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Gerenciamento de Projetos e sua Aplicabilidade em Empresas de Consultoria Ambiental

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Gerenciamento de Projetos e sua Aplicabilidade em Empresas de

Consultoria Ambiental

Felipe Carvalho da Costa – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Florianópolis, SC, 07 de dezembro de 2014

Resumo

O objeto do respectivo trabalho refere-se a uma empresa de pequeno porte voltada para a

área de consultoria ambiental situada na região da grande Florianópolis, no estado de Santa

Catarina. Um dos principais fatores que contribuíram para o desenvolvimento do trabalho

origina-se do aumento competitivo entre as organizações do mesmo nicho mercadológico,

sendo perceptível o elevado nível de exigência nos projetos atuais. Nesse aspecto, acredita-se

que empresas que utilizam metodologias consagradas em gerenciamento de projetos possuam

um diferencial competitivo. Nesse âmbito, o trabalho tem o objetivo de expor a importância,

a aplicabilidade, os procedimentos e as principais ferramentas do Gerenciamento de Projetos

conforme é descrito no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Os dados

para essa análise foram extraídos com base num estudo de caso e confrontados com uma

pesquisa bibliográfica quando cabível. Os resultados apontam que embora se tenha uma

metodologia predefinida existem pontos passiveis de melhorias e outros considerados de

excelência. Conclui-se, portanto que o emprego das melhores práticas em gerenciamento de

projetos sugeridas no Guia PMBOK converge em resultados mais expressivos.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Consultoria ambiental. Competitividade.

1. Introdução

A competitividade no mundo corporativo é um dos grandes desafios a serem vencidos nos

tempos atuais. Pode-se salientar que um dos principais motivos pelo seu aumento está

relacionado a globalização e principalmente pelos avanços tecnológicos e logísticos.

A aquisição de novas tecnologias e metodologias consagradas muitas vezes é o caminho mais

curto para o sucesso de uma empresa, porém existe a necessidade de adequar determinadas

situações a realidade do ambiente a ser estudado.

Segundo Terribili Filho (2011) organizações públicas, privadas e ONGs cada vez mais

avançam na projetização dos seus trabalhos, sendo não apenas uma peculiaridade do Brasil,

mas sim de uma positiva proliferação em escala mundial.

Diante desse cenário, empresas estão buscando novas técnicas gerenciáveis que proporcionem

um controle mais efetivo sob os seus projetos, cujo intuito é criar e/ou fornecer novos

produtos e/ou serviços, além de introduzir mudanças e inovações em seus processos

(Rodrigues, 2014). No entanto, todo esse novo processo não é algo tão simples de alcançar é

necessário a utilização de algumas técnicas relacionadas a Gestão de Projetos. (Rodrigues,

2014).


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O amadurecimento e o aperfeiçoamento da Gestão ou Gerenciamento de Projetos estão

intrinsicamente relacionados com a criação do PMI (Project Management Institute), no ano

de 1969, sendo hoje a instituição mais conceituada e dedicada na disseminação desse assunto,

inclusive com a publicação do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

O PMBOK que no ano de 2014 encontra-se em sua quinta edição “pode ser entendido como

sendo o conjunto de normas, métodos, processos e práticas da área de Gerenciamento de

Projetos, que se tornou um padrão, utilizado em nível mundial pelos profissionais da área”

(TERRIBILI FILHO, 2011).

Segundo o Guia PMBOK 5ª edição a definição para Gerenciamento de Projetos pode ser dada

através da “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto para atender seus requisitos”. No entanto para Terribili Filho (2011) o Gerenciamento

de Projetos visa realizar as entregas que foram planejadas de um projeto com a qualidade e no

prazo esperados e, por fim, dentro do orçamento aprovado.

Embora tenhamos diversas definições por especialistas sobre o respectivo tema, alguns dos

principais benefícios segundo Vignochi (2013) são:

Reduz perdas financeiras com o monitoramento das fases iniciais dos projetos,

eliminando os que não estão alinhados com o planejamento estratégico ou os que

apresentam altos riscos;

Facilita a tomada de decisões;

Maximiza o foco nos objetivos estratégicos;

Auxilia no entendimento da fiscalização e monitoramento e controle dos projetos;

Faz com que as organizações privadas estabeleçam uma gestão de projetos voltada a

entrega solicitadas pelo setor público.

Mediante a tais benefícios expressos de maneira generalista, o aumento competitivo das

empresas nos mais diferentes setores de atuação não estaria relacionado diretamente a

utilização e ao nível de maturidade na forma em que realizam a gestão de seus projetos?

Segundo os resultados do benchmarkink em gerenciamento de projetos no Brasil, que é

realizado anualmente desde 2003 pelos treze chapters (escritórios) do PMI, e que tiveram no

ano de 2013 a participação de 676 organizações provenientes da Argentina, Brasil, Canadá,

Chile, Colômbia, França, México, EUA e Uruguai, os resultados mostram (Figura 1) que

grande percentual das organizações, conforme o seu faturamento, utilizam de metodologias

para o gerenciamento de projetos (PMI, 2013).


