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Questões comentadas

Gerência de Projetospara concursos

Handbook de Questões de TI Comentadas para Concursos Volume questões de TI

Prefácio

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que umacivilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas apavimentar e leis a serem escritas.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desen-volvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiamser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, decidindo como se governar,preparando-se para concursos públicos ou desenvolvendo um projeto de TI. Essas ideias forama base para se estabelecer técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gerenciamentode Projetos ou Gerência de Projetos.

Conforme PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a �m de atender os requisitos do projeto. OGerenciamento de Projeto é utilizado globalmente e sem distinção por corporações, governos epequenas organizações. Isso se veri�ca ainda mais quando contextualizamos no ambiente de TI.Em função disso, este tema é cobrado com muito a�nco nos concursos.

Portanto, o Grupo Handbook de TI preparou para você o volume Gerência de Projetos, quetraz uma séria de questões comentadas sobre as diversas áreas da Gerência de Projetos.

Bons estudos,

Grupo Handbook de TI

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1. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerenciamento de Custos, Índice de De-sempenho de Custo, Índice de Desempenho de Prazo, PMBOK,Banca: CESGRANRIOInstituição: BNDESCargo: Analista de SuporteAno: 2008Questão: 39

Em determinado momento, um projeto apresenta as seguintes características:

• custo real (actual cost): R$1.000,00

• valor agregado (earned value): R$1.200,00

• valor planejado (planned value): R$1.600,00

Segundo o PMBOK, qual o índice de desempenho de custos (cost performance index) desseprojeto?

(a). 2,5

(b). 1,25

(c). 1,2

(d). 0,625

(e). 0,4

Solução:

O índice de desempenho de custos (IDC) mede a e�ciência de custos em um projeto. Esseíndice é calculado a partir da divisão do valor agregado (VA) pelo custo real (CR). Assim,para o projeto desta questão, teremos um IDC igual a 1,2 (1.2000/1.000). Esse resultadonos informa que tal projeto encontra-se em uma condição favorável, pois o IDC é maior que1,0. Caso o IDC fosse menor do que 1,0, diríamos, de acordo com o PMBOK, que o projetose encontraria em uma condição desfavorável.

Note que, para esta questão, o valor planejado (VP) fornecido não foi utilizado. Tal va-lor é empregado no cálculo de outros índices, por exemplo, o índice de desempenho deprazos (IDP), que ajuda a revelar se o projeto está adiantado ou atrasado em relação aoplanejado.




2. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Custos, Gerenciamento deValor Agregado (GVA),Banca: CESGRANRIOInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Eng. de SoftwareAno: 2008Questão: 35

São enumeradas a seguir algumas métricas colhidas para determinado intervalo de tempoao longo da vida de um projeto.

I - Custo orçado do trabalho previsto.

II - Custo orçado do trabalho realizado.

III - Custo real do trabalho previsto.

IV - Custo real do trabalho realizado.

A técnica de Gerenciamento de Valor Agregado � GVA (em Inglês, Earned Value Manage-ment � EVM ) se baseia nas métricas

(a). I e II, apenas.

(b). I e III, apenas.

(c). II e IV, apenas.

(d). I, II e IV, apenas.

(e). I, II, III e IV.

Solução:

A GVA é uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma eos recursos de tal forma que se permita medir, objetivamente, o desempenho e o progressodo projeto. Com essa metodologia é possível prever o desempenho do projeto com base nodesempenho passado.

Para utilizar a GVA, é importante seguir alguns processos essenciais a qualquer projeto,como: de�nição e elaboração do escopo do projeto, incluindo a Estrutura Analítica do Pro-jeto (EAP); elaboração do cronograma a partir da EAP; estimativa de custo, partindo daalocação dos recursos às atividades do projeto; e monitoramento do projeto.

Uma vez que esses processos tenham sido realizados, é possível realizar estimativas baseando-se nos princípios básicos da GVA:

• BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled ou Custo Orçado para Trabalho Planejado)é o montante �nanceiro que o projeto, de acordo com o planejamento, deveria terconsumido até um dado ponto do cronograma. O BCWS é conhecido também comoValor Planejado (PV);

• BCWP (Budgeted Cost for Work Performed ou Custo Orçado para Trabalho Realizado)re�ete o valor do montante de trabalho que foi efetivamente realizado até uma dataespecí�ca. O BCWP é conhecido também como Valor Agregado (VA);

• ACWP (Actual Cost of Work Performed ou Custo Real do Trabalho Realizado) re-presenta o custo efetivo do trabalho realizado até o momento. O ACWP é conhecidotambém como Custo Real (CR).




Para medir o desempenho, o Custo Orçado do Trabalho Realizado é determinado e compa-rado ao Custo Real do Trabalho Realizado. O progresso é medido pela comparação entre oValor Agregado e o Valor Planejado.

Conforme explicado anteriormente, a GVA se baseia nas métricas de Custo Orçado do Tra-balho Previsto, Custo Orçado do Trabalho Realizado e Custo Real do Trabalho Realizado.Logo, a alternativa correta é a letra d.




3. Assuntos relacionados: Gerenciamento de Projetos, PMBOK, Gerenciamento Financeirode Projetos, Análise de Valor Agregado, EVA,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 26

Um gerente espera que o desempenho do seu projeto continue apresentando no futuro omesmo tipo de variações ocorridas até então. Se o orçamento no término (ONT) = 390,o valor agregado (VA) = 375 e o custo real (CR) = 325, qual é o valor da estimativa notérmino (ENT)?

(a). 337,34

(b). 338,00

(c). 340,00

(d). 342,31

(e). 381,33

Solução:

A Análise do Valor Agregado (ou EVA, do Inglês, Earned Value Analysis) é um método deavaliação de desempenho �nanceiro de projetos. No entanto, no PMBOK todas as referên-cias ao termo EVA são substuídas pelo termo EVM (do Inglês, Earned Value Management),pois EVA pode ser confundido com EVA (Economic Value Added), que é uma metodologiauma metodologia patenteada pela consultoria Stern Stuart. Para efeitos de provas, os doisacrônimos podem ser considerados equivalentes.

O EVA tem como objetivo a medida e a análise do desempenho obtido através da relaçãoentre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinadoperíodo de tempo. Em outras palavras, o EVA é a avaliação entre o que foi obtido (agregado)em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, sendo o valor agregadoa uma atividade, o valor orçado para ela.

Para alcançar a resposta da questão, primeiramente é necessário compreender o signi�cadode cada uma das métricas apresentadas na questão.

• VP (Valor Planejado): É o custo planejado para que se alcance uma determinada etapado projeto;

• CR (Custo Real): É o custo efetivamente desembolsado para o avanço do projeto.Em outras palavras, é o quanto de fato se gastou para alcançar determinada etapa doprojeto;

• VA (Valor Agregado): É o custo planejado do projeto para o trabalho realizado atéo momento. Em outras palavras, o valor agregado é o valor dos serviços realmenteexecutados baseados nos custos orçados;

• ONT (Orçamento no Término): É o orçamento total do projeto, também conhecidocomo baseline de custo. O ONT é a principal saída do processo de orçamentação;

• ENT (Estimativa no Término): É uma estimativa do custo total do projeto.




Neste ponto, vamos tentar compreender a essência da questão. O que precisamos determinaré uma estimativa do custo total do projeto (ENT), tendo em vista que as atividades execu-tadas até o momento tiveram custos diferentes dos custos planejados (VP é diferente de VA).

As atividades executadas até o momento estavam orçadas em 375 (VA). Porém, tais ati-vidades foram executadas com um custo de apenas 325 (CR). Isso signi�ca dizer que, até omomento, gastou-se menos que o planejado. No EVA, tal variação é medida pelo Índice deDesempenho de Custo, que é calculado pela seguinte fórmula:

IDC = VA/CR

Se IDC = 1 : Projeto está gastando exatamente o planejado

Se IDC > 1 : Projeto está gastando menos que o planejado

Se IDC < 1 : Projeto está gastando mais que o planejado

Portanto, no projeto em questão, o IDC vale 375/325. Como o gerente prevê que os �mesmostipos de variações� irão continuar ocorrendo no projeto, sabemos que no restante do projetoserá mantido o mesmo IDC. Por �m, para calcular o ENT, basta utilizar a seguinte fórmula:

ENT = CR + (ONT - VA)/IDC

E, aplicando a fórmula aos dados do problema, chegamos ao valor de 338, que correspondea alternativa B.

ENT = 325 + (390-375)/(375/325)

ENT = 325 + 13

ENT = 338




4. Assuntos relacionados: Gerência de Projetos, PERT,GERT, CPM, Técnica de Avaliação,Caminho Crítico,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 28

Você é gerente de um projeto para desenvolvimento de um novo pacote de software paraa área �nanceira de uma empresa. Neste projeto existem algumas atividades que exigemtestes especializados, e que talvez seja necessário repetir as atividades mais de uma vez.Para o desenvolvimento do cronograma, qual das seguintes opções você deve escolher?

(a). A Técnica de Avaliação e Análise Grá�ca (GERT), porque aceita o desvio condi-cional e ciclos para a atividade do teste.

(b). A Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT), porque aceita uma distri-buição por média ponderada, que vai equilibrar o tempo necessário para a atividadedo teste.

(c). A Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT), porque aceita o desviocondicional e ciclos para a atividade do teste.

(d). O Método do Caminho Crítico, porque permite o cálculo da folga para a atividadedo teste.

(e). O Método do Caminho Crítico, porque aceita uma distribuição por média ponde-rada, que vai equilibrar o tempo necessário para a atividade do teste.

Solução:

Vamos de�nir os termos citados das alternativas para que possamos entender as técnicasutilizadas para desenvolvimento de cronograma.

Em um projeto, a duração de cada atividade pode ser diferente da prevista inicialmente. Aduração de uma atividade pode ser reduzida ou ampliada até por fatores que sequer podemser previstos como variações abruptas de indicadores econômicos, catástrofes, entre outros.

Para que essas variações nas durações das atividades possam ser levadas em consideração e,consequentemente, que o planejamento seja mais con�ável, o PERT (Program Evaluationand Review Tecnique � Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos) é utilizado. Neste caso,cada atividade é entendida como uma variável aleatória e é assumido que a forma da distri-buição de probabilidade dessa variável é a distribuição Beta.

Já o método CPM (Critical Path Method � Método do Caminho Crítico) utiliza valo-res determinísticos e tanto o PERT quanto o CPM utilizam os conceitos de redes (grafos)para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto. Um caminho atravésde uma rede é uma rota seguindo os arcos a partir de um nó inicial até um nó �nal e ocomprimento de um caminho é a soma das durações das atividades sobre o caminho. Ocaminho com maior comprimento é o caminho crítico.

O GERT (Graphical Evaluation and Review Techniques � Técnica de Revisão e Avalia-ção Grá�ca) é um modelo parecido com PERT e CPM, no entanto, possui como caracte-rística principal o controle relacionado aos loopings, como por exemplo, uma atividade deinspeção do projeto que precisa ser repetida várias vezes. A técnica GERT combina a teoria




de �uxo de sinais grá�cos, das redes probabilísticas, do PERT/CPM e da árvore de decisões.

Como o GERT é justamente o método que leva em consideração a possibilidade de re-petições de atividades, ele é o mais indicado para atender os requisitos do enunciado. Logo,a alternativa correta é a letra (A).

Já alternativa (B) a�rma que o PERT leva em consideração uma distribuição por médiaponderada. Essa a�rmativa não deixa de ser verdade, mas não resolve, da mesma maneiraque o GERT, o problema da repetição das atividades.

