gestão de mudança na indústria da moda - lectra.com · muitas empresas que embarcam em um...
TRANSCRIPT
2
Existem vários modelos de gestão de mudança disponíveis para
guiar uma organização que toma a decisão de mudar, como
o modelo de Kotter dividido em oito etapas. Com pequenas
variações, esses modelos falam dos mesmos desafios clássicos
de gestão de mudanças — a necessidade de alinhar e garantir o
processo de compra, comunicar, criar vitórias a curto prazo,
incorporar a mudança na cultura da empresa, etc. A gestão
de mudança em qualquer setor implica no mesmo processo
básico, mas considerando que a mudança na moda pode ser
particularmente difícil, é essencial que um modelo de gestão de
mudança seja meticulosamente aplicado para identificar riscos e
otimizar resultados.
M O D E L O S D E G E S T Ã O D E M U D A N Ç A
A primeira questão que os líderes de uma empresa de moda
precisam se perguntar antes de iniciar um processo de
mudança é se estão dispostos a se comprometer a longo prazo. A
implementação de novas ferramentas e sistemas, como software
de design, tecnologia de prototipagem 3D, ou o gerenciamento
de ciclo de vida de produto (PLM), têm impacto no processo e,
consequentemente, nas funções e nos relacionamentos. Designers
deixarão de trabalhar isoladamente, as funções de modelistas
poderão se alterar e o relacionamento com os fornecedores
também poderá se modificar.
I N T R O D U Ç Ã O
Se você não mudar de direção, pode acabar chegando onde está indo – Lao Tzu.
Início
“As coisas nunca mudarão a menos que você mude a direção.”
De modo geral, uma marca de moda, seja ela varejista ou
fabricante, toma a iniciativa de mudar como decorrência de
uma crise: necessidade de se tornar mais competitiva, controlar
custos ou aumentar as vendas. Nestes momentos, a tendência
é experimentar diferentes estratégias, como, por exemplo,
desenvolver mais estilos, simplificar a logística ou reduzir o
prazo de lançamento. Mas a verdadeira mudança, muitas vezes
necessária para se ter sucesso a longo prazo, implica em um
comprometimento mais amplo e na abordagem de um conjunto
complexo de questões. Mudança não é um evento, é um processo.
Muitas empresas que embarcam em um processo de mudança
envolvendo implementação tecnológica ficam ansiosas para ver os
novos softwares em funcionamento. No entanto, deve-se prestar
atenção principalmente no elemento humano da mudança; se
este elemento não for bem administrado todo o projeto pode ser
comprometido. O segredo para uma gestão de mudança bem
sucedida é a capacidade de fazer as perguntas certas desde o início
— e continuar a fazê-las durante todo o processo de mudança.
A D E C I S Ã O D E M U D A R D E D I R E Ç Ã O
lectra.com 3
O fundamento de qualquer projeto
de gestão de mudança em grande
escala, tal como implementação de
um PLM, está nos embaixadores da
mudança, que formam um grupo
representativo de catalisadores de
mudança. Estes embaixadores são
responsáveis por liderar a mudança
dentro de seus respectivos grupos,
comunicando as metas, estimulando o
comportamento desejado e apoiando o
gerente de mudança no mapeamento
de novos processos. Também podem
ser agentes de gestão de atritos. Quem
serão os seus embaixadores da mudança?
Dependendo da estrutura da empresa,
os embaixadores da mudança devem
representar cada equipe ou departamento
afetados pela mudança, como modelistas,
designers, desenvolvedores, gerentes de
produto, etc. Às vezes, é vantajoso ter
duas pessoas representando uma função
específica, como designers, por exemplo,
cujo trabalho muitas vezes é desenvolvido
de uma forma mais individualizada.
É também aconselhável selecionar
uma composição de gêneros e idades,
bem como o tempo de empresa.
A lógica sugere selecionar líderes naturais
com espírito positivo sempre que possível,
mas há exemplos de exceções bem-
sucedidas. Uma rede varejista envolveu
habilmente uma modelista altamente
qualificada respeitada em sua equipe,
mas notoriamente resistente à mudança.
