"gestão de marketing pelas restrições dos negócios” bill taylor como fugir do ciclo...
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"Gestão de marketing pelas restrições dos negócios”BILL TAYLOR
Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços
Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado
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Download desta e de Outras Apresentações sobre Teoria das
Restrições em:
www.taylors-oc.com
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Domando e Treinando Elefantes
Bill Taylor
08 de novembro de 2010
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Escolas de Planejamento Estratégico*
DESENHOUm processo de concepção(SWOT/Balanced Scorecard)
EMPRESARIALUm processo visionário
COGNITIVOUm processo mental
PLANEJAMENTOUm processo formal centralizado
APRENDIZADOUm processo emergente
PODERUm processo de negociação
POSICIONAMENTOUm processo Analítico
CULTURALUm processo coletivo
(Michael Porter) AMBIENTALUm processo reativo
CONFIGURAÇÃOUm processo de transformação
*“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998
TRADICIONAISPrescriptivas, Deliberativas. Objetivas
Dominância 1965-2010
CONTEMPORÁNEASDescriptivas, Emergentes, Subjetivas
Aparição: 1985-presente
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Forbes Magazine – 08/2006
“82% dos CEOs Fortune 500 sentem que sua organização fez um bom trabalho no planejamento estratégico.
Apenas 14% dos CEOs, dos satisfeitos com o planejamento, indicou que sua organização fez um bom trabalho na implementação da estratégia.”
Conclusão:
(0,82 X 0,14 = 11,5%)
Quase 90% dos negócios mais importantes dos EUA não possuem
estratégias executáveis.
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DIR
ETRIZ
ESP
OL
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CO
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PAR
AD
IGM
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PirâmideEstrutura Milenar de Comando e Controle
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Parceria com Fornecedores
Focar Equipe Projetos em
novos produtos
Desenvol-ver Novos Produtos
Implementar ISO 9000, TQM
etc
Focar Equipe Projetos em
melhoria produtos existentes
Melhorar Qualidade de
Produtos Atuais
Aumentar níveis de estoque
Garantir Disponibi-lidade de Insumos
Colaborar com poucos
Fornecedores
Reduzir Custos de Insumos
MelhorarProdutos
MelhorarProdução
Objetivo Estratégico
↑ Vendas
MelhorarCompras
Objetivo Estratégico
↓Custos
A META DO SISTEMA
Ganhar (mais) Dinheiro
Hoje e no futuro
NC 1
NC 2.1 NC 2.2
NC 3.1 NC 3.3NC 3.2
NC 4.1 NC 4.2 NC 4.3 NC 4.4
Conflitos organizacionais lógicos causados por REGRAS/PREMISSAS CONFLITANTES
Conflitos organizacionais físicos causados por RESTRIÇÕES FISICAS / FALTANTES
Nivel 1 - Meta
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Objetivo do sub sistema
Chão
Como uma empresa vira elefante
EIDE EIDE EIDE EIDE
Comprar do fornecedor
mais confiável
Comprar do fornecedor de
mais baixo custo
CONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIASCONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIAS
“40,000 pés de altura”
Objetivo do sub sistema
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Dilemas na Gestão de Marketing
Produto – Diversifi-cação
Produto - Inovação
Praça - "Supply Chain"
Promoção - Mix
Promoção - Vendas
Pessoas - Motivação
Praça - Estoques
Preço - Política
Ter Boa Gestão do “Mix” de Marketing
Preço Base Custo
Preço Base Valor
ConflitoPrêmiar
IndividuosPrêmiar Equipe
ConflitoFoco em “Sell In”
Foco em “Sell Out”
Conflito
Aumentar Volume
Aumentar Margem
Bater Quotas
Aumentar Fluxo
Motivar Pessoas
Motivar Equipe
Manter Baixo Estoque
Manter Alto Estoque
Conflito Inovar Standa-rizarConflitoConfrontarParceiro
Conflito
Reduzir Custo e Investimento
Garantir Venda
Garantir Margem
Ampliar Mercados
Melhorar Qualidade
Promoção ao Consumidor
Promoção na Cadeia
Conflito
Ter Sinergia
Ter Foco
Conflito
Alavancar Infra- Estruturra
Reforçar “Carro Chefe”
Aumentar Procura
Aumentar Oferta
Colaborar c/parceiro
Garantir Giro
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Gestão de Silos
Markt.
