gerencia integral: habilidades basicas
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DESARROLLO GERENCIAL I
INTEGRANTES:
LEÓN BERMÚDEZ MAYRA
CALLE COELLO JAVIER
CA9-6
QUITO - ECUADOR
GERENCIA INTEGRAL- HABILIDADES BÁSICAS
INTRODUCCIÓN
Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización.
Esto implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de
lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo.
Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo
contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente
al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente
funcionaban de modo distinto, en los últimos años se ha podido observar una
transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente
a la tecnología.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su
orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia
que ahora.
Para determinar la gerencia integral debemos partir del significado de:
El gerente integral debe manejar los siguientes recursos:
GERENTE INTEGRAL:
El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder.
Recursos Humanos Personas
Recursos Físicos Planta, equipos y productos
Recursos Financieros Dinero
Recursos Tecnológicos Tecnologías
Tiempo
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia
Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo
tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL
Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como
si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y
no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa.
Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:
Interpersonal
- Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
- Actuar como vocero.
- Comunicar los objetivos de la organización.
- Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional
- Iniciar el cambio en la organización.
- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa
-Negociación con el público
HABILIDADES BÁSICAS
El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades como son:
Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos
trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos
a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.
Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,
trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan
protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general,
distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las
relaciones entre ellos.
Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.
Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.
Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la
solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir
como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer
la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas
en respuesta a las realidades que enfrentan.
En cuanto a esta breve introducción para generalizar lo que es en sí un gerente
integral señalamos actividades que realiza según sus habilidades ya mencionadas.
Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han
arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que ver
con la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La
globalización y el desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva
forma y ciclo de vida en las relaciones económicas y comerciales de las empresas.
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes
intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través del
diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.
En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual
dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas
de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver
diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.
Existen dos tipos o estilos de negociación: la negociación distributiva y la negociación
integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos,
pero para una mejor comprensión, veamos cada uno de estos estilos de negociación
en su forma pura:
Negociación distributiva
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
NEGOCIACIÓN
Estrategias de la negociación distributiva
Las estrategias de la negociación distributiva se orientan a moldear la percepción de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense que el nuestro está más cerca de él.
Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepción de la contraparte con
respecto a los límites de la zona de posible acuerdo, sea más fácil influir en su
percepción de la solución, y así lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo
termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en él mismo.
Negociación integrativa
La negociación integrativa, también conocida como negociación principista, negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas.
De ahí que la meta de la negociación integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a través del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.
La negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás socios.
Un modelo de solución de conflictos está constituido por una serie de pasos que se orientan a resolver el problema. En forma general estos pasos son:
Modelos de solución de
conflictos
Orientación al problema y definición del mismo.
Alternativas de solución.
Análisis de las alternativas de solución y toma de decisiones.
Puesta en práctica de la solución seleccionada
Evaluación.
¿Qué es la solución de un conflicto?
El gerente se implica en este proceso es para resolver una disputa o un
desacuerdo redirigiendo adecuadamente los intereses de las partes para que
queden satisfechos con el resultado.
Está resuelto cuando las partes involucradas comprenden la posición del otro
y están dispuesto a discutirlo y llegar a soluciones satisfactorias para todas las
partes y para bien de la organización.
Según los sociólogos han delineado los siguientes modelos para la solución de
conflictos tales como:
MODELO DE RAHIM Y BONOMA
Modelo que describe conducta de individuos ante situaciones de conflictos. Tiene en
cuenta dos variables:
El interés propio y el interés de los otros.
DESCRIPCION DEL MODELO
Integración: Implica la colaboración de los sujetos e intenta buscar una solución
aceptable por ambas partes.
Servilismo: Se toma en cuenta puntos comunes para satisfacer el interés del otro.
Dominación: El sujeto ignora todo lo concertante a otra persona.
Evitación: Pospone el problema de esa manera se esquivará y se tomará ninguna
decisión.
Compromiso: Las partes ceden para intentar llegar a un acuerdo aceptable por
ambas partes.
MODELO PRUIT Y RUBBIN
1. Interés por los resultados 2. Otro Interés por los resultados propios
SEGÚN LA IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN:
o Relación previa o R. positiva o negativa o Deseo de mantenerla o Compromiso o Nivel de comunicación o Duración e historia.
SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL RESULTADO:
o Importancia que se da al mejor resultado. o Disposición de sacrificar el resultado. o Predisposición para el mejor resultado. o Importancia de los resultados hasta un punto.
Para lograr manejar un conflicto
o Poner nuestras ideas en paréntesis.
o Parafrasear lo que hayamos escuchado.
o Dejarle saber en qué áreas estamos de acuerdo y en cuáles no lo estamos.
o Logre pequeños acuerdos.
o Demostrar que entendemos el punto de vista del otro .
Pasos para la resolución de un conflicto
o Definir el problema.
o Aclarar necesidades.
o Generar posibles opciones.
o Evaluar las opciones propuestas.
o Desarrollar un plan de acción.
o Desarrollar un plan de contingencia.
o Evalúe el resultado.
o Haga ajustes, de ser necesario.
La negociación forma parte de nuestras vidas. De una u otra forma, desde la mañana
hasta la noche, todos negociamos en el hogar, el trabajo o en cualquier ámbito, con los
amigos o los vecinos. Por ello, es importante conocer y manejar las técnicas
adecuadas para realizar una buena negociación en la que se logren acuerdos
beneficios para las partes que estén acordes a los retos del mundo moderno.
Muchos creen que negociar es engañar o una guerra, donde unos ganan y otros pierden. La negociación es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos. No obstante, se debe considerar que tener éxito en una negociación no significa obtener el 100 por ciento de lo que se desea, en ningún caso se puede ser el objetivo pues no se estaría hablando de una negociación, sino de imposición. Negociar significa lograr un acuerdo donde las dos partes ganen.
Negociación tridimensional
Pero es importante, recalca el experto, que se realice una negociación tridimensional
que es el que más se adapta a los retos que comúnmente surgen en un proceso de
negociación. Generalmente, la mayoría de los negociadores se centran en una solo
dimensión del proceso, donde se cree que la negociación consiste principalmente en
lo que ocurre en el momento de la verdad: cuando se está frente a frente con la
contraparte, pero este tipo de enfoque está incompleto, por ello hay la negociación
tridimensional.
Tres dimensiones
La negociación tridimensional propuesta por David Lax y James Sebenius, expertos en negociación y catedráticos de Harvard, es un nuevo enfoque centrado en trabajar sobre las tres dimensiones de una negociación que son: las emociones, el diseño del acuerdo y las relaciones.
Considerando que todo proceso de negociación implica un alto nivel de estrés, lo que pretende este enfoque es desarrollar un conjunto de habilidades, técnicas y estrategias para que toda persona que realice una negociación pueda: controlar sus emociones y las de los demás aplicando fuertemente la inteligencia emocional; descubrir los verdaderos intereses de la negociación para poder proponer y diseñar acuerdos beneficiosos para ambas partes; y concentrarse en el negocio en sí y no en las personas, para evitar dañar las relaciones y mantenerlas a largo plazo, acotó.
La inteligencia no está relacionada sólo con las habilidades cognitivas. Las emociones desempeñan un papel determinante en la manera en que una persona se desarrolla en una negociación y en su diario vivir.
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización.
El Coaching Empresarial es una herramienta que se ofrece a toda persona que desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo refente al manejo del personal.
Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.
Instrumentos del coaching
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.
El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe,
coaching
mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal.
Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.
El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito
es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.
En qué se diferencia el coaching del asesoramiento
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal.
Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.
Suele ocurrir que por ejemplo un gerente de producción puede tener una excelente
formación técnica, pero posee ciertas debilidades en lo referente a la conducción de
su personal. Estas debilidades podrían estar relacionadas con aspectos de su
personalidad que en la mayoría de los casos no logra detectar. En este caso el coach,
que está preparado para obtener, a través de los principios de la ontología del
lenguaje, información sobre cómo ve la realidad el gerente puede intervenir para
señalizar aspectos que se erigen como barreras para el logro de un mejor desempeño
en el aspecto considerado más débil.
