Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas; la cooperacin entre el

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA)

Ncleo: Caracas - Ciclo Profesional

Seccin 11TEL01DCaracas, Junio de 2008

INTRODUCCIN

El hombre es un ser eminentemente social, de ah que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de formar grupos, comunidades y sociedades y con ello poder satisfacer sus necesidades. Las sociedades se transforman y se desarrollan, constituyendo la vida social y creando diversas formas de organizacin socioeconmica

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograr cumplir con un objetivo o meta en especifico.

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.

ORGANIZACINEs un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y as valerse el medio que permite a una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONESLa sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.CARACTERSTICAS

Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.

En las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

Rutina estandarizada:

Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.

Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones.

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.Segn el enfoque de Katz y Kahn:

La importacin-transformacin-exportacin de energa:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.Sistemas Son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.

Entropa negativa:Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.

Equilibrio: Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy) Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados.LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:1. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.

2. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

3. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo.

4. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

ORGANIZACIONES SOCIALESGrupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales:1. La estructuracin o construccin del mismoConsiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos:Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.Recursos Materiales:

Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.Recursos Tcnicos.

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.ORGANIZACIN LINEALEsta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar, hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

Sistema de organizacin lineal:La organizacin lineal en general se presenta con las siguientes caractersticas:a. Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.b. Lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos existe, la organizacin son afectadas nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepto de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin; uno orientado al rgano superior sea al del mando y otro exclusivamente al cargo de los subordinados.c. Centralizacin de las decisiones: Como el terminal de la comunicacin uno invariablemente del otro rgano o cargo subordinado con su superior y as sucesivamente hasta la cspide de la organizacin, sucede que la autoridad que comanda hasta toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad.d. Aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminuye en nmero de cargo u rganos de cierta manera. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico. Mas se aumenta la generalizacin de la centralizacin visin global de la organizacin y a medida que disminuye en el mbito jerrquico mas aumenta la especializacin y la delimitacin o las responsabilidades de la visin especifica de cargo o funcin

Ventajas del sistema:

Sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rpidez de accin. Se crea una firme disciplina cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que pose. Es fcil til en la pequea empresa.

La autoridad de lnea recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialistaDesventajas del sistema: Carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar un solo jefe para satisfacer a todos los aspectos que deben coordinar.

Se propicia la arbitrariedad del jefe, observe toda la responsabilidad de la autoridad.La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin esta en las etapas iniciales de su historia.

Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la organizacin ya que la estructura es estable y permanente.

Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo.LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Esto indica que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de mando. En la organizacin funcional, cada obrero pasara a responder ante varios jefes. Sin embargo cada jefe solo supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscara en cada situacin problemtica, a aquel jefe que podra resolver su problema. Evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin seria limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no para resolver problemas como la rotura de una maquinaria.Ventajas: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.

La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias.

Desventajas: Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno de los especialistas cumple una determinada funcin y, como hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.ORGANIZACIN DE LNEA-STAFF

Existe una organizacin de lnea-staff cuando, en una estructura lineal, existen unidades de asesoramiento que auxilian a los funcionarios de lnea en aquellos aspectos que lo requieren. Estos solo asesoran, no son encargados de ningn departamento ni seccin. Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin. Los rganos de lnea tienen autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos principales de la organizacin. Los rganos de staff tienen la autoridad para asesora de planeacin y control, de consultara y recomendacin. Cuando la estructura lineal falta en la organizacin es muy difcil que se complete el objetivo. Pero cuando la estructura staff falta no existe tanto problema en cumplir el objetivo de la estructura.

Ventajas: Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas: Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos, y viceversa. Esto puede generarse por varios motivos ya que el asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea es un hombre hecho en la practica, promovido por la experiencia, adems el asesor de lnea puede sentir que los asesores, con el fin de aumentar su prestigio y posicin quiere quitarle cada vez mayores porciones de autoridad. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lneas y staff. Los especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesora, tiende a imponer de manera forzada sus sugerencias y a intentar valer sus ideas y puntos de vista en detrimento de los rganos de lnea, y esto puede conducir a debilitamiento de la lnea o la llamada lnea dividida de autoridad.

ORGANIZACIN FORMALLas organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy numerosos especialmente conformados para obtener resultados utilitarios especficos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posicin (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura est formalizada, existe con independencia de quien la ocupe

Principios de la organizacin formalAutoridad:

Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, siendo el poder la habilidad de ejercer influencia, por lo tanto el poder refuerza la autoridad.Delegacin:

Es el proceso por el cual un jefe de a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Se lleva a cabo cuando las actividades crecen o aumentan la complejidad de las mismas.