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Figura 1 – Percentual das organizações que utilizam metodologias para o gerenciamento de projetos

Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute

Ao observar a figura acima e correlacionar esse resultado com a frequência em que os

projetos realizados pelas mesmas organizações têm alcançado as metas de prazo, custo,

qualidade e satisfação do cliente (interno ou externo) é possível afirmar o grande sucesso no

que tange ao encerramento dos projetos por elas desenvolvidos (Figura 2).

Figura 2 – Frequência em que os projetos são encerrados com as metas estipuladas


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Por outro lado, o benchmarking também destaca as dificuldades mais frequentes em projetos,

onde os mais citados foram: problemas de comunicação (61%), escopo não definido

adequadamente (56%) e o não cumprimento dos prazos (49%), conforme pode ser visualizado

na Figura 3. Esses resultados expressam apenas os problemas encontrados para as

organizações cujo faturamento é abaixo de 1 (um) milhão de dólares.

Figura 3 – Problemas mais frequentes em projetos


Com base nesse panorama diagnosticado seria possível aplicar as melhores práticas sugeridas

pelo PMBOK em uma pequena empresa de consultoria focada nas questões socioambientais

e, por conseguinte ser mais competitivo em seu mercado? Quais as ferramentas e métodos que

poderiam ser utilizados e que, por sua vez, contribuíssem com o plano estratégico da

empresa? Através desses questionamentos, o trabalho descreve por meio de estudo de caso a

metodologia empregada numa pequena empresa do segmento citado anteriormente.

1.1. Justificativa

Um dos principais interesses em descrever o objeto de pesquisa refere-se no aumento

competitivo entre empresas que oferecem serviços em consultoria ambiental no âmbito

nacional. É notável que o nível de exigência em determinados projetos é cada vez maior,

porém com prazos para a sua resolução relativamente menores.

Nesse aspecto, acredita-se que empresas que utilizem metodologias consagradas ou as

melhores práticas em gerenciamento de projetos possuam um diferencial competitivo por

abranger os seus projetos alinhados à estrutura organizacional.


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1.2. Objetivos

O objetivo do artigo é expor a importância e a aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos

conforme rege o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), com foco

principal nas pequenas empresas de consultoria voltadas para a área ambiental, com o intuito

de nortear as questões estratégicas da empresa. Sendo objetivos específicos: a) Descrever o

procedimento adotado pela empresa desde o início do projeto até o seu fim, com ênfase nos

estudos ambientais; b) Identificar as principais ferramentas utilizadas.

2. Método adotado

Conforme mencionado na parte introdutória deste artigo, a metodologia empregada para a

elaboração do mesmo foi por meio do Estudo de Caso, sendo que o objeto de estudo

apresentado refere-se ao local de trabalho do autor, onde atua desde 2011.

A empresa em questão possui como base a prestação de serviços de consultoria nas áreas de

meio ambiente e saneamento a mais de 14 anos no mercado com grande solidez e

reconhecimento. Embora a empresa se localize no estado de Santa Catarina, mais

especificamente na região da grande Florianópolis, a sua área de atuação não se restringe

apenas a sua região, mas sim em escala nacional.

Diante da diversidade dos fatores ambientais que envolvem organizações, empresas,

instituições, entre outros que se enquadram nas esferas públicas e privadas é imprescindível

que os trabalhos realizados a estes obedeçam a um rol de requisitos, sendo extremamente

necessário aplicar as melhores práticas do gerenciamento de projetos para que se alcance os

resultados esperados.

Nesse aspecto, o respectivo trabalho (objeto de estudo) abordará a aplicabilidade, a

importância, os procedimentos e as principais ferramentas e técnicas empregadas pela

empresa, que foram instituídas desde o inicio de 2012, no que concernem as melhoras práticas

do gerenciamento de projetos estipuladas no Guia PMBOK.

Além disso, será realizada uma análise crítica do objeto de estudo que destacará os pontos a

serem melhorados daqueles considerados de excelência. Esta análise contemplará ainda uma

revisão bibliográfica dos tópicos que serão elencados posteriormente, quando necessário.

3. Objeto de Estudo

A empresa em questão atua em diversas modalidades tais como: licenciamento ambiental,

assessorias, laudos, auditorias, perícias ambientais, educação ambiental, elaboração e

execução de estudos ambientais, projetos de recuperação ambiental, dentre outros serviços

relacionados às questões ambientais.

Segundo o PMI (2013) é necessário avaliar o nível de maturidade organizacional de uma

empresa, para analisar a habilidade e naturalidade com que a organização gerencia seus

projetos nos mais distintos segmentos, podendo este ser classificado em 5 (cinco) diferentes

níveis, conforme pode ser visualizado na Figura 4.


