gestão do capital humano intelectual -módulo 3 (comentado) - pag 07

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DO CAPITAL HUMANO

INTELECTUAL

Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva Revisão atualizada segundo o novo acordo ortográfico: Profª. Ms. Camila Menezes

Coordenação Pedagógica

INSTITUTO PROMINAS

MÓDULO – 3

Impressão e

Editoração

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

E O INSTITUTO PROMINAS.

Site: www.ucamprominas.com.br

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 4

UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO............................................................................................................... 7

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 48

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 50




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APRESENTAÇÃO

Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina “GESTÃO DE PESSOAS: O

CAPITAL HUMANO INTELECTUAL”. A partir de agora, você tem em seu poder um

material de pesquisa imprescindível para todos os profissionais reflexivos e que

presenciam a tantas mudanças neste terceiro milênio.

Neste módulo há um debate e troca de ideias de autores que discutem um

dos grandes trunfos da atualidade: o capital humano. Sendo assim, foi necessário

um estudo sistemático do assunto com o objetivo de contextualizar a teoria e a

prática relacionadas em vários segmentos organizacionais..

Há uma necessidade de acompanhamento das demais mudanças que vêm

ocorrendo nas organizações, de forma a dar suporte e consistência ao processos de

transformação existentes dentro da empresa, e dar condições para a concretização

de uma gestão de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.

Desta forma, o sistema de gestão de pessoas deve possibilitar a integração das

diversas ações de recursos e capital humanos para a organização optar por um

sistema de gestão por competências, tendo como principais objetivos a produção de

um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas, oferecer instrumentos

que facilitem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades de

desenvolvimento na organização e permitem uma gestão do quadro de pessoal mais

eficiente. Por fim, é necessario que a postura do profissional que tem como

compromisso o seu desenvolvimento humano como um todo possa conduzir e fazer

do aprender a sua profissão. Aprenda sempre.

Bons estudos!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva

Impressão e

Editoração

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INTRODUÇÃO

O presente módulo apresenta uma discussão sobre os novos desafios que o

ambiente de trabalho exige dos profissionais neste terceiro milênio. Sabe-se que, a

cada dia, as instituições escolares, as organizações empresariais e outros

segmentos da sociedade demandam muitas exigências dos seus colaboradores, tais

como vantagem competitiva, produtividade, qualidade, diversidade, conhecimento e

poder de liderança e de gestão de pessoas.

Diante de tal situação, percebe-se que a maioria dos temas no meio

empresarial e acadêmico estão voltados para o comportamento humano, uma vez

que se considera tal abordagem imprescindível para o sucesso das organizações, e

consequentemente, para àqueles profissionais que atuam com um caráter de

liderança e atuam como um importante capital humano (CHIAVENATO, 2002).

De acordo com Chiavenato (2002) o ser humano precisa sobressair-se, ser

diferente, isso justifica a sua preocupação e os seus questionamentos no que diz

respeito ao fenômeno da liderança e na gestão de pessoas.

Em várias instituições, preocupações de prática têm movido especialistas em

comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou

alguns homens famosos por sua eficácia pessoal como líderes e excelentes

gestores de pessoas.

É necessário que se façam revisões a respeito do que já foi estudado nesse

sentido, para que se tenha ideia do imenso volume de teorias e pesquisas já feitas,

como também não cometer o engano de se considerar como verdadeiras muitas

suposições que hoje, após pesquisas mais rigorosas, já se tornaram ultrapassadas.

Sabe-se hoje, que cada organização tem sua cultura, valores e crenças e um

modelo de organização que a diferencia e a caracteriza, por outro lado, é conhecido

o fato de que cada pessoa se difere uma das outras, cada uma prioriza e estabelece

valores, tradições, conhecimentos, expectativas, projetos, etc.

Quando a cultura que uma organização prioriza, chega a representar uma

certa forma de agressão com a maneira de agir ou de pensar das pessoas, acaba

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Nota

A concorrencia do mercado fez aumentar na mesma proporcionalidade a exigências em cima dos colaboradores, daí a importância do capital humano, dentro das organizações.

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Nota

Comportamentos que geraram a eficácia pessoal lenvando-os ao sucesso!

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resultando em diferenças que criam situações complexas e divergentes, levando à

falta de compreensão, de diálogo e até mesmo a presença de muitos conflitos.