Responsabilidad:

Es el deber que un subordinado tiene de cumplir con las tareas encomendadas dependiendo su grado de responsabilidad de la funcin que realiza y jerarqua que ocupa en la organizacin.

Divisin del trabajo:

Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacin para que contribuyan al logro de los objetivos, aumentando as la eficiencia de la organizacin.

Unidad de mando:

Para la ejecucin de un acto cualquiera una gente solo debe recibir rdenes de un jefe, esa es la regla de la unidad de mando.Tramo de control:

Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programe adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios admitidos. Su finalidad es ensear las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar.Unidad de objetivos:

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.Definicin funcional:

De cada rea, departamento, divisin, y puesto de trabajo se exige una definicin clara de la actividad, delegacin y relaciones de autoridad establecida.

ORGANIZACIN INFORMAL

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.Chester Barnard, que en su libro The Functions of The Executive (Las funciones del ejecutivo), considera como organizacin informal "cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a los resultados conjuntos". Las personas que juegan ajedrez durante la hora de la comida pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho ms fcil pedir ayuda en un problema relacionado con el trabajo a una persona que uno ya conoce y que incluso puede estar en un departamento diferente que a alguien que slo se lo conoce de nombre en un organigrama.Keinth Davis de la Arizona State University y John Newstrom, en su libro Human Behavior at Work, definen a la organizacin informal como "una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, sino que surgen espontneamente a medida que la gente se asocia entre s". As la organizacin informal (relaciones que no aparecen en un organigrama) podra incluir al grupo de taller de mquinas, la gente del cuarto piso, etc.

Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.

2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa

3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente.

4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.

5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Caractersticas:

Surge a partir de las interacciones de la organizacin formal. Surge de manera espontanea (no planeada). Son independientes de la voluntad de los que dirigen la organizacin (son inevitables). Pueden llegar a contribuir a los objetivos de la organizacin as como tambin en ciertas ocasiones pueden dificultar la consecucin de los mismos. En general se dan entre las personas que tienen afinidad o comparten valores en comn.

Estos patrones de relaciones encontradas no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, los cules constituyen la llamada organizacin informal; que se desarrolla como ya se dijo a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin formal.

ORGANIZACIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS

Dependiendo el grado en que se comprometan emocionalmente sus miembros, las organizaciones pueden ser primarias o secundarias.

Las organizaciones primarias, buscan la participacin personal y emocional completas de sus miembros, se caracterizan por las relaciones personales, directas, cara a cara y espontneas.

Las organizaciones secundarias, se caracterizan por relaciones intelectuales, racionales y contractuales y tienen a volverse formales e impersonales con obligaciones explcitamente definidas

LA ADMINISTRACIN

Se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados gerente, administradores, etc.

Importancia de la AdministracinLa administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener el equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.ADMINISTRACIN PBLICAEs la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella conciernen los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocios pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad, educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como el arresto y detencin de un delincuente, a una cuasi-gubernamental o cuasi-comercial, como la atencin de una planta elctrica.ADMINISTRACIN PRIVADA

Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin ms evidente de la administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y social, y los consorcios y carteles que se van ms all de las fronteras de un pas. Puede ser tambin de tipo nacional, regional o local. Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADAMucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada "administracin". Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especficas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.Diferencias:Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios. El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado.La doctrina de las limitaciones constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental.Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y reglamentos que indican la forma de proceder.

El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aqu el pblico esta en ventaja con respecto al privado.Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias.Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma administrativa y la libertada de accin.

Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe mas continuidad y definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los limites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas privadas.Stamp describe cuatro diferencias: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administracin se llama el "principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio.

Es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas.

Es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es slo de las empresas privadas.

Es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal". Es bien sabido que hasta el ltimo acto del mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin.Similitudes:Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre "poder", que es el fin de los polticos y "ganancias" que es el fin de los hombres de negocio.Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la seleccin de personal.

Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act. Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin pblica y una privada.Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los puestos pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades ms complejas de la administracin pblica.La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna.Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el mismo", mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que "su pas en s es el incentivo".TECNOLOGAEs la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.Un ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnologa pero los programas o software son igualmente importantes.IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN LA ORGANIZACINPor tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas utilizadas en la transformacin de insumos en productos. Tecnologa aplicable a todas las organizacionesLa tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica, como en una lnea de ensamble, pero es tambin adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad.

Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realizacin de tareas. Afecta a los tipos de insumos y la produccin del sistema que llegan a la organizacin.Impacto de la Tecnologa en la Estructura.Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas.Muchos estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la tecnologa y la estructura de la organizacin. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigacin muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividi en tres grupos las compaas, con base en diferencias de tecnologa.Esto dio como resultado que el nmero de niveles verticales de administracin en los departamentos de produccin directa aumentaba con tamao relativo de su grupo de administracin.Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utiliz 56 empresas en el rea de Minneapolis, corrobor en general los resultados iniciales.Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigacin sobre administracin industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreci informacin sobre la relacin entre tecnologa y estructura. Clasificaron la tecnologa en tres componentes. Tecnologa operativa es la tcnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnologa de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformacin. La tecnologa de conocimiento se refiere a las caractersticas del conocimiento utilizado en la organizacin.

El grupo Aston encontr que la tecnologa operativa no tena un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnologa operativa revel afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor determinante primordial de la estructura en la lnea de produccin.Sin embargo, hay que recordar que el estudio de Aston analiz solamente la "tecnologa operativa". Es probable que estos dos componentes de la tecnologa hubieran tenido un efecto en todos los niveles de la estructura.Estos diversos estudios sugieren que las relaciones entre tecnologa y estructura son complejos.IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL SISTEMA PSICOSOCIALLa tecnologa no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de actitud y el comportamiento.La teora tradicional de la administracin casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnologa afectaba al sistema Psicosocial. El sistema tcnico era considerado como dado he invariable, y se supona que la gente se adaptara. Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han respondido a la tecnologa rpidamente cambiante. El avance tecnolgico de las organizaciones complejas en los ltimos 100 aos ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las tcnicas de burocracia, administracin cientfica y produccin en masa requeran cambios fundamentales. Las ms recientes innovaciones de automatizacin y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la relacin entre la tecnologa y los sistemas psicosociales.Haire afirma al respecto: nuestros planes de produccin industrial son creados para utilizar la tcnica de la produccin, las caractersticas de la mquina y las cualidades del material a su mximo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera que se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que ocurrira si nos abocramos a crear una lnea de produccin diseada para maximizar los Recursos Humanos y las motivaciones de las operaciones de los operadores. Y luego consideramos la mquina como adecuarse a los requerimientos de un sistema diseado para maximizar las potencialidades humanas. La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin. Con frecuencia determina el tamao y la composicin del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad fsica. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor posicin, ms paga y otras recompensas. Incluye ms en determinar el diseo especfico de la labor de cada empleado. La tecnologa, particularmente en las operaciones de produccin en masa, impone una dimensin de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo. Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y motivacin. Impacto de la Tecnologa en el Sistema Administrativo Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la creciente especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitacin especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones administrativas: investigacin y desarrollo, expertos en comunicaciones y psiclogos y socilogos industriales. El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; est formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeo de la organizacin. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos.IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN LA AUTOMATIZACIN

Las tecnologas de computadoras: y otras relaciones con ellas estn teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas controladas numricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa. La automatizacin representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos para la produccin de bienes. Incluye la vinculacin de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de produccin. Las mquinas controladas numricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las mquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempear diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado.CONCLUSIN

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin.Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema. No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructuras organizacionales distintas.

BIBLOGRAFA

Paginas Web http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_lineal http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema34_1.htm www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml - 45k http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/imptec.htmTextos Teora de la organizacin y administracin publica Editorial TECNOS Autor Ramio, Carles Ao 1999

Organizacin y administracin de empresas una visin practica Editorial ESIC Autor Garca Moreno Susana Maria Ao 2001

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Asesorar a las compaas y a los profesionales en sus decisiones sobre Infraestructuras, Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones, ofreciendo servicios y soluciones especializados y a la medida de las necesidades del cliente basndonos en la experiencia de nuestros profesionales y asociados.La misin de Soluciones Soft Telecom C.A

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Soluciones Soft Telecom C.A es una empresa de servicios y soluciones en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones. A los servicios y soluciones comercializadas por la compaa se han incorporado las Tecnologas que nos permiten proporcionar diferencias soluciones tcnicas a un mismo problema abordndolo desde distintos puntos de vista.Servicios

Comunicaciones: en este apartado incluimos los servicios de comunicaciones y sus servicios asociados, con objetivos como el acceso a Internet, la interconexin entre nodos remotos, seguridad, capacidad de alto nivel como Redes LAN, etc. En definitiva todo el conjunto de servicios que se han estructurado tanto sobre estructuras nuevas como con medios ya existentes, a nivel de transporte y que ofrecen un fcil acceso a la tecnologa.

Consultora: Diseo y asesora de soluciones complejas en el entorno de las nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.

Mantenimiento: Servicio Integral de gestin y mantenimiento de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones de la empresa en tiempo real. Seguridad: Ante la diversidad de ataques a nuestros sistemas, ya sea desde dentro de nuestras organizaciones o desde fuera, Soluciones Soft Telecom C.A de una amplia gama de soluciones de seguridad.

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