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Figura 4 – Níveis de maturidade

Fonte: Adaptado de PMI (2013)

Para Sohler (2014) o nível 2, a qual a empresa em estudo se encontra, é definido como um

processo onde há um suporte do executivo de maneira visível e o mesmo acredita e valoriza o

gerenciamento de projetos, estando ainda disposto a patrocinar as iniciativas, bem como

comprometido a mudar o modelo de como a organização realiza seus negócios. O PMI

(2013), no entanto, destaca que nesse nível existem processos de gerenciamento de projetos,

mas não são considerados como padrão organizacional.

Ao analisar a Figura 5 é possível diagnosticar que 60% das organizações com faturamento

abaixo de 1 (um) milhão de dólares se encontram entre os níveis 1 e 2 o que de certa forma

coloca as empresas, como a de objeto em estudo, em especifica similaridade sem um

diferencial competitivo.

Figura 5 – Nível de maturidade das organizações, com faturamento específico, em gerenciamento de projetos


Nível 1

- Inicial

Nível 2

- Estruturados

Nível 3

- Institucionalizados

Nível 4

- Gerenciados

Nível 5

- Otimização


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4. Processo de iniciação do projeto

A primeira atividade desenvolvida trata-se da coleta de informações para a elaboração de uma

proposta técnica e comercial, quando solicitado pelo cliente. Embora essa atividade seja

considerada uma etapa de pré-projeto, uma proposta pode ser considerada um dos pontos

chave do processo de execução de um determinado projeto, pois é nesse momento que todas

as atividades e variáveis possíveis devem ser identificadas, quantificadas e principalmente

valoradas.

Para Terribili Filho (2011) existem três aspectos fundamentais para um projeto, são eles: todo

projeto gera um produto ou serviço; todo projeto tem um prazo finito; e, por fim, todo projeto

tem orçamento previamente definido, englobando recursos financeiros, materiais e logísticos.

Diante da ideia de Terribili Filho (2011) e do objetivo da empresa de elaborar uma proposta

técnica e financeira mais próximo possível do real a ser executado é imprescindível um

detalhamento apurado do que se pretende e/ou do que se deve realizar englobando os recursos

financeiros, humanos, materiais e logísticos.

Esse levantamento é realizado com a premissa de avaliar os requisitos do sponsor

(patrocinador do projeto), além de uma consulta ao órgão ambiental competente pelo

licenciamento para o levantamento de informações relevantes, tais como: Termos de

Referência (TR), Instruções Normativas (IN), etc.

Após esse processo e o devido aceite do sponsor, levando-se em consideração a assinatura do

contrato, o segundo passo remete-se a um item de comunicação interna, onde o setor

administrativo realiza a entrega de uma Ordem de Serviço (OS) a Diretoria Técnica e que

este, por sua vez, encaminha a um Coordenador de Projetos.

A Ordem de Serviço pode ser definida como uma ferramenta de comunicação seja entre a

contratante e o contratado ou de maneira interna entre setores da empresa, cujo objetivo é de

autorizar ou solicitar a execução de uma atividade e/ou projeto.

No presente caso, o recebimento da OS trata-se de um ato de tomada de conhecimento do

projeto e, por conseguinte a assunção da responsabilidade sobre o mesmo, gerando-se assim o

primeiro documento do projeto.

Entretanto, segundo Terribili Filho (2011) o primeiro documento a ser gerado deveria ser o

Termo de Abertura de Projeto (TAP) ou Project Charter como também é chamado. Para o

autor “esse documento autoriza a existência do projeto na organização e empossa o Gerente

de Projetos de autoridade para alocar os recursos às atividades”. Cabe ressaltar que essa

definição converge com o PMI (2013:66).

Quanto à estrutura hierárquica dos projetos a sua definição é composta da seguinte maneira:

Sponsor (Patrocinador), Diretor Técnico, Coordenador, Equipe Técnica Interna e Externa e,

por fim, os Estagiários. No esquema abaixo (Figura 6) se pode notar que sob o comando do

Coordenador há uma Equipe Técnica, os quais podem ser responsáveis por uma área

específica do projeto. Porém, para projetos de baixa complexidade, a Equipe Técnica torna-

se-á opcional na estrutura do projeto.


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Figura 6 – Estrutura hierárquica do projeto

Fonte: O autor (2012)

Em relação às entradas, ferramentas e técnicas (Figura 7) utilizadas para a elaboração do TAP

o PMBOK aborda os seguintes processos.

