz procesa. Ako pretpostavimo da ima 100 procesa, od prijema sirovina i delova do konačne montaže i otpreme, onda je vreme dodavanja vrednosti u svakom tom procesu baš kao taj tresak! Pomislite samo koliko malo vremena je potrebno da se ispresuje tabla lima, obli-kuje deo na strugu, obradi neki dokument ili da se potpiše neko odobrenje. Te aktivnosti koje dodaju vrednost traju samo nekoliko sekundi. Čak i ako se pret-


36

postavi da je za svaki proces potreban jedan minut, vreme dodavanja aktivnosti za 100 procesa ne bi trebalo da bude duže od ukupno 100 minuta. Pa zašto onda u većini kompanija prođu dani ili nedelje od trenutka kad se unesu sirovine ili delovi do trenutka kad izađu gotovi proizvodi ili neki dokument prođe kroz pro-ces izrade? Između trenutaka koji dodaju vrednost ima previše muda. Treba da težimo tome da realizujemo niz procesa u kojima možemo da se koncentrišemo na svaki proces koji dodaje vrednost – Tres! Tres! Tres! – i da eliminišemo vreme praznog hoda između njih. (U poglavlju 6 se daje detaljnije objašnjenje muda.)

Eliminacija muda i dobra organizacija radnog prostora često idu zajedno. Pogoni gde su eliminisani muda su uredni i ispoljavaju visok stepen 5S discipline.

Dobra organizacija radnog prostora ukazuje na dobar moral i samodisciplinu za-poslenih. Svaka kompanija može privremeno da postigne visok nivo samodiscipline među zaposlenima. Međutim, održavanje tog nivoa je veoma težak posao. A onog trenutka kad samodisciplina nestane, njeno odsustvo se ispoljava u obliku neured-ne gembe. Za veći moral i samodisciplinu u gembi potrebno je angažovanje i uče-šće zaposlenih i razmena informacija među njima. Određene aktivnosti ubrzavaju proces kaizena i održavaju njegov zamah, i na kraju donose promenu kulture. One obuhvataju timski rad, kao što su aktivnosti krugova kvaliteta i druge aktivnosti malih grupa i sistemi davanja predloga zaposlenih, gde su radnici stalno u potrazi za potencijalnim kaizen ciljevima. Kad zaposleni u gembi učestvuju u kaizen aktiv-nostima i zapaze dramatične promene koje su se usled toga dogodile, stiču mnogo više entuzijazma i samodiscipline.

Pozitivnija komunikacija o primeni politika u gembi, kao i u službama kompani-je, učešće radnika u postavljanju ciljeva za kaizen i korišćenje raznih vrsta vizuelnog menadžmenta, takođe igraju vitalno važnu ulogu u održavanju zamaha kaizena u gembi. (Poglavlje 7 se bavi osnaživanjem, angažovanjem i učešćem zaposlenih.)

Zlatna pravila gemba menadžmenta

Većina menadžera više voli da im radno mesto bude radni sto i želi da se distancira od događaja koji se dešavaju u gembi. Većina menadžera dolazi u do-dir sa stvarnošću samo preko dnevnih, nedeljnih ili čak i mesečnih izveštaja i sastanaka.

Bliski dodir sa gembom i njeno razumevanje su prvi koraci u delotvornom uprav-ljanju proizvodnim pogonom. Zato postoji pet glavnih pravila gemba menadžmenta:

1. Kad se pojavi problem (anomalija), prvo idite u gembu;2. Proverite gembutsu („relevantne stvari“);3. Preduzmite privremene korektivne mere na licu mesta;

4. Pronađite osnovni uzrok;5. Izvršite standardizaciju kako biste sprečili da se problem ponovo javi.

Prvo idite u gembu

Odgovornosti menadžmenta obuhvataju zapošljavanje i obuku radnika, odre-đivanje standarda za njihov rad i osmišljavanje proizvoda i procesa. Menadžment određuje uslove u gembi, i šta god se tamo dešava odražava se na menadžment. Menadžeri moraju da saznaju uslove iz prve ruke, pa otuda i aksiom: „Prvo idite u gembu.“ Menadžeri i supervizori treba odmah da odu na lice mesta, da stanu na jedno mesto i da pažljivo posmatraju šta se dešava. Pošto razvije naviku da ide u gembu, menadžer će steći sigurnost da tu naviku koristi za rešavanje konkretnih problema.

Kristianto Jahja, kaizen konsultant koji je radio za zajedničko ulaganje grupe Astra i kompanije Toyota Motor u Indoneziji, priseća se vremena kad je prvi put po-slat na obuku u Tojotinu fabriku u Japanu. Prvog dana supervizor, koji je bio određen za njegovog mentora, odveo ga je u ugao pogona, nacrtao kredom mali krug na podu i rekao mu da ostane u tom krugu celo jutro i da pazi šta se dešava.

Tako je Kristianto gledao i gledao. Prošlo je pola sata a potom i sat. Kako je vreme prolazilo, tako je njemu postajalo dosadno jer je samo gledao rutinski i repetitivan rad. Na kraju se naljutio i rekao u sebi: „Šta to moj supervizor pokušava da uradi? Trebalo bi da ovde nešto naučim, ali me on ne uči ništa. Da li hoće da pokaže svoju moć? Kakva je ovo obuka?“ Međutim, pre no što se previše iznervirao, supervizor se vratio i odveo ga u salu za sastanke.

Tamo je od Kristianta zatražio da opiše šta je uočio. Postavio mu je konkretna pitanja, poput: „Šta si tamo video?“ i „Šta si pomislio o tom procesu?“ Kristianto nije mogao da odgovori na većinu tih pitanja. Uvideo je da je prilikom posmatranja propustio mnoge bitne stvari.

Supervizor je Kristiantu strpljivo objasnio stvari na koje ovaj nije odgovorio, ko-risteći crteže i skice na listu papira kako bi mogao da mu jasnije i preciznije objasni te procese. U tom trenutku Kristianto je shvatio koliko njegov mentor duboko po-znaje taj proces za razliku od njega.

Polako ali sigurno Kristiantu je postalo jasno: gemba je izvor svih informacija. Tada mu je mentor rekao da onaj koji želi da postane radnik Tojote mora da voli gembu i da svaki zaposleni u kompaniji veruje da je gemba najvažnije mesto.

Kristianto kaže: „To je svakako bila najbolja obuka koju sam ikada imao jer mi je pomogla da stvarno postanem čovek gembe, i taj način gemba razmišljanja je uticao na mene tokom cele moje karijere. Čak i sada, kad god vidim neki problem, u glavi odmah čujem jasno i glasno: ’Prvo idi u gembu i pogledaj!’“


38

To je uobičajen metod obuke u japanskoj gembi. Zasluga za razvoj TPS-a (Toyota Production System) se pripisuje Taiichiju Ohnou. Kad bi Ohno primetio da neki supervi-zor ne poznaje stvarnu situaciju u gembi, on bi ga odveo u fabriku, nacrtao krug i posta-vio supervizora da stoji u njemu dok ne upozna proces. Ohno je tražio i od menadžera da obilaze gembu. Govorio bi: „Idite u gembu svaki dan. A kad odete, nemojte uzalud da gulite đonove. Treba da se vratite bar sa jednom idejom za kaizen.“

Kad je prvi put počeo da uvodi just in time koncepte u Tojoti, Ohno je naišao na otpor sa svih strana. Jedan od izvora snažnog protivljenja su bili finansijski službe-nici kompanije, koji su verovali samo u pismene finansijske izveštaje i često nisu podržavali dodelu resursa kaizenu vezanom za gembu jer to nije odmah donosilo rezultate u vidu neto dobiti. Da bi ublažio to protivljenje, Ohno je tražio od računo-vođa da odu u fabriku. Rekao im je da pohabaju dva para cipela godišnje samo hoda-jući po fabrici i posmatrajući kako se poboljšavaju upravljanje zalihama, efikasnost, kvalitet i tako dalje i kako ta poboljšanja doprinose smanjenju troškova koji na kraju donose veću dobit.