Ouvindo-a, lidando com seus desafios
e, mais importante, conseguindo sua
adesão, tornando-a parte integrante da
mudança, ela se tornou em um agente de
mudança de sucesso e ajudou a eliminar
possíveis resistências de outros da sua
equipe, particularmente depois que a
implementação envolveu mudanças
específicas nas futuras funções e
responsabilidades destas pessoas. Os
embaixadores da mudança devem estar
muito motivados, dado que se espera que
dediquem semanalmente algum tempo
para o projeto, além das responsabilidades
normais da sua função. Este compromisso
traz muitas vezes benefícios de carreira,
considerando que os embaixadores da
mudança são muitas vezes vistos como “alto
potencial” na empresa e podem provocar
uma evolução significativa quando o projeto
estiver concluído. É importante comunicar
que o papel de embaixador envolve tarefas
e comprometimento de tempo, e que
quanto mais rápido estão envolvidos, mais
rápido percebem que estão lançando uma
mudança importante para a empresa. Uma
história interessante é a de um embaixador
da mudança na equipe de desenvolvimento
que se esquivou de suas responsabilidades
de embaixador.
Em vez de substituí-lo, o gerente de
mudança se esforçou para compensar a
deficiência. O resultado foi uma mudança
de comportamento muito bem sucedida
em todas as equipes, exceto na sua. Se um
embaixador da mudança não está motivado
para a função, substitua-o!
E M B A I X A D O R E S D A M U D A N Ç A
A mudança não acontece do dia para a noite;
requer um mergulho profundo na maneira
atual de trabalho e, dependendo do escopo,
pode levar de 6 a 18 meses para dar frutos.
Mesmo após a conclusão da iniciativa,
quando a tecnologia for implementada
e a mudança incorporada, continuará
a repercutir em toda a organização,
talvez resultando na necessidade de
contratação de novos perfis e qualificação
de profissionais, ou em novas ideias para
estratégias de marketing com base em
recursos gerados pela nova tecnologia. Os líderes devem estar
dispostos a assumir o compromisso de ver o processo evoluir e
estar abertos para as novas direções em que a mudança pode levar
a sua empresa. Outras questões importantes que devem ser feitas
no início do processo são sobre os objetivos de negócios que se
espera obter com a mudança e se há indícios significativos de que
o processo de mudança atinja essa meta. É preciso haver uma ligação
clara entre os objetivos da iniciativa de mudança e dos resultados
finais. Como força motriz responsável pela mudança, os líderes
devem não só fornecer a mais ampla visão às suas equipes, mas
serem capazes de apresentar resultados claros de negócios dentro
de prazos definidos.
“Com bom planejamento, os desafios de gestão de mudança se tornam um pequeno sucesso após o outro.”
4
Por que a empresa está mudando? Como será esta mudança?
Quais são os objetivos e como pretende-se atingí-los? É
fundamental comunicar claramente a visão da empresa no início
da iniciativa de mudança. Criar um sentimento de urgência
também é essencial — o que acontecerá se não mudarmos? As
comunicações também devem delinear o roteiro da mudança e as
“indagações” de cada funcionário, que são mais bem explicadas
em ações claramente definidas e mensuráveis.
A solução criativa de um fabricante de moda para uma campanha
de sensibilização bem sucedida foi de fixar, em todo o escritório,
cartazes com fluxogramas coloridos que delineavam a meta do
PLM. Esta foi uma maneira fácil para os usuários se familiarizarem
com a sua “cor” no gráfico, bem como com a terminologia, para
que todos pudessem começar a se comunicar usando o mesmo
vocabulário.
C O M U N I C A N D O A V I S Ã O
Implementar a mudança não é apenas
criar novos fluxogramas. A mudança
afeta o dia a dia dos trabalhadores
desde a mais simples e rotineira
tarefa. A implementação de uma nova
tecnologia resulta frequentemente em
mudanças significativas nas funções
e responsabilidades, particularmente
para os designers e modelistas. Com
um PLM, por exemplo, o designer pode
predefinir os blocos que o estilista
usa, dando mais responsabilidade aos
designers. Um PLM também proporciona
aos modelistas uma quantidade muito
maior de informações. Assim, eles podem
sugerir mudanças quando um projeto não
é tecnicamente viável, antes que se avance
demasiadamente no desenvolvimento.
