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Gestão da Manutenção Tema n° 02 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO Autor: Ricardo Luiz Ciuccio A manutenção como prestadora de serviço Autores como Slack (1997), observa que a “manutenção” é o termo usado para abordar a forma pela quais as organizações lidam contra as futuras falhas, buscando a integridade física das suas plantas e/ou instalações. A Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, na norma TB-116 de 1975, definiu manutenção como o conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja reparado e mantido em funcionamento para sua plena utilização. Segundo Slack (1997):

“Se uma operação produzir bens ou serviços para mais do que um grupo de consumidores, ela precisará determinar os fatores competitivo ganhadores de pedidos, qualificadores e os menos importantes para o grupo”. Esta frase expressa a necessidade da manutenção também pensar-nos diversos grupos de produtos de forma particular e especial. Nesse momento fazemos uma empresa, havendo a consciência que um grupo de produtos pode ter critério ganhador de pedido específico ao seu mercado, requerendo uma prestação de serviços também específica.

A manutenção como prestadora de serviço é um passo adiante no envolvimento das áreas de produção e de manutenção, ou seja, ao relatar as anomalias ou executar as tarefas básicas de manutenção – incluindo alguns reparos mais simples nos equipamentos – o operador acaba desenvolvendo um maior interesse pelos seus equipamentos. De acordo com Jasinski e Junior (2005), praticar a manutenção como prestadora de serviço significa desenvolver um operador com um alto nível de conhecimento sobre seu equipamento para que possa atuar como um sensor para detectar anomalias com antecedência e relata-las corretamente. Tendo melhor conhecimento dos equipamentos que operam, os operadores desenvolvem maior sensibilidade para detectar as anomalias até então despercebidas, o que permite agir antes que as falhas ocorram. No trabalho diário das equipes de manutenção deve ser a base fundamental da manutenção como prestadora de serviço e a prática da manutenção como prestadora de serviço deve ser vista como um ajustador da relação entre os departamentos de produção e de manutenção, eliminando seu distanciamento e ativando a cooperação entre eles. Segundo Jasinski e Junior (2005) a manutenção como prestadora de serviço é uma estratégia simples e prática para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção, principalmente na limpeza, lubrificação e inspeções visuais. A implantação da manutenção como prestadora de serviço motiva os operadores a relatarem rapidamente quaisquer anomalias nos equipamentos – tais como vibrações, barulhos anormais, temperatura, etc. – permitindo que a manutenção atue antes que as falhas ocorram. As empresas que tem a manutenção como uma estratégia competitiva na indústria, o pessoal de manutenção está entre a mão de obra melhor qualificada e mais experiente, e nas empresas brasileiras não poderia ser diferente. Quanto mais automatizados e complexos forem os equipamentos, maiores serão as exigências sobre a capacidade do pessoal que faz manutenção. Cada vez mais, o conhecimento e as habilidades serão os fatores decisivos no que se refere à qualidade dos serviços de manutenção. Organização da Manutenção A manutenção em diferentes empresas organiza-se segundo modelos distintos e diferenciados, baseados na cultura e tradições locais, bem como orientados segundo