Figura 7 – Processo do desenvolvimento do TAP

Fonte: PMI (2013)

A composição de um TAP para Terribili Filho (2011:59) é composta da seguinte forma:

Título do projeto;

Objetivo geral e objetivos específicos (metas intermediárias);

Justificativa do projeto (benefícios);

Premissas;

Breve descrição do projeto;

Patrocinador (sponsor);

Estimativa de investimentos;

Estimativas de prazo;

Fatores Críticos de Sucesso (FCS);

Principais riscos;

Restrições;


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Interessados no projeto (stakeholders);

Comitê Executivo;

Gerente de Projetos (se já definido).

Podendo ainda ser incluídos outros itens relevantes ao projeto, tais como:

Macrocronograma;

Critérios de aceite do projeto;

Medição de resultados (como e quando será realizado);

Metodologia a ser utilizada;

Indicadores de avaliação de progresso do projeto.

No entanto, para o objeto de estudo apenas alguns itens são utilizados para compor o processo

inicial dos projetos na empresa. Essa definição pode ser visualizada conforme o modelo que

segue abaixo na Tabela 1.

Termo de Abertura de Projeto (TAP)

Sponsor (Patrocinador) Informar os dados cadastrais e contato do cliente.

Título do Projeto Atribui um título do projeto de forma sucinta, que em poucas palavras

explicite o projeto, fornecendo um entendimento básico.

Breve descrição do projeto Apresentar um breve descritivo do que é o projeto

Objetivo geral e objetivos

específicos

Apresentar o objetivo geral esperado pelo projeto e os objetivos específicos

(metas parciais), se houver.

Justificativa do projeto

(benefícios)

Apresentar a justificativa que dá sustentação ao projeto, que pode ser de

curto ou médio prazo. Sempre que possível, deve-se apresentar benefícios

quantificáveis na linha do tempo.

Produtos Principais Apresentar os produtos principais que serão gerados.

Produtos Secundários Apresentar os produtos secundários que serão gerados, se houver.

Estimativa de investimentos Apresentar a estimativa de investimentos, porém, deve-se destacar que nesta

etapa ainda tem baixo nível de precisão.

Estimativa de prazo Apresentar a estimativa de prazo, porém, destacando-se que o nível de

precisão é ainda baixo nesta etapa.

Fatores Críticos de Sucesso

(FCS)

Esclarecer quais são os fatores imprescindíveis para que o projeto tenha

sucesso, podendo englobar recursos financeiros, autonomia do Gerente de

Projetos, realização de reunião mensal pela Equipe Técnica.

Coordenador Indicar nome do profissional e área de atuação.

Equipe Técnica Informar a composição da Equipe Técnica, pois eles assinaram pelo projeto.


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Termo de Abertura de Projeto (TAP)

Observações Apresentar as eventuais restrições de prazos, de recursos humanos,

logísticos e materiais.

Tabela 1 – Modelo de TAP utilizado

Fonte: Adaptado de Terribili Filho (2011)

Destaca-se que a elaboração do TAP é realizada pelo Diretor Técnico com o auxílio do

especialista em orçamentos, quando necessário. Após a elaboração do documento, o mesmo é

encaminhado ao coordenador do projeto, junto com a entrega de outros documentos (OS,

contrato e planilha orçamentária), através de uma reunião de start up. A partir desse ponto o

coordenador de projetos passa a ser a pessoa responsável pelo sucesso do projeto.

Embora o procedimento descrito acima seja um pouco contrário do que recomenda o

PMBOK, o qual orienta elaborar o TAP em conjunto com o sponsor e um profissional

especializado em projetos, para determinados casos, é possível afirmar que a metodologia

seguida vem sendo bem sucedida.

Uma das principais orientações do PMBOK neste caso remete-se ao entendimento que a

designação para os recursos é feita de maneira mais eficiente para o desenvolvimento do

projeto (PMI, 2013).

4.1. Planejamento escopo

Definitivamente este é um dos itens mais importantes na concepção de um projeto, pois o

resultado de sua definição implicará numa gama de informações, tais como: os entregáveis, o

cronograma, os custos estimados, os recursos necessários, os critérios de aceite, dentre outros

(TERRIBILI FILHO, 2011, p. 63).

Para o definição do escopo do projeto é levado em consideração os documentos inicias que

foram recebidos em reunião de start up, ou seja, TAP, OS, contrato e planilha orçamentária.

Além desses, é extremamente necessário o recebimento do projeto básico que em muitas

vezes é definido pelo sponsor tardiamente ocasionando os primeiros desvios do projeto.

Após esse processo o passo seguinte trata-se da elaboração da WBS (Work Breakdown

Structure) ou Estrutura Analítica de Projeto (EAP), conforme tradução para o português.

Muitas vezes, a elaboração da EAP é feita de maneira não planejada, ou seja, não sendo feito

uma perfeita coleta de informações e as expectativas do sponsor e dos stakeholders, o que

ocasiona num retrabalho e às vezes no não cumprimento dos prazos estabelecidos. Além

disso, a coleta de dados em determinadas situações é feita exclusivamente pelos diretores sem

a presença do coordenador de projetos.

