Projeto II Aula 01Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de Projetos2. Iniciando o Projeto3. Project Charter: Termo de Abertura do Projeto4. Pendncias da ltima Aula5. Identificao dos Stakeholders Prxima AulaProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosUm projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nicoPMBOK Guide 2008O que um projeto?Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosProjeto... Natureza temporria Datas de incio e fim definidas Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos nico Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente Elaborao Progressiva Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e para atender aos objetivosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosExemplos de projetos Instalao de uma nova planta industrial Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa Elaborao de um plano de marketing Lanamento de um novo produto Informatizao de uma empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagemProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosO que Gerenciamento de Projetos?O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.PMBOK Guide 2008Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosAlguns Benefcios do Gerenciamento de Projetos Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos Antecipa situaes desfavorveis Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos Agiliza as decises e aumenta o controle gerencial Melhora a capacidade de adaptao do projeto Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais Documenta e facilita as estimativas para futuros projetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosCiclo de Vida do ProjetoO ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final.PMBOK Guide 2008 O nome e nmero de cada fase definido de acordo com as caractersticas tcnicas especficas, as necessidades da organizao e rea de aplicao.TEMPOCUSTO E PESSOALINICIANDO O PROJETOTERMINANDO O PROJETOORGANIZANDO E PREPARANDOCONDUZINDO O TRABALHOTermo de Abertura do ProjetoPlano do ProjetoEntregas AceitasDocumentos do Projeto ArquivadosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosCiclo de Vida do ProjetoInfluncia dos StakeholdersTEMPO DO PROJETOCUSTO DAS MUDANASGRAU DE INCERTEZABAIXO(A)ALTO(A)RISCO DE FRACASSOProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosGrupos de Processos So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos. Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus 42 processos.Processos de IniciaoN vel da AtividadeProcessos de PlanejamentoProcessos de EncerramentoProcessos de ExecuoTempoProcessos de IniciaoN vel da AtividadeProcessos de Monitoramento e ControleProcessos de PlanejamentoProcessos de EncerramentoProcessos de ExecuoTempoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosPMBOKreas de Conhecimento do Gerenciamento de ProjetosEscopoo que deve ser feitoTempoquando deve ser feitoCustoscomo ser a alocao de recursosQualidadeassegurar o cumprimento dosrequisitos acordadosRiscosidentificao de ameaas e criao de planos alternativosComunicaesinformaes de status do projetoAquisiesaquisio de produtos ou serviosRHmobilizao de times multidisciplinaresINTEGRAOcoordenao de todas as atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Iniciando o ProjetoProjetos so resultado de uma dentre seis necessidades ou demandas: Demanda do mercado Necessidade de negcio Solicitao do cliente Avano tecnolgico Exigncia legal Necessidade socialPROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU EXIGNCIAS DE NEGCIOSProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoProject CharterTermo de Abertura do Projeto Reconhecimento oficial de que um projeto deve ser iniciado e que devem ser alocados recursos para sua execuo. Documento gerado pela alta administrao delegando poderes ao gerente de projeto para a conduo do projeto. a base para o processo de planejamento.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoO que necessrio Declarao do Trabalho do Projeto (SOW) Descrio narrativa dos produtos e servios a serem entregues pelo projeto Business Case Prov a informao necessria, do ponto de vista do negcio, para determinar se vale ou no investir em um determinado projeto Levar em conta a cultura da organizao, bem como sua estrutura organizacional Informaes histricas de projetos anteriores Identificao das partes interessadas, seus interesses e riscos que podem oferecer ao projetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoTermo de abertura do projeto Oficialmente estabelece as necessidades de negcio que o projeto dever cumprir autoriza o GP a alocar recursos da organizao nas atividades do projeto prov uma descrio geral dos objetivos do projetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoObjetivo do Projeto O propsito pelo qual se empreende um projeto, e descreve o resultado final do projeto. A finalidade do projeto fazer algo ou cumprir algo Descreve o que se est tentando fazer, realizar ou produzir. Deve ser declarado em termos tangveis.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoEscopo pode se referir aoEXEMPLODesenvolvimento de um sistema de informaoESCOPO DO PRODUTO: especificao do sistema.ESCOPO DO PROJETO (representado na EAP): conjunto de entregas que devem ser geradas para que o sistema de informao seja entregue.A EAP conter, alm do prprio sistema que ser desenvolvido, as entregas necessrias ao gerenciamento do projeto, os documentos do sistema, testes e treinamento de usurios, podendo incluir a montagem do ambiente de desenvolvimento (HW e SW), o treinamento do pessoal de desenvolvimento etc.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoRestries & Premissas Restries fatores que limitam as opes na tomada de deciso Clusula contratual, tempo, oramento, qualidade, etc Premissas fatores assumidos como verdadeiros no planejamento Prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos e/ou dos contratados, datas de assinatura de contratos, datas de incio e de fases do projeto, etcProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoProject CharterExemploTERMO DE ABERTURA DO PROJETO1. Ttulo do projeto2. Objetivo do projeto3. Sponsor do projeto4. Gerente do projeto5. Principais Stakeholders6. Justificativa (quais os benefcios/melhorias trazidos com o produto desse projeto?)7. Viso Geral do Escopo7.1 Especificaes Gerais do Produto do Projeto7.2 Principais Entregas8. Recursos necessrios (materiais e humanos)9. Oramento Geral10. Data de incio / trmino do projeto11. Principais riscos12. Restries e Premissas13. Aprovado por 14. DataElaborao Project CharterElaborao Slide ApresentaoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com4. Pendncias da ltima Aula Temos 9 grupos formados (2 deles com menos de 6 componentes) 15 pessoas sem grupos Definio???? Temas definidos?? Houve alterao?? Mini-currculos?? (Iro compor o Plano de Gerenciamento do Projeto) Gerente do Projeto definido??Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com5. Identificao dos Stakeholders Prxima AulaIdentificao das Partes Influenciadas(Stakeholders) Trata-se do processo de identificar todas as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto, tambm envolve a documentao de informaes relevantes ligadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Trazer para a prxima aula o levantamento dos stakeholders lanar todos na planilha modelo; Juntos montaremos o Diagrama Poder x InteressePrxima AulaProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Aula 02Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Revendo o Plano do Projeto e seus entregveis2. Identificao dos Stakeholders - Iniciao3. Coleta de Requisitos Planejamento4. Exerccio 5. Declarao do Escopo e EAP (Prxima Aula)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Revendo o Plano do Projeto e seus entregveis+ O modelo de Plano de Projeto est no portal desde a primeira semana de aula!+ Todos os documentos/arquivos que estamos trabalhando em aula iro compor o Plano do Projeto (Ex. Termo de Abertura, Declarao de Escopo, EAP, etc) portanto os grupos devem sempre manter um backup dos documentos+ Ao final do bimestre dever ser entregue o Plano do Projeto com as informaes discutidas at seu fechamento!!!+ No segundo bimestre continuaremos com o mesmo plano, complementando-o.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoTrata-se do processo de identificar todas as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto, tambm envolve a documentao de informaes relevantes ligadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.IMPORTANTE!!!A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoPRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS+ Gerente de projetos, clientes, usurios+ Patrocinador (Sponsor)+ Gerentes de portflios+ Escritrio de Projetos (PMO)+ Gerentes funcionais e de operaes+ Organizao executora+ Membros da equipe do projeto+ Equipe de gerenciamento de projetos+ Influenciadores diversos+ Fornecedores, parceiros comerciais, vendedoresProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoO Gerenciamento das expectativas das Partes Interessadas no projeto+ Pode ser muito difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou conflitantes. + Exemplo 1: O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informaes de gerenciamento, pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelncia tcnica e a empresa de programao contratada pode estar maisinteressada em maximizar seu lucro...Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - Iniciao1 Passo:Identifique todos os stakeholders potenciais do projeto, busque informaes relevantes, tais como papel, departamentos, interesses, nvel de conhecimento, expectativas e nvel de influncia. Uma dica importante iniciar entrevistas com os stakeholders-chave, eles possivelmente fornecero informaes sobre outros stakeholdersdo projeto, ampliando o leque de anlise.2 Passos para Identificao e Anlise dos StakeholdersProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - Iniciao2 Passo:Identifique qual ou quais so os impactos que cada stakeholder pode ocasionar no projeto; a partir desta anlise procure determinar uma estratgia de tratamento deste stakeholder. Caso o stakeholder seja uma grande comunidade, vale usar de seu representante ou stakeholder-chave (ex.: lderes de associaes de classe, sindicatos etc.). O estabelecimento de estratgias de tratamento para cada stakeholder pode ser feito conforme um diagrama Poder x Interesse.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoDeve-se entender como Poder o nvel de autoridade que o stakeholderpossui no somente sobre os subprodutos do projeto, mas tambm no contexto da organizao, pode ser classificado em uma escala simples, como:- Baixo: pequena influncia com baixa probabilidade de propagao;- Alto: alta influncia pode formar opinies e mobilizar recursos prontamente.Consideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoJ o Interesse pode ser descrito como o posicionamento que o stakeholder possui em relao ao sucesso do projeto, e pode se apresentar em duas formas:- Baixo: quando tem baixo interesse no sucesso do projeto;- Alto: quando est fortemente interessado no sucesso do projeto.Consideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Identificao dos Stakeholders - IniciaoClassificao dos grupos de stakeholdersConsideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseSugestes de estratgia de tratamentoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos PlanejamentoRequisitos: incluem necessidades e/ou expectativas quantificadas e documentadas do patrocinador, cliente e outros stakeholders.Trata-se do processo de definir e documentar as necessidades dos stakeholders a fim de cumprir os objetivos do projeto. Cabe destacar que o sucesso do projeto est diretamente ligado ao cuidado na coleta e gesto dos requisitos do produto e do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos PlanejamentoColeta de Requisitos do Projeto:+ Requisitos do projeto: ligados gesto do projeto, ao ambiente de negcio no qual o projeto est inserido, s formas de entrega do produto do projeto etc.+ Requisitos do produto: so usualmente tcnicos, ligados s funcionalidades do produto do projeto, segurana de operao, desempenho, etc.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com 37ESCOPO PARA O CLIENTEDepende da estratgia de conduo do projetoEscopo do projetoPlano de gerenciamento do projeto, treinamento da equipe etcEntregas para o cliente Todo projeto possui um ou mais clientes (internos ou externos) Viso que eles tm do escopo o que o PMBOK chama de REQUISITOS A coleta dos requisitos estabelece os produtos e servios que sero gerados e entregues ao cliente ESCOPO PARA O CLIENTE ou ESCOPO DO CLIENTE3. Coleta de Requisitos PlanejamentoEscopo do Projeto x Escopo para o ClienteProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos PlanejamentoO que necessrio para iniciar a coleta de requisitos?+ Termo de abertura do projeto (Project Charter)+ Resultado da anlise dos stakeholdersProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos PlanejamentoComo feita a coleta de requisitos?+ Entrevistas: trata-se de uma abordagem que pode ser feita de forma informal ou formal, recomenda-se que sejam feitas individualmente, a fim de evitar tendncias;+ Focus Groups: trata-se de uma forma de entrevista em grupo no qual stakeholders-chave e especialistas so conduzidos por um moderador, o objetivo extrair informaes e consensos sobre os requisitos do projeto;+ Oficinas (Workshops): tambm uma forma de entrevista emgrupo, na qual as aes so conduzidas a fim de que o grupo defina os requisitos para o projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos Planejamento1 Passo:Uma vez definidos os grupos de stakeholders e as estratgias de gerenciamento (Diagrama Poder x Interesse), estabelea para cadastakeholder o seu conjunto de requisitos para o projeto;2 Passo:Com todos os stakeholders analisados, reflita sobre quais os requisitos pertinentes para o projeto, levando em considerao sua origem e caractersticas;Passo a Passo para Coleta de RequisitosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Coleta de Requisitos Planejamento3 Passo:Feita a reflexo sobre os requisitos pertinentes para o projeto, valide a lista de requisitos a serem incorporados junto ao patrocinador do projeto (sponsor) e monitore-a ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.Passo a Passo para Coleta de RequisitosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com4. ExerccioExerccio: Mapeamento dos stakeholders do projetoInstrues:1. Iniciem um brainstorm para identificar os stakeholders do projeto;2. Utilizem a Matriz disponibilizada no portal para listar os principais stakeholders (obs.: Listar pelo menos 5 stakeholders);3. Faam a classificao dos stakeholders usando o modelo de diagrama Poder x Interesse, definindo em linhas gerais as estratgias de tratamento para cada stakeholder;4. Relacionem e identifiquem os requisitos a serem incorporados ao projeto e como sero acompanhados ao longo do ciclo de vida do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com5. Declarao do Escopo e EAP (Prxima Aula)Declarao do Escopo Detalharemos com base no Termo de Abertura e nos requisitos levantados o escopo do projeto Utilizaremos o WBS Chart Pro para elaborar a EAP do projetoEAPProjeto II Aula 03Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement) Planejamento 2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Planejamento Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Scope Statement Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos os stakeholders e descreve os principais objetivos do projeto. Permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto. - O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser excludo podem determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Descrio do projeto: j feito no termo de abertura, podendo ser mais detalhado, levando em considerao a Matriz de Requisitos dos Stakeholders; Descrio das fases: definio do ciclo de vida do projeto, ser um elemento muito importante para a definio das atividades do plano de Projeto; Principais entregas: listar as entregas do projeto, as quais podem no estar vinculadas a cada fase, relacione-as aos requisitos a serem cumpridos pelo projeto.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Marcos do projeto (milestones): eventos importantes que marcam o progresso do projeto, muito teis como instrumento de acompanhamento e tambm para a validao de requisitos; Critrios de aceitao: caracterizam a aceitao final do projeto, devem ser estabelecidos com cuidado, de preferncia em parmetros quantificveis, para evitar problemas na concluso do projeto, tambm se sugere a consulta Matriz de Requisitos dos Stakeholders; Escopo organizacional: define a(s) rea(s) da(s) organizao(es) que ser(o) afetada(s) pelo projeto, muito importante para o mapeamento das partes interessadas (stakeholders).Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Escopo tcnico: define o conjunto de mtodos e tecnologias que ser usado no projeto; Excluses do escopo: define o que NO ser feito, muito importante para evitar problemas de interpretao do escopo do projeto, bem como no controle de mudanas; Premissas do projeto: fatores considerados como verdadeiros para a execuo do projeto, muito cuidado deve ser dado neste ponto, pois toda premissa uma fonte potencial de risco; o Guia PMBOK recomenda que cada premissa seja testada quanto sua estabilidade e que sejam avaliadas as consequncias caso no se concretizem.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Restries do projeto: fatores que limitam as opes do projeto, como limitaes de funding (financiamento), tempo ou tecnologia; Fatores de risco preliminares: etapa muito importante, logo no incio do projeto deve-se pensar sobre os riscos do projeto, ressaltando que toda premissa uma fonte potencial de risco; Acompanhamento do projeto: descrio sucinta da forma de acompanhamento do projeto, define a forma de trabalho do gerente de projeto, sua relao com seu time e demais partes interessadas.