A alternativa (C) se vale de uma a�rmativa absolutamente falsa, pois quem aceita des-vio condicional e ciclos é o GERT e não o PERT. As alternativas (D) e (E) também sãoa�rmativas falsas que atribuem, ao Método do Caminho Crítico (CPM), de�nições que sãoválidas para outros métodos.




5. Assuntos relacionados: Gerenciamento de Projetos, Análise de Viabilidade de Projetos,Valor Presente Líquido, VPL,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 30

Uma analista está avaliando o VPL de um projeto. O projeto apresenta um investimentoinicial de R$ 24.000,00 e entradas esperadas de caixa de R$ 10.000,00, R$ 15.000,00 e R$5.000,00 no �nal do primeiro, segundo e terceiro ano, respectivamente. Se o custo de capitalfor de 10% ao ano, qual é o valor aproximado, em reais, do VPL do projeto?

(a). -1.244,18

(b). -3.272,73

(c). 1.244,18

(d). 3.272,73

(e). 3.768,60

Solução:

A análise do valor presente líquido (VPL) é um método tradicional de avaliação de viabi-lidade de projetos. O método do VPL baseia-se no fato de que o valor do dinheiro estárelacionado com o tempo. Em um regime econômico in�acionário (ou seja, em que os preçosdos bens sobem com o passar do tempo), o dinheiro tende a perder o seu valor à medida queo tempo passa. Em palavras bem simples, R$ 100,00 valem mais hoje do que os mesmos R$100,00 daqui a 1 ano, por exemplo.

O segundo conceito fundamental que precisa ser compreendido é o conceito de �uxos decaixa do projeto. Os �uxos do projeto são qualquer entrada ou saída de dinheiro que acon-tece ao longo de um projeto. Quando o empreendor realiza o investimento inicial, ou realizapagamentos de fornecedores, por exemplo, temos um �uxo de caixa negativo. Já quando osprodutos produzidos pelo projeto são vendidos, e a empresa recebe algum pagamento, temosum �uxo de caixa positivo. O somatório dos �uxos de caixa positivos e negativos para umdado período é chamado �uxo de caixa líquido.

O objetivo do método VPL é �trazer� o valor de todos os �uxos de caixa do projeto parauma data inicial, considerando o valor do dinheiro no tempo. Para realizar essa operação,é necessário conhecer a taxa com a qual o dinheiro se desvaloriza ao longo do tempo. Taltaxa é conhecida como Taxa de Desconto.

Quando todos os �uxos de caixa são trazidos para uma única data levando em conside-ração o valor do dinheiro no tempo, passa a fazer sentido somar os �uxos de caixa. Osomatório de todos os �uxos de caixa de um projeto trazidos a data uma data base de ava-liação (geralmente, a data inicial do projeto), é chamado Valo Presente Líquido do Projeto,ou, simplesmente, VPL do Projeto.

A fórmula para cálculo do VPL do projeto é mostrada a seguir:

VPL = FC0 + FC1/(1+t)^1 + FC2/(1+t)^2 + FC3/(1+t)^3 + ... + FCn/(1+t)^n




onde:

FC0 = Fluxo de caixa inicial. Geralmente, corresponde ao investimento inicial.

FCi = Fluxo de caixa do período i

t = Taxa de desconto

Cada uma das parcelas da fórmula mostra como o �uxo de caixa do período tem o seuvalor projetado para o presente. É importante frisar que no método VPL, utiliza-se juroscompostos. Portanto, no denominador de cada uma das parcelas utiliza-se o operador deexponenciação, com o valor de acordo com o número de períodos.

Aplicando a fórmula nos dados do problema, teremos o seguinte resultado:

VPL = FC0 + FC1/(1+t)^1 + FC2/(1+t)^2 + FC3/(1+t)^3

VPL = -R$24000 + R$10.000/(1+0,1)^1 + R$15.000,00/(1+0,1)^2 + R$5.000/(1+0,1)^3

VPL = R$1.244,18

Logo, a resposta da questão é a alternativa C. Por �m, vale ainda mencionar mais umainformação, que talvez seja ainda mais importante que a fórmula do VPL. Trata-se dainterpretação do valor obtido no cálculo do VPL. Em linhas gerais, o que temos é o seguinte:

VPL > 0 : O projeto é viável economicamente. Ou seja, o projeto gera valor.

VPL < 0 : O projeto é inviável economicamente. Ou seja, o projeto traz prejuízos.

VPL = 0 : A realização do projeto é indiferente. Não gera valor nem traz prejuízos.




6. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Escopo, EAP,Banca: CESGRANRIOInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Eng. de SoftwareAno: 2008Questão: 34

A Estrutura Analítica do Projeto - EAP (em Inglês Work Breakdown Structure � WBS)inclui

(a). estimativas de prazos.

(b). estimativas de custos.

(c). entregas internas e externas.

(d). alocação dos recursos às tarefas.

(e). estratégias para mitigação dos riscos.

Solução:

A área de gerenciamento do escopo compreende os processos necessários para assegurar queo projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para �nalizar o projeto comsucesso. A gerência de escopo tem como principal preocupação de�nir o que está ou nãoincluído no projeto. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), elaborada pelo processo CriarEAP, é uma das principais saídas da gerência de escopo.

(A) ERRADA

As estimativas de prazo são elaboradas pela área de gerenciamento de tempo com basena estimativa de recursos necessários, sequenciamento e duração das atividades. O processoresponsável por realizar as estimativas de prazo é o Desenvolvimento do cronograma. Exis-tem diversas ferramentas e técnicas para realizar o desenvolvimento do cronograma, como:análise de rede do cronograma, método do caminha crítico, compressão do cronograma, ni-velamento de recursos, software de gerenciamento de projetos (MS Project, Primavera), etc.As estimativas de prazo são descritas no Plano de Gerenciamento do Cronograma e não naEAP.

(B) ERRADA

As estimativas de custo são elaboradas pela área de gerenciamento de custos baseado naestimativa dos recursos necessários para �nalizar cada atividade do cronograma. Os cus-tos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos serãolançados no projeto. As estimativas de custo podem ser geradas por meio de ferramentase técnicas, como: estimativa análoga, modelagem paramétrica, estimativa bottom-up, soft-ware de gerenciamento de projetos, etc. As estimativas de custos estão descritas no Planode Gerenciamento de Custos e não na EAP.

(C) CORRETA

Uma entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto. Segundo PMBOK, aEAP é uma decomposição hierárquica orientada a entrega de trabalho a ser executado pelaequipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. AEAP subdivide o trabalho a ser realizado no projeto em partes menores, em que cada nível




descendente representa uma de�nição mais detalhada do trabalho do projeto. O nível maisbaixo é conhecido como pacote de trabalho. É o ponto no qual o custo e o cronograma dotrabalho podem ser estimados de forma con�ável. En�m, todo o trabalho a ser executadono projeto deve estar na EAP, e seus componentes auxiliam as partes interessadas (stakehol-ders) a visualizar as entregas (internas ou externas).

(D) ERRADA

A alocação dos recursos às tarefas de�nidas na EAP é realiza pela área de gerenciamentode recursos humanos e compreende a alocação propriamente dita da equipe ao projeto. Ospapéis e responsabilidades de�nidos serão destinados a uma pessoa ou grupo de pessoas. Asformas de alocação são: negociação, alocação prévia e contratação. A alocação de recursosé descrita no Plano de Gerenciamento de Pessoal e não na EAP.

(E) ERRADA

Estratégia de mitigação de riscos é realizada pela área de gerenciamento de riscos e com-preende planejar as respostas aos riscos de forma a reduzir as ameaças, ou seja, determinarquais ações deverão ser tomadas para reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Váriasalternativas podem ser adotadas, como:

• evitar: mudar o plano do projeto para eliminar o risco;

• transferir: passar a resposta ao risco para terceiros;

• mitigar: estabelecer estratégias antecipadas para evitar que eventos causadores dorisco aconteçam;

• aceitar: não estabelece estratégias para lidar com os riscos.

As respostas aos riscos são incluídas no Registro de Riscos e não na EAP.




7. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, WBS, PMBOK, Planejamento em OndasSucessivas,Banca: CesgranrioInstituição: BNDESCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 68

Você montou a WBS (Work Breakdown Structure) do seu projeto e chegou ao seu nívelmais baixo, no qual foram especi�cadas as estimativas de custo e tempo. De acordo com oPMBOK, esse nível da WBS é denominado

(a). subprojetos.

(b). pacotes de trabalho.

(c). entregas acordadas.

(d). entregas principais.

(e). fases do projeto.

Solução:

A WBS, em português traduzida para EAP - Estrutura Analítica do Projeto - integra oconjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos voltado à gerência do escopo doprojeto. De acordo com o PMBoK, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os processosnecessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, paraterminar o projeto com sucesso.

A WBS é um documento elaborado durante o planejamento do projeto. Sua função édelimitar claramente todo o trabalho que deverá ser realizado e os entregáveis que o projetodeverá gerar, sejam eles externos, internos ou intermediários. O objetivo não é limitar acriatividade do trabalho, explicitando nos mínimos detalhes o que será feito, e sim permitirque o trabalho possa ser acompanhado em termos de rendimento, custo, prazo.

Seguindo essas ideiaideias, a WBS é uma estrutura hierárquica, onde os níveis mais altosrepresentam entregáveis ou fases num aspecto mais amplo, e os mais baixos, vão descrevendoas etapas necessárias para se atingir os níveis imediatamente superiores. Essa estrutura deveseguir a regra dos 100%: a soma do percentual do trabalho previsto nos nós irmãos devecompletar 100% do trabalho necessário para alcançar o resultado previsto no nó pai. Esseconceito serve em qualquer parte da estrutura. Com isso, garante-se que todo trabalho seráfeito e apenas ele. Se o planejamento for a menor, o projeto não somará 100% ao �nal; sefor a maior, o somatório extrapolará os 100%, indicando que há algo a mais sendo feito.

A quantidade de níveis que podem ser gerados não é rígida. O importante é ter comomedida o contraponto entre uma estrutura pobre, que não dá suporte ao trabalho de geren-ciamento do projeto e uma estrutura demasiadamente complexa, que gera um sobretrabalhotão grande ao ponto de tornar-se inviável. Uma boa forma de medir o nível de detalhamentoótimo é veri�car se o patamar atual alcançado na hierarquia é su�ciente para estimar custoe cronograma do trabalho de forma con�ável. Se for o caso, provavelmente este é um nívelde detalhe adequado de se descer. O último nível de um WBS é conhecido como pacote detrabalho, e é caracterizado por possuir estas qualidades.




Pela sua característica de organizar o escopo de forma hierárquica, a EAP tem no topoda árvore o projeto em si. Abaixo dela, não há regra que obrigue aparecerem apenas entre-gáveis ou apenas fases. Todos os elementos de organização do trabalho podem ser incluídos,inclusive de forma mesclada. Apesar disso, o mercado adota como prática trabalhar comuma vertente ou com outra, evitando misturá-las no mesmo WBS. Projetos muito grandespodem ter em níveis inferiores subprojetos, podendo estes, inclusive, serem planejados paraexecução por outras empresas, em contratos do projeto. Um fato importante é lembrar decolocar todas as fases e etapas do processo de gerenciamento do projeto dentro da WBSSeestas etapas são necessárias para a execução do projeto, elas não podem ser negligenciadasjustamente no documento que trata do escopo do trabalho a ser realizado.