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objetivos exigentes e tangíveis, por forma a maximizar o lucro dos investidores (caso de entidades privadas) ou minimizar os orçamentos disponibilizados pelas tutelas (caso de entidades tuteladas pro organismos estatais). De acordo com Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), dentre outros, embora se reconheça a relevância do conhecimento, como elemento intrínseco da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional, sua especificação é tarefa difícil, uma vez que “[...] nenhuma definição se aplica a todas as disciplinas [...] o conhecimento em si é mutável e pode assumir vários aspectos em diferentes organizações”. Com isso, pode-se notar que o conhecimento pode variar conforme a formação, a experiência ou mesmo os tipos de competências requeridas dentro do ambiente de trabalho. Segundo Takahashi & Osada, 2003 ao planejar e desenhar os sistemas de manutenção avançados, não existem padrões definidos adequados a todas as empresas. Deve-se observar que as empresas estão sempre num fluxo de desenvolvimento e expansão, e que as circunstancias que as cercam também estão sempre em transformação. O bom funcionamento de qualquer tipo de estrutura adotada para a manutenção de uma empresa depende de alguns fatores básicos que são determinados para a qualidade e agilidade dos serviços. Os itens fundamentais para a organização da manutenção são descritos a seguir: a) Formação de arquivo de catálogos: uma boa manutenção depende muito de um bom estoque de sobressalentes. A qualidade do material é o principal fator a ser considerado, sendo função da manutenção a atualização das especificações com o mercado de fornecedores. Atualmente, a disponibilidade de informações através da internet vem determinando novos procedimentos para a formação de arquivo de catálogos através do meio eletrônico. b) Formação de arquivo de desenhos e manuais: o arquivo de desenhos dos equipamentos e instalações é muito importante para as atividades de manutenção. Os fatores que devem ser considerados para a formação do Arquivo de Desenhos são: arquivo de originais, arquivo de cópias para o escritório técnico e o arquivo de oficinas. Atualmente, com os processos de digitalização das informações técnicas, a maioria das empresas tem disponíveis os desenhos através de “rede interna”, facilitando a transmissão da informação entre os diversos setores. c) Treinamento para o pessoal de manutenção: o treinamento para o pessoal de manutenção deve, evidentemente, ser dividido entre os diversos níveis profissionais e em características técnicas. Um treinamento só pode ser eficiente e produtivo quando bem planejado bem dosado e bem dirigido. O treinamento para o pessoal da manutenção deve abranger cursos para mão de obra especializada e cursos para estágios, fazendo-os passar por uma fase de recuperação de componentes, acompanhado de um curso técnico a respeito, reformas de equipamentos em oficina, instalações de equipamentos, serviços de prevenção da manutenção, para depois passar a níveis de manutenção preventiva e corretiva de emergência. d) Serviços de escritório técnico de manutenção: um escritório técnico de manutenção deverá ser composto de engenharia de manutenção, projetos e arquivos. Em muitos casos, admitiram-se ainda setores de planejamento e suprimentos normalmente subordinados à engenharia industrial. Funções da engenharia de manutenção são:

Manter a eficiência da manutenção em níveis aceitáveis; Analisar a procedência e causa das manifestações que provocam os serviços de

manutenção; Classificar, padronizar, simplificar e codificar os materiais de manutenção; Estudar e planejar reformas, grandes paradas e períodos de preventiva com a

operação; Estudar e determinar contratação de serviços de terceiros, verificando a viabilidade; Analisar a aplicação de novos materiais; Recomendar os itens críticos que devem ser mantidos em estoque; Assessorar tecnicamente os demais setores da empresa;

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Indicar os métodos de manutenção a ser aplicados. Funções da equipe de projetos:

Supervisionada pela Engenharia de Manutenção; Manter a atualização de todos os desenhos mediante solicitação; Executar projetos de instalações ou de serviços de prevenção de manutenção; Preparar normas e padrões de desenhos e especificações para componentes e

equipamentos. Funções da equipe de arquivos:

Manter controle e organização de arquivos de desenhos, manuais e catálogos; Atender e controlar requisições de cópias, empréstimos de catálogos e manuais; Conservar o arquivo de modo geral.

Funções da equipe de planejamento: Controlar a documentação de serviços de manutenção vendidos à operação e

administração; Planejar serviços pendentes, procurando atingir os melhores índices; Preparar e distribuir informações de controle das atividades de manutenção; Planejar, programar e coordenar as requisições de serviços para os grupos de

manutenção. Funções da equipe de suprimentos:

Manter um fluxo de compra eficiente; Efetuar controle de estoques, e também os materiais não de estoque; Inspecionar a aplicação de padronização de especificação e utilização; Analisar os processos de compra; Analisar os pedidos de urgência.

As atividades de manutenção são encontradas em todos os lugares e situações, porém não é difícil imaginar os diferentes aspectos que envolvem a manutenção dentro de um grande hospital, numa usina siderúrgica ou a bordo de um navio. No entanto, a filosofia básica é a mesma e de certo modo algumas relações estruturais ou organizacionais são muito semelhantes. Segundo dados da ABRAMAN mostram que, no Brasil, “em 80% das empresas pesquisadas, a Manutenção se sobordina à Diretoria ou Superintendência”.

Figura 1: Estrutura organizacional da manutenção.

Fonte: Adaptado Kardek e Nascif 2000.

Planejamento e Controle da Manutenção Segundo Kardek e Nascif (2005) a manutenção deve “garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo do meio ambiente e custos adequados”, logo, para eles. Os autores, a manutenção cresceu em importância dentro de organizações. Ela passou a ter uma importância estratégica e percebida como uma vantagem competitiva das empresas que lideram os segmentos em que se situam.