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comGerao da declarao de escopo Scope Statement1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploDECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO1. Sumrio Executivo2. Objetivo do Projeto3. Justificativa do Projeto4. Descrio do Produto do Projeto4.1. Lista de Entregas4.2. Excluses Especficas5. Time do Projeto6. Premissas7. Restries8. Critrios de Aceitao9. Plano de Entregas do Projeto10. Principais Marcos (Milestones)11. Aprovao 12. DataExerccioDeclarao de EscopoVer Exemplo1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comInstrues:1. Dividam-se nos grupos; 2. Analisar e discutir o modelo de declarao de escopo presente no portal; 3. O objetivo desenvolver a declarao de escopo do projeto a fim de refinar a descrio do projeto;4. Iniciar a criao da EAP e seu dicionrio em sala (ele ir compor o plano do projeto!!!)Exerccio prtico: desenvolvimento da Declarao de Escopo1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Trata-se de uma decomposio hierrquica, orientada para entrega,do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A EAP organizae define o escopo total do projeto, e representa o conjunto dotrabalho especificado na verso aprovada da declarao de escopo.Estrutura Analtica de Projeto Work breakdown structure o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto.Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmentegerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa umadefinio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciveis. Cada item na EAP designado por um identificador nico: cdigo de contas (code of accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.Criao da EAP2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comImportncia da EAP Definio de atividades Planejamento de recursos Estimativa de custos Elaborao do oramento Planejamento do gerenciamento de riscos Verificao de escopo Controle de mudanas de escopo2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Vantagens de uma adequada criao da EAP1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos2. Uma baseline para medida do progresso e controle3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto Definio insatisfatria- Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade e a motivao da fora de trabalho.2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comNvel 1 doprojetoNvel 2 dereaNvel 3 degrupo (disciplina)Nvel 4 depacote detrabalho2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploProjeto Software XXDefinio dos requisitosEspecificaes dodesenho funcionale tcnicoMdulosdo programaRequisitosdos jogosRequisitosde softwareArquiteturade softwareArquiteturade hardwareRequisitosdo cdigoRequisitospara teste-Definirpersonagens-Definirinstrumentos-Determinaridioma-Definirsistemas-Elaborartelas-Elaborarcasos de uso-Elaboraroradores-Elaborarcaso-Elaborarmdulo 1-Programarmdulo 1-Elaborarteste unitrio-Elaborarteste dosistemaNVEL DE ATIVIDADES2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploNVEL 1NVEL 2NVEL 5NVEL 3NVEL 42. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1) Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.2) Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.3) Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto.4) Para o terceiro nvel, identificar os resultados principais que devem ser entregues para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de decomposio).5) Decompor cada elemento da EAP, subdividindo os resultados principais do projeto em componentes menores, mais manejveis, at que os resultados principais estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e fechar).6) Rever e refinar a EAP at que os interessados (stakeholders) concordem que o planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que a gerncia e controle iro produzir os resultados esperados, verificando tambm se esto sendo atendidos os dez mandamentos da EAP. Passos sugeridos para elaborao2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com A WBS pode ser organizada tanto pelas fases como pelos entregveis do projeto; Outra forma atravs da subdiviso por subcontrataes, isto comum em projetos maiores com vrias empresas terceiras prestando servios ao projeto; A subdiviso deve ser feita de forma que seja possvel planejar, monitorar e controlar o trabalho (cuidado para no subdividir demais); O menor nvel da WBS, o pacote de trabalho (work package), deve conter uma quantidade de trabalho (escopo) ao qual possa razoavelmente ser atribudo tempo (durao) e custo (R$), bem como uma designao clara de responsabilidades do time de projeto.Dicas importantes2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comI. Cobiars a EAP do prximo.II. Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao gerenciamento do projeto.III. No usars os nomes em vo.IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio da EAP.V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do subproduto.Os 10 Mandamentos2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comVI. No decompors em demasia, de forma que o custo / tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.VII.Honrars o pai.VIII.Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).IX. No decompors em somente um subproduto.X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto.Os 10 Mandamentos2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma.- A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.- A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos. Dicionrio da EAP2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comDicionrio da EAP - ExemploEmpresa ACBNome do Projeto: XPTODicionrio de WBSElaborado por: Data:Aprovado por: Verso: Nmero na EAP: Descrio do produto: Critrios de aceitao do produto: Descrio do trabalho: Responsvel: Recursos necessrios / alocados: Riscos identificados e respostas planejadas: Oramento: Data para incio: Data para fim: Durao: Dependncia com outras atividades: Aquisies planejadas: Informaes necessrias:2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comDicionrio da EAP - Exemplo SimplificadoPRODUTO X PRODUTO Y PRODUTO W PRODUTO ZPacote deTrabalho APacote deTrabalho BPacote deTrabalho CPacote deTrabalho EPacote deTrabalho FSUB-PRODUTO W1SUB-PRODUTO W2Pacote de Trabalho NPacote deTrabalho GPacote de Trabalho OPacote deTrabalho DPacote de Trabalho HPacote de Trabalho IPacote de Trabalho JPROJETO XYZPacote de Trabalho KPacote de Trabalho LPacote de Trabalho MOBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASEPacote de Trabalho AO que: Como: Quando: Quem: Resultado: ExerccioEAP2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comInstrues:1. Ser demonstrado o uso do software WBSChartPro para a construo de uma WBS genrica, ou a utilizao do software Word (organograma);2. Aps a demonstrao, os alunos devero montar a EAP de seus projetos, elaborando um rascunho em papel para discusso e posterior incluso em algum software;3. O objetivo capacitar os alunos a elaborar a EAP do projeto a fim de refinar o seu escopo, possibilitando o encadeamento das prximas fases;4. Iniciar a criao da EAP e seu dicionrio em sala (ele ir compor o plano do projeto!!!)ENVIAR POR E-MAIL AT 22h00 OU SALVAR NO PENDRIVE A EAP DO PROJETO, CONFORME EXEMPLOS E MODELOS DISPONIBILIZADOS NO PORTAL.SERO SORTEADOS 5 GRUPOS PARA APRESENTAO DA EAP!!!Exerccio prtico: desenvolvimento da estrutura analtica de projeto2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Aula 04Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Um passo atrs - Integrao e Escopo2. Processos de Gerenciamento de Tempo3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Um passo atrs - Integrao e EscopoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Um passo atrs - Integrao e EscopoTermo de Abertura do Projeto...necessrio para documentao das necessidades de negcio e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer estes requisitos. A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento na organizao e autoriza o projeto.Necessidade:Demanda de mercado;Necessidade organizacional;Solicitao de um cliente;Avano tecnolgico;Requisito legal entre outros.Alinhamento Estratgico:Em uma organizao com gesto voltada a estratgia os projetos devem atender os objetivos estratgicos. Desta forma traduzindo a estratgia em aes tticas e operacionais.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Um passo atrs - Integrao e EscopoTermo de Abertura do ProjetoObjetivo:Identificada a necessidade o projeto nasce com um objetivo definido. Este objetivo o guia a ser utilizado para a definio do escopo.Escopo macro do projeto:Descreve como o objetivo do projeto ser alcanado e quais so as entregas esperadas.Excluses de escopo:Descreve os limites de escopo do projeto, o que no faz parte das entregas. Desta forma alinha com todas as reas envolvidas o trabalho que ser executado e confirma o que no.