Kasnijih godina Ohno je držao javne govore i delio svoja iskustva. Zabeleženo je da je jedan takav govor započeo pitanjem: „Da li u publici ima onih koji se bave finansijama?“ Kad je nekoliko ljudi podiglo ruke, on im je rekao: „Vi nećete razumeti ono što ću reći. A čak i ako budete razumeli, nećete moći to da primenite, jer živite daleko od gembe. Znajući koliko imate posla, verujem da ćete bolje potrošiti vreme ako se vratite za svoj sto da radite.“ To je rekao u šali, znajući da je podrška finansij-skih menadžera presudna za gemba kaizen.

Predsednik kompanije Fuji Xerox Akira Miyahara je svoju karijeru počeo u kom-paniji Fuji Photo Film kao računovođa troškova. Pošto je znao da je gemba izvor pra-vih podataka, odlazio bi u gembu da utvrdi informacije koje su mu potrebne. Kad je dobio podatke o škartu za finansijski izveštaj, osetio je potrebu da ode u gembu i da pogleda šta je razlog za taj škart jer je verovao da posao računovođe nije samo da se bavi brojevima već i da razume proces iz kojeg ti brojevi potiču. Pošto su Miyaharu tako često viđali u gembi, supervizor je na kraju morao da stavi pored proizvodne linije poseban sto za njega.

Miyaharina privrženost gembi se zadržala u njemu čak i kad je prešao u kom-paniju Fuji Xerox i kad je unapređivan na druge menadžerske položaje. Na primer, kad je bio direktor sektora prodaje, gemba je bila mesto gde su se nalazili njegovi prodavci i serviseri – to jest, kod korisnika. On je pratio servisere i obilazio kori-snike, što mu je pružalo mnogo bolje razumevanje potreba korisnika nego čitanje izveštaja.

Jednom sam putovao u Centralnu Ameriku i posetio ogranak kompanije Yaohan, ja-panskog lanca supermarketa sa sedištem u Hong Kongu, čije se prodavnice nalaze širom sveta. Pitao sam generalnog direktora, čija se kancelarija nalazila u uglu magacina, ko-liko često ide u gembu (u supermarketu gemba obuhvata prodajni prostor, magacin i

kase). Menadžer mi je odgovorio sa mnogo izvinjavanja: „Znate, imam pomoćnika koji je zadužen za gembu, pa ne idem tamo onoliko često koliko bi trebalo.“ Kad sam ga pri-tisnuo da mi kaže koliko često, rekao je: „Pa, moram da idem tridesetak puta dnevno.“ Taj menadžer se izvinjavao za to što ide „samo“ tridesetak puta dnevno u gembu!

„Dok idem po gembi“, rekao mi je, „ne samo da gledam oko sebe da bih video koliko korisnika imamo, da li je roba dobro izložena, koji artikli su popularni i tako dalje, već gledam i u plafon i u pod da vidim da li ima nekih anomalija. Znate, svaki menadžer može da ide po gembi i da gleda pravo ispred sebe.“

Mesto koje svakako nije gemba je menadžerov sto. Kad menadžer donosi odluke za stolom na osnovu podataka, taj menadžer nije u gembi, pa se mora pažljivo ispi-tati izvor originalne informacije.

To će ilustrovati jedan primer. Zbog vulkanskog tla, Japan ima mnogo banja sa termalnim izvorima. Glavna atrakcija banja je bazen na otvorenom (rotemburo), u kojem gosti mogu da sede i da uživaju u pogledu na reku ili planine. Nedavno sam proveo nekoliko dana u velikom hotelu sa termalnim izvorom koji je imao i zatvo-reni i otvoreni bazen. Većina gostiju bi se prvo kupala u zatvorenom bazenu, pa bi polako sišla stepenicama do otvorenog. Obično sam zaticao oko polovine gostiju i u jednom i u drugom bazenu. Jedno veče sam zatekao gotovo prazan zatvoreni bazen. Kad sam ušao, saznao sam zašto: voda je bila pretopla. Zato je u otvorenom bazenu, gde je temperatura bila dobra, bilo mnoštvo ljudi.

Očigledno nešto nije bilo u redu sa zatvorenim bazenom. Činilo se da domaćica koja donosi dodatne peškire i čisti bazen nije primetila da nešto nije bilo u redu. Kad sam joj skrenuo pažnju na taj problem, brzo je telefonirala i temperatura se ponovo vratila na normalnu.

Kasnije sam o ovom incidentu razgovarao sa generalnim direktorom hotela, mo-jim dobrim prijateljem. On mi je rekao da je temperatura zatvorenog bazena pode-šena na 42,5°C, a temperatura otvorenog bazena na 43°C. Nastavio je da objašnjava: „Imamo nadzornu sobu gde naš inženjer pažljivo nadgleda temperature bazena, kao i temperaturu u sobama, protivpožarne alarme i slično. Kad god primeti neku ano-maliju na meračima, trebalo bi da preduzme korektivne mere.“

Na to sam mu odgovorio: „Pogrešno!“ Osoba koja gleda merače se oslanja samo na sekundarne informacije. Informaciju o bazenima prvo beleži termometar poto-pljen u bazen, pa je elektromehanički uređaj prenosi u nadzornu sobu i pomera ka-zaljku merača na ekranu. U tom procesu sve može da pođe naopako. Stvarnost u gembi je da je u to vreme, tog dana, bilo manje ljudi u zatvorenom bazenu, i da je domaćica bila obučena da bude pažljivija, mogla je da primeti tu situaciju, da stavi ruku u vodu i da utvrdi da je pretopla.

Svom prijatelju sam rekao: „Informacija koju dobijaš direktno iz gembe je najpo-uzdanija. Osećaj tople vode koji doživiš svojom rukom je stvarnost. Kad si u gembi, često ti čak i ne trebaju podaci koji će to da potvrde jer je ono što osećaš i vidiš


40

originalan podatak! Za kvalitet treba da budu odgovorni ljudi u gembi jer su oni sve vreme u dodiru sa stvarnošću. Oni su sposobniji da održavaju kvalitet od osobe u nadzornoj sobi!“

Dr Kaoru Ishikawa, jedan od gurua upravljanja kvalitetom u Japanu, imao je obi-čaj da kaže: „Kad vidiš podatke, sumnjaj... [u njih]! Kad vidiš merenja, sumnjaj u njih!“ Znao je da se mnogi podaci u kompaniji skupljaju da se udovolji šefu i da ure-đaji često pogrešno vrše ili beleže merenja. U najboljem slučaju, merenja su samo sekundarne informacije koje ne odražavaju uvek stvarne uslove.