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RAIZ RAIZ
EIDE EIDERAIZEIDE
RAIZ EINTEINT
EIDE EINTEIDE
EIDEEIDE
EINT EINTEINTRAIZ
BEIDE
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EIDE
A
Qual sistema é mais simples?
ProblemasProblemas
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RAIZ RAIZ
EIDE EIDERAIZEIDE
RAIZ EINTEINT
EIDE EINTEIDE
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EINT EINTEINTRAIZ
BEIDE
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A
AçõesAções
AbordagemLocal
AçãoAção
AbordagemGlobal
Gestão Local X Gestão Global
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RAIZ RAIZ
EIDE EIDERAIZEIDE
RAIZ
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EIDEEIDE
RAIZ
BEIDE
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A
Qual sistema é mais simples?
SIMPLICIDADE INERENTENÃO EXISTE
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Controller X Gerente de Vendas• Medidor de sucesso do vendedor:
– Volume de vendas
• Medidor de sucesso do Controller:– Nível de inadimplência
• Resultado: Cliente Novo = Conflito
• Solução: – Adotar medidor global comum:
VENDAS
CONTRO
LADO
RIAMargem ou Valor Agregado (Truput ou Ganho) vendido e recebido
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Medidores Globais do Sistema
• Financeiros– Truput = Venda – Custos Totalmente Variáveis– Despesa Operacional = Custos Fixos– Investimento = Dinheiro Preso no Sistema
• Performance– Qualidade (Expectativa do Cliente)– Tempo de Resposta (Lead Time)– Confiabilidade (Cumprir o Prometido)
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CONTABILIDADE PADRÃO X
CONTABILIDADE DE TRUPUT
CONTABILIDADE PADRÃO
RENCEITA BRUTA- IMPOSTOS PAGOS
+ CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS
RECEITA LÍQUIDA- CUSTO DO CONCENTRADO
- EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS)
- DESPESA FIXA DA PRODUÇÃO
- DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO
LUCRO BRUTO- DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS
- DESPESA FIXA DE VENDAS
- DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO
- DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO
- DESPESAS DE MARKETING
- DESPESAS ADMINISTRATIVAS
+ INCENTIVOS DO FRANQUEADOR
- OUTRAS DEPRECIAÇÕES
- AMORTIZAÇÃO
LUCRO OPERACIONAL+ DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO
+ OUTRAS DEPRECIAÇÕES
+ AMORTIZAÇÃO
EBITDA
CONTABILIDADE DE TRUPUT
RECEITA BRUTA- IMPOSTOS PAGOS
+ CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS
- CUSTO DO CENCENTRADO
+ INCENTIVOS DO FRANQUEADOR
- EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS)
- DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS
- DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO
TRUPUT (RENDIMENTO BRUTO – TODOS OS CUSTOS VARIÁVEIS)
- DESPESA FIXA DE VENDAS
- DESPESA FIXA DE PRODUÇÃO
- DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO
- DESPESAS DE MARKETING
-DESPESAS ADMINISTRATIVAS
EBITDA (TRUPUT– DESPESAS DE CAIXA)- DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO
- OUTRAS DEPRECIAÇÕES
- AMORTIZATIZAÇÃO
LUCRO OPERACIONAL (EBITDA – DEPR./AM)
LUCRO = TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL
RSI = LUCRO/INVESTIMENTO =
(TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL)
INVESTIMENTO
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• Balanceando o “Marketing Mix”.