Percebe-se que o estilo de liderança e a maneira de se conduzir um

importante capital humano na gestão de pessoas podem influenciar o

comprometimento, a motivação das pessoas no decorrer do dia-a-dia das

organizações empresariais, governamentais, educacionais entre outras.

As pessoas esperam e buscam nas organizações a hospitalidade, a harmonia

e um superior benevolente, compreensivo, e que acima de tudo, os respeitem e os

apóiem em várias situações, com uma gestão eficiente, e que realmente aproveite

todo o seu capital.

Considera-se que o estilo de liderança e de gestão pode compor a dimensão

da cultura organizacional, seguindo por variáveis como a aproximação da confiança

entre diretores e operários, líderes e liderados (ROBBINS, 2005).

No mundo atual, devido às transformações econômicas, sociais e

tecnológicas, as organizações necessitam de um capital humano efetivamente

disposto a contribuir com seus objetivos. Elas defendem uma gestão centrada nas

pessoas, no ser humano, considerado elemento estratégico e vital na conquista e

ampliação das vantagens competitivas em vários contextos.

O desenvolvimento progressivo da sociedade sugere e propõe a evolução da

relação/organização, explicada pelo comprometimento que representa uma via

fundamental para o crescimento tanto de uma organização quanto do indivíduo.

Percebe-se que há muitos trabalhos sobre liderança e gestão de pessoas que

significam diferentes coisas para diferentes pessoas. As percepções entre os vários

pesquisadores levaram à definição de muitos aspectos a serem observados pelos

pesquisadores, que investigaram novos ângulos do mesmo fenômeno, concluindo

com interpretações próprias desse mesmo aspecto comportamental (ROBBINS,

2005).

Assim, caminha-se num processo contínuo de complexidades crescentes a

respeito do tema, visando encontrar parâmetros, tais como traços, habilidades,

comportamentos, motivações, tipos de fontes de poder e características extrínsecas

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Nota

A liderança e a maneira que se conduz o capital humano interferem diretamente no comprometimento e na motivação das pessoas, afetando assim a eficiência da organização.

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Nota

Para cada indivíduo tem um significado e um sentido diferente.

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e intrínsecas, capazes de explicar quais seriam as variáveis mais importantes para

se conseguir tornar o líder ou gestor mais notável em suas atividades de influenciar

seus seguidores nas organizações (ROBBINS, 2005).

A partir das premissas supracitadas, esta apostila analisa no referencial

teórico, em sua primeira parte, a questão histórica sobre Liderança, gestão e capital

humano, na segunda trata das teorias e dos estilos existentes de liderança e gestão

bem como a sua contribuição da temática para as organizações e para os

profissionais que desejam obter sucesso em um mercado cada vez mais exigente e

competitivo. Na terceira parte há uma análise das características e habilidades do

líder e do gestor, além das competências e habilidades, por último trata da questão

da importância de aprender sempre.

Para uma melhor compreensão, toda vez que o vocábulo “organização” for

mencionado, este estará representando vários tipos de segmentos como; empresas,

escolas, hospitais, instituições privadas ou públicas, ou seja, estará representando

todos os ramos de atividades onde o capital humano é imprescindível e considerado

um dos elementos mais importantes para o sucesso profissional do indivíduo e da

organização como um todo.

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UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO

O novo cenário das organizações exige dos seus colaboradores uma

constante preocupação com suas habilidades, competências e sobretudo com os

aspectos voltados para a liderança e gestão de pessoas, pois além de contribuir com

a empresa sob vários aspectos, eles têm que fazer a diferença no desempenho de

uma organização, gerenciar os conflitos de maneira eficiente e eficaz, de tal forma

que o ambiente de trabalho seja agradável e onde todos sintam-se realmente

liderados e capacitados para atuarem com competência.

A complexidade e as multifaces que se manifestam nas relações de trabalho do profissional abrem um espaço para discutir as questões de contradições, de fragilidades e das utopias que nascem nesse cenário. As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, o profissional precisa buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo (SILVA, 2006, p. 20).

Analisando estas premissas, este estudo propõe uma fundamentação teórica

sobre os conceitos de Liderança e gestão, bem como a sua trajetória e estudos

investigativos até os dias atuais. Há uma análise da relação entre os vários estilos

de liderança existentes, das questões que permeiam a liderança e a gestão de

pessoas.