Mnogi menadžeri sa Zapada obično izaberu da ne obilaze gembu. Možda se i ponose time što ne odlaze na lice mesta i ne znaju mnogo o njemu. Nedavno sam predsedniku jedne kompanije, kad sam saznao da nikad nije posetio fabriku, prepo-ručio da to povremeno uradi. Odgovorio je: „Ja sam po obrazovanju inženjer i znam kako da čitam i tumačim podatke. Zato mogu da donesem dobru odluku na osnovu podataka. Zašto bih išao u fabriku?“

U jednoj drugoj fabrici koju sam posetio rečeno mi je da, kad god u posetu dođu važne ličnosti iz centrale kompanije, top menadžeri moraju da provedu sate i sate bez prekida u konferencijskoj sali odgovarajući na glupa pitanja di-rektora koji ne razumeju šta se dešava u gembi i koji im često daju instrukcije koje ne valjaju i smetaju: „Mnogo bi nam bilo bolje bez tih sastanaka“, rekli su mi menadžeri fabrike.

Mišljenja menadžera fabrike o tim sastancima ilustruju ogroman jaz između top menadžmenta i mesta rada, što je stanje zbog kojeg kompanija može da postane osetljiva na problem internih gubitaka i eksterne konkurencije. Taj stav na nivou menadžmenta obično podstiče slično nepoštovanje od strane radnika.

Proverite gembutsu

Gembutsu na japanskom znači „nešto fizičko ili opipljivo“. U kontekstu gembe, ta reč može da se odnosi na pokvarenu mašinu, škart, alat koji je uništen, vra-ćenu robu, ili čak i na korisnika koji ima reklamaciju. U slučaju nekog problema ili anomalije, menadžeri treba da odu u gembu i da provere gembutsu. Pažljivom proverom gembutsu u gembi, stalnim postavljanjem pitanja: „Zašto?“ i primenom zdravorazumskog, jeftinog pristupa, menadžeri bi trebalo da budu u stanju da utvrde osnovni uzrok problema bez primene složene tehnologije. Ako je, na pri-mer, proizveden škart, uzrok će se verovatno otkriti jednostavnim držanjem tog komada u rukama, njegovim dodirivanjem, pažljivim pregledanjem, i proverom metoda proizvodnje.

Neki direktori smatraju da, kad se pokvari neka kompanijska mašina, gemba za menadžere nije tamo gde je ta mašina, nego u konferencijskoj sali. Menadžeri se

tamo okupljaju i razmatraju problem a da nikad ne pogledaju gembutsu (u ovom slučaju, mašinu), pa posle svako poriče krivicu.

Kaizen polazi od prepoznavanja problema. Kad postanemo svesni problema, već ćemo biti na pola puta do uspeha. Jedan od poslova supervizora treba da bude da stalno pazi na mesto dešavanja i da prepoznaje probleme na osnovu gemba i gem-butsu principa.

Jedan supervizor je nedavno rekao: „Svaki dan idem po gembi i pokušavam da gledam gembutsu da pronađem nešto neuobičajeno kako bih mogao da ga ponesem do svog stola i da počnem da radim na njemu. Kad ne nađem nijednu stvar za kaizen, osećam se frustrirano.“

Soichiro Honda, osnivač kompanije Honda Motor, nije imao kancelariju predsed-nika. Uvek se nalazio negde u gembi. Pošto je po obrazovanju bio mehaničar i pošto je celog života radio blizu gembe, podešavajući i prepravljajući motore pomoću šraf-cigera i ključeva, imao je mnogo ožiljaka na rukama. U poznijem dobu, kad bi Honda posećivao osnovne škole u blizini da razgovara sa decom, ponosno bi im pokazivao svoje ruke i puštao ih da dodiruju ožiljke po njima.

Preduzmite privremene korektivne mere na licu mesta

Jednom sam posetio neku fabriku, gde sam našao metlicu zakačenu za mašinu koja obavlja operacije sečenja. Primetio sam da se mašina stalno zaustavljala jer su metalni opiljci padali na kaiš koji je pokretao mašinu i tako ometali njegovo kreta-nje. U tom trenutku bi radnik uzeo metlicu i počistio opiljke sa kaiša da bi ponovo pokrenuo mašinu. Posle nekog vremena, mašina bi opet stala, a radnik bi ponovio isti proces kako bi je ponovo pokrenuo.

Ako mašina stane, mora odmah da se pokrene. Predstava mora da se nastavi. Po-nekad će i šutiranje mašine vršiti posao! Ipak, privremene mere se bave samo simp-tomima, ne i osnovnim uzrokom zastoja mašina. Zato treba da proverite gembutsu i da stalno postavljate pitanje: „Zašto?“ dok ne utvrdite osnovne uzroke problema.

Odlučnošću i samodisciplinom kaizen se nikad ne zaustavlja u trećoj fazi (pri-vremene korektivne mere). On prelazi u sledeću fazu, utvrđivanje stvarnog uzroka problema i preduzimanje akcije.

Pronađite osnovni uzrok

Mnogi problemi mogu da se reše prilično lako primenom gemba-gembutsu principa i zdravog razuma. Dobrim pregledom gembutsu na mestu problema i odlučnošću da se utvrde osnovni uzroci, mnogi problemi vezani za gembu mogu da se reše na licu me-


42

sta i u realnom vremenu. Drugi problemi zahtevaju znatnu pripremu i planiranje da bi se rešili. Primeri obuhvataju neke inženjerske poteškoće ili uvođenje novih tehnologi-ja ili sistema. U tim slučajevima menadžeri treba da prikupe podatke iz svih uglova, a možda i da primene neke sofisticirane alate za rešavanje problema.

Na primer, ako zastoje mašine izazivaju opiljci koji padaju na prenosni kaiš, na licu mesta može da se izradi privremeni usmerivač ili pokrivač od kartona. Kad se potvrdi delotvornost nove metode, može da se ugradi trajni metalni deo. Takva pro-mena može da se izvrši za samo nekoliko sati ili svakako za dan-dva. Prilika za prav-ljenje takve promene u gembi ima u izobilju, a jedan od najpopularnijih aksioma gemba kaizena je: „Uradi to sad. Uradi to odmah!“

Nažalost, mnogi menadžeri smatraju da mora da se napravi detaljna studija sva-ke situacije pre primene bilo kakvog kaizena. U stvarnosti oko 90% svih problema u gembi može da se reši odmah ako menadžeri vide problem i ako insistiraju da se njime pozabave na licu mesta. Supervizore treba obučiti kako da primene kaizen i koju ulogu treba da igraju.

Jedan od najkorisnijih načina za pronalaženje osnovnog uzroka u gembi je stalno postavljanje pitanja: „Zašto?“ dok se ne dođe do osnovnog uzroka. Taj proces se ponekad naziva 5Whys jer je velika verovatnoća da će se petostrukim postavljanjem pitanja: „Zašto?“ otkriti osnovni uzrok.

Pretpostavimo, na primer, da zateknete radnika koji posipa piljevinu po podu u prolazu između mašina.