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Um passo atrs - Integrao e EscopoDefinio do EscopoEscopo (Declarao do Escopo):...todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.Para definio de escopo, focar nas entregas deliverables que o projeto precisa construir para completar seu objetivo com sucesso e atender a necessidade do negcio.EAP / WBS:Estrutura Analtica do Projeto / Work Breakdown Structure1.ProjetoCasa1.1 Fundao1.2 Fechamento1.3 Cobertura1.1.1 Locao 1.1.2 Estrutura1.2.1 ParedesInternas1.2.2 ParedesExternas1.3.1 Madeiramento1.3.2 Cermica1.4 Acabamento1.4.1 Piso1.4.2 RevestimentoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comA seqncia dos processos deve-se a lgica de construo de um cronograma. Lembrando que esta elaborao interativa e sofre a influncia de outras reas de conhecimento.Definio SequenciamentoEstimativa de RecursosEstimativa de DuraoDesenvolvimento do CronogramaControle do CronogramaPlanejamentoControle782. Processos do Gerenciamento de ProjetosSeqncia dos processosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com O processo identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle do trabalho do projeto.PRINCIPAIS ENTRADAS:- Declarao do escopo do projeto- Estrutura Analtica do Projeto- Dicionrio da EAPPRINCIPAIS FERRAMENTAS:- Decomposio- Modelos- Opinio especializadaDefinio da Atividade2. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com802. Processos do Gerenciamento de ProjetosDefinio da AtividadeEste o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comSeqenciamento das atividades2. Processos do Gerenciamento de ProjetosEste o processo necessrio para identificar e documentar as dependncias entre as atividades do cronograma.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Processos do Gerenciamento de ProjetosABABABABTITTIIITTipos de relacionamento:Lgica de relacionamento: Obrigatrias (hard logic): definidas pelo tipo de trabalho. Ex.: as fundaes so realizadas antes da construo das paredes de uma casa; Arbitrrias (soft logic): definidas pela equipe de projeto, baseadas em sua expertise ou consulta a outros projetos similares; Externas: definidas por eventos externos ao projeto. Ex.: o trmino de um projeto de desenvolvimento de um medicamento s pode ocorrer aps a aprovao de rgos reguladores.Seqenciamento das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Processos do Gerenciamento de ProjetosSeqenciamento das atividadesFast-track:Agendamento de atividades em paralelo.Incorre em aumento de riscos para o projeto.Leads e Lags:So antecipaes e atrasos inseridos nos relacionamentos das atividades visando ajustar as dependncias entre elas.Ex. aguardar o perodo de vero para aplicar os treinamentosPedido de mudanaIncio da utilizaoTI + 4dCrashing:Aumento de recursos nas atividades.Incorre em aumento de custos para os projetos.Pedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso ARecurso BPedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso ARecurso BPedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso A; Recurso CRecurso BProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de recursos das atividades2. Processos do Gerenciamento de Projetos...envolve determinar os recursos (pessoas, equipamento ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades...Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividades2. Processos do Gerenciamento de Projetos...estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho...Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividadesDicas Pode ser feita por mtodos de estimativa bottom-up (mais preciso e trabalhoso) ou top-down (ideal para estudos preliminares por ser mais rpida); Revistas tcnicas usualmente publicam parmetros que auxiliam a estimativa da durao das atividades (m/dia, kg/h etc.); Qualquer que seja o mtodo, muito importante levar em considerao a disponibilidade de recursos humanos e materiais na determinao da durao da atividade, caso contrrio estimativas incorretas sero geradas, o que posteriormente criar um cronograma irreal.2. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividadesDicas A durao das atividades deve incluir eventuais intervalos (ex.: secagem do concreto), pois leva em conta o tempo total entre o incio e o fim da atividade; A opinio de especialistas pode ser uma fonte valiosa de informaes para a determinao da durao das atividades; muito importante a incluso de reservas na durao das atividades, pois estas contemplam pequenos atrasos e riscos que podem se manifestar, usualmente aplicam-se 10%.2. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comDesenvolvimento do Cronograma2. Processos do Gerenciamento de ProjetosO desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar o cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado.Diferena entre Trabalho e Tempo:trabalho = durao da atividade X o nmero de recursos alocados.Atividades Junho Julho AgostoABCDtrabalho tempoCaminho Crtico: o maior caminho em tempo que o projeto precisa percorrer at a sua ltima entrega.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com89Ferramentas / Opes / Calendrio3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com90Ferramentas / Alterar perodo til3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com91Barra de Modos (Vises / Tabelas)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com92Atividades (Recuo, Resumo, Propriedades, Colunas)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com93Seqenciamento (Predecessoras, Leads / Lags, Relacionamentos)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com94Recursos (Planilha de Recursos, Grfico de Recursos, Uso da Tarefa, Uso dos Recursos)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com95Durao (Dias teis e decorridos / Exibio do calendrio / Trabalho)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com96Desenvolvimento do Cronograma (Vises / CPM / Folgas / Restries)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com97Controle do Cronograma (Ferramentas / Controle / Salvar Linha de Base)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com98Controle do Cronograma (% Previsto / % Concludo / Durao / Predecesso)3. MS-Project 2003Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Aula 05Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Gerenciamento de Custos do Projeto 2. Determinao do custo das atividades3. Oramento do projeto project budget4. Linha de Base de Custos dos Projetos (Exerccio)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gerenciamento de Custos do Projeto - Custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre os custos de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto.Quanto vai custar?- A viso mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de vida e pode aprimorar a tomada de decises.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gerenciamento de Custos do Projeto - Estimar os custos- Determinar o oramento - Controlar os custosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Determinao do custo das atividadesEstimar custos - A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma.- Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos.Principais Entradas do Processo- Condies do mercado - Bancos de dados comerciais- Declarao do escopo do projeto- Estrutura analtica do projeto- Dicionrio da EAP- Plano de gerenciamento do projeto- Plano de gerenciamento do cronograma- Plano de gerenciamento de pessoal- Registro de riscosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Determinao do custo das atividadesFerramentas e Tcnicas- Estimativa anloga- Determinao dos valores de custo de recursos- Estimativa bottom-up- Estimativa paramtrica- Software de gerenciamento de projetos- Anlise de proposta de fornecedor- Anlise das reservas- Custo da qualidadeProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comFerramentas e Tcnicas- Podem ser determinadas pela experincia de projetos anteriores analogous estimating;- As estimativas podem usar parmetros originados de revistas, artigos ou documentos tcnicos da rea de negcio do projeto parametric estimating;- Outra forma de estimativa necessita que a tarefa seja totalmente dissecada, com a determinao precisa de horas trabalhadas em todos os passos, bem como recursos materiais consumidos bottom-up estimating;2. Determinao do custo das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comFerramentas e Tcnicas- Qualquer que seja o mtodo, recomendada a alocao de reservas, chamadas de reservas de contingncia (contingency allowances), destinadas a lidar de maneira proativa com eventos incertos do projeto;- Uma vez determinados os custos das atividades, o formulrio descritivo das atividades deve ser atualizado (activity list);- Ao final do processo, o oramento do projeto (project budget), tambm conhecido como linha de base (project baseline) pode ser gerado e posteriormente submetido aceitao dos stakeholders.2. Determinao do custo das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento - As estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho.Principais Entradas do Processo- Declarao do escopo do projeto- Estrutura analtica do projeto- Dicionrio da EAP- Estimativas de custos da atividade- Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade- Cronograma do projeto- Calendrios de recursos- Contrato- Plano de gerenciamento de custosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento - Trata-se da descrio dos dispndios do projeto alocados no tempo, servindo como ferramenta de suporte deciso nas fases subsequentes do projeto (execuo/monitoramento e controle/encerramento);- Tambm conhecido como curva S, dada sua forma quando plotada em um grfico.