GEORGE MORRISEY (1996)

ORIGEN

DEL

TRMINO

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice of management). Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clara filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin objetivos. Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo: La direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios tericoadministrativos. ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones. Desde que escribi su obra, el trmino Administracin por Objetivos, se difundi crendose una especie de mito. Anot en su libro titulado La gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas : Desde la primera ve que acu la expresin Administracin por objetivos, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso pelculas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una poltica de administracin por objetivos, aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administracin por objetivos y el autocontrol es un lema, ms que una tcnica e incluso ms que una poltica. Por as decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975). EL MITO DE LA A X O

Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin del mito de la administracin por objetivos, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice que la teora Y puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar valores y prcticas administrativas. McGregor al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control, gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos de la teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la prctica constantemente se pierden los objetivos. DESARROLLO DE LA TEORIA A X O

GENERALIDADES A pesar de su desafortunado nombre, la administracin por objetivos, produjo entusiasmo de y dio lugar validez a una tcnica con relativamente independiente una indudable,

limitaciones tanto tericas como prcticas. Concepto De Objetivos Es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos. FUNDAMENTOS AXO Es Una Forma De Pensar Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prcticas y valores de supervisin y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se auto supervise y auto controle. Coordinacin De Objetivos Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin.

Deben Ser Cuantificables Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.

Redactados Debidamente. Uno de los aspectos ms importantes es la redaccin de los objetivos Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos usados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrera innecesaria. Se deben considerar los recursos con que se cuenta. Morrisey proporciona 16 guas para la escritura de objetivos: 1. Emplezar con un infinitivo verbal. 2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir. 3. Especificar la fecha lmite para su clumplimiento. 4. Especificar los costos mximos ($, horas-hombre, materiales...). 5. Ser mesurable y verificable. 6. Sealar solamente el que el cundo y evitar los porqu y los cmo. 7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores. 8. Ser fcilmente comprensible para el que ejecuta la accin. 9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto. 10. Proporcionar la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados 11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos. 12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecucin, cuando se requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad). 13. Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la organizacin. 14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas. 15. Registrarse por escrito, guardndose una copia que debe ser revisada peridicamente tanto por el superior como por el subordinado.

16. Establecerse no slo por escrito, sino tambin en discusiones entre superior y subordinado.

CLASIFICACIN

DE

LOS

OBJETIVOS

A)

POR

SU

ORIGEN

Y

TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son la razn de ser de la organizacin, se parecen a la misin. Todos deben ordenarse segn su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades. CCLICOS O POR METAS:Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as: A largo plazo (de ms de cinco aos, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organizacin). A mediano plazo (de uno a cinco aos, involucran determinada rea de la organizacin y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). A corto plazo (de menos de un ao, ser fijan para unidades organizacionales).

B)

POR

SU

JERARQUA

Y

FUNCIN.

Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. Cada nivel jerrquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de rea funcional deber establecer tambin sus

objetivos directos referentes a su rea respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el ltimo nivel. C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia: ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D)

POR

SU

RELACIN

CON

EL

DESARROLLO

PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organizacin sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular, permitiendo que ste alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos sealar tres de las ms importantes: PRIMERA: Se le deber permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo slo a las actividades del puesto donde trabaja. SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deber capacitar permanentemente. TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que este se logre, habr un desarrollo integral.

MECNICA

DE

FUNCIONAMIENTO.

Generalidades: hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la administracipon por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Flujo De Funcionamiento: uno de los esquemas ms sencillo para comprender el funcionamiento de la administracin por objetivos ha sido desarrollado por los profesores Harold Koontz y Cyril ODonnell

VENTAJAS

Y

LIMITACIONES.

Ventajas de la AXO para el subordinado. Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva. Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos. Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo. Le permite concentrarse en reas concretas Le permite dar su punto de vista Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. No se le impondrn metas Ventajas de la AXO para la organizacin. Es la nica forma con la que se cuente para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas. Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad. Fija responsabilidades personales. Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo. Ayuda a mantener las descripciones de puestos. Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos.

Limitaciones de la administracin por objetivos. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente. No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mensurables. No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado. No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento. Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. En ocasiones los niveles ms altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ah se genera la inestabilidad de toda la institucin. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de l. La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.

Conclusiones La administracin por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser. Importa poco si no puede aplicarse como una mecnica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.

Quin es el encargado de la Planeacin? Usted y slo usted! La administracin por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los dems departamentos y que stos, a su vez, recibirn un impacto similar. Los directivos deben participar en el proceso de planeacin por esperarse: Mejores resultados, mejores planes Mayor responsabilidad, comunicacin, coordinacin Generalmente los directivos o administradores se resisten a participar por: Detestar las juntas Gran cantidad de papelera