Vaše pitanje: „Zašto posipaš piljevinu po podu?“Njegov odgovor: „Zato što je pod klizav i nebezbedan.“Vaše pitanje: „Zašto je pod klizav i nebezbedan?“Njegov odgovor: „Zato što ima ulja po njemu.“Vaše pitanje: „Zašto ima ulja po njemu?“Njegov odgovor: „Zato što kaplje iz mašine.“Vaše pitanje: „Zašto kaplje iz mašine?“Njegov odgovor: „Zato što curi ulje iz kvačila.“Vaše pitanje: „Zašto curi?“Njegov odgovor: „Zato što je pohabana gumena obloga u kvačilu.“

Veoma često, kao u ovom slučaju, pet puta postavljenim pitanjem o uzroku problema možemo da utvrdimo osnovni uzrok i da preduzmemo korektivnu meru, kao što je zamena gumene obloge metalnom, da se curenje ulja zaustavi jednom zauvek. Naravno, zavisno od složenosti problema, pitanje: „Zašto?“ možda treba postaviti više ili manje puta. Ipak, primetio sam da ljudi obično pogledaju problem (u ovom slučaju, ulje na podu) i požure da zaključe kako će posipanje piljevine po podu rešiti sve.

Izvršite standardizaciju kako biste sprečili da se problem ponovo javi

Zadatak menadžera u gembi je da realizuje QCD. Međutim, u fabrikama se sva-kodnevno dešavaju svakakvi problemi i anomalije; javlja se škart, kvare se mašine, ne ostvaruju se proizvodni ciljevi, a ljudi kasne na posao. Kad god se javi neki pro-blem, menadžment mora da ga reši i da osigura da se neće ponovo pojaviti iz istog razloga. Zbog toga, kad se neki problem reši, ta nova procedura mora da se standar-dizuje i da se aktivira ciklus Standardize, Do, Check, Act (SDCA). U suprotnom će ljudi stalno biti zauzeti gašenjem požara. Zato je peto i poslednje zlatno pravilo gemba menadžmenta standardizacija. Kad se u gembi pojavi neki problem, bilo da se po-kvari mašina zato što su se zaglavili metalni opiljci u prenosnim kaiševima ili da se gosti hotela žale na postupanje sa faks-porukama, problem prvo mora da se osmotri u svetlu gemba-gembutsu principa. Zatim moraju da se potraže osnovni uzroci i, na kraju, pošto se potvrdi delotvornost procedure osmišljene da se reši taj problem, ta nova procedura mora da se standardizuje.

Na taj način, svaka anomalija dovodi do kaizen projekta, koji bi na kraju trebalo da dovede ili do uvođenja novog standarda ili do unapređenja postojećeg. Standar-dizacija osigurava kontinuitet efekata kaizena.

Jedna od definicija standarda je: „Najbolji način da se obavi neki posao.“ Ako zaposleni u gembi poštuju takav standard, oni osiguravaju da korisnik bude zado-voljan. Ako standard znači najbolji način, iz toga proizilazi da zaposleni treba da se svaki put pridržava istog standarda na isti način. Ako zaposleni ne postupaju po standardima u repetitivnom poslu – što je često slučaj u proizvodnoj gembi – rezul-tat će biti promenljiv i dovoditi do oscilacija u kvalitetu. Menadžment mora jasno da odredi standarde za zaposlene kao jedini način da osigura QCD sistem koji zadovo-ljava korisnika. Menadžeri koji ne preuzimaju inicijativu da standardizuju procedu-ru rada nisu sposobni da upravljaju gembom.

U kompaniji Giorgio Foods, Inc. iz Templa u Pensilvaniji, kancelarije su se nekada na-lazile na spratu, dok je gemba bila u prizemlju. Na spratu su zidovi razdvajali kancelarije za svaku funkciju: prodaju, marketing, inženjering, istraživanje i razvoj i kadrove.

Ali predsednik kompanije Fred Giorgio je odlučio da svako čiji je posao podrška gembi treba da premesti svoj sto u gembu. Objavio je: „Svi ćemo da se preselimo u gembu i radićemo zajedno u velikoj prostoriji bez zidova!“ Usledili su oštri protesti: „Biće previše bučno!“, „Nećemo moći da se koncentrišemo na svoj posao!“, „Neki službenici će dati otkaz!“, „Nećemo moći da čuvamo poslovne tajne kompanije!“ Giorgia to nije pokolebalo. Rekao je: „Ako tako procuri neka tajna, onda ionako ne može da se sačuva. Ako se ljudima to ne sviđa, pustite ih da idu!“

Na kraju su se ipak svi preselili, mada ne laka srca. Danas posetilac kompanije može jednim pogledom da vidi da svi rade u jednoj velikoj prostoriji. Ako je pažljiv,


44

među njima će naći i Fred Giorgia kako neupadljivo sedi za malim stolom između druga dva stola za kojima sedi po jedan direktor kompanije. „Pre sam“, kaže Giorgio, „kad god sam hteo da napravim sastanak sa menadžerima, morao da proverim ko je tu a ko nije, pre nego što sazovem takav sastanak. Sada samo pogledam oko sebe i vidim ko je prisutan. Onda kažem: ’Hej, hajdemo u salu za sastanke da porazgovara-mo o ovome!’ Nema muda!“

Ovakav raspored osoblja kompanije pruža i druge prednosti. Na ulazu u admini-strativni deo se nalaze dve male prostorije: prostorija sekretarice i kadrovska služba. Na zidu prostorije sekretarice se nalazi prozor koji joj omogućava da odmah vidi ko je tu, a ko nije. A pošto zaposleni moraju da prođu pored kancelarije kadrovske službe kad god imaju neka posla u administrativnom delu, postalo im je lakše da se obrate ljudima iz kadrovske službe i porazgovaraju o bitnim pitanjima.

Tony Puglio, bivši menadžer odeljenja za deklarisanje proizvoda, kaže: „Pre pet godina sam provodio mnogo vremena u kancelariji baveći se papirologijom. Mislio sam da imam sve odgovore i da mogu sve da radim sam. Sad shvatam da možemo da promenimo stvari pomoću kaizen aktivnosti kao što su sastanci krugova kvaliteta i slušanje predloga radnika, odlazak do mesta rada, provođenje više vremena tamo, proučavanje svakog mogućeg problema i njegovo popravljanje. Otkrio sam da moji zaposleni imaju velike sposobnosti – umetnički talenat i praktične veštine – koje ranije nisam uviđao. Oni su bili u stanju da sami obavljaju sve kaizen poslove i da menjaju stvari na proizvodnoj liniji.

„Provodim oko 90% vremena u pogonu, što mi omogućava da vidim probleme radnika“, nastavlja Puglio. „Ranije, kad bi radnici došli kod mene u kancelariju i ka-zali mi svoje probleme, ja bih ih slušao ali ne bih uradio mnogo oko toga. Nisam shvatao da smo godinama funkcionisali na taj način i pretpostavljao sam da je sve kako treba. Ali nije bilo. Odlaskom u pogon mogao sam stvarno da vidim o čemu govore radnici.