El coach no es un terapeuta, pero si puede a través de preguntas bien ubicadas, llevar
al coach es un replanteo de su vida laboral, donde pueda descubrir sus fortalezas y
sus debilidades y posteriormente encaminarse a potenciar las primeras y desechar
las últimas
Las personas solemos cambiar nuestros comportamientos y en algunos casos no nos
percatamos muy bien de las causas de dichos cambios.
También la función de coach tendrá tareas de guía en todos los aspectos técnicos de la
conducción de personal, suministrando información para que el directivo logre
ejercer un estilo de liderazgo que aumente su influencia sobre los subordinados.
GESTION DEL DESEMPEÑO
Gestión del Desempeño: es un proceso mediante el cual las personas identifican sus
objetivos de desarrollo de competencias, los alinean con el cumplimiento de las metas
de la organización. Con el acompañamiento de los líderes, logran los resultados
esperados a nivel de organización, área e individual. Por lo tanto la Gestión del
Desempeño consiste en:
Alinear los comportamientos de los empleados con la Estrategia y los Objetivos Organizacionales. Enfocar a los empleados en los Resultados y Competencias que de verdad generan
Valor a la organización. Generar un espacio de crecimiento personal entre directivos y colaboradores. Establecer objetivos retadores para las personas que contribuyan al crecimiento
de estas. Reconocer el logro a las personas por los resultados alcanzados.
Como se puede apreciar en la figura No 1, la Gestión del Desempeño, desde una
perspectiva integradora alinea el desempeño individual y el de la organización con la
estrategia del negocio. Ambos desempeños son gestionados, cada uno con su
respectiva metodología. Así, el desempeño individual parte de la planeación de las
objetivos de desempeño y del desarrollo de las competencias, (ambos derivados de
las exigencias de las estrategia del negocio) continua con el monitoreo permanente
del cumplimiento de estas metas, donde el directivo asume un rol de coach. En un
momento determinado del proceso, ambos, directivo y colaborador, se detienen a
evaluar y analizar el logro de los objetivos propuestos. Finalmente, la organización y
el directivo reconocen el logro de los objetivos.
VALOR
INNOV.
APRENDIZAJE
MERCADO PRODUCTIVIDAD
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
DESEMPEÑO
DEL NEGOCIO
Planeación
Ev. y Anal.
Resultados
Reconoc. Tutoría
ESTRATEGIA
COMPETENCIAS
VALOR
INNOV.
APRENDIZAJE
MERCADO PRODUCTIVIDAD
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
DESEMPEÑO
DEL NEGOCIO
Planeación
Ev. y Anal.
Resultados
Reconoc. Tutoría
ESTRATEGIA
COMPETENCIAS
COMPONENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:
2.1. ESTRATEGIA
Estrategia son las escogencias que hace una organización para alcanzar los objetivos
que tiene propuestos para el mediano y largo plazo. Para tal fin hace uso de unos
medios y monitorea permanentemente su logro. Ahora bien, la estrategia entendida
así, permite a los directivos tomar decisiones y orientar acciones de las personas, es
decir, sus comportamientos laborales habituales y canalizarlos hacia la
materialización de los objetivos estratégicos.
2.2. PLANEACION DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
En esta etapa del proceso de Gestión del Desempeño se concertan los objetivos entre
el Directivo y el Colaborador en relación con los objetivos estratégicos y las
competencias. Los insumos para el proceso de planeación son: La estrategia y por
ende los objetivos estratégico (convertidos en guías de comportamientos), los
objetivos tácticos del área organizacional a la que pertenece el colaborador y las
competencias del cargo o del rol.
2.3. TUTORÍA/COACHING
Luego de definidas las metas y transcurrido un tiempo, que pueden ser unos tres
meses o como la organización lo considere más pertinente se debe hacer una sesión
de seguimiento o tutoría. Así se está también asegurando de que la Gestión del
Desempeño se está articulando con la realidad de la empresa. En esta sesión o
sesiones, el directivo y el colaborador revisan el avance hacia el logro de las metas
establecidas, se establecen los cambios necesarios de acuerdo con las realidades y
prioridades distintas en el área organizacional a la que pertenece y en la Empresa en
general.