Somente prestando atenção aos pontos
críticos, as questões que envolvem
mudanças de função podem ser abordadas
com precisão; entrevistas intensivas
durante a fase de escopo são, muitas vezes,
a melhor maneira de entender e lidar com
os problemas. É importante entender
os detalhes sobre como funcionam as
diversas funções, o que pensam sobre
seu desempenho, o cliente final, e o que
é importante para suas marcas. Com
a implementação de um PLM, alguns
membros da equipe podem se sentir
incomodados com o que é percebido
como perda de controle da sua função,
especialmente em empresas com muito
tempo de mercado, em que é muito comum
ouvir a frase ‘sempre fizemos desta
forma’. Uma comunicação unidirecional
sobre a necessidade de mudanças de
processos e de funções pode resultar
em uma oportunidade perdida para um
diálogo enriquecedor e levar a uma adesão
superficial.
A I M P O R T Â N C I A D E O U V I R
“Você está contando a história de mudança que você quer ver?”
lectra.com 5
A mudança é uma oportunidade fantástica
para unir uma empresa. Ao criar
estrategicamente grupos de discussão, os
impactos não só são mais bem compreendidos
pela equipe de mudança, como novas relações
de colaboração podem ser estimuladas.
Por exemplo, na primeira fase da gestão da
mudança, são formados grupos de discussão
para mapear o processo de desenvolvimento
global, com representantes de várias funções.
Muitas vezes esta é a primeira vez que estes
estão realmente juntos na mesma sala. O
resultado é que não somente desenvolvem
uma compreensão para o que os outros
estão fazendo, como criam um sentimento
de comunidade, e igualmente importante,
um sentimento de envolvimento em todo o
processo.
É também muito bom manter juntos todos os que desempenham
a mesma função. Um gerente de mudança contou uma história em
que juntou todos os designers de vários departamentos para discutir
como gostariam que fosse a interface do usuário de um software
(colocação dos botões do software, a maneira mais intuitiva de
recuperar informações, como classificar as diferentes lavagens
de jeans, etc.). Os designers estavam muito entusiasmados por
estarem todos juntos em uma sala pela primeira vez e, depois de
uma reunião de discussão em grupo bem sucedida, continuaram a
colaborar fora do escopo do projeto de mudança, compartilhando
dicas simples, como a descoberta de um acessório interessante.
Um ano após a implantação, o gerente de mudança fez entrevistas
individuais para avaliar o impacto do projeto de mudança. A maioria
disse que a melhor coisa que aconteceu foi a união da equipe — o
maior impacto aconteceu fora do software, no aprimoramento dos
relacionamentos humanos. As discussões em grupo envolvem e
motivam. Elas também despertam a consciência da importância
do compartilhamento das informações e, para compartilhar,
todos devem usar o mesmo vocabulário. Com a implementação
de processos definidos pelos próprios usuários, eles se tornam
responsáveis da mudança, atingindo assim o objetivo de
transformar todo mundo em um agente de mudança.
G R U P O S D E D I S C U S S Ã O
É importante identificar todos os que são afetados pela mudança,
mesmo os que estão fora da empresa. Para uma implementação
de PLM específica, o desafio para os fornecedores é que terão
de aprender uma nova forma de trabalhar e poderão ter mais
responsabilidade. Para garantir a adesão dos fornecedores, os
gerentes de mudança entram em contato com eles durante a
fase inicial de um projeto para compartilhar os planos e coletar
suas ideias e preocupações. Uma gerente de mudança relatou
que conseguiu implementar facilmente com o PLM algumas
solicitações simples vindas do fornecedor, tais como um relatório
específico que ele queria fornecer a um agente em Hong Kong.
Ao envolver-se com eles desde o início, os gerentes de mudança
descobrem que os fornecedores estão mais dispostos a aceitar a
mudança, incluindo especificações técnicas consistentes de todos
os departamentos, porque eles têm a oportunidade de se envolver
mais com seus clientes. Muitos fornecedores pedem para ter acesso
ao sistema - visualizar e editar - para que possam fazer comentários
diretamente aos designers. O bom desempenho da gestão de
fornecedores não está apenas em compartilhar planejamento e
dados, mas também em compartilhar a metodologia e práticas,
como é o caso da tecnologia de prototipagem 3D.
É importante verificar periodicamente como os fornecedores
estão lidando com o novo sistema após concluir a implementação.
Uma implementação de mudança bem administrada é uma
excelente oportunidade para transformar um fornecedor em um
parceiro de confiança.
N Ã O S E E S Q U E Ç A D O S F O R N E C E D O R E S
“A mudança é uma oportunidade fantástica para unir uma empresa e criar um sentimento de comunidade por meio de objetivos compartilhados.”