„Sad primećujem da svi ulažu malo više truda. Uzbuđeni su i ponosni na svoje odeljenje. Sve drže uredno i na svom mestu i održavaju veću čistoću svega. Radno mesto izgleda dobro, a kad ljudi dođu na posao, hoće da rade. Osećaju se lepo. Dobro izgledaju i dobro se osećaju. Vide da promene daju rezultat, i to menja stvari i malo im olakšava posao.“

Primena zlatnih pravila

Dozvolite da kroz sopstveno iskustvo objasnim kako se primenjuju ta zlatna pra-vila. Elektronska komunikacija je postala neizostavna za poslovanje. Bilo ko poput mene, ko troši preko polovine svog vremena na poslovna putovanja po svetu, ne može da obavi posao bez e-maila, mobilnih uređaja i faks-aparata. Tokom boravka

od nekoliko dana u jednom hotelu, imao sam niz problema sa načinom na koji je hotel postupao sa dolaznim faksovima. Trebalo je već da dobijem hitan faks iz Toki-ja. Kad sam pozvao svoju sekretaricu iz Tokija, ona me je uveravala da ga je poslala nekoliko sati pre toga. Pošto mi taj dokument nije bio dostavljen, morao sam da se raspitam na recepciji. Recepcioner je bio siguran da mi nije stigao nikakav faks. U tom istom hotelu sam ranije dobio nekoliko faksova upućenih meni i nekoliko namenjenih nekom drugom. To mi je toliko smetalo da sam se na kraju zapitao šta bih ja uradio da sam generalni direktor tog hotela i da dobijam mnogo pritužbi od gostiju na postupanje osoblja sa faksovima. Moj zaključak je bio: „Primeniti zlatna pravila, razume se!“

Zato sam se postavio na mesto menadžera hotela zainteresovanog za primenu gemba kaizena. Prvi korak je bio da odem u gembu – u ovom slučaju, u foaje hotela. Stao sam na uzvišenu platformu u uglu foajea (ali nisam nacrtao krug kredom) i stajao tamo nekoliko minuta, pažljivo posmatrajući kako radnici na recepciji postu-paju sa faksovima. Nije mi bilo potrebno ni pet minuta da utvrdim da nema nikakve posebne procedure! Na primer, nije bilo nikakvog određenog mesta za odlaganje dolaznih dokumenata (nije bilo standarda). Neki zaposleni su ih stavljali u pregrade za ključeve. Neki su ih ostavljali na pultu. A drugi su ih stavljali gde god su našli mesta. Pored toga, kad bi listovi faksa (gembutsu) izašli iz mašine (još jedan gem-butsu) obrnutim redosledom, zaposleni se nisu potrudili ni da ih poređaju pravilnim redosledom. Izgledalo je da je to razlog što su mi uz moje faksove dostavljeni i tuđi.

Da sam zaista bio generalni direktor tog hotela, ja bih, pošto bih primetio tu si-tuaciju, sazvao sastanak sa radnicima gembe i zatražio od njih da naprave procedure za postupanje sa faksovima. Možda bismo se dogovorili, na primer, da stranice faksa treba poređati pravilnim redosledom i da svi dolazni faksovi treba da se stave u pre-grade za ključeve. Možda bismo se dogovorili i da zapisujemo vreme dostave faksova gostima (standardizacija) kako bismo izbegli svaku raspravu oko toga da li je neki gost primio faks ili nije. Za razgovor i dogovor oko novih procedura verovatno ne bi bilo potrebno više od pola sata. (To je suština pravila: „Idite u gembu i uradite to odmah.“) Potom bi se dogovorena procedura dosledno poštovala. U odgovoru na probleme ili pritužbe gostiju, procedura bi mogla da se usavršava tako da bi hotelski sistem postupanja sa faksovima mogao da se vremenom kontinuirano poboljšava.


POGLAVLJE 3

Kvalitet, troškovi i isporuka

Mnoge firme koje su tokom poslednjih decenija svoje sektore projektovanja, pro-izvodnje, isporuke ili servisiranja preselile u inostranstvo u potrazi za sve nižim ce-nama, naučile su na težak način ovu lekciju: koliko platiš, toliko i dobiješ. Održiva konkurentska prednost mora da se gradi ne samo na jediničnoj ceni već na ukupnim troškovima koji odražavaju međusobno dejstvo QCD-a.

Kvalitet, troškovi i isporuka nisu jasno odvojene teme, već su tesno međusobno povezane. Besmisleno je kupovati proizvode ili usluge koje nemaju kvalitet, bez ob-zira koliko im je privlačna cena. I obrnuto, nema smisla nuditi proizvode ili usluge dobrog kvaliteta i privlačne cene ukoliko se ti proizvodi ne mogu isporučiti na vre-me da zadovolje potrebu korisnika i u količini koju korisnik želi.

Kvalitet: više od samog rezultata

Kvalitet u ovom kontekstu znači „kvalitet proizvoda ili usluga“. Međutim, u širem smislu, on znači i kvalitet procesa i rada koji stvara te proizvode ili usluge. Ovo prvo možemo da zovemo „kvalitet rezultata“, a ovo drugo „ kvalitet procesa“. Prema toj definiciji, kvalitet prožima sve faze aktivnosti kompanije – to jest, procese razvoja, projektovanja, proizvodnje, prodaje i servisiranja proizvoda ili usluga.

Slika 3.1, dijagram obezbeđenja kvaliteta (Quality Assurance – QA) sistema kom-panije za proizvodnju mašina Toyoda Machine Works, prikazuje kako se u jednoj kompaniji za proizvodnju alata odvijaju trajni poslovi obezbeđenja kvaliteta. Moglo bi se reći da taj dijagram prikazuje sve ključne korake procesa kvaliteta.

47

367

O autoru

Više od bilo kog drugog autoriteta za biznis u svetu, u protekle tri decenije Masaaki Imai se zalagao za koncept kaizena mislima, rečima i delima. On se smatra jednim od predvodnika pokreta obezbeđenja kvaliteta i pionirom operativne izvrsnosti u savremenom poslovanju. Imai je međunarodni predavač, konsultant i osnivač Kai-zen instituta, vodeće konsultantske organizacije za oblast kontinuiranog poboljša-nja sa ograncima širom sveta. Imaijeva prva knjiga Kaizen – prevedena na 14 jezika – predstavlja merodavni izvor o toj temi. Knjiga Gemba Kaizen nastavlja tamo gde je stala knjiga Kaizen i upoznaje nas sa primenom metoda za kontinuirano poboljšanje procesa u stvarnom svetu, u proizvodnim i uslužnim firmama. Ovo drugo izdanje je potpuno prerađeno i ima sasvim nove studije slučajeva, ažurirana poglavlja i sveže izvore. Godine 2010. Imaiju je odato priznanje za životna dostignuća time što je postao prvi u istoriji počasni član vrhovnog tela vlade Indije za pitanja kvaliteta Quality Council of India.

369

Rečnik pojmova

Aktivnosti malih grupa. Aktivnosti grupa u pogonu da se reše problemi koji se javljaju na njihovom sop-stvenom mestu rada. Grupe su obično formirane od 5 do 10 pogonskih radnika. Njihove aktivnosti su uglavnom slične aktivnostima krugova kvaliteta. Međutim, aktivnosti malih grupa se sprovode ne samo za aktivnosti poput poboljšanja kva-liteta, smanjenja troškova, TPM i poboljšanja produktivnosti nego i za rekreativ-ne i druge društvene aktivnosti.

Analiza stablo defekata (Failure tree analysis).

Analiza stablo defekata se koristi da se unapred analiziraju i izbegnu problemi sa bezbednošću i pouzdanošću tako što se identifikuju uzročno-posledični odnosi i verovatnoća problema pomoću dijagrama u obliku stabla.