2.4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO
Algunos de los puntos que debe tener en cuenta el directivo cuando está realizando la
evaluación y análisis de resultados son los siguientes:
1. El directivo considera su grado de objetividad hacia el colaborador. Se debe tener
en cuenta que, si hay incidentes que pueden influir indebidamente en la
evaluación, se deberá postergar esta tarea.
3. Tener en cuenta que los rasgos personales o hábitos del colaborador no deben
influir en la evaluación y análisis de los resultados.
4. Preparar los temas a tratar con anterioridad a la entrevista con el fin de hacerla
más productiva.
5. Separar un tiempo prudente para que la sesión de evaluación y análisis de
resultados no se vea sometida a contratiempos o interrupciones.
6. El directivo debe tener presente en todo momento las competencias, los objetivos y tareas asignados al colaborador y revisar el estado de los proyectos con el fin de observar si la persona ha logrado sus metas.
En esta etapa se oficializa lo vivido en las etapas anteriores de Planeación y Coaching;
el compromiso de mejoramiento del directivo y su colaborador, se evalúa el
cumplimiento de resultados y se retroalimenta todo el sistema a la persona.
2.5 RECONOCIMIENTO
El reconocimiento es una forma de comunicar a los colaboradores cómo y cuánto la
organización valora la contribución de la persona o del equipo por el logro de los
resultados. Es así como el reconocimiento debe estar alineado con la cultura de la
organización y con otros procesos de Gestión Humana, tales como la compensación y
los planes de carrera. De igual manera el reconocimiento debe ser significativamente
importante para motivar el desempeño y desarrollo de las competencias.
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
En un sistema de Gestión del Desempeño los principales beneficiarios son: el
individuo, el directivo, la empresa y la comunidad.
1. Beneficios para el individuo.
Es una oportunidad para su desarrollo personal. Identifica su potencial de desarrollo y el nivel de sus competencias. Identifica qué tanto valor está agregando a la organización ya que conoce
formalmente los resultados que está alcanzando. Incrementa su Autoestima basada en los resultados. Conoce cuáles son las expectativas de su directivo respecto a su desempeño y sus
puntos fuertes y débiles; brechas de competencias. Mejora sus habilidades de conocimiento de sí mismos y de sus relaciones. Construye su plan de autodesarrollo que le permita crecer hacia niveles de
mayores niveles de complejidad en sus dimensiones motivacionales, afectivas y cognitivas.
Desarrolla su Talento.
2. Beneficios para el directivo.
Propone medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus colaboradores.
Se comunica con sus colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando su desempeño mediante este sistema.
Al convertirse en un buen directivo por hacer una gestión del talento de los integrantes bajo su responsabilidad, es tenido en cuenta para desempeñar cargos de mayor responsabilidad organizacional o es considerado por Head Hunters para ocupar cargos gerenciales en otras organizaciones.
3. Beneficios para la empresa.
Generación de valor para el negocio. Desarrollo organizacional armónico y balanceado. Contar con equipos y personas más flexibles y adaptables. Personas integrales Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción, transferencia, etc.
Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
4. Beneficios para la comunidad.
Cuenta con mejores servicios, en la medida en que el personal que se los brinda está más motivado y conoce mejor su oficio.
Está conciente de la calidad del servicio que le prestan la empresa, debido a que reconoce que el personal que allí labora es idóneo.
Cuenta con mayor capital social, al contar con personas más autodeterminadas y orientadas a su propio crecimiento y desarrollo, lo cual se traduce en mayor crecimiento y desarrollo de otros. Solo personas altamente desarrolladas generan organizaciones desarrolladas y éstas contribuyen el desarrollo social y económico de la comunidad toda.
MOTIVACION PERSONAL
Es importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones
sociopsicológicas, para otorgar un papel jerárquico a la racionalidad laboral, a los
aspectos técnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de que
una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van
vinculadas directamente a su desempeño.
Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, la
adecuada práctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Puede ocurrir que lo
que los motiva a ellos mismos tengan poco o ningún efecto en sus subordinados, o
viceversa. Los lideres que quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradores
necesitarán “ajustar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y
deseos de sus empleados”.