Outra forma de realizar a coleta de dados é através dos projetos de certa similaridade que já

foram encerrados. As memórias de um determinado projeto podem influenciar positivamente

o sucesso de um novo projeto, através de uma ferramenta denominada Lições Aprendidas.

A elaboração da EAP é realizada por meio da técnica de decomposição de cada entregável do

projeto até que se alcance o nível menor, conforme pode ser visualizado na Figura 8. Através

dessa técnica é possível avaliar todas as etapas do projeto e com isso facilitar a elaboração do

cronograma.


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Figura 8 – Exemplo de EAP


O PMI (2013) trata a criação da EAP como um processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em itens menores que facilitam o seu gerenciamento. As entradas,

ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão apresentadas na Figura 9.

Figura 9 – Criação de uma EAP

Fonte: PMI (2013)

Para Terribili Filho (2011:71) a aprovação do escopo deve ser feita pelo sponsor, além de

conter no mínimo os seguintes itens:

a) O Termo de Abertura do Projeto (TAP);

b) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

c) Lista de requisitos e os critérios de aceite;

d) Declaração de abrangência do projeto contendo o que possui e o que não possui no

projeto.

Nome do Projeto

Produto 1 Produto 2

Subproduto 2.1 Atividade 1.1

Atividade 1.2

Subproduto 2.2

Atividade 2.1.1

Atividade 2.1.2


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Apesar da empresa não adotar todos os procedimentos elencados na elaboração desse

processo conforme descreve o PMBOK e Terribili Filho, este item trata-se de um ponto de

melhoria futuro para os seus novos projetos.

4.2. Planejamento do cronograma

Após a consolidação dos processos desenvolvidos, a etapa seguinte consiste no planejamento

e na elaboração do cronograma do projeto, que corresponde ao Gerenciamento do Tempo do

Projeto uma das áreas de conhecimento do PMBOK.

Para Terribili Filho (2011:75) o cronograma é um documento primordial de um projeto, pois é

ele quem indica de maneira clara e objetiva as atividades que gerarão os entregáveis do

projeto, que foram definidos na EAP, os marcos ou eventos importantes, a forma de

sequenciamento entre as atividades e o caminho crítico, tudo isto de uma maneira gráfica e

temporal.

No objeto de estudo a elaboração do cronograma é considerado um dos principais processos

para a execução do projeto, na medida em que funciona como um guia sintetizado a ser

seguido. Através dele o coordenador do projeto mapeia os processos vinculados e define

prazos e recursos baseados fundamentalmente na OS, TAP e planilha orçamentária que foram

recebidos em reunião de start up, conforme mencionado anteriormente, e na EAP que foi

elaborada pelo próprio coordenador do projeto.

Esta ação possibilita ao responsável pelo gerenciamento visualizar de modo amplo a

sistematização do processo ao longo do tempo, gerenciar recursos físicos, humanos e

financeiros para a execução de atividades de modo mais eficiente, identificar possíveis atrasos

e/ou adiantamentos de atividades que mereçam mais atenção.

A definição do software e do processo utilizado também são itens primordiais, pois são eles

que definem e estabelecem um padrão que conceda fluidez nos processos de gestão, com

possibilidades de controle e diminuição de problemas oriundo do gerenciamento. Além disso,

essa definição trata-se de um diferencial competitivo por perceber que nem todos os

concorrentes usufruem dessa prática, conforme evidenciado no benchmarking realizado pelo

PMI (2013).

Os processos que contemplam a construção do cronograma segundo o PMI (2013) são os

seguintes: planejar o gerenciamento do cronograma; definir as atividades do cronograma;

sequenciar as atividades do cronograma; estimar os recursos das atividades; estimar a duração

das atividades; desenvolver o cronograma; controlar o cronograma. Por outro lado, para

Terribili Filho (2011) são seis etapas sendo elas: identificar os entregáveis; elaborar a lista de

atividades necessárias para a geração de cada entregável; sequenciar as atividades; estimar a

duração de cada atividade; alocar os recursos e efetuar os ajustes; e, por fim, divulgar o

cronograma.

4.3. Reunião kickoff

Com o cronograma pronto a ser divulgado para a equipe que realizará a execução das

atividades, o passo seguinte é a realização de uma reunião interna apresentando a todos os

profissionais escolhidos o escopo do projeto. Essa reunião é denominada kickoff.

Os objetivos básicos dessa reunião são: entender o projeto, obter o comprometimento e a


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motivação dos envolvidos, além de integrar a equipe.