– Decisões de investimento em Marketing:
– A equação RSI-M= ∆T/ (∆DO+WACC* ∆ I)
• Fluxo de Valor Agregado e Gestão das Restrições ao Fluxo de Valor no “Marketing Mix”
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Wilbur e Orville Wright
Suas aeronaves originais, o 14-bis e o Wright Flyer, usaram abordagens diferentes para a questão de estabilidade vs. controle.
http://www.first-to-fly.com
Alberto Santos-Dumont
http://www.dominiopublico.gov.br
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• Santos-Dumont possuía uma extensa habilidade e experiência
com balões antes de desenhar aeronaves.
• Balões são fundamentalmente estáveis.
• Seu recorde do primeiro avião, o 14-bis, foi desenhado para ser
estável, porém pouco controlável.
http://www.dominiopublico.gov.br
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http://www.centennialofflight.gov/media/photo/congress/display/8congress.htm
• Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta.
Bicicletas são instáveis sem a entrada de um
ciclista.
• O Wright Flyer foi desenhado para ser controlável,
porém era muito instável.
Era extremamente difícil de manter a
aeronave no céu, devido a sua
instabilidade relativa
Taylors Of Curitiba0
50
100
150
200
250
1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1993 1996 1999 2002
1 1 1 1 4 5 12 16 19
36
57
103
135
250PARANÁ REF. S.A./SPAIPA S.A.
Stock Keeping Units (SKU´s) Over the Years
SK
US
Diversificação de Itens de EstoqueAumento da Complexidade
Gestão de FluxosGestão Funcional Balanceada
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MUDANÇA DE FOCO DAS FRANQUIASDe: Engarrafadoras de Refrigerantes >> Para: Distribuidoras de Bebidas
Coca-Cola Refrigerante 1942 Produção Distribuição
Fanta Refrigerante 1965 Produção Distribuição
Sprite Refrigerante 1975 Produção Distribuição
Schweppes Refrigerante 1998 - Distribuição
Kaiser Cerveja 1983 - Distribuição
Heineken Cerveja 1994 - Distribuição
Kapo “Suco” 2001 - Distribuição
Nestea Cha 2002 - Distribuição
Burn Energético 2001 - Distribuição
Del Valle/Suco Mais Sucos. 2004 - Distribuição
Leão Mate 2010 - Distribuição
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“Árvore”Modelo Holístico1995
CONSUMIDORES
COM SEDE
= $$$$$Equipe Da Frente
Supervisorese Gerentes
DiretoriaDiretoria
CLIENTES
ACIONISTAS
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PROJETOS DE MELHORIAPROJETOS DE MELHORIA
PROCESSO DE ENTREGA
PROCESSO DE ENTREGA
PROCESSOS DE VENDAS
PROCESSOS DE VENDAS
PROCESSOS PRODUZIR/FORNECER
PROCESSOS PRODUZIR/FORNECER
PROCESSOS DE SUPORTEPROCESSOS DE SUPORTE
Re-organização por Processos e Projetos 1998 – Gestão post SAP-R3
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Tran
spor
te
Arm
azen
agem
Vend
as
Dist
ribu i
ção
Cadeia Logística
Prod
ução
Esto
que
MP
Com
pra
Atividade Industrial
Atividade AdministrativaAtividade Financeira
Atividade IndustrialAtividade Administrativa
Atividade Logística
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Dist
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ção
Arm
azen
agem
Tran
spor
te
Cadeia Logística
APOIO
Faturamento
Controles
(APOIAR)
TRANFERÊNCIA
(TRANSFERIR)
REMESSA
(MOVIMENTAR)
ENTREGA
(DISTRIBUIR)
CONTROLE E
MANUTENÇÃO DE
FROTA
(MANTER FROTA)
Dist
ribui
ção
Arm
azen
agem
Tran
spor
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OPERAÇÕES
Prod
ução
Esto
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MP
Com
pra
PLANEJAMENTO
(PLANEJAR)
Vend
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ambo
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Estoque
CanaisFabricação
Estoque
Produtor
Estoque
Insumos
Cash Output(Custo Variável)
Cash Input (Vendas)
Gestão De Fluxos Produto/Dinheiro/Informação
Produto Físico
Dinheiro
Consu-midor Final
Estoque WIP
R$ 56,80 R$ 43,20R$ 9,30
R$ 47,50
R$ 100,00
Cash Throughput
Despesa Operacional
Lucro
Informação
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“Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar
uma fortuna…”J. P. Morgan
Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais
“Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar
uma fortuna…”J. P. Morgan
Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais
“Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...”