A liderança carismática merece destaque, pois se trata de um estilo de

liderança e de gestão que pode interferir e influenciar diretamente na percepção dos

liderados das organizações.

Percebe-se que estas utilizam ferramentas que buscam facilitar a preparação

dos seus gestores para a liderança, por isso muitas vêem desenvolvendo a

capacidade de seus colaboradores em liderar a equipe de trabalho, aproveitando

assim, o capital humano de cada colaborador.

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Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizações quanto dos

profissionais pela busca de um estilo de liderança e de gestão que se adapte as

várias situações que o ambiente atual de trabalho vem passando.

Sendo assim, nota-se a importância de esclarecer o significado de capital

humano, pois este trata-se de um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades

das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de

complexidade e especialização.

Diante disso, faz-se necessário investir em capital humano, isto é, trata-se de

atividades que influenciam os resultados obtidos no futuro pessoal e profissional. O

homem, através da sua formação como um todo contribui para o aumento da

produção e para o aparecimento de novos bens e novos serviços com mais

qualidade.

Muitas organizações que agem cedo na identificação e na medição dos

elementos fundamentais de capital humano, e sobretudo no regulamento sistemático

da estratégia desta intelectualidade podem apresentar muitas vantagens

competitivas significativas e duradouras para todos os envolvidos.

Os colaboradores podem e devem modificar as suas ações, porque dispõem

do conjunto de práticas, políticas e pessoas que compõem o trabalho estratégico em

uma determinada organização, mas isso só acontece com a viabilização de vários

segmentos desta e do indivíduo.

É preciso mudar o diálogo interno, refletir sobre as ações e táticas da força de

trabalho que as organizações fazem sobre outras áreas afins. O processo de

responder às questões propostas mudará rapidamente a mentalidade e o

comportamento da gestão e dos colaboradores.

As organizações podem começar a determinar os padrões da força de

trabalho com os efeitos de diferentes fatores em resultados-chave, incluindo vendas,

lucros, qualidade, produtividade e no dom de gerir a palavra.

Uma nova ciência da gestão do capital humano intelectual surge diante da

demanda mundial. Esta nova ciência é baseada em princípios de sistemas, obtendo

os fatos certos e o foco no valor. Os tomadores de decisão não mais precisam




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adivinhar ou copiar os que os outros fazem. Com esta nova ciência, os tomadores

de decisão saberão quais práticas exclusivamente se encaixam em sua

organização, uma vez que trata-se de profissionais reflexivos, críticos e produtores

de seu próprio conhecimento.

A obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha

competitivo. As organizações bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em

atrair, desenvolver e reter indivíduos, com habilidades, perspectiva e experiência

suficientes para conduzir um negócio global.

Assegurar o capital humano intelectual significa elevar o nível da liderança.

No futuro, a liderança estará baseada na equipe e descentralizada, em lugar de ser

conduzida por uma única pessoa. Assegurar o capital intelectual também implica

aprender a divulgar mais depressa ideias, conhecimentos e informações por todo o

ambiente de trabalho.

Assegurar o capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega até o

aprendizado rápido. Além disso, o processo de criação de conhecimento intelectual

envolve modelos mentais, crenças, percepções, valores e emoções, que são

identificados como uma dimensão cognitiva do indivíduo que dita as formas de como

os seres humanos percebem o mundo que por sua vez, influenciam as suas ações e

a dimensão cognitiva. Sendo assim, o indivíduo cria um ciclo de interdependência

entre o ambiente externo e a maneira de pensar e agir da pessoa.

Criar organizações pelas quais o capital intelectual é constantemente

atualizado será um aspecto significativo do trabalho das mesmas, que por um lado,

buscará profissionais intelectualmente capacitados no mercado, e por outro, poderá

oferecer à empresa-cliente um trabalho voltado para promoção interna e

mapeamento de perfil de seus profissionais, setores e organização como um todo.

Assim, a empresa poderá mapear o perfil de seus profissionais e comparar com

suas competências e habilidades essenciais em um processo contínuo.

Segundo Fleury e Fleury (1995), devido ao acelerado processo de mudanças

por que passam as organizações e as sociedades, o processo de aprendizagem se

torna cada vez mais indispensável. A aprendizagem permite o aperfeiçoamento dos




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mecanismos para solucionar problemas e implementar ações necessárias e

urgentes que aparecem a todo instante.