Alguns projetos grandes também podem ter fases muito distantes onde não seja possívelenxergar com clareza a estrutura do trabalho. Para esses casos, uma técnica comumenteaplicada é o planejamento em ondas sucessivas. Nesta técnica, a equipe de gerenciamento deprojetos espera até que a entrega ou subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolveros detalhes da EAP.

No processo de criar a EAP, além da EAP propriamente dita, é gerado também o dici-onário da EAP. Este documento de apoio à EAP descreve pormenorizadamente os detalhesdas etapas e entregáveis apresentados na EAP. Estes detalhes são apresentados com o ní-vel de riqueza maior possível, permitindo que os devidos controles sejam mais e�cientes.Aqui, pode-se ter nos pacotes de trabalho, por exemplo, a descrição das etapas do traba-lho esperadas, o prazo, custo e recursos envolvidos. Em fases e atividades, informaçõescomo referências técnicas e de qualidade. Subprojetos desenvolvidos por terceiros podemter informações sobre o contrato, por exemplo.




8. Assuntos relacionados: PMBOK,Banca: CespeInstituição: ANACCargo: Analista Administrativo - Tecnologia da InformaçãoAno: 2009Questão: 101�105

O PMBOK especi�ca nove áreas de conhecimento da gestão de projetos: escopo, tempo,qualidade, custo, integração, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. Como severi�ca na �gura acima, há um grupo de processos de iniciação que procura facilitar a auto-rização formal para se iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto, enquanto os processosde planejamento são utilizados pela equipe de gerenciamento de projetos para planejar ougerenciar um projeto para a organização. O grupo de processos de execução é relativo àsatividades utilizadas para se terminar o trabalho de�nido no plano de gerenciamento deprojeto e, dessa forma, cumprir os requisitos do projeto, enquanto o grupo de processos deencerramento inclui todas as atividades necessárias para se entregar um produto terminadoou encerrar um projeto cancelado.

Considerando as informações acima, julgue os itens de 101 a 105, a respeito das melho-res práticas de gerenciamento de projetos.

101 O processo que consiste em desenvolver a declaração de escopo preliminar do projetotrata principalmente da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, deuma fase do projeto; é usado para a documentação das necessidades de negócios e donovo produto, serviço ou outro resultado que deva satisfazer esses requisitos.

102 Segundo o PMBOK, assim como nem todos os processos são necessários em todos osprojetos, nem todas as interações se aplicam a todos os projetos ou fases do projeto,como o que ocorre quando os projetos que dependem de recursos exclusivos podemde�nir funções e responsabilidades antes da de�nição do escopo.

103 O plano de gerenciamento do projeto determina qual trabalho deve ser realizado e quaisentregas precisam ser produzidas, e a declaração do escopo do projeto determina comoo trabalho deve ser realizado.




104 O processo estimativa de custos, envolve a determinação dos recursos (pessoas, equi-pamentos ou material), das quantidades de cada recurso que devem ser usadas e domomento em que cada recurso deve estar disponível para que as atividades do projetosejam realizadas.

105 O sistema de controle de mudanças nos custos é documentado, controlado e monitoradopelo plano de gerenciamento de custos e desvinculado do processo de controle integradode mudanças.

Solução:

Apesar do primeiro parágrafo deste grupo de questões abordar alguns aspectos importantessobre o PMBOK, é interessante aprofundarmos um pouco mais a descrição sobre o assunto.

PMBOK é o acrônimo de �Project Management Body of Knowledge�. Ele foi criado econtinua sendo mantido pelo PMI (Project Management Institute). Esse instituto foi con-cebido em 1969 na Filadél�a (EUA).

A primeira versão o�cial do PMBOK foi lançada em 1996 e, na verdade, tinha outro nome:�A Guide to the Project Management Body of Knowledge�. Em 2000 e em 2004 foram lança-das, respectivamente, as versões 2 e 3 do PMBOK. A quarta versão, lançada em 31/12/2008,é hoje a mais atual. Ao longo dessas versões ajustes foram feitos e novos conceitos foramagregados. Contudo, nenhuma modi�cação drástica foi feita na �loso�a desse Guia.

O próprio Guia PMBOK v3 tem uma de�nição muito boa e que esclarece vários pontosimportantes para a resolução das questões a seguir. Vejamos:

�O principal objetivo do Guia PMBOK é identi�car o subconjunto do Conjunto de conhe-cimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.�Identi�car� signi�ca fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. �Ampla-mente reconhecido� signi�ca que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis àmaioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação aoseu valor e sua utilidade. �Boa prática� signi�ca que existe acordo geral de que a aplicaçãocorreta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso emuma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não signi�ca que o conhecimentodescrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de ge-

renciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um

projeto especí�co.�

Com relação a sua organização, o PMBOK se apresenta da seguinte forma. Esse Guiade boas práticas prega um tipo de gerenciamento de projetos fortemente orientado a pro-cessos. O número de processos varia em função da versão do PMBOK, mas para se ter umaideia geral, a sua versão 4 contém 42 processos. Esses processos são divididos entre 9 áreasde conhecimento, são elas:

1. Integração

2. Escopo

3. Tempo

4. Custos

5. Qualidade




6. Recursos humanos

7. Comunicações

8. Riscos

9. Aquisições

Os processos também são divididos, de acordo com as suas características comuns, em 5grupos de processos, são eles:

1. Iniciação: de�ne e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

2. Planejamento: de�ne e re�na os objetivos e planeja a ação necessária para alcançaros objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;

3. Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamentodo projeto para o projeto;

4. Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identi-�car variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possamser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto;

5. Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz oprojeto ou uma fase do projeto a um �nal ordenado.

Um erro muito comum é confundir os grupos de processos com as fases do projeto. Osconceitos de grupo e fase não se equivalem nesse caso. Dependendo das características doprojeto, pode-se ter diversas fases e em cada uma delas diversos processos de vários grupospodem ser executados. A Figura 1, do próprio Guia versão 3, nos auxilia nesse entendimento.

Figura 1: sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.

Para concluirmos o entendimento da organização, podemos pensar que os processos sãodispostos em um plano de duas dimensões. Um eixo de grupos de processos e outro eixo deárea de conhecimento. A Figura 2, correspondente à versão 3 do PMBOK, traz justamenteessa disposição. É uma ótima prática ter essa disposição em mente.




Figura 2: mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processosde gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.




101 ERRADO

Como pode ser visto na Figura 2, de fato existe na versão 3 do PMBOK um pro-cesso chamado �Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto�. Contudo,o seu real objetivo é desenvolver uma descrição alto nível do escopo do projeto, cha-mada de �Declaração do Escopo Preliminar do Projeto�.

Para a confecção deste documento, a equipe de gerenciamento geralmente utiliza comoentrada os seguinte documentos: Termo de Abertura do Projeto, Declaração do Traba-lho do Projeto, Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais.Mais adiante no projeto, durante a execução de outro processo (De�nição do Escopo)a Declaração Preliminar é re�nada e dá origem a outro documento, chamado de �De-claração do Escopo do Projeto�.

É importante destacar que o processo �Desenvolver a Declaração do Escopo Prelimi-nar do Projeto� deixou de fazer parte do PMBOK em sua versão 4. Veja a seguir asprincipais alterações entre as versões 3 e 4.

� o nome de todos os processos foram substituídos de substantivo para verbo;� o número de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram excluídos,dois foram adicionados e seis foram recon�gurados. A saber:∗ 4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto - Eliminado;∗ 4.7 Encerrar o projeto - Alterado para 4.6 Encerrar o projeto ou fase;∗ 5.1 Planejamento do escopo - Eliminado;∗ 5.1 Coletar os requisitos - Adicionado;∗ 9.4 Gerenciar a equipe do projeto - Alterado de um processo de controle paraum processo de execução;

∗ 10.1 Identi�car as partes interessadas - Adicionado;∗ 10.4 Gerenciar as partes interessadas - Alterado para Gerenciar as expecta-tivas das partes interessadas. Alterado de um processo de controle para umprocesso de execução;

∗ 12.1 Planejar compras e aquisições e 12.2 Planejar contratações - Alteradospara 12.1 Planejar as aquisições;

∗ 12.3 Solicitar respostas de fornecedores e 12.4 Selecionar fornecedores - Alte-rados para 12.2 Realizar aquisições.

O objetivo que o enunciado desta questão traz, na verdade, está relacionado a outroprocesso: �Desenvolver o termo de abertura do projeto�. É justamente por isso que aa�rmação feita nesta questão está errada.

102 CERTO

Tendo em vista o exposto acima, principalmente a de�nição retirada do próprio PM-BOK versão 3, não é difícil veri�car que esta questão traz uma a�rmação correta. Comoo PMBOK é um conjunto de boas práticas para gerenciamento de projetos, nem tudoo que ele prega deve ser utilizado em todos os projetos. É função, principalmente, dogerente de projetos alinhar as características do projeto, do organização, da equipe,etc. às ferramentas e conceitos disponíveis no Guia.




103 ERRADO

Um candidato desatente, mesmo conhecendo o assunto, pode se equivocar e marcaresta questão como CERTO. Isso porque ela inverte os propósitos do Plano de Gerenci-amento do Projeto e da Declaração do Escopo do Projeto.

O Plano de Gerenciamento do Projeto contempla tudo que é considerado necessá-rio para de�nir como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.Ele documenta quais serão as saídas de todos os processos considerados do grupo deProcessos de Planejamento. Além disso, ele inclui, dentre outros aspectos, o seguinte:

� o nível de implementação de cada processo selecionado;� as descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses pro-cessos;

� como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto especí�co,inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídasessenciais;

� como as mudanças serão monitoradas e controladas;� a necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;� o ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fasesassociadas do projeto.

É interessante notar também que o Plano de Gerenciamento do Projeto pode ser cons-tituído por planos auxiliares e outros tipos de documento. Alguns exemplos são:

� Plano de gerenciamento do escopo do projeto;� Plano de gerenciamento do cronograma;� Plano de gerenciamento da qualidade;� Plano de gerenciamento das comunicações;� Plano de gerenciamento de riscos;� Plano de gerenciamento de aquisições;� Lista de marcos;� Linha de base do cronograma;� Linha de base da qualidade;� Registro de riscos.

Já a Declaração do Escopo do Projeto é uma das saídas do processo De�nição do Es-copo. Esse documento descreve detalhadamente quais devem ser as entregas do projetoe qual é o trabalho necessário para que essas entregas sejam feitas. Ele também for-nece um entendimento comum sobre qual é o escopo do projeto a todos os stakehouders.

104 ERRADO

Esta questão traz uma a�rmação que confunde muitas pessoas. O processo que �envolvea determinação dos recursos (pessoas, equipamentos ou material), das quantidades decada recurso que devem ser usadas e do momento em que cada recurso deve estar dis-ponível para que as atividades do projeto sejam realizadas� é o chamado Estimativa deRecursos da Atividade.

O processo Estimativa de Custos não determina nenhum aspecto relacionado a re-cursos. Na verdade, ele obtém como entrada esse tipo de informação para desenvolver




estimativas realistas dos custos dos recursos considerados necessários para terminarcada atividades do projeto. Para isso, algumas das ferramentas utilizadas são: esti-mativa análoga (projetos similares), estimativa paramétrica (modelos matemáticos),análise de proposta de fornecedor, etc.

105 ERRADO

Ao ler com atenção a a�rmação feita por esta questão, mesmo sem grandes conhe-cimentos especí�cos sobre o PMBOK é provável que o candidato a julgue como errada.A�nal de contas, se há um controle integrado de mudanças, ele certamente integravários processos concorrentes relacionados a mudanças. Esse tipo de leitura crítica émuito importante para quem busca uma vaga em um concurso público.

De qualquer forma, vamos aos conceitos que aparecem nesta questão.

O Sistema de Controle de Mudanças nos Custos é uma das possíveis ferramentas uti-lizadas no processo de Controle de Custos. Esse sistema é sim documentado no Planode Gerenciamento de Custos. Ele de�ne os procedimentos, formulários, documentos eníveis de aprovação necessários através dos quais é possível realizar mudanças na linhade base dos custos.

Já o processo de Controle Integrado de Mudanças, como o próprio nome revela, tratada rejeição ou aprovação, de forma centralizada, de todas as mudanças signi�cativas noprojeto, indiferentemente da área de conhecimento envolvida. Sem esse tipo de controlecentralizado, equipes e processos correlacionados di�cilmente se alinhariam novamentedepois de mudanças signi�cativas.

Um exemplo trivial de problema seria o seguinte. Imagine que por algum motivo ocronograma do projeto tivesse que ser reajustado, é claro para menos. Caso essa mu-dança fosse feita de forma isolada, como os processos que lidam com custo e a qualidadedo projeto poderiam se adequar a esse novo cronograma? Em projetos grandes, ondecentenas ou talvez milhares de pessoas estão envolvidas, muito provavelmente isso nãoseria feito, aumentando consideravelmente as possibilidades de fracasso no projeto. Poroutro lado, sendo o controle de mudanças centralizado, todas as equipes e processos quepodem sofrer impactos com as mudanças aprovadas são noti�cadas e, assim, podemrealizar seus ajustes necessários.




9. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Tempo, Monte Carlo,Banca: FCCInstituição: MPUCargo: Analista de Desenvolvimento de SistemasAno: 2007Questão: 54

De acordo com o corpo de conhecimento da gerência de projetos, as simulações para análisede risco de prazos são possíveis utilizando

(a). o Arrow Diagramming Method.

(b). a técnica Monte Carlo.

(c). o modelo WBS.

(d). a análise de custo/benefício.

(e). o Project Charter.

Solução:

Análise de risco é o uso sistemático da informação disponível para determinar quão frequen-temente eventos de�nidos podem vir a ocorrer e a magnitude de suas consequências.

A análise de risco pode ser realizada qualitativamente ou quantitativamente. A análisede risco qualitativa envolve a avaliação de uma situação por ponderações subjetivas e é ca-racteriza por declarações como Isto parece muito arriscado ou Nós provavelmente teremosum bom retorno disto.

A análise de risco quantitativa busca associar valores numéricos aos riscos. Vamos focarno estudo da análise quantitativa para resolvermos esta questão.

Os objetivos da análise quantitativa são:

• determinar a probabilidade de se conquistar um objetivo especí�co do projeto;

• quanti�car a exposição do risco para o projeto, e determinar o tamanho da reservacontingência do custo e cronograma que pode ser necessária;

• identi�car riscos que requerem maior atenção, quanti�cando sua contribuição relativaao risco do projeto;

• identi�car custo, cronograma, ou objetivos de escopo realístico e alcançável.

As técnicas e ferramentas para a análise quantitativa do risco são:

• Análise de sensibilidade: Essa análise quanti�ca as consequências associadas à va-riação de cada elemento no projeto quando os outros elementos são mantidos em seusvalores iniciais;

• Análise da árvore de decisão: A árvore de decisão é um diagrama que descreveuma decisão que está sendo considerada e as implicações da escolha de uma ou outradas alternativas disponíveis. É usada quando alguns futuros cenários ou resultados deações são incertos. Ela incorpora as probabilidades e os custos ou premiações de cadacaminho lógico de eventos e decisões futuras;

• Análise do valor monetário esperado: É um conceito estatístico que calcula oresultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer;




• Modelagem e simulação: Uma simulação utiliza um modelo que traduz as incertezasem um nível detalhado do projeto para seu impacto potencial nos objetivos iniciais. Assimulações são normalmente realizadas usando a técnica de Monte Carlo.

Agora sabemos que a técnica de Monte Carlo é utilizada na análise quantitativa de riscospara realizar simulações envolvendo tanto prazos quanto custos. A alternativa a ser marcadaé a letra (B).

Vamos conhecer os termos utilizados nas outras alternativas:

(A) Arrow Diagramming Method, também conhecido como Método do diagrama de se-tas (MDS), é uma técnica de diagramação de rede do cronograma onde as atividades docronograma são representadas por setas. A extremidade �nal da seta representa o início, ea cabeça representa o término da atividade do cronograma.

(C) Work Breakdown Struct também conhecido como estrutura analítica do projeto (EAP).Ela organiza e de�ne o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa umade�nição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

(E) Project Charter é o documento que reconhece formalmente a existência do projeto,menciona detalhes sobre os principais objetivos e razões pela existência deste projeto.




10. Assuntos relacionados: Desenvolvimento de Sistemas, Gerenciamento de Projetos, Ge-renciamento de Riscos, Árvores de Decisão,Banca: CesgranrioInstituição: BNDESCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 37

Observe a árvore de decisão abaixo relativa ao desenvolvimento de um projeto de software.Os números decimais entre parênteses representam o valor da probabilidade da escolha doramo, enquanto que o valor em reais, o custo de cada opção.

Analisando a árvore acima, conclui-se que:

(a). o custo esperado para realizar o trabalho contratando desenvolvimento terceirizadoé de R$ 7.480,00.

(b). o custo estimado para Desenvolver internamente é menor do que o custo estimadopara Contratar desenvolvimento terceirizado.

(c). quando não há probabilidade associada ao primeiro nível da árvore de decisão,pode-se assumir que essa probabilidade é de 50%.

(d). supondo que a opção Contratar desenvolvimento terceirizado seja escolhida, e queuma equipe inexperiente assuma o trabalho, o custo esperado será de R$ 4.480,00.

(e). as probabilidades associadas à árvore de decisão estão inconsistentes.

Solução:

A questão mostra uma aplicação prática de uma árvore de decisão no contexto de um projetode software, em que se objetiva calcular o custo do projeto de acordo com as decisões quepodem ser tomadas. Antes de iniciarmos os cálculos, vamos primeiro introduzir basicamenteas árvores de decisão e suas utilidade básica.

As árvores de decisão são representações grá�cas dos diversos caminhos que podem serseguidos no contexto de um problema de tomada de decisão. Em outras palavras, as árvo-res de decisão procuram mostrar gra�camente as consequências de decisões que podem sertomadas em uma determinada situação. Comumente, as árvores de decisão também exibemas probabilidades associadas às decisões tomadas, sendo, portanto, ótimas ferramentas paraa avaliação quantitativa de riscos.




É importante observar que, para serem consistentes, a soma das probabilidades das decisõesque podem ser tomadas a partir de um determinado nó da árvore sempre devem dar 1 (ou100%). Isso pode ser observado na �gura da questão no momento em que se opta por con-tratar desenvolvimento terceirizado. A chance de contratar uma equipe experiente é de 30%,enquanto a chance de que a equipe contratada seja inexperiente é de 70%. Como a árvoreapresentada obedece a essa regra em todos os seus pontos, podemos eliminar a alternativa E.

O valor esperado em um determinado nó da árvore pode ser calculado como a média dosvalores de cada uma de suas rami�cações, ponderados pelas suas probabilidades. No caso dacontratação de desenvolvimento terceirizado de uma equipe inexperiente, o custo esperadodo projeto seria:

(R$7000 x 0.8) + (R$4000 x 0.2) = R$6400

Logo, a alternativa D está errada. Calculado o custo esperado do desenvolvimento tercei-rizado com uma equipe inexperiente, podemos agora calcular o valor do nó imediatamenteacima, ou seja, o custo esperado do desenvolvimento terceirizado.

(R$6400 x 0.7) + (R$9000 x 0.3) = R$7180

Com isso podemos concluir que o custo esperado do desenvolvimento terceirizado, R$7.180,00, é maior do que o custo esperado de se desenvolver internamente. Logo, a al-ternativa A está errada, e a alternativa B está certa.

A alternativa C é falsa por de�nição. Se não se conhece a probabilidade de uma deter-minada decisão, não há que se fazer considerações a respeito dela. No cenário apresentado,pela falta dessa informação na primeira decisão tomada � desenvolver internamente ou ter-ceirizar � torna-se impossível calcular o valor esperado do projeto como um todo. O máximoque se poderia dizer é que o valor máximo esperado para o projeto seria de R$ 7.180,00 (nocaso de terceirização), e que o valor mínimo esperado para o projeto seria de R$ 7.000,00,no caso de desenvolvimento interno.




11. Assuntos relacionados: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Riscos, Matriz deProbabilidade e Impacto de Riscos,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 29

Um gerente de projeto está construindo uma matriz de probabilidade e impacto de riscospara o seu projeto. Assim, esta matriz multiplica:

(a). a probabilidade do risco pelo custo do impacto para calcular o valor esperado doevento de risco.

(b). a probabilidade do risco pela probabilidade de impacto � que caem no intervalode 0,0 e 5,0 � para calcular a probabilidade dos valores dos riscos.

(c). a probabilidade do risco pelo valor esperado do evento de risco para calcular oimpacto e atribuir uma pontuação ao risco, com base em um limiar pré-de�nido.

(d). as escalas de probabilidade do risco e as escaladas de impacto do risco � que caemno intervalo 0,5 e 1,0 � para calcular a pontuação do risco.

(e). as escalas de probabilidade do risco � que caem no intervalo de 0,0 e 1,0 � pelasescalas de impacto do risco para calcular a pontuação do risco.

Solução:

Em Gerência de Projetos, a área de gerenciamento de riscos é responsável por minimizar aprobabilidade de ocorrência de desvios ao longo do ciclo de vida do projeto. Relembremosos processos do Gerenciamento de Riscos:

• Planejamento: de�nir qual será a abordagem aos riscos;

• Identi�cação: identi�car, descrever e classi�car os riscos;

• Análise Qualitativa: associar probabilidades e graus de impacto aos riscos atravésde técnicas como Matriz de Graduação, Matriz Probabilidade x Impacto (nosso foconesta questão!);

• Análise Quantitativa: associar probabilidades e graus de impacto de forma numéricautilizando técnicas como Análise de Sensibilidade, Árvore de Decisão e Simulações;

• Planejamento de Respostas: de�nir qual ação será tomada mediante os riscos iden-ti�cados (ex: evitar, transferir, mitigar, aceitar);

• Controle e Monitoração: garantir a execução do plano, identi�car novos riscos,monitorar riscos residuais e realizar ajustes necessários.

Como dissemos acima, o nosso foco nesta questão é a Análise Qualitativa de Riscos, a qualvisa à detecção do impacto dos riscos identi�cados sobre os objetivos do projeto e sua pro-babilidade de ocorrência, classi�cando, paralelamente, os riscos por prioridade, de acordocom os efeitos sobre os objetivos do projeto (por exemplo, alto, médio ou baixo).

A ferramenta (e técnica) Matriz de classi�cação de Riscos por Probabilidade e Impacto(PI) tem como objetivo atribuir uma classi�cação genérica a cada um dos riscos identi�ca-dos do projeto, geralmente expressa como alta (�condição vermelha�), moderada (�condiçãoamarela�) ou baixa (�condição verde�). Em uma matriz em preto e branco, essas condiçõespodem ser indicadas pelos diferentes tons de cinza. Especi�camente, na Figura 3, a área




cinza escuro (com os números mais altos) representa risco alto; a área cinza médio (com osnúmeros mais baixos) representa risco baixo; e a área cinza claro (com números intermediá-rios) representa risco moderado. Esse tipo de classi�cação é denominado de escala ordinal,porque os valores são ordenados de forma descendente. Ao �m desse processo, portanto, osriscos podem ser enumerados por ordem de prioridade de atenção.