ArquimedesMelhoria Global ∑ Melhoria Local
“Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...”
ArquimedesMelhoria Global ∑ Melhoria Local
ENFOQUE DOS PROCESSOS DE MELHORIA ENFOQUE SISTÉMICO TOC PARA A MELHORIA
Fluxo
Gargalo
Fluxo
RETRABALHOGESTÃO DE SILOS
Abordagem Local X Abordagem Global
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Planos de Canal
Ativos de Mercado
Geração de Caixa
15.000.000 Consumidores – 150 MM de consumos diarios
Estratégias de Valor : Produto, Preço, Embalagem, Promoção, Mídia, Atividades ao Consumidor - “Channel Marketing”
Gestão Central Gestão Territorial – “Empowerment”
RetornáveisNão-Retornáveis
Supermercados/Autoserviços
CadeiasEducação, Saúde, Trabalho, Em Tránsito etc.
Cold Drink“Horeca”
“Small Stores”, Mercearias, etc.
CMA= Cooperative Marketing Agreements
Marketing de LiderançaCategory Management, ECR,"Market Vision”, Intercept,
CAM, MET 3.0, etc.
Investmento Exclusivos
Serviço,Retornáveis,
Atacados, PVA
Clube Coca-Cola
Ponto Econo-mico
PequenoVarejo D
eliv
ery
Ven
din
g
Execução Processos Vender, Fornecer e Entregar - TRP
Fluxo Livre de
Caixa
VendasGeral
&Admin %
RetornoSobre
Investimento %
Valor EconómicoAgregado
CrescimentoTruput
Gestão da Restrições ao Fluxo na Cadeia de Valor Agregado (“Value Chain”)
Equipamento de Mercado
Modelo deGestão 1998
Q40
Processos Suporte -Sistemas - SAP -R/3
Foco no Cliente e Consumidor
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“Project Share”
1999-2001
Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share
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Injeções - 2002
• A “The Coca-Cola Company” parou com incentivos para redução de preços
• TCCC apoia aumentos no preço de PET 2l• TCCC monitora preços mínimos para PET 2l• Combate às invasões territoriais das multas TCCC• SPAL vendida para FEMSA• Quatro engarrafadoras vendidas para Consolidadores• Des-enfatizar ABC Costing• Re-introduzir Garrafas Retornáveis• Introduzir Múltiplas Embalagens Descartáveis• Incentivar Execução de Mercado• Introduzir novos Refrigerantes e Bebidas.
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The Coca-Cola Company
DIVISÃO BRASIL 2003-2010
• A melhor performance em Volume, Share, Lucro, Qualidade e Inovações dentre todas as Divisões Operacionais da Coca-Cola no mundo
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Ciclo Vicioso da Guerra de Preços =
Seleção da Estratégia Errada
e/ou
Execução Errada da EstratégiaCerta
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SOLUÇÃO “ROAD TO MARKET”
PRODUTOS DE CONSUMO MASSIVO
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“ROAD TO MARKET”BRASIL
Produto de Consumo Massivo
DISTRIBUIDORES ATACADISTAS PEQUENO VAREJO
Gra
ndes
Auto
-serv
iços
CONSUMIDORESFORNECEDORES DE BENS DE CONSUMO
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Sintoma # Causa Raíz
Nos falta capacidade para capturar oportunidades com inovação.