Analiza vrednosti (Value Analysis - VA). Metod za smanjenje troškova koji je uveo L. D. Miles u kompaniji General Electric 1947. godine. Cilj je da se smanje troškovi materijala i komponena-ta u „uzvodnim“ fazama projektovanja i kontrola projektovanja, i obuhvata cross-functional saradnju sektora projektovanja proizvoda, inženjeringa pro-izvodnje, obezbeđenja kvaliteta i proizvodnje. VA se koristi i za upoređivanje sa konkurentima.

AQL. Prihvatljivi nivo kvaliteta je praksa između korisnika i dobavljača koja omoguća-va dobavljačima da isporuče određen procenat škarta uz plaćanje penala.

Cross-functional management. Cross-functional upravljačka aktivnost za realizaciju programa QCD-a.

Cycle time. Stvarno vreme potrebno da radnik obradi neki deo proizvoda.

Dvodnevni gemba kaizen. Gemba kaizen prakse u kompaniji Nissan i kod njenih dobavljača. Odabere se određen proces, pa grupa internih kaizen konsultanata, inženjera i linijskih me-

370

nadžera provodi dva dana u gembi koristeći JIT i druge srodne liste provere da bi ostvarila cilj.

5Whys. Metod analize osnovnih uzroka korišćen u rešavanju problema kod kojeg se više puta postavlja pitanje: „Zašto?“ sve dok se ne shvati šta je osnovni uzrok.

Flow proizvodnja. Jedan od osnovnih stubova JIT sistema proizvodnje. Kod proizvodnje na bazi flowa mašine su poređane po redu obrade, tako da se predmet za obradu kreće između procesa bez prekida i stajanja.

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Analiza vidova defekata i posledica je analitičko sredstvo koje se koristi da se unapred predvidi i eliminiše bilo koji potencijalni defekt dizajna novog proizvo-da tako što se analiziraju posledice vidova defekata komponenata po svojstva gotovog proizvoda. FMEA se koristi i za aktivnosti kontrole projektovanja novog proizvodnog objekta (i naziva se FMEA procesa).

FTA. Videti: Analiza stablo defekata.

Gemba. Japanska reč koja znači „pravo mesto“ – sad je u menadžment terminologiji pri-lagođena da znači „mesto rada“ – tj. ono mesto na kojem se dodaje vrednost. U industrijskoj proizvodnji se obično odnosi na pogon.

Gembutsu. Materijalni predmeti koji se nalaze u gembi, kao što su predmeti za obradu, škart, šabloni i alat, i mašine.

Heinrichov zakon. Princip koji se odnosi na proporciju pojave nezgoda sa povredama. Heinrich je tu proporciju izrazio ovako:

ozbiljna povreda : manja povreda : bez povrede = 1 : 29 : 300

Ova jednačina pokazuje da kad vidite 1 osobu koja je ozbiljno povređena u nekoj nez-godi, u toj istoj nezgodi je moglo da bude malo povređeno 29 osoba. Istovremeno, mo-glo je da bude 300 ljudi koji srećom nisu bili povređeni, ali su doživeli istu nezgodu.

REČNIK POJMOVA 371

Hiyari izveštaj (izveštaj o opasnosti). Hiyari izveštaj (izveštaj o opasnosti) predstavlja pismeni obrazac kojim radnik izveštava supervizora o nekom stanju koje je nebezbedno i koje bi moglo da do-vede do problema sa kvalitetom i/ili nezgode.

Hiyari KYT (kiken yochi training). Hiyari KYT je praksa predviđanja opasnosti i preduzimanja koraka da se ona iz-begne.

Idite u gembu. Prvi princip gemba kaizena. To je podsetnik da, kad god se pojavi anomalija ili kad god menadžer želi da sazna trenutno stanje poslova, treba odmah da ode u gembu jer je gemba izvor svih informacija.

Inženjering vrednosti (Value Engineering – VE). Metod i praksa za smanjenje troškova koju je razvio U. S. Department of Defense 1954. godine. U Japanu se i VA i VE koriste gotovo za iste svrhe (videti: Analiza vrednosti).

Ishikawa dijagram (fishbone). Dijagram koji je prvobitno razvio profesor Kaoru Ishikawa da prikaže uzroke (proces) i posledice (rezultat). Taj dijagram se koristi da se utvrdi stvarni uzrok (ili uzroci) i jedno je od sedam osnovnih sredstava za rešavanje problema.

Isporuka. Kada se koristi u kontekstu QCD, reč „isporuka“ znači ispunjavanje zahteva kori-snika i u pogledu isporuke i u pogledu obima.

Istovremena realizacija QCD-a. Top menadžment mora da osigura da na ostvarivanju QCD-a rade svi nivoi kom-panije. Krajnji cilj je da se elementi QCD-a realizuju istovremeno, ali pre svega mora da se odredi prioritet između ta tri elementa, sa tim da kvalitet uvek bude prvi.

Izveštaj o opasnosti. Videti: Hiyari izveštaj.

Jednokomadni tok. Dozvoljeno je da samo jedan komad ide iz procesa u proces kako bi se minimizi-rala muda u JIT sistemu proizvodnje.

372

Jidoka (automatizacija sa ljudskim dodirom). Metod kojim zaustavlja mašinu kad god se proizvede defektan proizvod. Ovaj metod je neophodan kod uvođenja JIT sistema.

Jishuken. Početkom 60-ih godina prošlog veka pokrenuta je jishuken grupa (autonomni studij-ski tim za JIT) za realizaciju JIT aktivnosti u gembi u okviru kompanija Toyota grupe.

JIT (just in time). Sistem osmišljen za postizanje najboljeg mogućeg kvaliteta, troškova i isporuke proizvoda i usluga eliminisanjem svih vrsta muda u internim procesima kompa-nije i isporučivanjem proizvoda baš na vreme kako bi se ispunili zahtevi korisni-ka. Prvobitno razvijen u kompaniji Toyota Motor, naziva se i Toyota Production System, lean production system i kanban system.

JK (jishu kanri). Jishu kanri na japanskom znači „autonomno upravljanje“ i odnosi se na učešće radnika u kaizen aktivnostima u sklopu njihovih svakodnevnih aktivnosti pod vođstvom linijskog menadžera. Razlikuje se od aktivnosti krugova kvaliteta, koje su dobrovoljne i koje obavljaju radnici po svojoj želji.

Junjo. Sistem logistike koji priprema i isporučuje materijale liniji ili mestu upotrebe po redosledu upotrebe. Japanska reč za „redosled“ je junjo.

Jutarnja pijaca. Svakodnevna rutina u gembi koja podrazumeva kontrolu škarta (gembutsu-a) napravljenog prethodnog dana, i to pre početka rada, tako da mogu što pre da se usvoje korektivne mere na osnovu gemba-gembutsu principa. Taj sastanak koji uključuje ljude iz gembe (a ne službenike) održava se odmah ujutro.