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento Linha de base de custos Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com4. Linha de Base de Custos dos Projetos (Exerccio)Linha de Base de Custos utilizando o Excel1) Utilizando EAP e Cronograma, cada grupo dever definir a oramento e curva S do projeto. Utilizar o modelo em Excel (Planilha de Custos) que se encontra no portal.2) Depois de definido o oramento, elaborar o relatrio de status do projeto (conforme modelo no portal Modelo Relatrio de Desempenho).3) O relatrio ser apresentado nos ltimos minutos pelo gerente e time do projeto. OBS.: O RELATRIO DE DESEMPENHO DEVER SER ENVIADO PELO GERENTE DO PROJETO PARA O E-MAIL DO PROFESSOR AT 21h50.diegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Aula 06 REVISOProf. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAula 011. Reviso Conceitos de Gerenciamento de Projetos2. Iniciando o Projeto3. Project Charter: Termo de Abertura do Projeto IniciaoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosUm projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nicoPMBOK Guide 2008O que um projeto?Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosProjeto... Natureza temporria Datas de incio e fim definidas Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos nico Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente Elaborao Progressiva Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e para atender aos objetivosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosExemplos de projetos Instalao de uma nova planta industrial Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa Elaborao de um plano de marketing Lanamento de um novo produto Informatizao de uma empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagemProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosO que Gerenciamento de Projetos?O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.PMBOK Guide 2008Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosAlguns Benefcios do Gerenciamento de Projetos Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos Antecipa situaes desfavorveis Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos Agiliza as decises e aumenta o controle gerencial Melhora a capacidade de adaptao do projeto Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais Documenta e facilita as estimativas para futuros projetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosCiclo de Vida do ProjetoO ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final.PMBOK Guide 2008 O nome e nmero de cada fase definido de acordo com as caractersticas tcnicas especficas, as necessidades da organizao e rea de aplicao.TEMPOCUSTO E PESSOALINICIANDO O PROJETOTERMINANDO O PROJETOORGANIZANDO E PREPARANDOCONDUZINDO O TRABALHOTermo de Abertura do ProjetoPlano do ProjetoEntregas AceitasDocumentos do Projeto ArquivadosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosGrupos de Processos So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos. Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus 42 processos.Processos de IniciaoN vel da AtividadeProcessos de PlanejamentoProcessos de EncerramentoProcessos de ExecuoTempoProcessos de IniciaoN vel da AtividadeProcessos de Monitoramento e ControleProcessos de PlanejamentoProcessos de EncerramentoProcessos de ExecuoTempoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso Conceitos de Gerenciamento de ProjetosPMBOKreas de Conhecimento do Gerenciamento de ProjetosEscopoo que deve ser feitoTempoquando deve ser feitoCustoscomo ser a alocao de recursosQualidadeassegurar o cumprimento dosrequisitos acordadosRiscosidentificao de ameaas e criao de planos alternativosComunicaesinformaes de status do projetoAquisiesaquisio de produtos ou serviosRHmobilizao de times multidisciplinaresINTEGRAOcoordenao de todas as atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Iniciando o ProjetoProjetos so resultado de uma dentre seis necessidades ou demandas: Demanda do mercado Necessidade de negcio Solicitao do cliente Avano tecnolgico Exigncia legal Necessidade socialPROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU EXIGNCIAS DE NEGCIOSProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoProject CharterTermo de Abertura do Projeto Reconhecimento oficial de que um projeto deve ser iniciado e que devem ser alocados recursos para sua execuo. Documento gerado pela alta administrao delegando poderes ao gerente de projeto para a conduo do projeto. a base para o processo de planejamento.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoO que necessrio Declarao do Trabalho do Projeto (SOW) Descrio narrativa dos produtos e servios a serem entregues pelo projeto Business Case Prov a informao necessria, do ponto de vista do negcio, para determinar se vale ou no investir em um determinado projeto Levar em conta a cultura da organizao, bem como sua estrutura organizacional Informaes histricas de projetos anteriores Identificao das partes interessadas, seus interesses e riscos que podem oferecer ao projetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoTermo de abertura do projeto Oficialmente estabelece as necessidades de negcio que o projeto dever cumprir autoriza o GP a alocar recursos da organizao nas atividades do projeto prov uma descrio geral dos objetivos do projetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoObjetivo do Projeto O propsito pelo qual se empreende um projeto, e descreve o resultado final do projeto. A finalidade do projeto fazer algo ou cumprir algo Descreve o que se est tentando fazer, realizar ou produzir. Deve ser declarado em termos tangveis.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoRestries & Premissas Restries fatores que limitam as opes na tomada de deciso Clusula contratual, tempo, oramento, qualidade, etc Premissas fatores assumidos como verdadeiros no planejamento Prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos e/ou dos contratados, datas de assinatura de contratos, datas de incio e de fases do projeto, etcProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Project Charter: Termo de Abertura do ProjetoProject CharterExemploTERMO DE ABERTURA DO PROJETO1. Ttulo do projeto2. Objetivo do projeto3. Sponsor do projeto4. Gerente do projeto5. Principais Stakeholders6. Justificativa (quais os benefcios/melhorias trazidos com o produto desse projeto?)7. Viso Geral do Escopo7.1 Especificaes Gerais do Produto do Projeto7.2 Principais Entregas8. Recursos necessrios (materiais e humanos)9. Oramento Geral10. Data de incio / trmino do projeto11. Principais riscos12. Restries e Premissas13. Aprovado por 14. DataProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAula 021. Identificao dos Stakeholders Iniciao2. Coleta de Requisitos PlanejamentoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - IniciaoTrata-se do processo de identificar todas as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto, tambm envolve a documentao de informaes relevantes ligadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.IMPORTANTE!!!A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - IniciaoPRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS+ Gerente de projetos, clientes, usurios+ Patrocinador (Sponsor)+ Gerentes de portflios+ Escritrio de Projetos (PMO)+ Gerentes funcionais e de operaes+ Organizao executora+ Membros da equipe do projeto+ Equipe de gerenciamento de projetos+ Influenciadores diversos+ Fornecedores, parceiros comerciais, vendedoresProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - Iniciao1 Passo:Identifique todos os stakeholders potenciais do projeto, busque informaes relevantes, tais como papel, departamentos, interesses, nvel de conhecimento, expectativas e nvel de influncia. Uma dica importante iniciar entrevistas com os stakeholders-chave, eles possivelmente fornecero informaes sobre outros stakeholdersdo projeto, ampliando o leque de anlise.2 Passos para Identificao e Anlise dos StakeholdersProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - Iniciao2 Passo:Identifique qual ou quais so os impactos que cada stakeholder pode ocasionar no projeto; a partir desta anlise procure determinar uma estratgia de tratamento deste stakeholder. Caso o stakeholder seja uma grande comunidade, vale usar de seu representante ou stakeholder-chave (ex.: lderes de associaes de classe, sindicatos etc.). O estabelecimento de estratgias de tratamento para cada stakeholder pode ser feito conforme um diagrama Poder x Interesse.