Figura 3: Matriz de Probabilidade e Impacto.

A pontuação do risco ajuda a orientar as respostas a riscos. Por exemplo, riscos que, seocorrerem, terão um impacto negativo nos objetivos (ameaças) e que se encontram na zonade alto risco (cinza escuro) da matriz podem exigir ações prioritárias e estratégias agressivasde resposta. As ameaças na zona de baixo risco (cinza médio) podem não exigir nenhumaação de gerenciamento pró-ativo, além da sua colocação em uma lista de observação ou dasua adição a uma reserva para contingências. Isso ocorre de forma similar para as oportu-nidades. Portanto, deve-se buscar primeiro as oportunidades na zona de alto risco (cinzaescuro) que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior benefício. As oportuni-dades na zona de baixo risco (cinza médio) devem ser monitoradas.

A partir da Figura 3 podemos observar, facilmente, que a matriz de PI é determinada apartir da multiplicação de dois valores: o valor da probabilidade do risco (eixo y) vezeso valor do seu impacto (eixo x) (cada qual gerado na escala correspondente). Saibaque antes de se chagar a matriz PI, são elaboradas a escala de probabilidades e a escala deimpacto dos riscos. O objetivo dessas escalas é desenvolver medidas prede�nidas que deter-minem que valor atribuir a determinado evento de risco.

Assim, concluímos que a alternativa A está errada porque na multiplicação não se utilizao valor da probabilidade e do custo do impacto de um risco diretamente, em vez disso sãoadotados os valores associados às respectivas escalas (eixo x e eixo y, na Figura). Podemoseliminar as alternativas B e C pelo mesmo motivo. Já a alternativa D está errada porquenão podemos saber, à priori, o valor da escala de impacto de risco (a avaliação de impactodos riscos costuma se dar por meio de técnicas de opinião especializada e entrevistas). Por-tanto, a alternativa E está correta (lembre-se que a probabilidade de um evento é sempreum número entre 0 e 1).




12. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Integração, Controle Integradode Mudanças,Banca: CESGRANRIOInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Eng. de SoftwareAno: 2008Questão: 38

É recomendado que um projeto possua um mecanismo formal e documentado de controlede mudanças. Sobre este mecanismo, são feitas as a�rmativas a seguir.

I - O mecanismo deve rastrear e tratar mudanças em quaisquer fatores críticos de sucessodo projeto, incluindo escopo, prazos e custos.

II - Para tornar o processo gerenciável, é recomendado que sejam rastreadas apenas mu-danças que possuam impacto signi�cativo no custo ou nos prazos do projeto e que nãosejam rejeitadas em primeira análise.

III - A avaliação e a aprovação de quaisquer solicitações de mudanças são atribuiçõesexclusivas do gerente de projeto, pois o mesmo detém a autoridade e a responsabilidadesobre os resultados �nais do projeto perante os stakeholders.

IV - Tipicamente, o mecanismo de controle de mudanças prevê algumas categorias de mu-danças que são automaticamente aprovadas � tais como as resultantes de emergências� as quais devem ser registradas e rastreadas, da mesma forma que as demais.

Estão corretas APENAS as a�rmativas:

(a). I e II.

(b). I e III.

(c). I e IV.

(d). II e III.

(e). III e IV.

Solução:

O controle de mudanças ou controle integrado de mudanças é um dos processos da área degerenciamento de integração. Essa área compreende os processos necessários para garan-tir a integração efetiva entre os processos das áreas de gerenciamento visando os objetivosdo projeto. A integração das áreas, por exemplo, consiste em escolher sobre quais pontosconcentrar recursos e esforço em quais dias especí�cos, antecipando possíveis problemas,tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral doprojeto.

Mais especi�camente, o processo controle integrado de mudanças consiste em registrar asmudanças no projeto, seus motivos e respectivos impactos e realizar as alterações necessá-rias de forma integrada visando o projeto como todo. O controle de mudanças é realizadodurante todo o projeto. Uma mudança pode exigir alteração nas estimativas de custos,sequências de atividades, datas de cronograma e recursos necessários, e tudo isso deve sermonitorado e controlado para o sucesso do projeto.

Uma das ferramentas ou técnicas para o controle integrado de mudanças é o sistema decontrole de mudanças: um conjunto de procedimentos formais e documentados que de�nemcomo as entregas e a documentação do projeto serão controladas, alteradas e aprovadas.




De acordo com as a�rmações da questão, temos:

I � Conforme explicado anteriormente, o controle de mudanças deve monitor e tratartodas as mudanças de forma integrada visando o sucesso do projeto. Isso inclui osfatores críticos do projeto como escopo, prazo, custo, recursos necessários, orçamentoe requisitos de qualidade. Logo, a�rmativa verdadeira;

II � As mudanças aprovadas devem ser monitoradas e avaliadas levando em consideraçãonão apenas o custo ou prazo do projeto, mas também o impacto no escopo, orçamentoe requisitos de qualidade. Logo, a�rmação falsa;

III � Todas as mudanças solicitadas e documentas devem ser aceitas ou rejeitadas por umaautoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organização ex-terna que represente o patrocinador ou cliente. O sistema de controle de mudançasmuitas vezes inclui um comitê de controle de mudanças, responsável pela aprovação ourejeição das mudanças solicitadas. As funções e responsabilidades desses comitês sãode�nidas claramente nos procedimentos de controle de con�guração e de controle demudanças e são acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes inte-ressadas. Ou seja, a avaliação e aprovação das mudanças não dependem exclusivamentedo gerente de projetos, mas de um comitê. Logo, a�rmação falsa;

IV � O sistema de controle de mudanças deve também incluir procedimentos para tratarmudanças que podem ser aprovadas sem revisão prévia; por exemplo, como um re-sultado de emergências. Tipicamente, um sistema de controle de mudanças tem umaforma �automática� de aprovação de categorias especí�cas de mudanças. Essas mudan-ças devem ainda ser documentadas e capturadas de forma que as transformações nalinha base do projeto possam ser registradas. Logo, a�rmação verdadeira.

Conforme exposto acima, a alternativa correta é a letra c.




13. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Tempo, Desenvolvimento deCronograma,Banca: CESGRANRIOInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Eng. de SoftwareAno: 2008Questão: 33

Ao apresentar o cronograma de um projeto à diretoria da empresa, o gerente foi informadode que a data de término do projeto deverá ser antecipada em 3 meses. Esta exigênciaimplicará, necessariamente, em

(a). refazer as estimativas de esforço para uma ou mais tarefas do projeto.

(b). reduzir a duração do caminho crítico do projeto.

(c). alocar mais recursos ao projeto.

(d). fazer entregas diferentes das especi�cadas.

(e). aumentar o custo do projeto.

Solução:

(A) ERRADA

A antecipação da data �nal do projeto consiste, normalmente, em alterar a duração deatividades que pertencem ao caminho crítico. O caminho crítico, geralmente, é a sequênciade atividades do cronograma que determina a duração do projeto, isto é, o caminho maislongo do projeto. Dependendo da técnica de compreensão de cronograma utilizada, há anecessidade de refazer as estimativas de esforço das atividades relacionadas ao caminho crí-tico, mas não é uma implicação necessária para reduzir o prazo de um projeto.

(B) CORRETA

Antecipar a data �nal do projeto em 3 meses implica em alterar as estimativas de dura-ção das atividades do caminho crítico, ou seja, reduzir a duração do caminho crítico. Issoé realizado utilizando as técnicas de compressão de cronograma que consistem em redu-zir o prazo do projeto de�nido inicialmente sem afetar o escopo para atender restriçõesde cronograma. As técnicas utilizadas são a compressão e o paralelismo. Na comprensão,as compensações entre custo e cronograma são analisadas para determinar o máximo decompressão para o menor custo incremental. Essa técnica pode produzir uma alternativanão viável devido ao aumento de custo. Na de paralelismo, as fases ou atividades que nor-malmente serão realizadas em sequenciamento são realizadas em paralelo. Tal técnica podegerar retrabalho, devido a falta de informações mais detalhadas a respeito de uma atividade.

(C) ERRADA

Alocar mais recursos ao projeto não é implicação necessária para reduzir o prazo de umprojeto. Dependendo da técnica de comprensão de cronograma utilizada, há a necessidadede alocar mais recursos para as atividades relacionadas ao caminho crítico do projeto, maspara isso tem que ser analisado o impacto �nanceiro no projeto.




(D) ERRADA

Algumas vezes, ao se diminuir um cronograma, altera-se também o escopo do projeto. Écerto que não será a gerência de tempo que fará a alteração do escopo. Será sim a gerência deescopo, informada da diminuição do cronograma pela gerência de integração. De qualquerforma, é importante perceber que uma alteração no cronograma não necessariamente geraalterações das entregas.

(E) ERRADA

Aumentar o custo de um projeto depende da aprovação das pessoas interessadas, os sta-keholders, no projeto, e não é uma negociação fácil. Além de que, o aumento de um custode um projeto não é uma implicação necessária para reduzir o prazo de um projeto, conformejá descrevemos anteriormente.




14. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerência de Tempo,Banca: FCCInstituição: MPUCargo: Analista de Desenvolvimento de SistemasAno: 2007Questão: 55

Considerando o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos, são dependênciasusadas no sequenciamento de atividades, inerentes à natureza do trabalho que está sendofeito e que freqüentemente envolvem limitações físicas. Também chamadas de lógica rígida(hard logic). Trata-se das dependências

(a). explícitas.

(b). externas.

(c). arbitradas.

(d). mandatórias.

(e). prioritárias.

Solução:

A Gerência de Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projetoserá implementado no prazo previsto. Os seguintes processos principais:

1. De�nição das Atividades;

2. Sequenciamento das Atividades;

3. Estimativa da Duração das Atividades;

4. Desenvolvimento do Cronograma;

5. Controle do Cronograma.

No sequenciamento de atividades, os relacionamentos lógicos entre as atividades do crono-grama são identi�cados e documentados. O sequenciamento faz uso de relações de prece-dência adequadas para dar suporte à elaboração do cronograma.

Para de�nir a sequência entre as atividades, são utilizados os seguintes tipos de depen-dências:

• Dependências obrigatórias ou mandatórias: devem respeitar as limitações físicasou restritivas e precisam ser modeladas no planejamento. Ou seja, há fatores queimpossibilitam o início de determinada atividade. Por exemplo, antes de testar umcódigo, ele deve, antes, ser construído. Algumas vezes essas dependências são chamadastambém de lógica rígida (hard logic);

• Dependências arbitradas: são dependências estabelecidas com base no conheci-mento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação especí�ca ou em algumaspecto pouco usual do projeto. As dependências arbitradas podem, também, ser cha-madas de lógica preferida (prefered logic), lógica preferencial (preferential logic) oulógica �na (soft logic);

• Dependências externas: são aquelas que envolvem relacionamento entre atividadesdo projeto e atividades que não são do projeto. Por exemplo, a atividade de teste emum projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedorexterno.




A letra a ser marcada é a letra (D), já que as dependências mandatórias respeitam aslimitações físicas e também são conhecidas como hard logic.




15. Assuntos relacionados: Gerenciamento de Projetos, Método do Diagrama de Precedência(MDP),Banca: FCCInstituição: TRT 15a RegiãoCargo: Analista Judiciário - Tecnologia da InformaçãoAno: 2009Questão: 47

Os tipos de dependências ou de relações de precedência incluídos no MDP - Método doDiagrama de Precedência são em número de

(a). 1.