Kaizen koncepti. Glavni koncepti koji moraju da se razumeju i praktikuju prilikom realizacije kai-zena. Kaizen i menadžment Proces vs. rezultat Postupanje po ciklusima PDCA/SDCA Stavljanje kvaliteta na prvo mesto Govoriti na osnovu podataka Tretiranje narednog procesa kao korisnika

REČNIK POJMOVA 373

Kaizen priča. Standardizovan postupak rešavanja problema koji treba primenjivati na svakom nivou organizacije. Kaizen priča ima osam koraka: (1) izabrati projekat, (2) sagle-dati trenutnu situaciju i postaviti ciljeve, (3) analizirati podatke radi utvrđivanja osnovnih uzroka, (4) utvrditi korektivne mere, (5) sprovesti korektivne mere, (6) proveriti efekat, (7) izvršiti standardizaciju i (8) proveriti prethodni proces i radi-ti na narednim koracima.

Kaizen sistemi. Glavni sistemi koji moraju da se uspostave da bi se dostigao status svetske klase. TQC (TQM) JIT sistem proizvodnje TPM Izjava o politici Sistem predloga Aktivnosti malih grupa

Kanban. Sredstvo komunikacije u JIT sistemu kad god postoji serijska proizvodnja. Na određen broj delova ili proizvoda na proizvodnoj liniji se stavlja kanban, što zna-či „kartica sa natpisom“ na japanskom, na kojoj je napisan nalog za isporuku određene količine. Kad se iskoriste svi delovi, kanban se vraća na polazište, gde postaje nalog da se proizvede još tih delova.

Kontrolni grafikon. Grafikon sa gornjom i donjom kontrolnom granicom u koji se unose vrednosti određenih statističkih mera za seriju uzoraka ili podgrupa. Na grafikonu se često prikazuje središnja linija koja pomaže da se uoči trend kretanja unetih vrednosti prema bilo kojoj kontrolnoj granici.

Kosu. Proizvodne operacije mogu da se podele na sate rada mašina i sate rada osoblja. Kosu se odnosi na sate rada određenog osoblja koji su potrebni za obradu jednog komada proizvoda u određenom procesu i izračunava se množenjem broja radni-ka koji učestvuju u procesu stvarnim vremenom koje je potrebno da se taj proces završi i deljenjem tog broja količinom proizvedenih komada. Kosu se koristi kao mera produktivnosti radnika. Smanjenje kosu-a je jedna od ključnih mera pobolj-šanja produktivnosti u gembi.

374

Krugovi kvaliteta. Studijske grupe za poboljšanje kvaliteta ili samopoboljšanje koje se sastoje od malog broja zaposlenih (10 ili manje). Krugovi kvaliteta su nastali u Japanu i tamo se zovu „Quality Control (QC) krugovi“. QC krug dobrovoljno obavlja aktiv-nosti poboljšanja na mestu rada i svoj posao obavlja neprekidno u sklopu kom-panijskog programa uzajamne edukacije, QC-a, samostalnog razvoja radnika i poboljšanja produktivnosti.

QC krugovi. Videti: Krugovi kvaliteta.

Kvalitet. U kontekstu QCD-a, kvalitet se odnosi na kvalitet proizvoda ili usluga koje se isporučuju korisniku. U tom slučaju, kvalitet se odnosi na usklađenost sa speci-fikacijama i zahtevima korisnika. U širem smislu, kvalitet se odnosi na kvalitet rada na projektovanju, izradi i isporuci proizvoda i usluga, i pružanju usluga po njihovoj prodaji.

Muda. Japanska reč koja znači „gubici“, a koja se, kada se primeni na upravljanje mestom rada, odnosi na širok spektar aktivnosti koje ne dodaju vrednost. U gembi posto-je samo dve vrste aktivnosti: aktivnosti koje dodaju vrednost i aktivnosti koje ne dodaju vrednost. U gemba kaizenu napori se usmeravaju prvo na eliminisanje svih vrsta aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Znatno poboljšanje QCD-a može da do-prinese eliminisanju muda u sledećim oblastima: prekomernoj proizvodnji, zaliha-ma, škartu, pokretu, obradi, čekanju, transportu i vremenu.Eliminisanje muda je savršen primer jeftinog, zdravorazumskog pristupa pobolj-šanju.

Mura. Japanska reč koja znači „neujednačenost“ ili „promenljivost“.

Muri. Japanska reč koja znači „prevelik napor“.

Ne prihvataj ga, ne pravi ga i ne šalji ga drugome. Zdravorazumski slogan za primenu u gembi, koji u praksi sprovodi uverenje da je kvalitet prvi prioritet u bilo kom programu QCD-a. Na primer, ne prihvatati slabiji kvalitet iz prethodnog procesa, ne praviti škart prilikom izrade svog proi-zvoda, a ukoliko se proizvede škart, ne slati ga svesno u naredni proces.

REČNIK POJMOVA 375

Ostava. Mesto gde se u gembi čuvaju poluproizvodi i materijal. Ostava je različita od nor-malnog magacina jer se u njoj čuvaju samo standardizovane zalihe.

Pareto dijagram. Grafičko sredstvo za rangiranje uzroka od najznačajnijeg do najmanje značajnog. Zasnovan je na Pareto principu koji je prvi definisao J. M. Juran. Taj princip „80-20“ kaže da 80% posledica potiče od 20% mogućih uzroka. Pareto dijagram je jedno od sedam osnovnih sredstava za rešavanje problema.

PDCA (Plan, Do, Check, Act). Osnovni koraci koje treba slediti prilikom vršenja kontinuiranog poboljšanja (kai-zena).

Pet M (5M). Metod za upravljanje resursima u gembi – naročito onima poznatim kao 5M – Manpower, Machines, Material, Method i Measurement.

Pet S (5S). Lista provere za dobru organizaciju radnog prostora radi postizanja većeg reda, efikasnosti i discipline na radnom mestu. Naziv je izveden od japanskih reči se-iri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke i prilagođen je engleskim ekvivalentima sort, straighten, shine, standardize i sustain (sortirati, srediti, sijati, standardizovati i sta-bilizovati). U nekim kompanijama je usvojen kao akcija pet C: clear out, configure, clean and check, conform i custom and practice (raščistiti, rasporediti, čistiti i prove-ravati, poštovati standard i običaj i praksa).

Pet zlatnih pravila gemba menadžmenta. Skup najpraktičnijih podsetnika u realizaciji kaizena u gembi: (1) kad se pojave problemi, idite u gembu, (2) proverite gembutsu, (3) preduzmite privremene ko-rektivne mere na licu mesta, (4) pronađite i eliminišite osnovni uzrok i (5) izvrši-te standardizaciju kako biste sprečili da se problem ponovo javi.

Postavljanje pitanja: „Zašto?“ pet puta. Videti: 5Whys.

Provera gembutsu. Pregledanje materijalnih objekata u gembi prilikom pokušaja utvrđivanja osnov-nog uzroka problema.

376

Pull proizvodnja. Jedan od osnovnih uslova JIT sistema proizvodnje. Prethodni proces proizvodi samo onoliko proizvoda koliko troši naredni proces.

Push proizvodnja. Suprotno od pull proizvodnje. Prethodni proces proizvodi koliko god može bez obzira na stvarne potrebe narednog procesa i šalje ih tom narednom procesu bilo da ima potrebe ili ne.

QCD (Quality, Cost, Delivery). Kvalitet, troškovi i isporuka se smatraju najvišim ciljem upravljanja. Kad je me-nadžment uspešan u ostvarivanju QCD-a, to dovodi i do zadovoljstva korisnika i do uspeha kompanije.

QCDMS. U gembi se uz QCD često dodaju M (Morale) i S (Safety) kao ciljevi koje treba ostvariti.