O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), é uma ferramenta que nos dias atuais se torna um fator indispensável para tomada de decisões referentes a estratégia e

Superintendente

da Planta

Gerente

da Manutenção

Gerente

da Produção

Gerente

Administrativo

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conseqüentemente a produção da empresa, ou seja a manutenção é responsável pela garantia e funcionamento das máquinas, qualidade dos produtos e planejamento futuro do negócio.

Para que um sistema de planejamento seja eficaz, é necessário que sejam observados os princípios básicos de controle dos trabalhos que podem assim ser descritos:

a) O planejador deve ter autoridade ou acesso a ela para tomar decisões que influenciem a carga de trabalho ou os recursos disponíveis, bem como a designação das prioridades; b) O planejador deve dispor de informações corretas e atualizadas, seja da carga de trabalho, seja dos recursos disponíveis; c) As áreas de responsabilidade e as linhas de comunicação entre os níveis de planejamento devem ser definidas com clareza.

Seja por exemplo uma situação de reparo representada pelo esquema abaixo:

Figura 2: Carteira de Trabalho da Manutenção.

Fonte: Adaptada SENAI 2005.

A função do departamento de manutenção, nessa situação, consiste em cada caso dos trabalhos aguardando na fila:

Localizar o defeito – Serviço de Engenharia; Diagnosticar o problema – Serviço de Engenharia; Recomendar a ação necessária para corrigir o defeito – Serviço de Engenharia; Decidir sobre a prioridade do trabalho – Serviço de Planejamento; Planejar os recursos necessários à sua execução – Serviço de Planejamento; Programar o trabalho – Serviço de Planejamento; Emitir instruções sobre o serviço – Serviço de Planejamento; Verificar o trabalho – Serviço de Engenharia.

As etapas acima numeradas são umas combinações de serviços de engenharia e de planejamento. Assim, para que essas etapas possam ser planejadas com detalhes e programadas com alguma antecedência, deve-se partir das seguintes premissas:

Determinar um programa de trabalho de manutenção preventiva, ao longo do ano, em cargas semanais;

Atender os projetos de modificações de fábrica, solicitados por ordens de serviço (OS);

Atender as paralisações e trabalhos de emergência. Neste caso, a tarefa básica do órgão de planejamento consiste em prever e programar esses trabalhos e outros, de manutenção preventiva e corretiva, encaminhando-os aos encarregados sob a forma de (OS) de uma forma adequada ao seu planejamento e em curto prazo. Esquematicamente, tem-se:

EQUIPE DA

MANUTENÇÃO

SAÍDA DOS TRABALHOS

ENTRADA DOS TRABALHOS

FILA DOS TRABALHOS

3 2 1

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PROJETOS DE MODIFICAÇÕES

DESEMPENHO DO TRABALHOANÁLISE DO

TRABALHOS DE EMERGÊNCIAPREVENTIVA AO LONGO DO ANOPROGRAMA DE MANUTENÇÃO PARALIZAÇÕES E

INSPEÇÃOLUBRIFICAÇÃO DE ROTINA

REALIMENTAÇÃO

A CURTO PRAZOCARGA DE TRABALHO

DE DESEMPENHO DE TRABALHOS

REGISTROS DECUSTOS DE FALHAS E

OFICINA CENTRAL ENCARREGADOS

PCM

CURTO PRAZOPCM

EQUIPES

GRANDESTRABALHOS

Figura 3: Fluxo de Trabalhos da Manutenção

Fonte: Adaptada SENAI 2005.

Do esquema apresentado, pode-se afirmar que:

Uma ordem de serviço pode ser executada pelo encarregado durante e após a paralisação, sendo utilizada neste caso, principalmente como realimentação do controle dos trabalhos;

As ligações entre as equipes e sua supervisão e entre esta e o planejamento devem ser diretas, a fim de melhor acompanhar:

A prioridade das paralisações; A eventual escassez de recursos; Os trabalhos adicionais necessários; Os trabalhos por concluir.

O problema de planejamento de manutenção se resume na investigação de um programa de procedimentos que possibilite examinar e conhecer o esforço humano capaz de determinar a melhor maneira para se alcançar um objetivo. Neste caso, não é simplesmente achar uma maneira para se resolver um problema de manutenção, mas a melhor maneira. Para isso, adota-se a seguinte seqüência de ações:

a) Selecione o trabalho, a tarefa ou o problema a ser estudado. Ele poderá afetar um trabalho individual, uma seção de uma fábrica ou ate mesmo uma fábrica inteira.

b) Defina os objetivos que deverão ser alcançados. A realização destes objetivos poderá envolver a utilização de capital, materiais, pessoal, equipamentos, espaço, etc. Poderá exigir um sequenciamento de eventos e a locação das atividades.