1 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam no espaço de
prateleira e caixa do varejo.
Ha um aumento constante das exigencias de serviços por parte dos
clientes
2 O cliente foca nas margens dos produtos e categorias
Temos dificuldade na gestão logística de um número crescente de
SKUs
3 A logística atual depende de uma previsão de vendas confiável
O Vendedor é gargalo 4 O vendedor é compensado principalmente por volume
Estamos patinando em novas categorias
5 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam o espaço de
prateleira e caixa do varejo.
A dinâmica variável do comportamento do consumidor atrapalha o “Road to Market”
6 Nossa logística é baseada em previsão de vendas
Não conseguimos atender bem o crescimento de valor na cauda dos
SDKUs e Varejos.
7 Nossa logística é baseada em previsão de vendas
Fornecedores viram gargalos 8 Nossa logística é baseada em previsão de vendas
“GAPS” NO “ROAD TO MARKET” E SUAS CAUSAS RAÍZES
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Paradigmas do antigo “Road To Market”
Logística Baseada em Previsão de Vendas
Práticas para manter os estoques o mais próximo possível do consumidor final
Lote de tamanho econômico, tamanho mínimo, multipacks
Lotes de Compra Min-Max/EOQ, negociação por pedido
Acreditar que a Venda ocorre na transferência para o próximo Elo do canal (Sell-in)
Métricas de Custo e Volume
Racionalizar Visitas ao Cliente/Reduzir a frequência de serviços (Custo)
Foco do cliente nas margens/descontos
Pilares para o novo “Road To Market”
Logística Baseada em Re-Suprimento
Práticas para manter os estoques o mais próximo possível da fonte
Desconsiderar tamanho do lote, vender unidades se possível
Re-Suprimento e Gestão dinâmica de pulmões (azul/verde/amarelo/vermelho)
A Venda ocorre quando o consumidor final comprou e pagou (Sell Out)
Métricas de ganho, valor agregado (Margem totalmente variável)
Maximizar frequência de serviço (Re-Suprimento/ baixo estoque)
Foco do cliente em RSI, fluxo de caixa
NECESSIDADES DE MUDANÇAS DE PARADIGMA
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Ciclo Virtuoso da Vantagem Competitiva Sustentável
Processos (Visão e Gestão de Fluxos e
Restrições)
Projetos/Pessoas - C4
Valor Agregado (Truput)
Produtividade da Despesa Operacional
Retorno Sobre Investimento
Qualidade
Confiabilidade
Velocidade de Resposta
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Variabilidade e Cultura na Gestão
CULTURA/ESTILO
VARIABILIDADE/INCERTEZA
Previsivel/Estável
ImprevisivelMutante
AutoritáriaHierárquica
ParticipativaSistemica
Comando
Consenso
Controle
Colaboração
Cobrança
Comunicação
Culpa
Comprometimento
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Soluções SintomáticasGestão C4-
Sintomas Medida Corretiva Usual
Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento)
Trocar Pessoas, Treinar, Software, Mais reuniões, Mais Cobrança, Mais acompanhamento
Há atraso nas datas de entrega Acompanhar cronogramas de perto. Ações de recuperação. Emergências
Não podemos ajudar uns aos outros Cada um cuida do seu
Ha perda de flexibilidade Não inventar modas
Há mais pressão e mutitarefa nociva Pedir mais recursos. Não assumir novos compromissos
Temos necessidade de controles mais rigorosos Paineis de controles. Software. Mais medidores
Os responsáveis estão pressionados a colocar segurança nas estimativas
Dar estimativas conservadoras (>90% segurança)
Os chefes estão pressionados a remover segurança nas estimativas
Negociação (usualmente Ganha-Perde ou troca de favores) entre departamentos e chefe-subordinado
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É necessário um trabalho de alta
qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido
Desejamos fazer dinheiro agora e no
futuro
Temos preocupação de aumentar as
vendas
Desejamos otimizar o uso de recursos
É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos
recursos
Desejamos otimizar/maximizar o
uso de recursos
Há aumento contínuo do trabalho a ser feito
Desjamos satisfazer a demanda de todos os
clientes
Temos preocupação de aumentar as
vendas
É necessário um trabalho de alta
qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido
Estamos pressionados a
colocar segurança
Existe muita incerteza que pode atacar o
projeto
As pessoas são responsáveis
É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos
recursos
Estamos pressionados a remover segurança
Desejamos fazer dinheiro agora e no
futuro
Apesar da pressão para colocar
segurança, às vezes é necessário remover
segurança
Conflito
Existe muita incerteza que pode atacar o
projeto
Há atraso nas datas de entrega
Muitos comportamentos humanos desperdiçam segurança (Parkinson,
Estudante, etc.)