(b). 2.

(c). 3.

(d). 4.

(e). 5.

Solução:

O MDP (Método do Diagrama de Precedência) é um método de construção de diagramasde rede de cronograma do projeto. Esse diagrama usa retângulos, chamados de nós, pararepresentar as atividades, que são conectadas através de setas. Tais setas são utilizadas paramostrar as dependências entre os nós conectados. A Figura 4 apresenta um MDP, comoexemplo, de um projeto relativamente simples.

Figura 4: exemplo de MDP.

Nesse tipo de diagrama, existem 4 tipos de relações dependência:

• Término para Início: a iniciação da atividade sucessora depende do término daatividade predecessora. Este é o tipo mais comum;

• Término para Término: o término da atividade sucessora depende do término daatividade predecessora;

• Início para Início: a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da ativi-dade predecessora;

• Início para Término: o término da atividade sucessora depende da iniciação daatividade predecessora.

Portanto, é a alternativa D a correta.




16. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, PMBOK, Cronograma, Caminho Crítico,Banca: CesgranrioInstituição: BNDESCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 65

O diagrama de rede abaixo representa as atividades de um cronograma de um projeto, ondea duração de cada atividade é mensurada em dias.

Se as durações das atividades H e I fossem alteradas, respectivamente, para 4 e 6 dias, qualseria o caminho crítico?

(a). A-B-D-I

(b). A-C-E-I

(c). A-C-E-F-H

(d). A-G-F-H

(e). A-G-I

Solução:

A resolução dessa questão é simples e envolve o conhecimento do gerenciamento de tempoprevisto pelas melhores práticas contidas no PMBoK. O caminho crítico de um projeto éconsiderado como a sequência de atividades que levam o projeto do início ao �m cujas du-rações, se sofrerem qualquer atraso, acarretarão em atraso no projeto como um todo.

Em um projeto onde não há paralelização de atividades, podemos considerar que a sequêncianatural das atividades é o próprio caminho crítico. Entretanto, essa análise se altera quandopossuímos atividades que ocorrem concomitantemente. Nesses casos, teremos atividades quedurarão mais do que outras. As atividades com duração maior geram folgas para o iníciodas outras paralelas a ela. No caso do enunciado, olhemos os caminhos para chegar do ponto2 ao 5. Veja que temos sequências de atividades paralelas:

• atividades B e D, com duração de 2 cada uma e duração de 4 no total;

• atividade G, com duração de 6;

• atividades C e E, com duração de 2 cada uma e duração de 4 no total.

Veja que, para chegarmos até 5, obrigatoriamente teremos que realizar todas as ativida-des A, B, C, D, E e G. Como a atividade G tem duração de 6, ela dá uma folga para as




sequências B->D e C->E de 2 unidades de tempo. Logo, um atraso compartilhado de até2 unidades de tempo nas atividades B e D (entre si) e C e E (também entre si) não atra-sará o cronograma. Entretanto, qualquer atraso na atividade G ocasionará atraso no projeto.

Assim, para facilitar, vamos analisar o diagrama já com os valores propostos pelo enun-ciado na Figura 5:

Figura 5: diagrama de rede - durações alteradas.

Com a de�nição acima, podemos ver que o caminho crítico passa a ser A->G->F->H.




17. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamentode Custos, Assuntos relacionados: SPIBanca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - InfraestruturaAno: 2008Questão: 49

Um gerente, após realizar todos os ajustes necessários no cronograma do seu projeto, obtevea tabela (�gura) abaixo.

Sabe-se que para este projeto PV (Planned Value) = 400, AC (Actual Cost) = 480 e EV(Earned Value) = 320.

Qual é a duração total, em dias, do projeto do gerente, sem considerar �nais de semanae feriados, e qual é o valor do SPI (Schedule Performance Index)?

(a). 134 e 0,67

(b). 134 e 0,80

(c). 138 e 0,67

(d). 138 e 0,80

(e). 138 e 0,83

Solução:

Duração total do projeto

A duração total de um projeto é dada é pela soma da duração das atividades críticas doprojeto. A duração das atividades e determinação de quais atividades críticas são de�nidasno processo de Desenvolvimento do cronograma.

Segundo o PMBOK, o Desenvolvimento de cronograma é um dos processos da área deconhecimento de Gerenciamento de Tempo. Esta área tem como objetivo determinar asdependências e a duração das atividades do projeto, ou seja, elaborar o cronograma do pro-jeto, e, ao longo do desenvolvimento, acompanhá-lo e controlá-lo.

A área de Gerenciamento de Tempo inclui os seguintes processos:

• de�nição da atividade: de�nição de quais as atividades necessárias para produzir asvárias entregas do projeto, isto é, os produtos e subprodutos identi�cados na EAP(Estrutura analítica do projeto - Work Breakdown Structure (WBS));




• sequenciamento de atividades: identi�cação e documentação das dependências entre asatividades do cronograma;

• estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursosnecessários para realizar cada atividade do cronograma;

• estimativa de duração da atividade: estimativa do número de períodos de trabalho queserão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma;

• desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos necessários, restrições do cro-nograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.Ou seja, este processo consiste em formalizar o cronograma, identi�cando suas datas,caminhos críticos e registrando os marcos e pontos de controle identi�cados;

• controle do cronograma: durante o desenvolvimento do projeto, o cronograma deve sercomparado, analisado e revisto sempre que necessário.

O caminho crítico, geralmente, é a seqüência de atividades do cronograma que determina aduração do projeto, isto é, o caminho mais longo do projeto. Atividade crítica é qualqueratividade do cronograma em um caminho crítico. Qualquer atraso em uma atividade crítica,pode resultar, em um aumento da duração total do projeto.

Para calcularmos a duração total do projeto, conforme a tabela desta questão, devemosde�nir as atividades do caminho crítico. Para isso, veri�camos as dependências entre asatividades. De acordo com a tabela temos as seguintes dependências: a atividade #1 nãodependente de nenhuma atividade; o início da atividade #2 depende do término da atividade#1, isto é, a atividade #2 não pode ser iniciada antes do �m da atividade #1; o início da ati-vidade #3 depende do término da atividade #2; o início da atividade #4 depende somentedo �m da atividade #1, isto é, a atividade #4 pode ser iniciada junto com a atividade #2 (éestranho testar um software antes de instalá-lo, mas relevemos isso); o início da atividade #5depende do �m da atividade #4; o início da atividade #6 depende do �m da atividade #5; eo início da atividade #7 depende do �m da atividade #3 e #6, isto é, a atividade #7 só podeiniciar após o �m da atividade #6. Conforme as dependências existentes e a duração de cadaatividade, a alocação delas no cronograma é mostrada na Figura 6. Conforme a alocação dasatividades do cronograma apresentadas na Figura 6, a duração total do projeto é de 138 dias.

Schedule Performance Index

Os valores de VP, VA e CR são usados em conjunto para fornecer medidas de desempe-nho que indicam se o trabalho está sendo realizado conforme planejado em algum momentodeterminado. A técnica do valor agregado envolve o desenvolvimento destes valores-chavepara cada atividade do cronograma ou pacote de trabalho. Esta técnica é empregada noprocesso Controle de Custos da área de conhecimento Gerenciamento de Custos do projeto.

O Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV) é o montante �nanceiro que o projeto,de acordo com o planejamento, deveria ter consumido até um dado ponto do cronograma.O VP também é conhecido como Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) ou Custoorçado para trabalho planejado (COTR).

O Valor Agregado (VA) ou Earned Value (EV) é o valor do montante de trabalho quefoi efetivamente realizado até uma data especí�ca. O VA também é conhecido como Budge-ted Cost for Work Performed (BCWP) ou Custo orçado para trabalho realizado (COTA).

O Custo Real (CR) ou Actual Cost (AC) é o custo efetivo do trabalho realizado até o




momento. O Custo Real às vezes pode representar somente as horas de mão-de-obra direta,somente os custos diretos ou todos os custos, inclusive custos indiretos. O CR também é co-nhecido como Actual Cost of Work Performed (ACWP) ou Custo real do trabalho realizado(CRTR).

Figura 6: cronograma do projeto.

Esses dois valores, a VC e o VP, podem ser convertidos em indicadores de e�ciência parare�etir o desempenho de custos e de prazos de qualquer projeto: Índice de Desempenho dePrazos (IDP) e Índice de desempenho de custos (IDC).

O Índice de Desempenho de Prazos (IDP) ou Schedule Performance Index (SPI) é umamedida de e�ciência do cronograma em um projeto. É a relação entre o valor agregado (VA)e o valor planejado (VP). O IDP é calculado dividindo-se o VA pelo VP. Um IDP maior ouigual a um indica uma condição favorável e um valor menor que um indica uma condiçãodesfavorável.

O Índice de desempenho de custos (IDC) ou Cost Performance Index (CPI) é uma me-dida da e�ciência de custos em um projeto. É a relação entre o valor agregado (VA) e oscustos reais (CR). IDC é calculado dividindo-se VA por CR. Um valor maior ou igual a umindica uma condição favorável e um valor menor que um indica uma condição desfavorável.




De acordo com o enunciado da questão, o EV = 320 e V P = 400. Então, SPI =(320/400) = 0, 8.

A duração total do projeto é de 138 dias e o SPI é de 0, 8. Portanto, a alternativa cor-reta é a letra D.




18. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, PMBOK,Banca: CESGRANRIOInstituição: BNDESCargo: Analista de SuporteAno: 2008Questão: 40

Segundo o PMBOK, NÃO é característica de um projeto:

(a). possuir início e �m de�nidos.

(b). desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.

(c). ser contínuo e repetitivo.

(d). criar serviços únicos.

(e). criar produtos únicos.

Solução:

Um projeto é um esforço temporário, desenvolvido em etapas, empreendido para criar umproduto, serviço ou resultado único.

Todo projeto possui início e �nal de�nidos, sendo que o �nal pode ser alcançado por umadas seguintes formas:

• quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos;

• quando se tornar claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos;

• quando o projeto deixa de ser necessário.

Uma segunda característica de projetos diz respeito à singularidade do que será entregue,quer seja um produto, um serviço ou um resultado de pesquisa.

Por �m, de acordo com a terceira e última característica de projetos (Elaboração Pro-gressiva), ele é desenvolvido em etapas e incrementado durante a sua existência. Considere,por exemplo, o caso em que o escopo de um projeto se aperfeiçoa, no que diz respeito aonível de detalhe, ao longo da sua existência.




19. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, PMBOK, Escritório de Projetos, PMO,Banca: CesgranrioInstituição: BR DistribuidoraCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 32

Atualmente, grandes empresas têm procurado controlar melhor o conjunto de projetos queapóiam a realização dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dadoà unidade organizacional que coordena os projetos numa empresa?

(a). Departamento patronal

(b). Departamento de operações e projetos

(c). Escritório de projetos

(d). Coordenadoria de operações projetizadas

(e). Gerência de projetos

Solução:

O Escritório de Projetos (Project Management O�ce) é hoje em dia uma das estruturasorganizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e segmentos. Seumodelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em geral sugere umaadministração centralizada do portfólio de projetos da organização, oferecendo um pontoúnico de contato e de apoio à decisão. Portanto, a resposta correta é a letra C.