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - IniciaoDeve-se entender como Poder o nvel de autoridade que o stakeholderpossui no somente sobre os subprodutos do projeto, mas tambm no contexto da organizao, pode ser classificado em uma escala simples, como:- Baixo: pequena influncia com baixa probabilidade de propagao;- Alto: alta influncia pode formar opinies e mobilizar recursos prontamente.Consideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - IniciaoJ o Interesse pode ser descrito como o posicionamento que o stakeholder possui em relao ao sucesso do projeto, e pode se apresentar em duas formas:- Baixo: quando tem baixo interesse no sucesso do projeto;- Alto: quando est fortemente interessado no sucesso do projeto.Consideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Identificao dos Stakeholders - IniciaoClassificao dos grupos de stakeholdersConsideraes sobre o Diagrama Poder x InteresseSugestes de estratgia de tratamentoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos PlanejamentoRequisitos: incluem necessidades e/ou expectativas quantificadas e documentadas do patrocinador, cliente e outros stakeholders.Trata-se do processo de definir e documentar as necessidades dos stakeholders a fim de cumprir os objetivos do projeto. Cabe destacar que o sucesso do projeto est diretamente ligado ao cuidado na coleta e gesto dos requisitos do produto e do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos PlanejamentoColeta de Requisitos do Projeto:+ Requisitos do projeto: ligados gesto do projeto, ao ambiente de negcio no qual o projeto est inserido, s formas de entrega do produto do projeto etc.+ Requisitos do produto: so usualmente tcnicos, ligados s funcionalidades do produto do projeto, segurana de operao, desempenho, etc.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos PlanejamentoO que necessrio para iniciar a coleta de requisitos?+ Termo de abertura do projeto (Project Charter)+ Resultado da anlise dos stakeholdersProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos PlanejamentoComo feita a coleta de requisitos?+ Entrevistas: trata-se de uma abordagem que pode ser feita de forma informal ou formal, recomenda-se que sejam feitas individualmente, a fim de evitar tendncias;+ Focus Groups: trata-se de uma forma de entrevista em grupo no qual stakeholders-chave e especialistas so conduzidos por um moderador, o objetivo extrair informaes e consensos sobre os requisitos do projeto;+ Oficinas (Workshops): tambm uma forma de entrevista emgrupo, na qual as aes so conduzidas a fim de que o grupo defina os requisitos para o projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos Planejamento1 Passo:Uma vez definidos os grupos de stakeholders e as estratgias de gerenciamento (Diagrama Poder x Interesse), estabelea para cadastakeholder o seu conjunto de requisitos para o projeto;2 Passo:Com todos os stakeholders analisados, reflita sobre quais os requisitos pertinentes para o projeto, levando em considerao sua origem e caractersticas;Passo a Passo para Coleta de RequisitosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Coleta de Requisitos Planejamento3 Passo:Feita a reflexo sobre os requisitos pertinentes para o projeto, valide a lista de requisitos a serem incorporados junto ao patrocinador do projeto (sponsor) e monitore-a ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.Passo a Passo para Coleta de RequisitosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAula 031. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement) Planejamento 2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Planejamento Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Scope Statement Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todos os stakeholders e descreve os principais objetivos do projeto. Permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto. - O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser excludo podem determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Descrio do projeto: j feito no termo de abertura, podendo ser mais detalhado, levando em considerao a Matriz de Requisitos dos Stakeholders; Descrio das fases: definio do ciclo de vida do projeto, ser um elemento muito importante para a definio das atividades do plano de Projeto; Principais entregas: listar as entregas do projeto, as quais podem no estar vinculadas a cada fase, relacione-as aos requisitos a serem cumpridos pelo projeto.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Marcos do projeto (milestones): eventos importantes que marcam o progresso do projeto, muito teis como instrumento de acompanhamento e tambm para a validao de requisitos; Critrios de aceitao: caracterizam a aceitao final do projeto, devem ser estabelecidos com cuidado, de preferncia em parmetros quantificveis, para evitar problemas na concluso do projeto, tambm se sugere a consulta Matriz de Requisitos dos Stakeholders; Escopo organizacional: define a(s) rea(s) da(s) organizao(es) que ser(o) afetada(s) pelo projeto, muito importante para o mapeamento das partes interessadas (stakeholders).Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Escopo tcnico: define o conjunto de mtodos e tecnologias que ser usado no projeto; Excluses do escopo: define o que NO ser feito, muito importante para evitar problemas de interpretao do escopo do projeto, bem como no controle de mudanas; Premissas do projeto: fatores considerados como verdadeiros para a execuo do projeto, muito cuidado deve ser dado neste ponto, pois toda premissa uma fonte potencial de risco; o Guia PMBOK recomenda que cada premissa seja testada quanto sua estabilidade e que sejam avaliadas as consequncias caso no se concretizem.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Restries do projeto: fatores que limitam as opes do projeto, como limitaes de funding (financiamento), tempo ou tecnologia; Fatores de risco preliminares: etapa muito importante, logo no incio do projeto deve-se pensar sobre os riscos do projeto, ressaltando que toda premissa uma fonte potencial de risco; Acompanhamento do projeto: descrio sucinta da forma de acompanhamento do projeto, define a forma de trabalho do gerente de projeto, sua relao com seu time e demais partes interessadas.Componentes1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploDECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO1. Sumrio Executivo2. Objetivo do Projeto3. Justificativa do Projeto4. Descrio do Produto do Projeto4.1. Lista de Entregas4.2. Excluses Especficas5. Time do Projeto6. Premissas7. Restries8. Critrios de Aceitao9. Plano de Entregas do Projeto10. Principais Marcos (Milestones)11. Aprovao 12. Data1. Declarao de Escopo do Projeto (Scope Statement)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Trata-se de uma decomposio hierrquica, orientada para entrega,do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A EAP organizae define o escopo total do projeto, e representa o conjunto dotrabalho especificado na verso aprovada da declarao de escopo.Estrutura Analtica de Projeto Work breakdown structure o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto.Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmentegerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa umadefinio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciveis. Cada item na EAP designado por um identificador nico: cdigo de contas (code of accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.Criao da EAP2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comImportncia da EAP Definio de atividades Planejamento de recursos Estimativa de custos Elaborao do oramento Planejamento do gerenciamento de riscos Verificao de escopo Controle de mudanas de escopo2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Vantagens de uma adequada criao da EAP1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos2. Uma baseline para medida do progresso e controle3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto Definio insatisfatria- Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade e a motivao da fora de trabalho.2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comNvel 1 doprojetoNvel 2 dereaNvel 3 degrupo (disciplina)Nvel 4 depacote detrabalho2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploProjeto Software XXDefinio dos requisitosEspecificaes dodesenho funcionale tcnicoMdulosdo programaRequisitosdos jogosRequisitosde softwareArquiteturade softwareArquiteturade hardwareRequisitosdo cdigoRequisitospara teste-Definirpersonagens-Definirinstrumentos-Determinaridioma-Definirsistemas-Elaborartelas-Elaborarcasos de uso-Elaboraroradores-Elaborarcaso-Elaborarmdulo 1-Programarmdulo 1-Elaborarteste unitrio-Elaborarteste dosistemaNVEL DE ATIVIDADES2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comExemploNVEL 1NVEL 2NVEL 5NVEL 3NVEL 42. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1) Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.2) Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.3) Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto.4) Para o terceiro nvel, identificar os resultados principais que devem ser entregues para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de decomposio).5) Decompor cada elemento da EAP, subdividindo os resultados principais do projeto em componentes menores, mais manejveis, at que os resultados principais estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e fechar).6) Rever e refinar a EAP at que os interessados (stakeholders) concordem que o planejamento do projeto pode ser completado com sucesso e que a gerncia e controle iro produzir os resultados esperados, verificando tambm se esto sendo atendidos os dez mandamentos da EAP. Passos sugeridos para elaborao2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com A WBS pode ser organizada tanto pelas fases como pelos entregveis do projeto; Outra forma atravs da subdiviso por subcontrataes, isto comum em projetos maiores com vrias empresas terceiras prestando servios ao projeto; A subdiviso deve ser feita de forma que seja possvel planejar, monitorar e controlar o trabalho (cuidado para no subdividir demais); O menor nvel da WBS, o pacote de trabalho (work package), deve conter uma quantidade de trabalho (escopo) ao qual possa razoavelmente ser atribudo tempo (durao) e custo (R$), bem como uma designao clara de responsabilidades do time de projeto.Dicas importantes2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma.- A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.- A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos. Dicionrio da EAP2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comDicionrio da EAP - Exemplo SimplificadoPRODUTO X PRODUTO Y PRODUTO W PRODUTO ZPacote deTrabalho APacote deTrabalho BPacote deTrabalho CPacote deTrabalho EPacote deTrabalho FSUB-PRODUTO W1SUB-PRODUTO W2Pacote de Trabalho NPacote deTrabalho GPacote de Trabalho OPacote deTrabalho DPacote de Trabalho HPacote de Trabalho IPacote de Trabalho JPROJETO XYZPacote de Trabalho KPacote de Trabalho LPacote de Trabalho MOBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASEPacote de Trabalho AO que: Como: Quando: Quem: Resultado: 2. EAP (Estrutura Analtica de Projeto) Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAula 041. Processos de Gerenciamento de TempoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comA seqncia dos processos deve-se a lgica de construo de um cronograma. Lembrando que esta elaborao interativa e sofre a influncia de outras reas de conhecimento.Definio SequenciamentoEstimativa de RecursosEstimativa de DuraoDesenvolvimento do CronogramaControle do CronogramaPlanejamentoControle1801. Processos do Gerenciamento de ProjetosSeqncia dos processosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com O processo identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo, e monitoramento e controle do trabalho do projeto.PRINCIPAIS ENTRADAS:- Declarao do escopo do projeto- Estrutura Analtica do Projeto- Dicionrio da EAPPRINCIPAIS FERRAMENTAS:- Decomposio- Modelos- Opinio especializadaDefinio da Atividade1. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1821. Processos do Gerenciamento de ProjetosDefinio da AtividadeEste o processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comSeqenciamento das atividades1. Processos do Gerenciamento de ProjetosEste o processo necessrio para identificar e documentar as dependncias entre as atividades do cronograma.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Processos do Gerenciamento de ProjetosABABABABTITTIIITTipos de relacionamento:Lgica de relacionamento: Obrigatrias (hard logic): definidas pelo tipo de trabalho. Ex.: as fundaes so realizadas antes da construo das paredes de uma casa; Arbitrrias (soft logic): definidas pela equipe de projeto, baseadas em sua expertise ou consulta a outros projetos similares; Externas: definidas por eventos externos ao projeto. Ex.: o trmino de um projeto de desenvolvimento de um medicamento s pode ocorrer aps a aprovao de rgos reguladores.Seqenciamento das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Processos do Gerenciamento de ProjetosSeqenciamento das atividadesFast-track:Agendamento de atividades em paralelo.Incorre em aumento de riscos para o projeto.Leads e Lags:So antecipaes e atrasos inseridos nos relacionamentos das atividades visando ajustar as dependncias entre elas.Ex. aguardar o perodo de vero para aplicar os treinamentosPedido de mudanaIncio da utilizaoTI + 4dCrashing:Aumento de recursos nas atividades.Incorre em aumento de custos para os projetos.Pedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso ARecurso BPedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso ARecurso BPedido de mudanaIncio da utilizaoRecurso A; Recurso CRecurso BProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de recursos das atividades1. Processos do Gerenciamento de Projetos...envolve determinar os recursos (pessoas, equipamento ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades...Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividades1. Processos do Gerenciamento de Projetos...estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho...Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividadesDicas Pode ser feita por mtodos de estimativa bottom-up (mais preciso e trabalhoso) ou top-down (ideal para estudos preliminares por ser mais rpida); Revistas tcnicas usualmente publicam parmetros que auxiliam a estimativa da durao das atividades (m/dia, kg/h etc.); Qualquer que seja o mtodo, muito importante levar em considerao a disponibilidade de recursos humanos e materiais na determinao da durao da atividade, caso contrrio estimativas incorretas sero geradas, o que posteriormente criar um cronograma irreal.1. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comEstimativa de durao das atividadesDicas A durao das atividades deve incluir eventuais intervalos (ex.: secagem do concreto), pois leva em conta o tempo total entre o incio e o fim da atividade; A opinio de especialistas pode ser uma fonte valiosa de informaes para a determinao da durao das atividades; muito importante a incluso de reservas na durao das atividades, pois estas contemplam pequenos atrasos e riscos que podem se manifestar, usualmente aplicam-se 10%.1. Processos do Gerenciamento de ProjetosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comDesenvolvimento do Cronograma1. Processos do Gerenciamento de ProjetosO desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo interativo, determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar o cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado.Diferena entre Trabalho e Tempo:trabalho = durao da atividade X o nmero de recursos alocados.Atividades Junho Julho AgostoABCDtrabalho tempoCaminho Crtico: o maior caminho em tempo que o projeto precisa percorrer at a sua ltima entrega.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAula 051. Gerenciamento de Custos do Projeto 2. Determinao do custo das atividades3. Oramento do projeto project budgetProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gerenciamento de Custos do Projeto - Custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre os custos de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto.Quanto vai custar?- A viso mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de vida e pode aprimorar a tomada de decises.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Determinao do custo das atividadesEstimar custos - A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma.- Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de variao das estimativas de custos, inclusive os riscos.Principais Entradas do Processo- Condies do mercado - Bancos de dados comerciais- Declarao do escopo do projeto- Estrutura analtica do projeto- Dicionrio da EAP- Plano de gerenciamento do projeto- Plano de gerenciamento do cronograma- Plano de gerenciamento de pessoal- Registro de riscosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Determinao do custo das atividadesFerramentas e Tcnicas- Estimativa anloga- Determinao dos valores de custo de recursos- Estimativa bottom-up- Estimativa paramtrica- Software de gerenciamento de projetos- Anlise de proposta de fornecedor- Anlise das reservas- Custo da qualidadeProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comFerramentas e Tcnicas- Podem ser determinadas pela experincia de projetos anteriores analogous estimating;- As estimativas podem usar parmetros originados de revistas, artigos ou documentos tcnicos da rea de negcio do projeto parametric estimating;- Outra forma de estimativa necessita que a tarefa seja totalmente dissecada, com a determinao precisa de horas trabalhadas em todos os passos, bem como recursos materiais consumidos bottom-up estimating;2. Determinao do custo das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comFerramentas e Tcnicas- Qualquer que seja o mtodo, recomendada a alocao de reservas, chamadas de reservas de contingncia (contingency allowances), destinadas a lidar de maneira proativa com eventos incertos do projeto;- Uma vez determinados os custos das atividades, o formulrio descritivo das atividades deve ser atualizado (activity list);- Ao final do processo, o oramento do projeto (project budget), tambm conhecido como linha de base (project baseline) pode ser gerado e posteriormente submetido aceitao dos stakeholders.2. Determinao do custo das atividadesProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento - As estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho so preparadas antes das solicitaes de oramento detalhado e da autorizao do trabalho.Principais Entradas do Processo- Declarao do escopo do projeto- Estrutura analtica do projeto- Dicionrio da EAP- Estimativas de custos da atividade- Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade- Cronograma do projeto- Calendrios de recursos- Contrato- Plano de gerenciamento de custosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento - Trata-se da descrio dos dispndios do projeto alocados no tempo, servindo como ferramenta de suporte deciso nas fases subsequentes do projeto (execuo/monitoramento e controle/encerramento);- Tambm conhecido como curva S, dada sua forma quando plotada em um grfico.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Oramento do projeto project budgetDeterminar o oramento Linha de base de custos Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Aula 07 Reviso das entregas do trabalhoProf. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Reviso das entregas do trabalho2. Diretrizes da Apresentao3. Vdeos (Reviso)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso das entregas do trabalho1) Termo de Abertura2) Plano do Gerenciamento das Comunicaes2.1) Processo: Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders)- Matriz de Stakeholders- Diagrama Poder x Interesse3) Plano do Gerenciamento do Escopo3.1) Processo: Definir o Escopo- Declarao do Escopo3.2) Processo: Criar a EAP- EAP e Dicionrio da EAPPlano de Gerenciamento do ProjetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Reviso das entregas do trabalho4) Plano do Gerenciamento do Tempo4.1) Processos: Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das Atividades, Estimar as Duraes das Atividades e Desenvolver o Cronograma- Cronograma no MS-Project5) Plano do Gerenciamento de Custos3.1) Processos: Estimar os Custos e Determinar o Oramento- Oramento Total- Curva SPlano de Gerenciamento do ProjetoCONSULTAR O PMBOK!!!Entregar trabalho impresso, colorido e tambm verso digital, por e-mailProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Diretrizes da Apresentao1) Dever ser feita em PowerPoint2) O contedo da apresentao ficar a critrio do grupo, porm dever contemplar todas as discusses realizadas em sala de aula3) Poder ser apresentada pelo Gerente de Projeto, por outro membro do grupo ou por vrios membros4) Todos os membros do grupo devero estar presentes na apresentao5) Durao: at 15 minutosProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com3. Vdeos (Reviso)www.ricardovargas.com.br1) Entendendo Premissas e Restries2) Elaborando a Estrutura Analtica do Projeto3) Tempo Casa de 3 horasProjeto II Aula 10Gesto da Qualidade e Gesto de RH do projetoProf. Diego Macedo G. Costa, PMPdiegomgc@yahoo.com.brProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comAgenda1. Gesto da Qualidade do Projeto2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto2.1. Ciclo de Vida das Equipes2.2. Matriz de Designao de Responsabilidades Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoO que qualidade?- Excelncia: o melhor que se pode fazer, o melhor padro de desempenho;- Valor: ter mais atributos, usar materiais ou servios raros;- Especificaes: qualidade planejada, projeto do produto ou servio;- Conformidade: concordncia com as especificaes;- Regularidade: uniformidade dos produtos ou servios prestados;- Adequao ao uso: projeto sem deficincias.Caractersticas do produto + Ausncia de DeficinciasVdeo Definio de QualidadeProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comO que qualidade para o Prmio Nacional de Qualidade?Qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. (Fundao Nacional da Qualidade - http://www.fnq.org.br) 1. Gesto da Qualidade do ProjetoProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoO que qualidade para a ISO?Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.Necessidades ou expectativas implcitas ou explcitas.Propriedades diferenciadoras: honestidade, cortesia, pontualidade, confiabilidade, propriedades fsicas, etc.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoQuanto custa a qualidade?Custos de preveno:- Planejamento do processo de controle de qualidade;- Treinamento para a qualidade;- Desenvolvimento de fornecedores;- Desenvolvimento de produtos;- Manuteno preventiva.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoQuanto custa a qualidade?Custos de avaliao:- Testes de matrias-primas e insumos diversos;- Aquisio de equipamentos para testes;- Controle estatstico do processo;- Inspees peridicas;- Emisso de relatrios de qualidade.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoQuanto custa a NO qualidade?Custos internos dos defeitos :- Refugos de matrias-primas e produtos acabados;- Retrabalho, desperdcio;- Modificaes no processo produtivo;- Queda nas vendas (m imagem do produto no mercado);- Tempo excessivo com paradas na produo para implementar correes;- Descompasso da produo com perodos de extrema pressa para compensar perodos improdutivos.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoQuanto custa a NO qualidade?Custos externos dos defeitos :- Cumprimento de garantias dos produtos ou servios (ps-venda);- Comprometimento da imagem do produto ou servio Processamento de devolues;- Perda de market share (fatia de mercado);- Aes judiciais (PROCON);- Perdas de pedidos.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com1. Gesto da Qualidade do ProjetoPlano de gerenciamento da qualidade do projetoProcessos do Guia PMBOKPlanejar a qualidade (Plan quality):- Definio dos requisitos e/ou padres de qualidade relevantes para o projeto e para o produto, bem como documentao das estratgias para alcan-los.+ Qualidade para o projeto atingir os requisitos originalmente determinados na iniciao e planejamento do projeto!No Gold Plating!!!!Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto- Inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram o time de projeto. Entende-se como time de projeto aqueles aos quais foram designados papis e responsabilidades para a concluso do projeto. PMI 2008- Determina funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.- As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos organizao que executa o projeto. - O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.comProjeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Gesto de Recursos Humanos do ProjetoFerramentas e Tcnicas para Desenvolver o Plano de RH1. Organogramas e descries de cargos;2. Networking (A interao informal com outras pessoas em uma organizao ou setor uma forma construtiva de entender fatores polticos e interpessoais que iro afetar a eficcia das diversas opes de gerenciamento de pessoal. As atividades de networking de recursos humanos incluem correspondncia pr-ativa, almoos com colegas, conversas informais e feiras e conferncias)3. Teoria organizacional (Entender o contexto em que est situada a empresa/companhia se a estrutura organizacional funcional, matricial ou projetizada)Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto2.1 Ciclo de Vida das Equipes do ProjetoFase 1: Formao1. Membros com ideias pouco claras;2. No h ainda viso comum;3. H desconfiana na equipe; 4. Liderana ainda no definida para os membros;5. Procedimentos pouco definidos; 6. Membros presos aos seus padres pessoais de comportamento;7. Os membros se observam mutuamente.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto2.1 Ciclo de Vida das Equipes do ProjetoFase 2: Tumulto1. Falta consenso sobre a viso;2. Conflito de objetivos;3. Falta de um clima de respeito mtuo;4. Disputa de liderana;5. Reconhecimento dos atributos dos outros membros;6. Mais tarde surgem focos de busca da convergncia.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgcosta.blogspot.com2. Gesto de Recursos Humanos do Projeto2.1 Ciclo de Vida das Equipes do ProjetoFase 3: Normalidade1. A equipe se estabelece como tal.2. H o consenso sobre a viso.3. A liderana aceita.4. A comunicao mais aberta.5. O grau de confiana mtua aumenta.6. J surgem procedimentos de trabalho eficazes.7. Os membros da equipe esto mais dispostos a aprender.8. J surge o sentimento de time.Projeto II Prof. Diego Macedo G. Costa, PMPhttp://diegomgc