Ha aumento contínuo do trabalho a ser feitoe de controle, cobrança, comando, e culpa
Realidade Atual do Gerenciamento de Projetos
Há trabalho Inconcluso e
começamos novos trabalhos mais cedo
Há aumento contínuo do trabalho a ser feitoHá aumento contínuo do trabalho a ser feito
Não conseguimos colocar e manter
prioridades
Desjamos satisfazer a demanda de todos os
clientes
Temos preocupação de aumentar as
vendas
Estamos pressionados a remover segurança
Temos necessidade de controles mais
rigorosos
Há mais pressão e mutitarefa nociva
Ha perda de flexibilidade
Não podemos ajudar uns aos outrosNão conseguimos
apoio dos outros e da gerência
Não temos suficiente consenso
Não podemos ajudar uns aos outros
Há atraso nas datas de entrega
Estamos pressionados a
colocar segurança
Estamos pressionados a remover segurança
Há aumento contínuo do trabalho a ser feito
Temos necessidade de controles mais
rigorosos
Existe muita incerteza que pode atacar o
projeto
Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo,
orçamento)
Temos necessidade de controles mais
rigorosos
Aumentamos acompanhamento de status quantificado e
detalhado
Taylors Of Curitiba
Remover segurança dos estimados
Colocar segurança nos estimados
Fazer um trabalho de alta qualidade no
tempo, no escopo e no orçamento prometido
Aumentar a eficiência e produtividade dos
recursos
Ter projetos bem sucedidos
Dilema da “Gestão de Projetos”
Conflito
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Solução Holística C4+
• Gestão de Projetos pelos 4 Consensos:1. Consenso ORECS
• Consenso sobre Objetivos, Resultados a Serem Entregues e Critérios de Sucesso
2. Consenso Dandori• Planejamento Consensuado a partir do ORECS
3. Consenso Yutori• Metas agressivas, porém possiveis (APP) e revisão
4. Consenso através de Gestão por Pulmões• Focar em Projetos com Penetração de Pulmão de
Segurança em vermelho
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Gestão por Pulmões C4+Critical Chain Cloud Computing
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Ajude o seu elefantea levá lo onde você quer ir
Gestão deFluxo de
Valor pelasRestrições
Gestão deProjetos
C4+
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Referências TOCBibliografia
• A Meta – Eliyahu Goldratt Editora Nobel• Não é Sorte – Eliyahu Goldratt - Editora
Nobel• Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt
Editora Nobel• Necessário Sim, Mas Não Suficiente –
Eliyahu Goldratt, Eliyakim Schragenheim, Carol Ptak - Editora Nobel
• Bússola Ginanceira – Thomas Corbett - Editora Nobel
• WA, gestão da mudança com Harmonia – Yuji Kishira – Edição por Demanda, Taylors Of Curitiba
Sites
• www.taylors-oc.com
• www.exepron.com• www.neogrid.com.br• www.agentrics.com.• www.tocico.orgContatos• [email protected]• [email protected]