As de�nições de escritório de projetos encontradas na literatura são:

• �Grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa,seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamentode desempenho� � Darci Prado

• �Entidade organizacional com pessoal dedicado a fornecer e dar apoio gerencial, admi-nistrativo, educacional, consultivo e técnico para os projetos da organização� � Kwak& Dai

• �Lugar único com visão global dos projetos da organização� � Gartner Group

Entre os benefícios oferecidos pela implantação de um Escritório de projetos podemos citar:

• Estabelecimento de um processo consistente de avaliação de resultados � visão do todo

• Aumento da velocidade do ciclo de desenvolvimento de produtos

• Aceleração na entrega de projetos ao prover os Gerentes de Projetos com as habilidadese ferramentas necessárias � reduz custos e tempo para lançamento além de aumentara satisfação dos clientes

• Apoio na melhoria/ nivelamento do uso de recursos - e�ciência

• Gerência da priorização de projetos mais e�caz � contribui signi�cativamente para atomada de decisões

• De�nição e busca da aplicação padronizada de processos, treinamento e metodologiasde gerenciamento de projetos, permitindo uma execução, controle e avaliação maise�cientes

• Documenta atividades e os fatores críticos para o sucesso de projetos � incrementa ataxa de sucesso




• Melhoria no planejamento e previsão operacionais (orçamento) � otimização de recursos

Ao montar um Escritório de projetos, é de grande importância que a empresa alinhe osobjetivos do escritório com os objetivos da organização, por exemplo:

• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta dire-ção. A estrutura do escritório de projetos possibilita a centralização das informaçõese condução dos projetos, facilitando o alinhamento dos objetivos dos projetos com osobjetivos da organização, assim como a disseminação das informações desses projetoscom a alta direção;

• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade dasentregas. A implantação do escritório de projetos possibilita uma maior efetividadeno planejamento e execução dos projetos, através da manutenção e controle de basesde informação contendo os dados dos projetos executados, auxiliando na estimativa edecisões de novos projetos, assim como na disseminação dessas informações nos diversosprojetos da organização;

• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos. Coleta eanálise de informações dos projetos da organização com o intuito de identi�car de�ci-ências e melhores práticas, buscando a solução das imperfeições e a disseminação dasmelhores práticas;

• Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ine�cientes nos projetosda organização. Tendo contato com os diversos projetos executados pela organização,o escritório de projetos tem como detectar ine�ciências nestes processos e metodologiade gerenciamento de projetos da organização, buscando o aprimoramento destes;

• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de proje-tos. Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetospresentes na organização e assim detectar possíveis carências, visando a criação deprogramas de capacitação e disseminação de conhecimentos e habilidades em gerenci-amento de projetos;

• Implementar serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Criação de programasde suporte aos usuários dos serviços do escritório de projetos na busca da melhor utili-zação de tais serviços. Em razão de sua complexidade e de suas características multifa-cetadas, a criação de um escritório de projetos requer um processo de conscientizaçãoe aculturamento organizacional que deve ser planejado e executado de forma gradual.De forma geral são necessários os seguintes passos para criação e amadurecimento deum escritório de projetos numa organização:

• De�nir os serviços que serão prestados pelo escritório de projetos, assim como obter oacordo do responsável pelo escritório de projetos e da alta direção da empresa, a�m deque os objetivos do escritório de projetos estejam alinhados com os objetivos estraté-gicos da empresa.

• De�nir as competências e papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois elesdeterminarão a quantidade do apoio que pode ser fornecido.

• De�nir e anunciar o início das atividades do escritório de projetos. Ter um plano parasucessos iniciais no apoio a gerentes de projetos e outros envolvidos e anunciar.

• Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direção e dos gerentes deprojetos sejam entendidas e atendidas.

• Alinhar o desenvolvimento dos serviços do escritório de projetos de forma a atendercontinuamente tanto as necessidades de negócio quanto as dos gerentes de projetos.




• Re�nar e desenvolver as habilidades e papéis do escritório de projeto à medida que ademanda e aceitação por parte da alta direção e de seus clientes internos cresçam.

• Zelar para que a qualidade e e�ciência dos produtos entregues e serviços prestados aseus clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possíveis.




20. Assuntos relacionados: Gerência de Projeto, PMBOK,Banca: CesgranrioInstituição: BR DistribuidoraCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 34

Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK?

(a). Operação

(b). Desenvolvimento

(c). Homologação

(d). Produção

(e). Iniciação

Solução:

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria de-�nição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamentode projetos e 9 áreas de conhecimento.

Os cinco grupos essenciais de processos são:

1. Iniciação: de�ne e autoriza o projeto ou uma fase do projeto..

2. Planejamento: de�ne e re�na os objetivos e planeja a ação necessária para alcançaros objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

3. Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamentodo projeto para o projeto.

4. Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identi-�car variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possamser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

5. Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz oprojeto ou uma fase do projeto a um �nal ordenado.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa correspondência como conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Veri�car - Agir).O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramentoe controle englobam Veri�car e Agir. E como a natureza dos projetos é �nita, o PMBOKainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e �nalizam (Encerramento)um projeto. Já podemos concluir que a alternativa correta é a letra E.

Vamos nos concentrar na apresentação da teoria do grupo de processos de iniciação, deacordo com a questão. O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos quefacilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Osprocessos de iniciação são frequentemente realizados fora do escopo de controle do projetopela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio , o que pode tornar oslimites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antesde começar as atividades do grupo de processos de iniciação, os requisitos ou as necessida-des de negócios da organização são documentados. É possível estabelecer a viabilidade donovo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas para selecionar




a melhor. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razõespelas quais um projeto especí�co se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer osrequisitos. A documentação dessa decisão também contém uma descrição básica do escopodo projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análisede investimentos da organização.

A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da documentação dos processos deseleção do projeto. O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organizaçãoidenti�ca as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Em projetos comvárias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validaras premissas e as decisões tomadas durante os processos originais.

Já as nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintesaspectos do projeto:

1. Integração

2. Escopo

3. Tempo

4. Custos

5. Qualidade

6. Recursos humanos

7. Comunicações

8. Riscos

9. Aquisições

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto:entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo de�nidos, com qualidadeadequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Comuni-cações e Riscos são elementos aos quais deve haver sempre atenção e tratamento constantesem um projeto. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

Recentemente (�nal de 2008) foi lançada a quarta edição do PMBOK que permanece com atradição de excelência em gerenciamento de projetos, com um padrão de fácil compreensãoe implementação. As principais diferenças entre a Terceira Edição e a Quarta Edição são:

• Todos os nomes de processos estão em um formato do verbo-substantivo.

• Os Fatores Ambientais da Empresa foram de�nidos de forma mais clara, para evitarconfusão com Ativos de Processos Organizacionais.

• Foi utilizada uma abordagem padrão para solicitações de mudanças, ações preventivas,ações corretivas e correções de defeito.

• O número de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram excluídos, doisforam adicionados e 6 foram readequados em 4, na área de conhecimento Suprimentos.

• Para um maior esclarecimento, foi feita uma distinção entre o plano de gerenciamentode projeto e os documentos utilizados para gerenciar o projeto.

• A distinção entre o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo do Projetofoi feita de forma mais clara.

• Os �uxogramas de processos, no início dos capítulos de 4 a 12, foram substituídos por�uxogramas de dados.




• Foi criado um �uxograma de dados para cada processo.

• Um novo apêndice foi adicionado, para contemplar as habilidades interpessoais chavesque um gerente de projetos utiliza quando gerencia um projeto.




21. Assuntos relacionados: Gerenciamento de Projetos, Estrutura Organizacional,Banca: CesgranrioInstituição: BR DistribuidoraCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 35

Um gerente de projetos de uma organização não está conseguindo comprometimento daequipe com as tarefas do projeto e não pode puni-los porque sua autoridade é baixa, quaseinexistente. Além disto, ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemasnormalmente ocorrem em projetos realizados nas empresas que possuem estrutura organi-zacional do tipo

(a). projetizada.

(b). funcional.

(c). matricial apertada.

(d). matricial balanceada.

(e). matricial forte.

Solução:

A resposta da questão é a alternativa B. Para entender porque o problema apresentado noenunciado da questão é uma característica das organizações funcionais, vamos estudar umpouco das de�nições, vantagens e desvantagens dos diversos modelos de estruturas organi-zacional segundo o PMBOK.

Organização Funcional

As organizações funcionais giram em torno de especialidades e são agrupadas por função,e daí vem o nome organização funcional. Nela pode haver, por exemplo, um departamentode recursos humanos, outro de marketing, outro de �nanças etc. A Figura 7 ilustra umaorganização funcional.

O trabalho executado nesses departamentos é especializado, e requer que os funcionáriostenham aptidões especí�cas e experiência nas funções para cumprir as responsabilidades.Além disso, nesse tipo de organização há a clara con�guração de hierarquias, e cada funci-onário responde a um único gerente. Cada departamento ou grupo é administrado separa-damente e tem um âmbito de controle limitado. A seguir são apresentadas as vantagens edesvantagens dessa organização.

Figura 7: exemplo de organização funcional.




As principais vantagens e desvantagens dessa organização são:

• Vantagens:

� Estrutura organizacional duradoura;� Carreira pro�ssional transparente;� Cadeia de comando explícita.

• Desvantagens:

� O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade o�cial;� Vários projetos disputam recursos limitados e prioridades;� Os integrantes do projeto são leais ao gerente funcional.

Organização por Projeto

As organizações por projeto (ou projetizadas) são praticamente o oposto das organizaçõesfuncionais. Nelas, o enfoque é dado nos projetos, cultivando-se a lealdade ao projeto e não aum gerente funcional. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto, e respon-dem diretamente aos diretores e ao CEO da empresa. A Figura 8 ilustra uma organizaçãoprojetizada.

Figura 8: Organização por Projeto

As principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são:

• Vantagens:

� O gerente de projeto é a autoridade máxima;� O enfoque da organização é o projeto;� Os recursos da organização são destinados ao projeto;� Lealdade ao gerente do projeto;� Comunicação efetiva.

• Desvantagens:

� Quando o projeto é �nalizado a equipe é desalocada;� Uso dos recursos pode não ser e�ciente;� Duplicação de funções.

Organização Matricial

As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortese fracos das organizações funcionais e projetizadas. Assim, procura-se utilizar técnicas e�ci-entes de gerenciamento de projetos, sem que se perda a estrutura hierárquica da organização.A Figura 9 ilustra uma organização do tipo matricial.




Figura 9: Organização Matricial

Os empregados de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional, mas tambéma pelo menos um gerente de projeto. Os empregados podem, ainda, estar subordinados avários gerentes de projeto, caso trabalhem em vários projetos simultaneamente.

O gerente funcional responde por incumbências administrativas e aloca funcionários para osprojetos, além de monitorar o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos. O gerentede projeto, por sua vez, é responsável pela execução do projeto e distribuição das tarefas deacordo com as atividades previstas. Ambos dividem as responsabilidades pela avaliação dedesempenho dos funcionários.

Nesse tipo de organização há muita comunicação e negociação entre os gerentes de pro-jeto e gerentes funcionais. Na prática, existem três modelos de organização matricial quesão:

• Matricial Forte: gerente de projeto tem prioridade sobre gerente funcional;

• Matricial Fraca: gerente funcional tem prioridade sobre gerente de projeto;

• Matricial Equilibrada: prevalece a negociação entre gerente funcional e gerente deprojeto.

Em todo o caso, as vantagens e desvantagens são:

• Vantagens:

� Quando o projeto é �nalizado, a equipe é alocada em outras atividades na empresa;� A disseminação de informações ocorre na vertical e horizontal;� Os recursos escassos são melhor utilizados.