Conforme a metodologia utilizada no objeto de estudo é considerado itens fundamentais a

serem apresentados na reunião:

a) Objetivo: o que se quer com o projeto;

b) Justificativa: apresentar o motivo da elaboração do projeto;

c) Produtos a serem gerados: elencar quais serão os produtos finais desse projeto;

d) Responsáveis: apresentar todos os responsáveis junto às respectivas responsabilidades;

e) Estrutura Analítica do Projeto (EAP): apresentar os entregáveis do projeto;

f) Cronograma: enfatizar o cronograma pré-definido;

g) Marcos do Cronograma: destacar, se existir, os pontos de entregas parciais associando-os

as respectivas datas;

h) Limites e responsabilidades: expor o que será fornecido ou oferecido para execução do

projeto e quais as limitações previstas a ele;

i) Comprometimento e motivação: trata-se de um item que não é redigido, muito menos lido

para os integrantes da reunião e não podendo ser deixado para o final, nem colocado

isoladamente em nenhum outro momento da reunião. O comprometimento e a motivação

dos integrantes da equipe devem ser ativados durante toda a reunião e mantidos durante a

execução do projeto.

4.4. Execução do projeto

Com a execução efetiva dos serviços que envolvem uma série de procedimentos e atividades

que convergem no sentido da elaboração do produto firmado em contrato, o grupo de

processo conforme o guia PMBOK passa a ser o de execução e de controle, pois é nesta fase

que se realizam algumas ações tais como: gerenciar a equipe de projeto, as comunicações,

conduzir as aquisições, gerenciar o engajamento das partes interessadas, orientar e gerenciar o

trabalho do projeto, controlar o escopo, cronograma, custos, qualidade, aquisições, dentre

outros que são descritos no PMI (2013) conforme a sua área de conhecimento.

Embora todo esse processo sistêmico não seja efetivamente realizado conforme as melhores

práticas indicadas no PMBOK, a maneira em que as atividades são realizadas apresentam os

resultados esperados conforme o planejamento realizado.

Levando em consideração que em sua grande maioria o produto final trata-se de um estudo

ambiental, a qual exige um grande empenho e dedicação intelectual em concomitância com

trabalhos feitos in loco, a execução dos trabalhos se dá em quatro etapas:

a) Preparativos e elaboração de modelo de estudo;

b) Trabalho de campo;

c) Diagnóstico ambiental;

d) Prognóstico ambiental.

Com essa definição foi possível montar um fluxograma metodológico que descreve essas

quatro etapas e suas atividades inerentes (Figura 10).


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Figura 10 – Fluxo de trabalho


4.4.1 Preparativos e elaboração de modelo de estudo

Ao dar início à execução do produto é fundamental que este seja realizado conforme o escopo

definido e principalmente com a metodologia e padrões de documentos que foram

estabelecidos para se obter a qualidade almejada. Através dessa sistemática é possível

diminuir os riscos oriundos de algum processo ou não entendimento do escopo do projeto.

De um modo geral os estudos ambientais possuem grande similaridade na maneira em que são

expostos os seus conteúdos. Diante dessa questão, foi estabelecido um modelo de documento

que contemplasse alguns itens mais comuns para esse tipo de atividade, conforme pode ser

visualizado na Tabela 2 abaixo.

Nome do Capítulo

1. Apresentação

2. Equipe Técnica

3. Objeto de Licenciamento

4. Caracterização do Empreendimento

5. Legislação Aplicável

6. Delimitação das Áreas de Influência

7. Diagnóstico Ambiental

7.1. Meio Físico

7.2. Meio Biótico

7.3. Meio Socioeconômico

8. Avaliação Integrada

9. Análise de Cenários

10. Avaliação de Impactos

11. Programas Ambientais

12. Conclusão

13. Referências Bibliográficas

14. Anexos

Tabela 2 – Exemplo de capítulos mais comuns para estudos ambientais



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4.4.2. Trabalho de campo

O trabalho de campo consiste no processo de levantamento de informações provindas de

fontes primárias, ou seja, de trabalhos feitos in loco. Tal processo é parte fundamental para

um estudo ambiental, sendo indispensável para garantir a veracidade das informações

apresentadas no decorrer do estudo. Portanto, o campo deve ser aproveitado ao máximo,

visando o levantamento das informações necessárias, pois em muitos casos não é possível sua

repetição por alguns limitadores como o orçamento e os prazos sendo os itens mais rotineiros.

A realização de um trabalho de campo é geralmente um dos itens que mais originam desvios

no orçamento do projeto, isso ocorre por não haver na maioria dos casos o entendimento

especifico do escopo do objeto de trabalho. Mesmo que se tenha realizado um planejamento e

que este, por sua vez, tenha sido apresentado ao responsável pelas atividades a serem

realizadas, em determinadas situações o trabalho pode ser não feito em sua integridade por

questões relacionadas a condições climáticas, por exemplo.

Nesse sentido, uma grande ferramenta de auxílio tanto no planejamento quanto em sua

execução trata-se das lições apreendidas. O seu uso proporciona uma visão mais dinâmica de

determinados ambientes e regiões que muitas vezes possuem certas peculiaridades e que

senão fossem descritos tão logo seriam esquecidas e com isso aumentariam os riscos de não

realização das atividades previstas.