Depois da implantação de um novo sistema e processo é
necessário monitoramento. Apoiar a gerência é fundamental
para a manutenção da mudança.
Um gerente conta que descobriu, totalmente por acaso, dois
anos após uma implementação de PLM, que um departamento
continuava discretamente a depender de planilhas, embora
trabalhasse parcialmente, ao mesmo tempo com o PLM. A causa
foi uma mudança anterior no pessoal, resultando em falta de
acompanhamento após o treinamento.
Esta situação foi remediada com treinamento adicional e a equipe
voltou rapidamente nos eixos, abandonando os arquivos de papel
e economizando tempo ao trabalhar exclusivamente no PLM.
O apoio à mudança exige análise periódica e ações firmes no
suporte a sua manutenção, de modo que os novos desafios sejam
abordados pelas ‘novas’ ferramentas e processos.
Uma empresa de uniformes escolares expandiu o uso de seu
novo software de design para apresentar fichas técnicas de toda
a coleção aos seus clientes, que externaram um sentimento de
maior confiança em suas escolhas. Como aconselha um gerente
de mudanças: “O setor de moda muda a cada dois anos. Os
profissionais devem ter em mente de que a ferramenta pode ajudá-
los em seus novos desafios.
De uma forma geral, trata-se muito mais de manutenção de
comportamento de mudança do que de habilidades. Um projeto
de gestão de mudança bem-sucedido afetará profundamente a
cultura, não só melhorando a colaboração, mas proporcionando aos
membros de equipe mais suporte, por meio de dados e orientação
para resultados. Esse comportamento deve ser monitorado, uma
vez que constitui a base para futuros projetos.
Um projeto de gestão de mudança em grande escala, como a implementação de um PLM, leva frequentemente vários meses para
ser concluído, o que pode causar uma perda de fôlego dentro das equipes. Deve-se pensar, portanto, num pré-planejamento que
tenha o objetivo de manter o ritmo e o entusiasmo do grupo. Um jeito simples de fazer isso é através de uma cadência bem articulada das
sessões de treinamento, que são também uma boa maneira de tomar o pulso da equipe. Embora algumas empresas optem por usar seus
embaixadores para treinar os instrutores, outras empresas por razões de cultura corporativa, preferem deixar o treinamento a cargo de
profissionais. Eles acreditam que os participantes gostam de ter
contato com uma visão de fora da sua própria empresa — para
sentir que fazem parte do que está acontecendo no setor da moda
como um todo e voltar com entusiasmo renovado por participar
dessa onda.
Outro meio de garantir a dinâmica é se concentrar no sucesso
contínuo. Como um gerente de mudança de moda indicou: “há
sempre desafios ao implementar a mudança. O importante é se
concentrar em tudo que está funcionando muito bem e divulgar
qualquer vitória de curto prazo às equipes”. Um exemplo é garantir
que novas funcionalidades de relatórios sejam conhecidas assim
que ficam disponíveis. Uma vez um gerente de conta levou um
relatório para uma reunião de vendas interna. Impressionados com
a qualidade do documento, na reunião seguinte todos começaram
a usá-lo, o que gerou um bochicho sobre o PLM. O reconhecimento
público dos principais agentes de mudança também é uma forma
clássica de manter a dinâmica.
É essencial pôr em prática um plano de comunicação, que utilize vários veículos (como webcasts, boletins por e-mail, intranet
da empresa, etc.) no início do projeto. Além de destacar as vitórias de curto prazo ou reconhecer publicamente um agente de
mudança, é importante divulgar notícias frequentes sobre o progresso das metas para todas as partes interessadas. Todas as
comunicações devem ser monitoradas através de uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos com curtos intervalos de
controle, processo de escalonamento e status claro de metas atingidas.
6
“A mudança pode parecer às vezes assustadora, mas ficar focado na visão do futuro evitará que as equipes percam o rumo.”
M A N T E R A D I N Â M I C A
S U S T E N T A R A M U D A N Ç A
ALGUMAS QUESTÕES PREL IM INARES
lectra.com 7
Uma iniciativa bem-sucedida de mudança provoca não só
melhores resultados finais, como cria equipes motivadas
e colaborativas. Como afirmou um gerente de projeto: “criamos
uma comunidade em torno do PLM!”. O que é preciso é um
compromisso sustentado da liderança e um plano de gestão de
mudança completo. A decisão de implementar essa mudança
depende de onde sua empresa precisa estar em cinco anos, e se ela
está em uma trajetória para atingir este objetivo. Para as empresas
que pensam em uma iniciativa de mudança em grande escala,
fazer as perguntas certas desde o início do projeto é essencial.
C O N C L U S Ã O
Com 40 anos de experiência no setor da moda, a Lectra está em
uma posição ímpar para apoiar empresas de moda e vestuário
nos inúmeros desafios que estão enfrentando. Nossa tecnologia de
moda reúne soluções que abordam o desenvolvimento de vestuário
de ponta a ponta, cobrindo desde design de moda e tecidos até o
desenvolvimento de produtos, gestão de coleções e produção.
A experiência da Lectra com uma base significativa de clientes,
composta pelas mais respeitadas empresas de moda do mundo, tem
alimentado o nosso desenvolvimento de P&D de forma ambiciosa
e rigorosa. Nossas soluções são movidas pelas necessidades reais
dos clientes.
Mas a tecnologia não é nada sem consultoria, treinamento e suporte
completo do setor e de especialistas nas soluções. Os especialistas
Lectra são originados de todos os segmentos da indústria e culturas
do mundo e, portanto, trazem uma nova perspectiva para a solução
de problemas. Eles ajudam a identificar os objetivos de negócio e
escolher as soluções certas para atingi-los.
Eles orientam os clientes durante o processo de análise,
considerando os recursos existentes, para escolher e implementar
a tecnologia e o programa de treinamento corretos. Com excelente
apoio à distância, incluindo cinco centrais de atendimento
internacionais e assistência remota em tempo real, oferecemos aos
nossos clientes as chaves necessárias para atingir seus objetivos
de redução de prazo de lançamento e custos, e desenvolvimento de
seus negócios em seu mercado.
Além de colaborar com o planejamento, gestão e comunicação
da mudança, a Lectra também ajuda a garantir que ela seja
sustentável e que a tecnologia esteja integrada à empresa para
colher benefícios a longo prazo.
Reconhecendo que o elemento humano é fundamental, os
especialistas da Lectra ajudam a criar uma conexão entre a
tecnologia e as equipes do cliente, melhorando o comportamento
da força de trabalho e as competências necessárias para atingir
o estado futuro desejado. Entre em contato com a Lectra para
descobrir como podemos apoiar sua iniciativa de mudança.
P O R Q U E L E C T R A ?
- A gerência está totalmente comprometida e alinhada? - Quem são as melhores pessoas para atuar como embaixadores da mudança? Quais funções devem serrepresentadas?- Com que se parece o ‘cenário futuro’ e como será comunicada essa visão à equipe?- Como podemos entender de forma detalhada como as pessoas estão trabalhando atualmente — que grupos de discussão devem ser montados? - Onde gostaríamos de promover a colaboração e como podemos fazer com que esses grupos comecem a conversar uns com os outros desde o início?- Quanto tempo levará para vermos resultados reais? Que tipos de vitórias a curto prazo podem ser comunicados ao longo do caminho para ajudar a construir a dinâmica?- Quando podemos começar a informar os fornecedores dos nossos planos?
lectra.com
Contando com 40 anos de experiência em moda e vestuário, a missão da Lectra é fornecer um leque completo de soluções de design, desenvol-vimento e produção para responder aos desafios do século XXI. Do primeiro flash criativo ao produto final, os nossos serviços profissionais estão direcionados para um processo integral. Apoiamos as operações do dia a dia dos nossos clientes em mais de 100 países para uma otimização do processo, 24 horas por dia. Da fast fashion, passando pela de luxo à moda pret-à-portêr, os 23.000 clientes da Lectra em mercados tão variados como casual, esportivo, denim e lingerie, representam todo modelo de desenvolvimento e sourcing imaginável.Além de fornecedores e fabricantes, eles são as marcas que você gosta e as lojas onde você compra..
Cada projeto de moda Lectra incorpora os 40 anos de experiência em moda da Lectra na forma de consultoria, treinamento e suporte con-tínuo. Os consultores da Lectra avaliam as necessidades e os processos dos clientes propondo soluções adequadas para apoiar suas metas exclusivas de negócios. Entre em contato agora com um de nossos escritórios em todo o mundo para saber se o projeto de moda da Lectra é adequado para o seu negócio.
SOBRE A LECTRA
Lectra na moda
CONTATO COM A LECTRA
A Lectra tem escritórios em todo o mundo. Visite www.lectra.com para obter mais informações.