Nunca se usan los planes No poder controlar lo que los dems van a hacer Qu cosa? Resultados planeados, claro! La planeacin tctica define con claridad qu desea o qu pretende lograr su institucin o empresa, cmo y cundo se realizar esto y quin ser el encargado. Tiene dos partes independientes: El plan y el proceso. Su plan es un documento que identifica los resultados especficos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido; incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para lograr estos resultados, lo componen: reas de resultados crticas ARC Anlisis de cuestiones crticas Indicadores crticos de rendimiento Objetivos Planes de accin Revisin del plan El proceso es la participacin continua de los directivos y de los empleados clave en la produccin de los planes y de los resultados tangibles para toda la institucin o empresa y para sus unidades individuales. Cul es su enfoque? Las reas de resultados crticas o ARC son reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin. Los logros dentro de stas reas son necesarios para cumplir la misin con xito y para que cumpla con las expectativas generadas a largo plazo del plan. Las ARC se identifican segn los siguientes principios: Identificar aquellas cinco a ocho reas ms importantes de resultados significativos. Identificar reas financieras como no financieras Elegir reas que apoyan directa o indirectamente el plan estratgico. No esperar que las ARC cubran el rendimiento total de la unidad. (Pocos vitales) Darse cuenta de que muchas ARC requeriran un esfuerzo de funciones cruzadas. Generalmente, cada ARC debe estar limitada a 2 o 3 palabras. Qu es importante? La identificacin y el anlisis de problemas crticos comienza con la evaluacin del rendimiento de la unidad y de los problemas ms importantes que deben enfrentarse durante el periodo del plan tctico. Tiene las siguientes ventajas: Construye una base de informacin para plantear objetivos y planes de accin. Ayuda a validar o invalidar suposiciones comerciales. Ayuda a evitar decisiones prematuras. Mantiene el enfoque en los problemas vitales. Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento.

Asegura que se cumplan las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo. Proporciona un vehculo para la toma de decisiones del equipo y fijar responsabilidades. Consta de cuatro pasos esenciales: 1. Identificacin de problemas 2. Establecimiento de prioridades en los problemas 3. Anlisis de los problemas 4. Resumen de los problemas Cmo medir los problemas? Una de las herramientas ms tiles para la medicin de lo que se pretende hacer son los indicadores clave de rendimiento ICR, los cuales son aquellos factores medibles dentro de un rea de resultados crtica en especfico, en la que podra resultar til fijar objetivos. Describen qu se medir, e identifican los tipos de rendimientos mensurables deseados en cada una de las ARC. Tiene por lo menos cuatro pasos dentro del proceso de planeacin: 1. Identificar una lista de posibles factores medibles en cada ARC 2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos 3. Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos 4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin Cules son sus objetivos? Los objetivos son las declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan (un ao). Incluyen resultados financieros proyectados, pero no se limita a ellos. Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con regularidad; para la mayor parte de las unidades de la organizacin, un nmero adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de accin por escrito. Los principios para escribir los objetivos dicen que stos deben: 1. Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro. 2. Especificar un solo resultado medible a lograr. 3. Especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo. 4. Especificar los factores de costo mximo. 5. Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende verificable). 6. Especificar slo el qu y el cundo. 7. Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible. 8. Ser realista o factible. Cmo alcanzar sus objetivos? Los objetivos indican hacia dnde se va y cundo se llegar, ahora los planes de accin muestran la manera para llegar ah. Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual so logran los objetivos, representan el punto en el proceso de planeacin cuando se necesita establecer quin los

va a implementar y quin va a participar de manera activa. Incorporan cinco factores: 1. Los pasos o acciones especficos que se requerirn 2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o accin 3. El programa para realizar los pasos o acciones 4. Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo 5. Los mecanismos de retroalimentacin para controlar el progreso de cada paso de las acciones Los propsitos de los planes de accin son: Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo. Probar y validar su objetivo. Servir como un vehculo de comunicaciones para las dems personas involucradas. Cualquier plan de accin se genera a partir de uno o una combinacin de los siguientes enfoques: 1. Una serie de actividades o de sucesos especficos 2. Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una serie de sucesos interrelacionados. 3. Una serie de objetivos ms pequeos o de menor plazo, que desglosen el objetivo en segmentos del resultado total. Cmo sabr y qu har? Aqu se analizan reflexiones y mtodos para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de los objetivos; a este aspecto se le conoce como control administrativo. El propsito fundamental del control administrativo es el de enviar una seal de alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la accin correctiva necesaria. Proporciona la atencin adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Las diligencias de supervisin se enfocan en cuatro reas bsicas: tiempo, recursos, calidad y cantidad. Las causas principales de variaciones que requieran accin correctiva caen en cuatro categoras: 1. Las incertidumbres (expectativas razonables que pueden dar fluctuaciones) 2. Sucesos inesperados (factores de impacto) 3. Las fallas (paros o demoras fuera de nuestro control) 4. El error humano (rendimiento del personal, honesto y de incompetencia) Mecanismos de retroalimentacin: Revisiones del progreso Informes de la situacin

Medios visuales Administracin por excepcin Qu puede hacer para que las cosas funcionen? Al evaluar el proceso actual, es necesario responder tres preguntas bsicas: 1. Cumple con el cometido el proceso actual de planeacin? 2. Se aplica su trabajo actual de planeacin a nivel de la empresa? 3. Cmo puede fortalecerse su proceso actual de planeacin? Para la completa implantacin puede llegar a ser necesario: Requerir ms tiempo para la planeacin a nivel de toda la empresa. Inversin del tiempo individual de la direccin no debe ser excesivo.