4.4.3. Diagnóstico ambiental

Sánchez (2013) define o diagnóstico ambiental como a “descrição e análise da situação atual

de uma área de estudo feita por meio de levantamentos de componentes e processos do meio

ambiente físico, biótico e antrópico e de suas interações”.

O diagnóstico ambiental equivale, portanto à análise realizada na identificação da conjuntura

e das tendências existentes em áreas influenciadas por empreendimentos potencialmente

poluidores. O diagnóstico subsidia os processos posteriores, especialmente a definição dos

impactos mais prováveis e dos programas ambientais que visam prevenir, mitigar e/ou

compensar tais impactos.

4.4.4. Prognóstico ambiental

Ao encerrar os trabalhos de diagnóstico dá-se início ao processo de prognóstico ambiental que

pode envolver: Projeção de Cenários, Avaliação dos Impactos e/ou Definição dos Programas

Ambientais. Este tópico possui importância singular, uma vez que concentra as prospecções

da equipe que elaborou o estudo acerca do empreendimento a ser licenciando, bem como as

medidas que visam mitigar os possíveis impactos ambientais gerados.

A cerca do item avaliação de impactos, embora cada profissional possa definir conforme o

seu campo de conhecimento, a definição dos mesmos ocorre por meio de diálogos com a

presença de toda a equipe técnica e com isso permite múltiplas perspectivas acerca dos

impactos em potencial. Desta forma, garante-se um olhar orientado para a

transdisciplinaridade, contemplando a inter-relação entre os meios estudados. Estes encontros,

ou brainstorms, são úteis na avaliação de impactos, proposição de programas ambientais, bem

como na definição dos cenários prospectivos.


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4.5. Encerramento do projeto

O encerramento do projeto consiste nas atividades necessárias para se documentar o seu

resultado final. Nesta fase, são avaliados os pontos fortes e fracos do trabalho desenvolvido,

encerram-se as aquisições e os contratos ainda em aberto, são relatadas as lições aprendidas,

bem como as melhores práticas para futuros projetos. Além disso, a finalização do projeto tem

início quando os objetivos definidos no TAP do projeto são alcançados e o sponsor aceitou o

produto gerado.

Esse procedimento adotado, pelo objeto de estudo, converge com a ideia de Terribili Filho

(2011:171), pois segundo o autor o encerramento do projeto constitui o aceite final do mesmo,

com a realização avaliativa, encerramento administrativo que inclui os contratos e, por fim, o

registro das lições aprendidas.

Nesse aspecto o processo de encerramento é realizado obedecendo aos seguintes critérios:

Obtenção do aceite formal do projeto pelo sponsor, através de assinatura do termo de

aceite final do projeto;

Organização e arquivamento da documentação relevante à elaboração/execução do

projeto;

Produção e armazenamento do documento de lições aprendidas do projeto;

Encerramento das aquisições e contratos;

Observação ao atendimento dos procedimentos internos (qualidade).

Usualmente o fechamento do projeto é realizado ao término de cada marco contratual

definido no planejamento do cronograma, a fim de garantir que as atividades destes tenham

sido completadas satisfatoriamente e que informações úteis e valiosas não sejam perdidas. Ele

também inclui as informações relativas ao desempenho da equipe para as áreas de origem e

para a área de recursos humanos, de modo que os integrantes da equipe possam ser avaliados

pela sua participação no projeto durante cada ciclo.

O encerramento do projeto se dá por meio de dois processos: encerramento contratual e o

enceramento administrativo.

O processo de encerramento contratual antecede e dá subsídios ao processo de encerramento

do projeto. Nele, é formalizada a conclusão de todas as etapas do projeto, seu principal

mecanismo é a realização da revisão e entrega das especificações pré-definidas e

documentadas em contrato.

Para concluir o encerramento contratual, o projeto deverá ser submetido à avaliação e obtido

seu aceite por parte do sponsor, através de assinatura do termo de aceite final do projeto,

sendo então arquivados os documentos relativos ao projeto.

Complementarmente, a fim de obter o feedback do sponsor acerca dos serviços prestados e o

atendimento as suas expectativas, será realizada uma pesquisa de satisfação.

Com maior abrangência, o encerramento administrativo se dá após o término de todos os

encerramentos contratuais. Seu principal objetivo é documentar os resultados das fases

anteriores e desta forma proporcionar a confecção de uma série de documentos e ações que

formalizem o aceite do produto.