• Desvantagens:

� Mais de um gerente para a equipe do projeto se reportar;� Grande probabilidade de con�itos;� Precisa de pessoal administrativo extra para cumprir as necessidades dos projetos.




22. Assuntos relacionados: Análise de Riscos, Gerenciamento de Portifólios, GerenciamentoIntegrado de Projetos, Qualidade Total, PERT,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 39

Uma prática gerencial adotada em diversas organizações, que aumenta a visibilidade dosprojetos para os executivos, facilitando sua priorização e a detecção de problemas, bemcomo prevenindo a realização de projetos que não estejam alinhados com a organização éa(o)

(a). Análise de riscos.

(b). Gerenciamento de Portifólios de Projetos.

(c). Gerenciamento Integrado de Projetos.

(d). Gerenciamento Total da Qualidade.

(e). PERT � Program Evaluation and Review Technique.

Solução:

(A) ERRADA

A análise de risco é um estudo técnico aprimorado das ameaças futuras, aplicando-se fórmu-las de mensuração, a partir de um levantamento do local, tipo de negócio, bens patrimoniaise pessoas a serem protegidos por sistemas de segurança sejam eles eletrônicos, procedimentosdo pessoal da vigilância ou até de seus usuários.

A principal meta da avaliação de risco é identi�car quantitativamente o risco em termosde probabilidade e magnitude. Os métodos de avaliação de risco variam de acordo comas disciplinas envolvidas e, com a natureza do risco em questão, mas o que há de comumentre todos os métodos é o fato de se basearem em hipóteses e extrapolações. Através destaanálise, um gestor de segurança ou empresa de consultoria especializada poderá apontar avulnerabilidade do local e as incertezas empresariais ou pessoais, minimizando os impactoscausados pelas eventualidades na quebra da segurança.

(B) CORRETA

Portfólio é uma coleção de projetos, programas e outras atividades, que agrupadas facilitamo gerenciamento e�caz do trabalho a ser feito de forma a se atingir os objetivos estratégicosdo negócio. Os projetos ou programas não necessariamente precisam ser interdependentesou diretamente relacionados. A captação de recursos �nanceiros e suporte podem ser feitoscom base na análise de categorias de risco/prêmio, linhas especí�cas do negócio ou por tiposgenéricos de projetos, como infra-estrutura ou melhorias de processos internos.

Gerenciamento de Portfólio de Projetos é o pacote de práticas de negócio que trás o mundodos projetos para uma estreita integração com outras operações do negócio. Ele trás har-monia entre os projetos e as estratégias, recursos, e visualização dos executivos do negóciocomo um todo, e provê a estrutura e processos para a governança do Portfólio de Projetos.

Um dos objetivos do gerenciamento de Portfólio é o de maximizar o valor do Portfólio




através de cuidadoso exame de projetos candidatos e programas a serem incluídos no Port-fólio e a exclusão em tempo de projetos que não estão atingindo os objetivos estratégicos doPortfólio. Outros objetivos são o de balancear o Portfólio entre investimentos incrementais emais radicais e o de fazer uso e�ciente dos recursos disponíveis. Gerentes seniores ou equipesde gerenciamento sênior tipicamente são os responsáveis pelo gerenciamento de Portfólio emuma organização.

(C) ERRADA

Gerenciamento Integrado de Projetos é composto por processos e atividades que identi�cam,de�nem, combinam, unem e coordenam outros processos e atividades no gerenciamento deprojetos. Apresenta técnicas de Gerenciamento de Projetos trabalhadas de forma integrada- Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Aquisições - com enfoqueespecial para o controle e acompanhamento de projetos. A �nalidade do GerenciamentoIntegrado de Projetos é estabelecer e controlar o projeto e a participação das partes inte-ressadas relevantes de acordo com um processo integrado e de�nido que seja adaptado doconjunto de processos padrões da organização.

(D) ERRADA

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das or-ganizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando todaa organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de proble-mas e da diminuição de erros. A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações,reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem,e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira depensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma formamoderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova �loso�a gerencial que exigemudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimentocom o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implicatambém uma mudança da cultura da organização.

A Gestão da Qualidade Total ocorre em um ambiente participativo. A descentralizaçãoda autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na�xação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria daprodutividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levaa maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a formacostumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de solu-ções novas e mais e�cientes.

(E) ERRADA

O PERT (Program Evaluation and Review Technique) é uma técnica muito utilizada paraplanejar, avaliar e controlar os prazos de execução de determinado programa ou projeto.Embora muito utilizado pelos engenheiros em programas de produção e de investigação edesenvolvimento, o PERT pode ser aplicado a muitos outros programas da organização comosejam, por exemplo, os programas de investimento, programas de formação, entre muitosoutros.

O planejamento é representado pela divisão do projeto em atividades para as quais seja




possível medir recursos e estimar uma duração (tempo de realização ou custo). A programa-ção consiste no estabelecimento das interdependências entre as diferentes atividade de formaa tornar visível qual ou quais podem ocorrer simultaneamente e aqueles que precedem ou-tras. Por �m, o controle consiste no estudo de custos ou tempo que as fases de planejamentoe programação permitiram levantar, possibilitando a construção de uma representação grá-�ca - diagrama - que serve para acompanhar o desenrolar do projeto e, caso seja necessário,proceder a alterações face às modi�cações, atrasos e antecipações que ocorram em qualqueruma das atividades realizadas.




23. Assuntos relacionados: Gerência de Projetos, Fechamento de Projetos,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 38

São feitas as a�rmativas a seguir, sobre o fechamento de um projeto.

I - É necessário, ao �nal do projeto, rever o artefato de lições aprendidas de forma a retirardo mesmo as experiências mal sucedidas, para que outros projetos possam se bene�ciar dosacertos do time ao mesmo tempo em que não são deixadas brechas para acionamento legalpor parte dos stakeholders em caso de não-conformidade ou informações que possam reve-lar fraquezas e pontos sensíveis dos produtos gerados ou que contribuam para formar umaimagem negativa do mesmo.II - O fechamento de um projeto prevê atividades de naturezas administrativas, tais comoavaliações de desempenho e obtenção de aceite formal das entregas, as quais são realizadasnão só no �nal do projeto como ao longo do ciclo de vida do mesmo, notadamente no fecha-mento das fases do projeto.III - Se o projeto for completado com sucesso antes do prazo previsto ou com orçamentomenor do que o especi�cado, as causas desse resultado devem ser identi�cadas e avaliadassob a perspectiva de desvios do planejamento.IV - Se houver um contrato formal assinado para o projeto, atividades especí�cas de encer-ramento do contrato devem ser conduzidas, exceto no caso em que o projeto seja cancelado,absorvido pela organização como um projeto permanente ou substituído por outro projeto.Estão corretas APENAS as a�rmativas

(a). I e II.

(b). I e IV.

(c). II e III.

(d). II e IV.

(e). III e IV.

Solução:

Quando os objetivos de�nidos do projeto são alcançados e o cliente aceitou o produto geradopelo mesmo, inicia-se o processo de fechamento do projeto, que consiste nas atividadesnecessárias para se documentar o resultado �nal. Isso consiste em registrar o histórico doprojeto, acompanhado da documentação, além de se registrar as lições aprendidas e de seelaborar um memorial descritivo. Pelo menos, os seguintes elementos devem ser inclusosnesta fase:

• Aceite �nal do produto do projeto pelo cliente;

• Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e terceirizados;

• Formalização da aceitação do cliente;

• Fechamento e conciliação das pendências �nanceiras;

• Identi�cação, documentações e comunicação das lições aprendidas;

• Preparação e distribuição do RAPI (Relatório de Avaliação de Pós-Implementação);

• Coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto;




• Avaliação da satisfação do cliente;

• Celebração do sucesso;

• Devolução dos recursos � pessoal, máquinas, equipamentos, sistemas etc

De acordo com as melhores práticas para o fechamento do projeto, vamos analisar as a�r-mativas e aprofundar ainda mais as características desta fase.

A a�rmativa (I) está completamente equivocada, visto que os problemas encontrados devemser apresentados de forma transparente. Isso é necessário para que os mesmos problemasnão aconteçam em projetos futuros. Este documento serve como balizador para a alta admi-nistração e qualquer omissão pode prejudicar o correto uso do artefato de lições aprendidas.

A a�rmativa (II) está correta, pois as atividades administrativas citadas são essenciais paradeterminar o nível de satisfação entre outros aspectos importantes. Além disso, o fecha-mento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de vida, para garantir com que asatividades de cada fase tenham sido corretamente realizadas.

No artefato de lições aprendidas, além de elucidar se o produto atende às especi�caçõesdo projeto, se o cliente �cou satisfeito, se os riscos foram corretamente tratados, é necessárioainda veri�car e documentar se o projeto foi concluído diferentemente do orçamento previstoe se o cronograma foi corretamente cumprido, mesmo que o prazo e o custo tenham sidomenores. Visto que há lições a serem aprendidas, visto que houve falhas no planejamento.Logo, a a�rmativa (III) está correta.

O cancelamento do contrato ou absorção do projeto por outro projeto, não exime a ne-cessidade da fase de fechamento do projeto. Deve ser documentado se o projeto foi condu-zido de acordo com os termos contratuais. Além disso, deve ser realizado o encerramentoadministrativo, em que os registros do projeto devem ser repassados, assim como toda adocumentação criada até então. Também deve ser incluída a devolução das pessoas e equi-pamentos entre outras atividades. En�m, a a�rmativa (IV) está incorreta.

Como as a�rmativas (II) e (III) são as únicas corretas, a alternativa a ser marcada é aletra (C).




Questão Resposta

1 C

2 D

3 B

4 A

5 C

6 C

7 B

8 101 ERRADO 102 CERTO 103 ERRADO 104 ERRADO 105 ERRADO

9 B

10 B

11 E

12 C

13 B

14 D

15 D

16 D

17 D

18 C

19 C

20 E

21 B

22 B

23 C

Página 58 de 58 Handbook de TI Além do Gabarito

Índice Remissivo

Árvores de Decisão, 26Índice de Desempenho de Custo, 4Índice de Desempenho de Prazo, 4

Análise de Riscos, 53Análise de Valor Agregado, 7Análise de Viabilidade de Projetos, 11

Caminho Crítico, 9, 37Controle Integrado de Mudanças, 30CPM, 9Cronograma, 37

Desenvolvimento de Cronograma, 32Desenvolvimento de Sistemas, 26

EAP, 13Escritório de Projetos, 44Estrutura Organizacional, 50EVA, 7

Fechamento de Projetos, 56

Gerência de Custos, 5Gerência de Escopo, 13Gerência de Integração, 30Gerência de Projeto, 4, 5, 13, 15, 24, 30, 32,

34, 37, 39, 43, 44, 47Gerência de Projetos, 9, 56Gerência de Tempo, 24, 32, 34Gerenciamento de Custos, 4, 39Gerenciamento de Portifólios, 53Gerenciamento de Projetos, 7, 11, 26, 28, 36,

50Gerenciamento de Riscos, 26, 28Gerenciamento de Tempo, 39Gerenciamento de Valor Agregado (GVA), 5Gerenciamento Financeiro de Projetos, 7Gerenciamento Integrado de Projetos, 53GERT, 9

Método do Diagrama de Precedência (MDP),36

Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos,28

Monte Carlo, 24

PERT, 9, 53Planejamento em Ondas Sucessivas, 15PMBOK, 4, 7, 15, 17, 37, 43, 44, 47

PMO, 44

Qualidade Total, 53

Técnica de Avaliação, 9

Valor Presente Líquido, 11VPL, 11

WBS, 15

59

gerência de projetos -...

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