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c) Defina os objetivos que deverão ser alcançados. A realização destes objetivos poderá envolver a utilização de capital, materiais, pessoal, equipamentos, espaço, etc. Poderá exigir um sequenciamento de eventos e a locação das atividades.

d) Liste os Fatos Relevantes utilizando manuais de processo, desenhos de instalações em escala, diagramas indicativos de movimentos e até mesmas técnicas de filmagem.

e) Examine todos estes fatos de uma maneira crítica e sistemática.

f) Desenvolva o melhor método para solucionar o problema.

g) Implante o melhor método, considerando-o como uma prática padrão.

h) Mantenha este novo método implantado e verifique os resultados alcançados através das verificações regulares de rotina.

Programação da Manutenção Uma programação da manutenção consiste de um conjunto de ações preventivas e de datas para sua execução. Em resumo, um planejamento da manutenção é simplesmente um calendário de ações preventivas. Segundo Tavares (1993):

“Chamamos de plano mestre de manutenção ao processo de correlação dos códigos e nomes dos componentes dos equipamentos com a periodicidade, épocas de execução de atividades programadas, instruções de manutenção, formulários de registro de dados de medição, centros de custos, códigos de material e qualquer outro dado julgado pelo usuário como necessário de interrelacionar quando do desenvolvimento do projeto de programação da manutenção” (figura 4).

Figura 4: Mapa de Programação de Manutenção.

Fonte: Adaptado Tavares 1993.

O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização, principalmente aquele relacionado com a estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. A programação de manutenção é um fator diretamente ligado ao planejamento de produção da empresa, ou seja, ambas as programações de manutenção e produção devem atender as estratégias da empresa e conseqüentemente atender as necessidades dos seus clientes. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem programação, corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos

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danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção diária. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perderem a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. Relatórios de Manutenção Tavares, (1993) para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitir tomar decisões e estabelecer metas deve ser gerado relatórios concisos e específicos formados por tabelas de índices, alguns dos quais acompanhados com seus respectivos gráficos, projetados de forma que sejam de fácil analise e adequados a cada nível gerencial. De acordo com Tavares, (1993) a aplicação deste relatório é valida quando o usuário já tem idéia do que deseja consultar e deseja informações rápidas e objetivas, sendo esta a razão de ser mais recomendada para sistemas que trabalham em tempo real. Nos dias atuais os relatórios de manutenção têm uma importância fundamental para as empresas pensar e agir estrategicamente integrando de forma eficaz ao processo produtivo em busca da excelência empresarial. Segundo Kardec e Nascif (2000) a gerência moderna deve estar sustentada por uma visão do futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental. Infelizmente, é comum encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção que medem apenas sua eficiência, isto é muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido é:

Disponibilidade e confiabilidade; Redução da demanda de serviços; Faturamento; Otimização de custos; Segurança pessoal e das instalações; Preservação ambiental; Moral e motivação dos colaboradores;

Referências de Consultas: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. – NBR-5462: confiabilidade e mantenabilidade – Rio de Janeiro: ABNT, 1994. FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. Florianópolis, 2003. JASINSKI, A. e JUNIOR, O. R. – Modelo de Planejamento de Manutenção – Trabalho de conclusão de curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica. Universidade Tecnológica do Paraná. Ponta Grossa. 2005. KARDEK, A. NASCIF, J. – Manutenção: Função Estratégica. QUALITYMARK; Rio de Janeiro, 2000. KROGH, G. Von; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. NBR – 14724 – Informação e documentação – Trabalhos Acadêmicos – Apresentação. SENAI – Organização Industrial – SENAI – Roberto Simonsen, 2005. SLACK, N. – Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. TAVARES, L. - Administração Moderna da Manutenção - NOVO PÓLO: Rio de Janeiro, 1993. TAKAHASHI, Y. e OSADA, T. – TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total – Instituto IMAM: São Paulo, 1993. XENOS, H. G. p. – Gerenciando a Manutenção Produtiva – Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. www.assessotec.com.br, data da pesquisa 28/08/2007. www.abraman.org.br, data da pesquisa 28/08/2007.