Esta reflexão final deve ocorrer na reunião de lições aprendidas, onde as partes interessadas

discutem as experiências, técnicas e ferramentas que deram e não deram certo nas diversas

etapas do projeto. Esta sessão dentro do relatório é elaborada para se aproveitar pontos


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positivos e alertar para aspectos negativos em projetos futuros. A base para tais

recomendações diz respeito às observações dos aspectos analisados conforme acima

mencionado. Algumas questões típicas a serem respondidas neste estágio estão contidas no

documento de registro de lições aprendidas.

Finalmente de posse de todos esses dados é construído o documento intitulado, memória final

do projeto, que conta toda a história do projeto em detalhes, e que poderá servir de base para

futuras consultas. Nele relacionam-se as informações conforme planejadas e confronta-se com

as informações do que foi realizado ao longo do seu ciclo de vida, para que se possa

formalizar um parecer de pleno acerca do sucesso ou fracasso do projeto.

Ao final realizar-se-á um evento final, onde serão relembrados e destacados os

agradecimentos pelo empenho de todos, seguidos de uma confraternização. Podem ser

realizados ainda treinamentos ou apresentações, como forma de compartilhar o aprendizado

com possíveis interessados.

5. Conclusão

Conforme os resultados do benchmarking realizado pelo PMI no ano de 2013 o

gerenciamento de projetos não se trata de um modismo ou de uma tendência momentânea,

mas sim de uma prática que deve ser seguida e principalmente difundida no âmbito mundial,

conforme já vem sendo realizado. O emprego das melhores práticas em gerenciamento de

projetos sugeridas no Guia PMBOK converge diretamente em resultados mais expressivos,

principalemte quando alinhados as questões estratégicas da empresa. Diante dessa análise, é

possível afirmar que o objetdo de estudo também apresentou grandes melhorias no tocante ao

gerenciamento dos seus projetos, principalmente ao analisar o tripé fundamental dos projetos

que consiste em prazo, custo e qualidade, mesmo que não se tenha dados comparativos entre

o antes e o após da implantação da metodologia.

Torna-se evidente que o objetivo principal do trablho de expor a importância e a

aplicabilidade do gerenciamento de projetos, conforme indica o Guia PMBOK, foi alcançado

inclusive com a descrição da metodologia adotada, a qual compreendeu todo o ciclo de vida

do projeto. Foram apresentadas ainda as principais ferramentas como TAP, OS, planilha

orçamentária, lições aprendidas e EAP ou WBS que são utilizadas para contribuir com o

plano estratégico da empresa.

Por outro lado, é importante ressaltar que nem todas as melhores práticas indicadas através de

suas áreas de conhecimento são utilizadas pela empresa em questão, o que não desvaloriza o

trabalho e o nível de maturidade que se conseguiu. Inclusive ao realizar esse primeiro passo

em gestão de projetos foi notório o ganho competitivo que se obteve ao correlacionar com

organizações do mesmo setor. Foi possível realizar esse comparativo mediante ao feedback

dado pelo sponsor através da pesquisa de satisfação.

Os resultados também apontam, bem como a expertise adquirida pelos gestores, que embora

se tenha uma metodologia predefinida existem pontos passíveis de melhorias e outros

considerados de excelência. Cita-se, por exemplo, alguns dos pontos de melhora: a não

realização de uma declaração de escopo, uma análise mais aprofundada dos riscos e a

incorporação do sponsor em concomitância com a metodologia da empresa, ou seja, obter do

patrocinador o aceite dos documentos pertinente ao sucesso do projeto. Os pontos de

excelência, por sua vez, podem ser destacados as reuniões programadas (start up e kickoff), a


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utilização de software padronizado, o fluxo de trabalho para a realização de estudos e as

etapas de encerramento do projeto.

Conclui-se que o emprego das melhores práticas em gerenciamento de projetos, sugeridas no

Guia PMBOK, trata-se de uma questão estratégica que auxília diretamente nos resultados dos

projetos com os objetivos da empresa tornando-a mais competitiva.

Referências

PMI, Project Management Institute (Editor). Relatório Nacional Segmentado por

Orçamento de Projeto 2013. PMI, 2013.

PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK – Quinta Edição). PMI, 2013.

PMI, Project Management Institute. O que é Gerenciamento de Projetos?. Disponível em:

<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx>. Acesso em: 02 Set

2014.

RODRIGUES, Marcos Antônio Aquino. Apostila de Gestão de Escopo do curso de MBA

em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2014.

SÁNCHEZ, Luiz Henrique. Avaliação de Impacto Ambiental: conceitos e métodos. São

Paulo: Oficina de Textos, 2013.

SOHLER Flávio Augusto Settimi. Apostila de Introdução á gestão de projetos do curso de

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2014.

TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma aborgagem

prática. São Paulo: M. Books, 2011.

VIGNOCHI, Leandro. Apostila de Gerenciamento da Integração em Projetos do curso de

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura. Florianópolis: IPOG 2013.

gerenciamento de projetos e sua aplicabilidade em empresas ... a empresa em questão atua em...

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