El reto en la práctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que los
empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las
metas de la organización, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vital
analizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividad
laboral. Resulta esencial establecer a qué género de estímulos es más sensible cada
empleado, cuáles le afectan de mayor medida y se convierten para él en motivos de
actividad. Como resultado se obtendrá la disposición del equipo de colaboradores a
emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a
condición de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual.
Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que
actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro
temperamento y nuestro carácter. No obstante, se ha observado que las más
frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1.- Motivación por logro (un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer, personas
trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes)
2.- Motivación por competencia (impulso para realizar un trabajo de gran calidad)
3.- Motivación por afiliación. (impulso que mueve a relacionarse con las personas)
4.- Motivación por autorrealización. (impulso por la necesidad de realización
personal
5.- Motivación por poder. (impulso por influir en las personas y las situaciones)
En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen
constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
ETICA
Conceptos:
Ética: La ética se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. El concepto
proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”.
Antitético: Es la falta de ética, es decir, las acciones humanas contrarias a la ética
Los desafíos éticos que enfrentan las organizaciones hoy día son reales y sustanciales;
se ha afirmado que las conductas antiéticas prevalecen en todos los niveles
organizacionales y se perpetúan por el contrario normas gerenciales y una cultura
disfuncional. Se ha identificado que el comportamiento antiético es la principal causa
de la ineficiencia operacional y de la deficiente calidad, lo que vislumbra una crisis
occidental que socava las fortalezas competitivas
ETICA EMPRESARIAL
Se refiere a la aplicación de valores, principios y normas éticas de carácter individual,
profesional y social al ámbito específico de las organizaciones, con el propósito de
asegurar el comportamiento correcto de ellas.
Los valores éticos son los medios adecuados para que el ser humano logre sus
finalidades.
Sin embargo, en el caso de los valores éticos, éstos se encuentran clasificados como
instrumentales y a la vez finales (tal como lo muestra la Tabla Tipos de Valores), y es
que a través de valores ético-instrumentales como el respeto de los derechos
humanos y la responsabilidad, por ejemplo, pueden alcanzarse objetivos existenciales
(valores finales-éticos) como la justicia social y la paz.
Considerando el nivel de mayor o menor incidencia social, se habla de valores éticos
públicos o cívicos y de valores éticos privados o personales.
VALORES
Disposición al diálogo
Es el diálogo, puesta en práctica de la verdadera comunicación, una de las mayores
exigencias de la vida moderna; un diálogo que se fundamenta en el reconocimiento de
las diferencias individuales, que acorta las distancias entre las personas, entre sí y con
su entorno.
Tener disposición al diálogo supone el deseo de intercambiar opiniones y puntos de
vista en el ánimo de alcanzar el entendimiento entre las partes y la administración
sana del conflicto. Exige confianza, voluntad, reconocimiento, madurez y
reciprocidad.
La tolerancia
Ser tolerante significa respetar y defender el derecho a la libre expresión de las
opiniones y modos de vida, respetuosos de los valores humanos de todos, aunque no
sean compartidos por nosotros.
La libertad
Tener libertad es saberse poseedor de un derecho a disfrutar de espacios con libertad
de expresión, de movimiento y de juicio, y es también el derecho a participar
activamente en las decisiones sociales que le involucran a la persona.
La solidaridad
La solidaridad, como todo valor, requiere encarnarse en los seres humanos.
Ser solidario debe estar representado en hechos reales. Cada ser humano debe
aportar su colaboración para posibilitar la convivencia, respetando los derechos y los
deberes de cada quien.
EJEMPLO DE GERENCIA INTEGRAL
Por ejemplo si las vemos que el talento humano no esta funcionando como se espera
y como se ha planteado en un plan estratégico, es importante que el gerente como eje
principal de una empresa, analice con ayuda de un grupo de apoyo las causas ajenas
al trabajo y relacionadas con este, mediante implantación de estrategias donde se
pueda visualizar las debilidades que existen en la organización y mesas redondas con
el personal para tratar temas que ellos consideren que no han sido cumplidos o
ejecutados
A futuro el gerente podrá implantar estrategias motivacionales para que el personal se
esfuerce y trabaje por el bienestar de la empresa, además de la satisfacción personal.
El gerente Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar a su organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama entre los cuales puede ser la competencia. Es
entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el
equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras