gestÃo da qualidade profa. claudia raffa. deming juran crosby 2. teoricos da qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE

Profa. Claudia Raffa

• DEMING• JURAN• CROSBY

2. TEORICOS DA QUALIDADE

Em 1980 as empresas automobilísticas norte-americanas estavam a beira da falência pela perda de mercado com os japoneses; Deming foi convidado a apresentar um especial de 20 minutos numa grande rede de televisão nos EUA com o título “if the Japan can, why we don’t”, ficando assim também conhecido do público norte-americano e do público mundial.

1950: início do movimento no Japão,1980: início nos Estados Unidos,1990: marco inicial para o Brasil.

A difusão da Qualidade Total e o DEMING

Qualidade Total é um movimento, uma revolução na forma de pensar e agir, com foco na:

• Melhoria contínua na qualidade e na produtividade

• Aumento do nível de satisfação dos clientes e funcionários

• Valorização do ser humano, dando ênfase na educação e na multi-funcionalidade.

• Senso de responsabilidade compartilhada

• Formação de celulas de trabalho

O Movimento da Qualidade Total

Deming define qualidade como “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

Sua contribuição considerada mais importante é o trabalho estatístico no sentido de definir a variabilidade dos processos em termos de causas especiais e causas comuns. Para ele as causas comuns são responsáveis por 94% dos casos de variação desnecessárias e costumam ser de responsabilidade do gerente.

DEMING

Em seu livro Out of the Crisis (Qualidade: a revolução da administração, 1986) propõe os chamados 14 pontos descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total.

1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços2. Adoção da nova filosofia3. Não depender da inspeções em massa4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços6. Instituir o treinamento profissional do pessoal7. Instituir a liderança8. Eliminar o medo

Princípios segundo DEMING

Princípios segundo DEMING

9. Romper as barreiras entre departamentos10. Eliminar “slogans” e exportações para o pessoal11. Eliminar cotas numéricas12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada

Define qualidade como “adequação ao uso”, aquilo que atende as necessidades do cliente. Para ele, um produto deve estar livre de defeitos ou erros e essa premissa deve ser incorporada ao processo desde o inicio.

Sua filosofia pode ser resumida em quatro ponto essenciais:

1. Administrar por meio de projetos;2. Utilizar um procedimento estruturado para solucionar os problemas;3. Fazer uso de algumas ferramentas simples para processos, como exemplo, o mapeamento do processo;4. Montar uma infra-estrutura de apoio e de gerência de projetos específicos.

JURAN

OS COMPONENTES DA TRILOGI A DE J URAN Planejamento da qualidade

Controle da qualidade Melhoria da qualidade

· De te rm in e q ue m s‹ o os clien tes

· De te rm in e as n e ce ssid ad e s dos clie ntes

· De se nvolvem produtos e se rvi os que ate ndem ̂ s ne ce ssidade s dos clie ntes

· Transfira o plano para o n’vel operacional

· Avalie o de se m pe nho do servio

· Com pare o de se nvolvim ento re al com os obje tivos do servio

· Atue sobre a d ife ren a

· Estabele a a infra-e strutura

· Ide ntifique os proje tos de m e lhoria

· Estabele a os proje tos dos tim es

· Forne a aos tim es re cursos, tre inam ento e m otiva ‹ o para d iagnosticar as causas, e stim ular a im planta ‹ o das solu › e s

Princípios segundo JURAN

Fonte: E. R. Davis, Total Quality Management for Health Care, Aspen Publisher, 1994

Juran, baseando-se na prática tradicional de gestão financeira de uma organização, estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são:

Crosby define Qualidade como conformidade com os requisitos, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Os requisitos de um produto necessita ser definido e especificado claramente de maneira que ele possa ser compreendido.

Sua maior contribuição foi a quantificação da qualidade em termos financeiros, levando os gerentes a entender que atingir a qualidade é mais barato que não atingi-la.

Crosby é responsável pelo conceito “defeito zero”.

CROSBY

Para Crosby são quatro os princípios da qualidade:

1. A definição da qualidade é a conformidade com os padrões.

2. O sistema da qualidade é a prevenção.

3. O padrão de desempenho é o defeito zero.

4. A mensuração da qualidade é o preço da não-conformidade.

Princípios segundo CROSBY

Aula 02 – QUALIDADE TOTAL

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade total

Gestão da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Control (TQC), corresponde a um modelo gerencial aperfeiçoado no Japão, onde sobressai a figura de Ishikawa (1968), a partir de idéias norte-americanas, especialmente devidas a Deming e Juran, introduzidas durante a ocupação aliada naquele país depois de 1945. A sigla TQC é usada internamente no Japão, mas eles no contato com países estrangeiros preferem outra: CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja Controle de Qualidade por toda a Empresa.

Qualidade total

Um aspecto fundamental do TQC é o conceito de rompimento, que implica uma mudança de forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos os integrantes da empresa, desde o principal executivo até o mais modesto trabalhador. Em particular, a figura do principal da organização assume dimensões decisivas, pois é ele, de forma intransferível, quem tem em suas mãos o detonador do sucesso ou do insucesso. Com efeito, TQC é um programa dele; portanto, ou ele rompe com o modo de pensar, sentir e agir antigo, através da assunção e comprometimento pessoal com a implantação do programa, transformando-se, assim, num dinâmico agente de mudanças, ou o abandona a suas próprias forças, inviabilizando-o.

Qualidade total

O conceito de Qualidade Total é amplo e dinâmico. Em princípio, ele está ligado à satisfação total do consumidor, procurada tanto de forma interna (eliminando os fatores que não agradam ao mesmo, segundo pesquisas de mercado feitas), como externas (através da antecipação das necessidades do consumidor, incorporando-se as características detectadas nos produtos e serviços).Reconhece-se que a Qualidade Total está composta por cinco dimensões:

Qualidade total

a) Qualidade intrínseca do produto (ou serviço) - Em sentido amplo, refere-se especificamente às características inerentes ao produto (ou serviço) e daí o nome de intrínsecas, capazes de fornecer satisfação ao cliente. Isto implica uma série de aspectos tais como: ausência de defeitos, adequação ao uso, características agradáveis ao consumidor, confiabilidade, previsibilidade, etc. No caso da saúde, esta dimensão da qualidade pode ser refletida através de indicadores tais como taxa de incidência de complicações, tempo médio de cirurgias, índice de exames radiológicos, índice de pacientes por médico etc.

Qualidade total

b) Custo do produto ou serviço - Naturalmente que, quanto menor o preço do produto ou serviço, maior será a satisfação do consumidor. Mas isso não implica numa relação linear perfeita. Acontece que um elemento fundamental é o conceito de valor, ou seja, o que o consumidor estaria disposto a pagar pelo produto (ou serviço). Portanto, seu preço deverá levar em conta o valor que o produto ou serviço tem para o usuário. O ideal é que o preço seja igual ou algo menor ao valor estabelecido.

Qualidade total

c) Entrega - O cliente deve receber o produto ou serviço no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Um indicador poderia ser o percentual de atraso de cirurgias.d) Segurança - é fundamental que o produto ou serviço não ameace a saúde mental ou física do usuário. Um indicador da segurança de um hospital pode ser representado pela taxa de infecção hospitalar.e) Moral - Refere-se à disposição e motivação que os empregados da empresa manifestam. Para que isto aconteça, a empresa deve se esforçar para pagar-lhes bem, respeitando-os como seres humanos e dando-lhes a oportunidade de crescer como pessoas e no trabalho, vivendo uma vida feliz (Campos, 1992). Uma das formas de avaliar o moral é através do nível de absenteísmo.

Qualidade total

A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as raízes, as bases, onde a qualidade é elaborada. Muitos pensam que o grande peso da responsabilidade na obtenção da Qualidade depende – quase exclusivamente - da área fim. Não é verdade. TQC

refere-se à qualidade em toda a organização. O que ocorre é que a área operacional é o ponto terminal visível da qualidade. Isto é um modo de dizer porque a qualidade, na realidade, é um processo circular e, portanto, sem começo nem fim. Com efeito, nela se acumulam: insumos defeituosos, mão-de-obra não treinada, projetos inadequados, imperfeitos ou incompletos, falta de comunicação com cliente, etc.

QUALIDADE TOTAL

Nesse sentido, o TQC amplia o conceito clássico de controle de qualidade (conformidade com as especificações, por exemplo: um parafuso deve ter um diámetro entre 9,5 e 10,5 milímetros), desenvolvendo uma idéia básica e fundamental: a do cliente interno, isto é, cada empregado é cliente do processo anterior. Desse modo, dimensões da qualidade são revertidas também para dentro da organização. Exemplos simplificados disso na saúde seriam: o motorista da ambuláncia é cliente interno do encarregado; por sua vez, o cirurgião é cliente interno do anestesista e o gerente do subordinado que lhe entrega um relatório.

Qualidade total

Essa percepção integrada - verdadeiramente holística - leva então a uma cadeia de relações que deve ser entendida e atendida. Assim, o setor de planejamento deve formular projetos, que possam ser executados em tempo hábil pelo setor operacional; o setor de compras terá que se preocupar muito com os insumos, de forma que eles tenham qualidade intrínseca adequada e prazos de entrega apropriados, fora de cuidar o vital aspecto dos custos. Do mesmo modo, as áreas administrativas, deverão se organizar coordenadamente para que o setor médico possa cumprir suas funções de forma inteiramente satisfatória.

Qualidade total

Por que implantar qualidade total na saúde?

Qualidade Total/Gerenciamento por processos

A palavra controle tem vários sentidos, mas geralmente eles estão centrados na idéia de dominar, inspecionar ou supervisionar e ainda são, geralmente, acompanhados de uma visão coercitiva. Em Qualidade Total, porém, controlar significa simplesmente gerenciar ou administrar. De acordo com Campos (1990), o controle de uma empresa em termos de Qualidade Total implica execução de duas ações fundamentais: Rotina e Melhorias, lembrando que quando essas palavras são iniciadas com maiúsculas elas deixam de ter o significado genérico com o qual estão normalmente relacionadas e passam a representar ações administrativas específicas.

Gerenciamento por processos

Rotina implica na conservação do modo atual de fazer as coisas, depois que estas passaram por um processo de padronização. Isto significa que não é qualquer modo atual que será uma Rotina. Com efeito, ela implica um processo estável; portanto, se ele for de natureza instável, será necessário primeiramente colocá-lo sob controle (estatístico) e só a partir daí é que a Rotina poderá ser instalada.

Gerenciamento por processos• Em resumo, manter a Rotina é uma salvaguarda contra

mudanças negativas em qualidade intrínseca, custo, quantidade ou prazo de produção e segurança, assim como de motivação dos funcionários, que no caso de acontecerem poderá trazer sérios problemas para a empresa. Desse modo, as principais vantagens que surgem da rotinização dos processos são que estes se tornam estáveis e previsíveis. Mas isto sendo necessário, não é suficiente, pois vivemos num mundo muito dinámico: tanto pode acontecer que um concorrente desenvolva um processo mais adequado (melhor), como que o próprio cliente se torne mais exigente.

Gerenciamento por processos Nesses casos, a Rotina se apresenta como insuficiente. Assim, um novo patamar deve ser erigido. Esse novo patamar recebe o nome de Melhorias, as quais envolvem níveis de desempenho nunca atingidos antes na empresa.A gama de ações que pode envolver o gerenciamento das Melhorias é quase infinito: criação de novos produtos, serviços e mercados; aumento de produtividade e lucratividade; redução dos custos; aumento do moral dos empregados por redução de abstenteísmo, rotatividade, etc; aumento da durabilidade e confiabilidade dos produtos; aumento do nível de atendimento dos clientes, fazendo cair o número de reclamações e devoluções, etc.Para utilizar a linguagem de Deming (1990), a Rotina, que envolve a criação e manutenção de padrões, ataca as causas especiais. Já as Melhorias correspondem a uma modificação das causas comuns


Na saúde, por exemplo, manter uma taxa de ocupação hospitalar em torno de 65 - 70% implica numa Rotina do respectivo serviço. Já aumentar esta taxa a 75 - 80% devido a uma estratégia mercadológica ou a aumento de eficiência, corresponderia a uma Melhoria.


Campos (1990) relembra alguns princípios básicos que regulam o gerenciamento por Rotina e por Melhorias. Os importantes são: a) Rotina é equivalente a manutenção de padrões. Melhorias têm relação com a modificação desses padrões.

b) A Rotina deve ser implantada antes de pensar em Melhorias, pois primeiro é necessário estabilizar o processo. Isto é responsabilidade do gerenciamento por Rotinas. Já a melhoria da capacidade do processo (através da redução da dispersão e/ou alinhamento da média) é um assunto típico para a gerência das Melhorias.


c) Deve existir um processo seqüencial entre Rotina e Melhorias, de modo que quando alguma destas últimas aconteça, a Rotina a fixe e assim sucessivamente. Em nosso exemplo, uma vez que a Melhoria na taxa de ocupação hospitalar atingiu 75% devido à modificação do processo, ela deve ser estabilizada pela Rotina. Mas, depois de um certo tempo, uma nova Melhoria deve ser tentada . Se formos bem sucedidos, essa nova Melhoria deverá ser, por sua vez, rotinizada.


d) O estabelecimento de dois subsistemas gerenciais para administrar a Rotina e as Melhorias deve-se a que a atitude, a organização e a metodologia utilizadas em cada caso são completamente diferentes. Aqui, registra-se uma das grandes contribuições de Juran, o que tem levado a uma revolução administrativa. Segundo a nova visão, a administração deixa de ser considerada apenas como uma seqüência de atividades, o que representa só a percepção básica e passa a ser considerada como um edifício de dois andares, no qual no térreo o enfoque é dirigido a manter e preservar os processos, mas no andar superior a ênfase é completamente diferente: inovar.


A palavra processo significa algo que está em movimento permanente, que se está transformando gradualmente de um estado a outro. Isto implica uma sucessão de tarefas realizadas com uma certa finalidade; assim cada tarefa cumprida, de um certo modo, influi na seguinte, de forma que, usando o linguajar da Qualidade Total, podemos entender o processo como um conjunto de causas operando sobre certos insumos, objetivando o desfecho de um certo efeito final.


Assim a palavra processo tem natureza holística, ela é profundamente dinâmica podendo envolver o todo e as partes, simultaneamente ou não. Estes processos, independente de sua natureza, se caracterizam por dois aspectos: eles produzem efeitos e são ativados por causas. Por exemplo: o processo "realização de uma cirurgia" implica em vários efeitos, um deles é a duração da cirurgia; sendo que ele responde a uma multidão de causas tais como disponibilidade de roupa, de sala, de material esterilizado, do atraso do cirurgião e/ou do anestesista, da habilidade destes, do tipo de cirurgia etc.


O fato é que os processos sejam divisíveis em processos menores é extremamente vantajoso, pois o gerenciamento dos mesmos fica muito facilitado. Por exemplo: controlar ordens de compra de remédios, controlar a limpeza dos leitos, controlar a qualidade das comidas etc, são ações perfeitamente possíveis se comparadas ao processo global "atendimento da saúde". Portanto, controlando os processos menores ou micro-processos é possível descobrir rapidamente os problemas e agir sobre as suas causas, de modo que eles funcionem de maneira harmônica. Finalmente, a integração de todos estes macro-processos a nível da Diretoria poderá levar o super-macro-processo (a organização) a um patamar de excelência.


Cada processo precisa ser identificado através de um fluxograma, sendo que ele poderá ter vários efeitos, mas só alguns realmente nos interessam. Estes efeitos, verdadeiras características da qualidade, serão escolhidos como indicadores recebendo um nome muito definido e muito importante em Qualidade Total: itens de controle.

Exemplo: Fluxograma de agendamento por telefone

FIM

INÍCIO

Paciente liga solicitando vaga.

Atendente da central indaga se o paciente tem encaminhamento médico.

Atendente da central verifica se há vaga na especialidade solicitada.

Atendente fornece ao paciente data e horário de atendimento e orienta para comparecer no dia com o encaminhamento.

A central emite uma listagem (três por dia) em que constam o nome do paciente. Deve fornecer cópia para a recepção.

Na data, o paciente comparece à recepção, onde são verificados, na listagem do dia, nome, senha e se o paciente tem encaminhamento médico.

Recepcionista encaminha o paciente para o registro.

O escriturário fornece ficha de atendimento para o paciente.

Orienta para ligar no dia seguinte

Orienta para procurar um serviço de saúde perto do domicílio para solicitar encaminhamento

Sim

Sim

Sim

Não

Não

VALE LEMBRAR QUE: Os símbolos comumente utilizados são:

Inicio ou Término Processo Decisã

o

Linha de conexãoConector

ProcessoAlternativo

Entrada ou Saída de dados

Documentos Vários documentos

Como iniciar o uso do Fluxograma


Por sua vez, cada processo é, normalmente, afetado por várias causas, algumas das quais se reconhecidas como importantes, podem desempenhar também o papel de indicadores agora num segundo nível. Estes indicadores são denominados itens de verificação.


Os itens de controle correspondem a efeitos e se medem no produto acabado; já os itens de verificação correspondem a causas e se medem durante o processo. Traduzindo as idéias anteriores em termos de Qualidade Total, temos o conceito de controle de processo, cujo significado é: Primeiro, manter estável uma série de causas (itens de verificação) que afetam os efeitos do processo (itens de controle) relativos ao produto a ser gerenciado. Isto é: manter a Rotina. Segundo, melhorar a Rotina (Melhorias) agindo sobre aquelas causas. Esse controle de processo deve seguir a seqüência Q (qualidade intrínseca), C (custo), E (entrega), M (moral) e S (segurança). Esse é o significado de um conceito muito difundido no Japão: primeiro a qualidade.


Avaliação Processual II:Elabore o fluxograma de um centro cirúrgico; Determine os itens de verificação;Determine qual rotina será mantida. E o que melhorar ( melhorar a Rotina) - (Melhorias) agindo sobre as causas.


O produto ou serviço pode ser definido como o resultado de um processo. Os resultados obtidos podem corresponder a produtos ou serviços desejáveis ou indesejáveis. É claro que o produto desejável é melhorar ou recuperar a saúde, mas podemos ter junto dele vários indesejáveis, tais como poluição devida ao lixo hospitalar, infecção hospitalar etc. Em definitivo, torna-se vital separar os produtos desejáveis dos indesejáveis. Os primeiros terão que ser constantemente aprimorados através do gerenciamento das melhorias. Os segundos constituem problemas a serem resolvidos, através de sua eliminação definitiva, ou pelo menos atenuando seus efeitos de forma gradual até atingir uma meta razoável.

3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Ferramentas básicas da Qualidade

Excelência em gestão > Pessoas engajadas na melhoria dos processos > Qualidade > Resultados > Competitividade

•Foco no atendimento às necessidades dos clientes e mercado;•Foco nos processos e informacoes;•Abordagem sistêmica;•Valorizacao das pessoas e trabalho em equipe;•Monitoramento constante do desempenho do processo;•Lideranca;•Aprendizado e inovacao

A motivação para a melhoria da qualidade é a necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes.

Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que todos os processos podem ser executados com maior eficiência e eficácia possível - melhoria contínua.A tarefa de atingir e manter tais objetivos não é simples, devido à variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se enquadram as Ferramentas Básicas da Qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a Qualidade.


É importante ressaltar que as Ferramentas Básicas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, têm os seguintes objetivos:

Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;Sintetizar o conhecimento e as conclusões;Permitir o conhecimento do processo;Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;Reduzir a varibilidade dos processos sem comprometer a criatividade; Permitir a melhoria dos processos.


Não existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas. Caberá ao gestor combiná-las, criando novas abordagens e possibilidades

I. Círculos da Qualidade

PrecurssorDr. Kaoru Ishikawa foi um químico japonês responsável pela

criação dos círculos de controle da qualidade

DefiniçãoPequeno grupo instituído para executar as atividades de

controle da qualidade de maneira voluntária no local de t Objetivo

Difundir a qualidade entre todos os trabalhadoresExercitar as consciência da qualidade e do desenvolvimento mutuoPromover atividades em grupo ligadas a realidade de trabalho e estimular a criatividade

Como iniciar as atividades dos Círculos da Qualidade

Gestores são os primeiros a estudar o controle da qualidade e as atividades dos círculos.Participantes dos círculos devem visitar outras empresas que estejam implantando atividades semelhantes e preparar um texto simplificado para o treinamento dos demais participantes do círculo da qualidade.A organização deve recrutar novos multiplicadores para os círculos: olhar a qualidade, garantia e controle da qualidade, utilização de ferramentas estatísticas.Os multiplicadores devem retornar ao seu local de trabalho e organizar novos círculos da qualidade, incentivando a alternância na liderança Os trabalhadores devem identificar problemas no local de trabalho sem a interferência de níveis hierárquicos superiores…

Círculo da Qualidade na prática

Definir um tema e suas justificativas;Avaliar a situação atual;Analisar suas causas;Estabelecer medidas corretivas e colocá-las em pratica;Avaliar os resultados;Padronizar, prevenir deslizes e reincidências;Refletir num segundo momento, considerando os problemas remanescentes;Planejar para o futuro;Avaliar os resultados e a condução dos círculos, as atitudes para solucionar problemas e a cooperação existente no grupo.

II. Brainstorming

Definição“Tempestade de idéias”: É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. ObjetivoÉ usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade:

Desenvolvimento de novos produtosImplantação de Sistema da Qualidade

Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantaçãoIdentificação das resistências à mudança na organização

Solucionando problemasListagem das causas prováveis do problema Listagem das possíveis soluções.

Como fazerDefinir o objetivo e os participantes da reunião;Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;Definir o Coordenador e o Secretário;Definir o tempo da duração da reunião;Nenhuma idéia deve ser criticada, discutida ou elogiada;Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam vê-las.

EstruturadaCada membro do grupo pode contribuir com uma idéia quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar para a próxima rodada.Possibilita a participação das pessoas mais tímidas

Não-estruturadaOs membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem.Possibilita seções descontraídas e o surgimento de idéias

Como iniciar um Brainstorming

III. Diagrama de Causa e Efeito

DefiniçãoEstrutura que permite a identificação das possíveis causas

de um problema ou efeito.Este diagrama é também conhecido como diagrama de

Espinha de Peixe, em virtude de seu formato ou Diagrama de Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. ObjetivoAnalisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por exemplo a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.

Como usar A principal qualidade desta ferramenta é sua capacidade de

focalizar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa.

Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando os grupos de possíveis causas mais significativas.

Como fazer Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para

que esteja claramente entendido por todos. Identifique os principais grupos de possíveis causas (5 “M”):

>Mão de Obra;>Máquinas;

Outros grupos de possíveis causas poderão ser considerados em função da complexidade do processo: clima organizacional, gerenciamento, manutenção, etc.

Como iniciar o uso do Diagrama de Causa e Efeito

>Matéria-prima;>Meio ambiente;>Método.

Graficamente…


Problema ou Efeito

Problema ou Efeito

Mão de Obra Máquinas

Matéria-prima

Meio Ambiente

Método

1. Realize um Brainstorming para identificar as causas prováveis2. Escolha as causas mais prováveis através de uma análise criteriosa3. Comprove a relação causa-efeito por meio de uma base em

dados…

Atraso entre cirurgias

Pessoal Políticas

Processo Planta

Atraso da equipe de anestesia

Ausência de circulante

Atraso da equipe cirúrgica

Recursos financeiros escassos

Falta de material especial

Atraso dos elevadores

Prontuário incompleto

Sala não preparada

Grandes distancias entre áreas

Falta de equipamento


IV. Gráfico de Pareto

DefiniçãoGráfico de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais os problemas mais freqüentes e definir a prioridade de ação.

ObjetivoEstabelecer prioridade na tomada de decisões, a partir de uma abordagem estatística.

Gráfico de Pareto

Princípio de ParetoAnalisando a distribuição de renda entre os cidadãos, o economista italiano Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Princípio de Pareto ou relação 20-80. Segundo esse princípio, 20% das causas são responsáveis por 80 % dos defeitos.

Análise de ParetoNo campo da Qualidade, DEMING/JURAN aplicaram esse princípio demonstrando que alguns poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados.A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como Gráfico de Pareto ou Diagrama de Pareto.

Como iniciar o uso do Gráfico de Pareto

Quando usarO gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de:

Escolher ponto de partida para a solução de problemas; Identificar a causa básica de um problema.

Como fazer

Defina o objetivo da análise Estratifique o objetivo a analisar Colete os dados, utilizando uma folha de verificação

Organize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.

Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % Acumulada da Folha de Verificação.

Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem acumulada até o item imediatamente anterior.

DROGASIL: TOTAL DE RECLAMAÇÕES DURANTE O MÊS DE AGOSTO DE 2007

Tipo de reclamação Tabulação Freqüência

do item Classificação % Individual

% Acumulada

Ficar em pé ////////////////////////// 26 1º 39% 39%

Demora excessiva

////////////////// 18 2º 27% 66%

Falta de medicamentos ////////// 10 3º 15% 81%

Falta de paciência //////// 08 4º 12% 93%

Outros ///// 05 5º 7% 100%

TOTAL 67 100%


Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.

Construa a curva da % Acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.

0

10

20

30

40

50

60

Ficar em pŽ Demoraexcessiva

Falta demedicamentos

Falta depacincia

Outros 0

1020

30

405060

70

8090

100


V. Gráfico de Controle

DefiniçãoÉ um gráfico de linhas que consiste em uma linha central, limites de controle e pontos que representam o estado de um processo. Os limites de controle são calculados estatisticamente e representados por linhas traçadas acima e abaixo da linha central.

ObjetivoPermitir o acompanhamento do processo ao longo do tempo, distinguindo as variações especiais das variações comuns.

Variações comuns: São aquelas naturais ao processo. Determinam a existência de uma distribuição característica ou padrão normal de comportamento. Variações especiais: São aquelas estranhas ao processo normal. Determinam alterações na distribuição característica. Quando detectadas devem ser analisadas rapidamente.

Gráfico de Controle

Exemplo de variações especiais: Quebra de ferramenta, material fora do especificado, operador não habilitado, método de trabalho não correto…

Causa especial

65

70

75

80

85

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10

N¼ amos tras

Medida

LSC

LC

LIC

Como iniciar o uso do Gráfico de Controle

O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:1. Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.2. Controle

Determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como está;

Detectar o momento em que ocorre a causa especial.3. Confirmação:

Confirmar a melhoria de um processo.

Como fazerColetar os dados e preencher o gráfico de controle, conforme

procedimentos previamente estabelecidos.Os dados dever ser registrados na mesma seqüência em que são

coletadosExaminar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de

controle e padrões que identifiquem a presença de causas especiais.Decidir sobre as ações a tomar

VI. Ciclo PDCA

DefiniçãoÉ um método de gestão abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. ObjetivoOrientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso na implantação de um processo qualquer. DescriçãoO ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla P.D.CA. vem do inglês.

P (Plan) = Planejar; D (Do) = Executar; C (Check) = Verificar/Controlar; A (Act) = Agir/Aprimorar.

Como iniciar o uso do Ciclo PDCA

Planejar1. Definir o que fazer:

Clara – entendida da mesma forma por todos;Exeqüível – algo cuja execução seja possível;Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado).

2. Definir como fazer (método): Também conhecido como 5W e 2H:

What? (o que?)Who? (quem?) When? (quando?) Where? (onde?) Why? (por que?)How? (como?)How much? (quanto?)

Executar Executar tarefas exatamente como previstas na fase

anterior e coletar de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente

do plano e a coleta e dados resultantes da execução.

Verificar/ControlarComparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a partir da meta planejada. Agir/Aprimorar

Corrigir o que aconteceu de errado (Ação corretiva)Aprender a fazer coisas a prova de erro (Ação preventiva)Pensar: como podemos fazer isso…Melhor, Mais rápido, Mais

barato, De forma mais seguro, Mais amigável com o meio ambiente… (melhoria continua)

.



P

(PLAN)

(DO)

(ACTIO

N)

(CHECK)

Definiras

metas Definiros métodos

que permitirãoatingir as metas

propostasEducar etreinar

Executara tarefa

(coletar dados)

Verificar osresultadosda tarefa

executada

Atuar

DCA

Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolida-los surge o ciclo SDCA:

Standardize (Padronizar) Do (Executar) Check (Verificar/Controlar) Act (Agir/Aprimorar)

Como ampliar o uso do PDCA

A constante interação do ciclo PDCA com o ciclo SDCA, possibilita a chamada melhoria contínua

As empresas que aplicam o ciclo PDCA e posteriormente o ciclo SDCA têm um comportamento caracterizado com escada - está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes. Os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade.

Como ampliar o uso do PDCA

TEMPO

MELHORIA

EMPRESA ESCADA

S

DC

A

P

DC

A

TEMPO

MELHORIA

S

DC

A

P

DC

A

Perda da melhoria devido à não incorporação da mesma ao sistema

TEMPO

MELHORIA

EMPRESA SERROTE

As empresas que não aplicam o Ciclo PDCA apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com o tempo devido à não incorporação das mesmas ao sistema.

Não uso do PDCA

VII. Fluxograma

DefiniçãoRepresentação gráfica das diversas etapas que constituem

um determinado processo.

ObjetivoApresentar uma visão global do processo e permitir

visualizar como as várias etapas deste processo e permitir visualizar como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si.


Quando usarO fluxograma é usado quando se deseja:

Descrever um processo existente;Projetar um novo processo;Ajudar a identificar desvios nos processos;Permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);Auxiliar no treinamento de novos funcionários.

Como fazer1ª etapa – Definir a simbologia a ser adotadaOs fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente

identificáveis, permitindo que, através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo.

Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na

construção dos fluxogramas. Atenção:A experiência dos membros da equipe;Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.


Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir:

Inicio ou Término Processo Decisã

o

Linha de conexãoConector

ProcessoAlternativo

Entrada ou Saída de dados

Documentos Vários documentos


Início ou TerminoDetermina o ponto exato em que a descrição do processo teve

início e também onde ela termina. ProcessoIndica onde há um processo macro dentro do fluxo a ser

desenvolvido. DecisãoDemonstra em que ponto deverá ser verificado e decidido qual

o caminho a seguir dentro do processo. É sempre bom lembrar que, o símbolo de decisão deve ter sempre uma resposta positiva e outra negativa.

Processo alternativoIndica onde há possibilidade de percorrer por um outro fluxo,

caso o original falhar.


ConectorDeve ser utilizado sempre que houver necessidade continuar o

fluxograma em outra página. Linha de conexãoÉ utilizada para indicar qual o próximo passo a seguir. Entrada e saída de dadosToda vez que houver a necessidade de entrada ou saída de

dados do processo, deve ser utilizado este símbolo independente de dados manuais ou dados eletrônicos.

DocumentosIndica o ponto exato do processo ou fluxo no qual há

documentos ou registros.Vários documentosIndica o ponto exato do processo ou fluxo no qual há vários

documentos ou registros de entrada ou saída.


Exemplo: Fluxograma de agendamento por telefone

FIM

INÍCIO

Paciente liga solicitando vaga.

Atendente da central indaga se o paciente tem encaminhamento médico.

Atendente da central verifica se há vaga na especialidade solicitada.

Atendente fornece ao paciente data e horário de atendimento e orienta para comparecer no dia com o encaminhamento.

A central emite uma listagem (três por dia) em que constam o nome do paciente. Deve fornecer cópia para a recepção.

Na data, o paciente comparece à recepção, onde são verificados, na listagem do dia, nome, senha e se o paciente tem encaminhamento médico.

Recepcionista encaminha o paciente para o registro.

O escriturário fornece ficha de atendimento para o paciente.

Orienta para ligar no dia seguinte

Orienta para procurar um serviço de saúde perto do domicílio para solicitar encaminhamento

Sim

Sim

Sim

Não

Não

VIII. MASPMETODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

DefiniçãoMétodo estruturado de análise e solução de problemas desenvolvido para pequenos grupos de trabalhadores

ObjetivoApoiar iniciativas dos trabalhadores interessados em mudar, resolver problemas que possam estar prejudicando a qualidade do produto ou serviço

BenefíciosElevação da qualidade do trabalho;Desenvolvimento da capacidade de traduzir idéias em ações;Melhoria de métodos de trabalho;Progresso pessoal e profissional.

DicasPlanejar reuniões periódicas regulares e suas agendasEnvolver todos os membros da equipe nos problemas, discutindo-os com atitude positiva e com consenso.Estabelecer planos e objetivos mensuráveis

Etapasidentificação e seleção dos problemas;análise do problema (levantamento de dados);análise dos dados;desenvolvimento da solução;seleção da solução ideal;implementação da solução;confirmação de implementação;extensão da implementação.

Como iniciar o uso do MASPMETODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ETAPA 1 - IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROBLEMAS Problema é a distância entre a situação real atual e a situação

desejada.Durante a seleção dos problemas é importante que o grupo

atinja o consenso. Todos devem expressar seus pontos de vista e chegarem a uma opinião comum. Há um comprometimento de todos para trabalhar aqueles assuntos.

No critério de classificação dos problemas deve-se considerar:Urgência: diz-se quando o problema é crítico e necessita de atenção imediata.Importância: diz-se quando o problema não é urgente mas é fundamental.

Técnicas básicas:Brainstorming;Diagrama de causa e efeito;Gráfico de Pareto;


•Folha de Verificação/Check List;•Gráfico de controle;•Fluxograma;•Estratificação.

ETAPA 2 – OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA Nesta etapa o grupo deve promover uma investigação detalhada do problema baseada em fatos e dados, procurando conhecer as características, na ausência ou aspectos específico que podem estar influenciando no problema. A- Conhecimento do processo onde o problema ocorre.

Deve-se elaborar um fluxograma setorial e descrever sucintamente a rotina de como é executado na prática o processo onde ocorre o problema.

É importante que esse levantamento não influencie o “Modus Operandi” do processo atual, ou seja, não deve provocar alterações no padrão de execução atual que venham mascarar a sua avaliação.


B - Levantamento das características do problema, através de coletas de dados.

Deve-se observar o problema sob vários pontos vistas através do Método de Análise de Pareto considerado aspectos, tais como: período de ocorrência; local; tipo de máquina ou matéria-prima; mão-de-obra; condições de trabalho; condições ambientais, etc.

As informações obtidas devem estar sempre respaldadas e fatos e dados, coletados nos registros e documentos decorrentes do processo, ou através de observação visual.

C - Levantamento das características do problema, através de observação no local.

Informações adicionais que não podem ser obtidas numericamente devem ser investigadas através de visita ao local de ocorrência e registrados em listas de ocorrências


ETAPA 3- ANÁLISE DO PROBLEMAA finalidade desta etapa é identificar as causas fundamentais da

ocorrência do problema, confirmar as hipóteses de suas existências e buscar evidências de que possam ser bloqueadas sem provocar efeitos indesejáveis.

A - Levantamento das Causas Influentes.Executar um Brainstorming reunindo o grupo e todas as pessoas

envolvidas no processo onde o problema ocorre, listando as causas que podem estar influenciando no problema, fazendo a pergunta: “Por que ocorre o problema?”

Fazer um diagrama de causas e efeitos, identificando a relação de causas e efeitos entre as causas levantadas, em busca da causa raiz.

Este levantamento deve ser feito de forma participativa, livre de censura e avaliado por consenso.


B- Levantamento das Causas mais Prováveis.Preparar uma tabela relacionando as causas influente e

selecionando as causas mais prováveis e as menos prováveis, registrando o motivo da seleção.

A relação deve ser feita com base em fatos e dados obtidos na etapa “Observação” ou a partir de novas investigações no processo. Devem ser consideradas também sugestões decorrentes da experiência do grupo e/ou dos superiores hierárquicos.

As causas mais prováveis devem ser destacadas no diagrama de causa e efeito para facilitar a visualização.

Na seleção das causas mais prováveis é importante lembrar o “Princípio de Pareto”, que diz que “muitos itens são triviais e poucos são vitais”. “Como regra 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas”.


C - Analise das Causas mais Prováveis.A análise deve ser feita através de testes para confirmação da

correlação ou não entre as causas mais prováveis (hipóteses) e o problema (efeito).

Para possibilitar/facilitar a análise, normalmente são estratificados as hipóteses, coletados novos dados através de LV’s, usados diagramas de pareto, correlação ou dispersão, seqüencial, etc., além de execução de experiências comprobatórias.

Fazer uma tabela indicando as hipóteses, os métodos de testes a serem utilizados, recursos necessários, resultados esperados e resultados obtidos.

As causas confirmadas devem então ser avaliadas quanto a sua consistência. Caso não confirmadas deve-se avaliar a conveniência de relacionar outras causas para análise (item b).


D - Teste de Consistência das Causas Principais Responsáveis pelo Problema.As causas principais responsáveis pelo problema devem ser analisadas agora quanto a sua consistência, isto é, quanto a possibilidade técnica para seu bloqueio e quanto aos efeitos decorrentes do seu bloqueio (paralisação do processo para implantação, custos envolvidos, contratação de mão de obra seu bloqueio (paralisação do processo para implantação, custos envolvidos, contratação de mão de obra especializada, investimentos em equipamentos, remanejamento de pessoal, etc.


E - Seleção da Causa(s) Fundamental(is).No impulso de querermos resolver o problema por inteiro,

normalmente somos levados a querer bloquear todas as causas principais do problema. Entretanto, isso nem sempre é possível, necessário e, até mesmo conveniente. Daí temos que selecionar aquela(s) que consideramos fundamental(is) e que deve(m) ser bloqueada(s) (ao menos primeiramente bloqueadas).

Para esta seleção (ou priorização) devemos utilizar os gráficos de pareto para avaliar a importância relativa de cada causa considerando sobre vários aspectos como: custos, freqüência de ocorrência, segurança, etc. As informações para execução destes gráficos podem ser obtidas dos dados já coletados ou através de técnicas como GUT.

A escolha da(s) causa(s) fundamental(is) para bloqueio deve ser justificada pelo grupo.


ETAPA 4 – PLANO DE AÇÃONesta etapa deve ser estudado a estratégia e determinado o plano de ação para bloqueio da causa(s) fundamental(is), e é composta das seguintes tarefas: A- Estudo e Determinação da Estratégia de Açã para Bloqueio.O grupo deve identificar e avaliar as estratégias de ação alternativas para bloqueio discutindo-as com as pessoas envolvidas na implementação, e com seus superiores hierárquicos. Na avaliação deve-se considerar os efeitos colaterais, os custos/benefícios decorrentes, as facilidades de implementação, etc., de cada alternativa disponível, selecionanado-se a estratégia de ação mais conveniente e adequada.


B- elaboração do plano de ação para Bloqueio.Em função de estratégia de ação selecionada, o grupo deve

estabelecer a META a ser atingida e o método (PLANO) para obtê-la. Lembrar que o plano terá como propósito fazer com que o processo atinja um novo nível de controle (melhoria). Estabelecer a meta é confirmar ou rever aquela estabelecida no item 3.2E em função da nova situação apresentada em decorrência dos estudos até agora efetuados. Ela deve ser definida qualitativa e quantitativamente através do item de controle.

Estabelecer plano de ação é programar as ações utilizando a técnica do 5W1H acompanhada de um cronograma e fluxograma mostrando a seqüência das ações, definir e indicar os itens de controle e verificação a serem observados, levantar o orçamento necessário a implementação, etc. O plano deve ainda prever o treinamento do pessoal envolvido na sua implementação.

Se o plano após implementado se mostrar eficaz deverá servir de base a padronização descrita na etapa7, para que o nível de controle (meta) ora estabelecido seja mantido.


ETAPA 5 – AÇÃO Esta etapa consiste basicamente do treinamento e execução do Plano de Ação estabelecido na etapa anterior, sendo composta de:

A – TreinamentoTodos os envolvidos com o processo devem ser treinados para a eficaz implementação do Plano de Ação. As tarefas que compõe o plano dever ser claramente apresentadas, com explicações do porque de suas necessidades. Deve-se deixar claro como obter e observar o comportamento dos itens de verificação, bem como as providências a serem tomadas nos possíveis desvios. É de fundamental importância para o sucesso do plano que o grupo se certifique de que todos os entenderam e concordam com as medidas propostas.

B- Execução do PlanoO plano deve ser cumprido como previsto na etapa 4 devendo ser acompanhado pelos itens de verificação e de controle e através de observação “in loco”. Devem ser anotados todos os resultados obtidos, bons ou ruins, com as datas e circunstâncias em que ocorreram.


ETAPA 6 – VERIFICAÇÃO Nesta etapa são verificados se o bloqueio da causa fundamental foi efetivo, ou seja, se a meta estabelecida foi atingida com a implementação do plano de ação da etapa 4. É constituída de:A – Comparação de resultados.

Deve-se elaborar gráficos de pareto, histogramas ou gráficos seqüenciais de controle para comparar os resultados antes e após a implementação do plano de ação para bloqueio. Para facilitar a compreensão do trabalho deve-se usar os mesmos gráficos utilizados antes da ação de bloqueio.

É fundamental comprovarmos o atendimento da Meta proposta, sempre que possível.

B – Listagem de Efeitos secundários.Deve-se verificar e listar os efeitos secundários obtidos, tanto

os negativos como positivos, avaliando a sua influência futura na manutenção do nível de controle atingido com o plano.


C – Verificação do bloqueio Se o bloqueio foi efetivo, isto é, se a causa fundamental foi bloqueada passe para a etapa 7 – Padronização. Quando o bloqueio não for efetivo, verifique se todas as ações propostas no plano forma cumpridas. Caso negativo reavalie a implementação da etapa 5 – Ações, ou faça os ajustes necessários. Caso positivo significa que a solução apresentada pelo plano foi falha ou que as causas identificadas não refletem a realidade do problema, neste caso reavalie o trabalho a partir da etapa 2 – Observação.


ETAPA 7 – PADRONIZAÇÃO Nesta etapa devem ser estabelecidos os padrões e os meios de verificação e controle para que a causa fundamental continue bloqueada, ou melhor, para manutenção do novo nível de controle (META) estabelecida.

A – Elaboração de Procedimentos Operacionais (Padrões).Com base no plano de ação e nos ajustes por ventura levantados na etapa de ação e verificação, elabore práticas operacionais ou ajuste as já existentes, utilizando a técnica do 5W1H. Estes procedimentos dever sempre ser procedidos de um fluxograma setorial que facilite a compreensão do processo.

B – Estabelecimento de Indicadores.Estabeleça claramente os itens de controle e de verificação a serem observados, definindo os 5W1H para suas obtenções.


C – ComunicaçãoComunique a todos os afetados direta ou indiretamente pela nova prática, indicando a data de sua efetivação. D – TreinamentoRealize um treinamento com todos os envolvidos com o processo da mesma forma como executado na etapa 6 item A

E – Acompanhamento da utilização do PadrãoO responsável pelo processo deve acompanhar sua eficácia através dos itens de controle e de verificação, seguindo o ciclo PDCA de manutenção de processos.


ETAPA 8 – CONCLUSÃOA conclusão consiste numa análise dos resultados alcançados no trabalho, avaliando os problemas remanescentes e fazendo uma reflexão final. A – Avaliação do problemas remanescentes.Faça uma avaliação dos problemas remanescentes, apresente-os através de gráficos e organize-os para futura aplicação do MASP. B – ReflexãoAqui deve ser feita uma reflexão (autocrítica) sobre o trabalho executado e atuação do grupo objetivando melhores resultados nas próximas utilizações do MASP.


gestÃo da qualidade profa. claudia raffa. deming juran crosby 2. teoricos da qualidade

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