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Gerenciando o portfólio – custo da complexidade 8º Workshop PIT STOP Logística & Supply Chain
Marcelo Turri
São Paulo, 16 e 17 de março de 2016
Overview
2
Alpargatas is the largest Brazilian footwear & apparel
company in Latin America.
Has a prestigious portfolio of brands, which includes
Havaianas – the most famous and desired Brazilian footwear
holding an impressive 46% market share.
Other main brands in the portfolio are:
Osklen: one of Brazil’s most recognized premium
fashion brand.
Mizuno: market leader in running performance
footwear.
Topper: Argentinean sporting goods market leader.
Its products are sold in more than 100 countries through a
network of approximately 220,000 points of sale and 686
stores.
Commercial offices in the USA and Europe and
manufacturing facilities in Brazil and Argentina.
Listed at BM&FBovespa since 1913.
59% 25%
16% Brazil
Argentina
Sandals International
55% 32%
8% 5%
Sandals
Sporting Goods
Textiles
Osklen
Net sales by product and geography (2015)
Alpargatas retail (as of December, 2015)
Havaianas 415 117 532
Osklen 82 7 89
Timberland Brazil 21 - 21
Topper Argentina - 9 9
Meggashop/Outlets 20 15 35
Total 538 148 686
Stores Brazil Overseas Total
Brand portfolio
2
Manufacturing Footprint
Sandals:
360 million pairs/year
Sports footwear:
13.0 million pairs/year
Installed capacity 2016
Campina Grande - PB ( sandals)
Santa Rita - PB (footwear)
Montes Claros - MG ( sandals)
São Paulo - SP ( Headquarters)
Carpina – PE
(sandals)
Corrientes (textiles)
Catamarca (2 plants)
(footwear and textiles)
-
San Luis (footwear)
Buenos Aires
(footwear and textiles)
La Pampa
(footwear)
Chaco ( textiles)
Tucumán (footwear)
Sports footwear:
6.5 million pairs/year
BRAZIL 4 plants ARGENTINA 8 plants
3
Financial Highlights
4
15,7% 13,8% 14,4%
13.5% 13,7%
241 212 230 203 170
405 414 494 478
567
2011 2012 2013 2014 2015
1.533 1.542 1.593 1.505 1.239
2.575 3.007
3.426 3.538
4.126
2011 2012 2013 2014 2015
183 143 144
121 86
307 280
310 285 287
2011 2012 2013 2014 2015
17%
1%
19%
Net sales (million)
EBITDA and margin (million) Net income (million)
44,8%
42,3% 41,5% 41,0%
42,6%
687 653 661 618 528
1.154 1.273 1.421 1.452
1759
2011 2012 2013 2014 2015
21%
Gross profit and margin (million)
R$ US$
Supply Chain Escopo
5
DELIVER • CS • Log
•IMPEX
MAKE
SOURCE •PI •NPI •FCG
PLAN • S&OP
•Order Mng
RETURN
ENABLE • Supplier Mng
• IT
Contexto
A pressão por crescer a receita por meio de novos segmentos de mercado leva muitas vezes as empresas investirem maciçamente em portfólio diversificado de produtos
Custo da complexidade
Entretanto, um custo associado à essa diversificação, disperso e de difícil mensuração, pode gerar uma lenta e contínua perda de margem, pois os custos adicionais podem ser superiores às receitas adicionais
Descrição do problema Custo da complexidade
6
# SKU´s
Resultado
Receita
Margem
Contexto
A pressão por crescer a receita por meio de novos segmentos de mercado leva muitas vezes as empresas investirem maciçamente em portfólio diversificado de produtos
Custo da complexidade
Entretanto, um custo associado à essa diversificação, disperso e de difícil mensuração, pode gerar uma lenta e contínua perda de margem, pois os custos adicionais podem ser superiores às receitas adicionais
Descrição do problema Custo da complexidade
7
# SKU´s, Complexidade
Resultado
Receita
Margem
Custo
Custo da complexidade Alavancas de “destruição de valor” – não exaustivo
8
EVA
Lucro Líquido
Custo de Capital
Lucro Operacional
Capital de Giro Líquido
Estoque
Ativos Fixos
Contas a receber
Contas a pagar
Capacidades Logística
Capacidades Produtivas
Margem bruta
CMV Despesas
Administrativas
Receita
Preço Volume
Matéria-prima Mão de obra Overhead
Impostos
Capital Investido
WACC
• Erro na previsão • Desconto fora de linha (coleções)
• Lotes de compra • Lotes de fabricação • Set up de linhas • Eficiência da MOD • Write Off
• Proliferação de itens – PA / MP • Desbalanceamento
• Investimento adicional
• Investimento adicional
Caso: Otimização do portfólio Linha de vestuário
9
Contexto • Foco em # modelos • Alta variedade de cores • Poucos canais distribuição Impactos • Alta complexidade fabril • Baixo nível de serviço • Dificuldade exposição no varejo
Caso: Otimização do portfólio Linha de vestuário
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Contexto • Foco em # modelos • Alta variedade de cores • Poucos canais distribuição Impactos • Alta complexidade fabril • Baixo nível de serviço • Dificuldade exposição no varejo
Contexto • Redução de modelos • Otimização de cores • Aberto novos canais distribuição Impactos • Redução complexidade fabril • Melhora no nível de serviço • Redução do CMV
• A redução do custo da complexidade por meio da otimização do portfólio demanda conhecimentos que extrapolam uma determinada área
• Envolve desde Vendas, Marketing e P&D até Manufatura, Compras e Planejamento
• Envolve discussões estratégicas (proposta de valor da categoria, qual o modelo da cadeia de abastecimento? Custo? Flexibilidade?...) até operacionais (lotes de compra, fabricação...)
• No caso apresentado tivemos 3 dimensões principais para captura dos benefícios (do ponto de vista de Supply Chain)
• Eliminação de modelos que não contribuíam para o resultado (calda longa)
• Simplificação no design
• Padronização de matérias primas
• Resumidamente o impacto no CMV ocorreu pelo aumento da eficiência na manufatura (menos set up e inutilizado) e melhor negociação em MP´s
Lições aprendidas
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