QFD (Quality Function Deployment). Pristup upravljanju u kojem se prvo identifikuju zahtevi korisnika, pa se ide una-zad kroz faze projektovanja, inženjeringa, proizvodnje, prodaje i usluge posle prodaje proizvoda.

QS 9000. Američka verzija serije ISO 9000 koju je „velika trojka“ automobilskih kompanija nametnula svojim dobavljačima u odnosu na opšti opis zahteva ISO 9000. QS 9000 propisuje dodatne zahteve, a naročito potrebu za kontinuiranim poboljša-njem standardnih i korektivnih akcija.

SDCA (Standardize, Do, Check, Act). Osnovni koraci koje treba slediti da bi se održavalo trenutno stanje.

Sertifikacija za QA najbolje linije. Interni sistem sertifikacije za sertifikovanje prvoklasnog nivoa obezbeđenja kva-liteta koji je dostigao određen proces.

Sistem predloga. U Japanu je sistem predloga veoma integrisan deo individualno orijenti-sanog kaizena. Sistem predloga u japanskom stilu više stavlja naglasak na koristi u pogledu podizanja morala i pozitivno učešće zaposlenih nego na

REČNIK POJMOVA 377

ekonomske i finansijske podsticaje koji se naglašavaju u sistemu u zapad-nom stilu.

Standardi. Najbolji način da se obavi posao, tj. skup politika, pravila, uputstava i procedura koje je ustanovio menadžment za sve značajnije operacije i koje služe kao smer-nice koje svim zaposlenima omogućavaju da obavljaju svoje poslove radi osigu-ranja dobrih rezultata.

Standardi serije ISO 9000. Skup međunarodnih standarda za upravljanje kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta koji su razvijeni da pomognu kompanijama da dokumentuju elemente sistema kvaliteta koje treba realizovati kako bi se osigurala usklađenost proizvoda sa specifikacijama.

Standardizacija. Standardizacija je jedan od tri temelja gemba kaizen aktivnosti i znači dokumen-tovanje najboljeg načina da se obavi neki posao.

Standardni rad. Optimalna kombinacija radnika, mašine i materijala. Tri elementa standardnog rada su takt time, redosled rada i standardni poluproizvodi.

Statistical Process Control (SPC). Primena statističkih tehnika za kontrolu procesa. Umesto ovog izraza često se koristi izraz statistical quality control.

Statistical Quality Control (SQC). Primena statističkih tehnika za kontrolu kvaliteta. Često se koristi umesto izraza statistical process control, ali pored toga obuhvata i kontrolu uzoraka radi prije-ma.

Takt time. Teoretsko vreme za koje proizvođač mora da proizvede komad proizvoda koji je poručio korisnik. Takt time se izračunava deljenjem neto raspoloživog vremena proizvodnje brojem komada koji moraju da se proizvedu tokom tog vremena.

Total Quality Control (TQC). Organizovane kaizen aktivnosti u oblasti kvaliteta koje uključuju svakoga u kom-paniji – menadžere i radnike – u potpuno zajednički poduhvat za realizovanje

378

kaizena na svakom nivou. Pretpostavlja se da te aktivnosti na kraju dovode do većeg zadovoljstva korisnika i uspeha firme. U Japanu postaje sve popularnija upotreba izraza Total Quality Management (TQM) i on sad zamenjuje TQC.

Total Productive Maintenance (TPM). TPM je usmeren na maksimiranje efikasnosti opreme tokom celog životnog veka te opreme. TPM obuhvata svakoga u svim sektorima i na svim nivoima. On mo-tiviše ljude da održavaju fabriku putem aktivnosti malih grupa i autonomnih ak-tivnosti, i obuhvata osnovne elemente kao što su razvijanje sistema održavanja, edukacija o osnovnoj organizaciji radnog prostora, veštine rešavanja problema i aktivnosti za postizanje gembe u kojoj nema kvarova ni nezgoda. Jedan od važ-nih elemenata TPM-a je autonomno održavanje od strane radnika. Uvodni korak TPM-a je 5S.

Total Quality Management (TQM). Videti: Total Quality Control (TQC).

Tri K (3K).Japanske reči koje se odnose na konvencionalnu percepciju gembe: kiken („opa-sno“), kitanai („prljavo“), i kitsui („teško“) – što je sasvim suprotno predstavi da je gemba mesto gde se stvara prava vrednost i da je izvor ideja za ostvarivanje QCD-a.

Tri M (3MU). Muda („gubici“), mura („neujednačenost“) i muri („prevelik napor“). Te tri reči se koriste kao kaizen tačke provere kako bi se radnicima i menadžmentu pomoglo da identifikuju oblasti za poboljšanje.

Tri M (3M) u gembi. Tri glavna resursa kojima treba upravljati u gembi: Manpower, Material i Mac-hines. Ta tri M se ponekad nazivaju 5M uz dodatak Methods i Measurement.

Troškovi. Kad se koristi u kontekstu kvalitet, troškovi i isporuka (QCD), reč „troškovi“ se obično odnosi na upravljanje troškovima, a ne na smanjenje troškova. „Upravlja-nje troškovima“ se odnosi na pravilno upravljanje raznim resursima i eliminisa-nje svih vrsta muda tako da ukupni troškovi opadnu.

REČNIK POJMOVA 379

Usaglašenost. Potvrdan znak ili ocena da su proizvod ili usluga ispunili zahteve odgovarajuće specifikacije, ugovora ili propisa.

Vizuelni menadžment. Delotvoran upravljački metod za obezbeđivanje informacija i gembutsu na sa-svim vidljiv način i radnicima i menadžerima tako da svako razume trenutno stanje poslova i cilj za kaizen. On takođe pomaže ljudima da brzo identifikuju anomalije.

Yokoten. Horizontalno širenje uspešnih rezultata kaizena u jednoj oblasti deljenjem sa-znanja sa ljudima u drugim oblastima.

MASAAKI IMAI

GEMBA KAIZENZdravorazumski pristup strategiji kontinuiranog poboljšanja

IZDAVAČ

Kaizen Institut Srbija, BeogradBeograd, Ustanička 189www.rs.kaizen.com

ZA IZDAVAČA

Bojan Šćepanović

UREDNICI

Uglješa Bogdanović i Nemanja Nikolić

LEKTURA I KOREKTURA

Ljiljana Ćuk

PREVOD

Milan Perić

DIZAJN I PRIPREMA ZA ŠTAMPU

BlackBox

ŠTAMPA

Grafostil, Kragujevac

TIRAŽ

1.000

ISBN 978-86-921259-1-1

Beograd, 2017.

„Kaizen ne liči ni na jednu knjigu o japanskom menadžmentu, koju sam pročitao. Iznad svega je praktična. Čudesna knjiga!“

Thomas R. Hortonizvršni direktorAmerican Management Association

„Kaizen je suprotnost samozadovoljstvu. Knjiga je odličan izvor menadžerima koji žele da institucionalizuju proces samoobnove kroz koji prolaze njihova preduzeća.“

John A. Youngpredsednik i izvršni direktorpredsednik i izvršni direktorHewlett Packard CompanyHewlett Packard Company

www.rs.kaizen.com

gemba kaizen - mcb.rsmcb.rs/wp-content/uploads/2018/04/gemba-kaizen-prvo-poglavlje.pdf · knjiga...

Documents