Sendo assim, há uma necessidade de reconhecer algumas questões que são

relevantes para a organização e que contribuem para o desenvolvimento de

competências do pessoal da empresa e dos cargos gerenciais.

Neste sentido, a Gestão de Pessoas tornou-se um tema muito debatido e

estudado nas universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se

tornado com o passar do tempo, a mola-mestra, o alvo da gestão e sucesso das

organizações.

Acredita-se que hoje, as organizações preocupam-se cada vez mais em

proporcionar um ambiente de trabalho interessante, participativo, criativo que dê aos

funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de

liderança e de gestão de cada um.

Para que as organizações consigam sobreviver hoje, elas têm que deixar de

dar ênfase ao trabalho individualizado, e extinguir a ideia de que somente o dirigente

é a única fonte de solução para os problemas. Faz-se necessário passar a admitir

que uma organização funciona através da cooperação e do aprendizado contínuo

para a solução dos problemas de todos os funcionários.

No entanto, para tal teoria funcionar, é preciso de uma equipe sintonizada e

sobretudo formada por pessoas capazes de liderar. A liderança é um caso especial

de influência, que faz com que uma pessoa ou grupo faz o que o líder quer que seja

feito.

Contudo, isso não é transformação. A transformação altera a imagem

fundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionários. Ocorre

quando consumidores e funcionários deixam de ter imagens fundamentalmente

distintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares.

Independente de qual será o processo de transformação da empresa como:

cisão, reengenharia, perda de clientes potenciais, é necessário trabalhar para

manter a “boa imagem” estabelecida pela empresa.




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Os gerentes e profissionais que se concentram na transformação criam

mudança fundamental e duradoura. Os profissionais precisam se concentrar mais

nos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho. Devem

articular seu papel em termos de valor criado, ou seja, utilizar mecanismos para

facilitar os resultados empresariais do setor.

Nesta perspectiva, o capital humano passou mais tempo professando do que

sendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem que um indivíduo seja

de fato um profissional.

Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas tornou-se diferencial estratégico

para que a organização atinja seus objetivos, de preferência com a participação de

um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa ter os seguintes

desafios estratégicos nesta atividade, segundo Fischer & Albuquerque (2001,p.16):

“Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas; manter motivação e clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.”

Segundo Schirato (2002) já podem-se observar alguns avanços significativos

já praticados em muitas organizações:

• A empresa passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuação

com pessoas, especialistas em comportamento humano e em relações

interpessoais. O capital humano passa a assumir administração de conflitos, sendo

estes encarados como ocorrências corriqueiras. Aparece a figura do consultor

interno, o indivíduo que oferece internamente seu conhecimento e experiência. A

própria formação da consultoria interna desloca-se de seu aspecto puramente

institucional e o leva às situações pontuais necessárias. Ele é itinerante e atende,

portanto, o cliente interno com mais agilidade.




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• A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno.

A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe à

carteira de trabalho.

• A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionais

por produtividade e participação nos lucros e resultados.

• As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a

remuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação

de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por

todos, para eliminar arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.

• A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseada

na competência e na construção da afetividade - desenvolvimento dos sentimentos

de troca, reconhecimento e aceitação. Ele não mais vigia, controla ou amedronta.

Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.

• A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo

seu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seu

trabalho.

• A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, são

estimuladas. Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as organizações

passam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e mais

criativa e afetiva.

• A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própria

cultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade da

troca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado.

• As políticas da organização estabelecem como ponto de honra o estímulo à

construção de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pela

elaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos,

seus sonhos, sua carreira profissional, enfim, seu direito à vida plena, responsável e

livre.

Os líderes devem construir organizações que mudem, aprendam,

movimentem-se e atuem mais rápidos que seus concorrentes. Os gerentes são




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como uma mola-propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, de

uma organização.

A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial.

Para o sucesso empresarial, os principais determinantes são:

• visão,

• dedicação;

• e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se

resumem basicamente em liderança.

O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas

diferenças; e para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma

liderança, pois o cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas,

o que pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não consegue

acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de

pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de

pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim

assumir uma liderança e melhor gestão de pessoas.

De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais com

o desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e as

necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de

desenvolvimento técnico, e outros para gestão de pessoas e intelectualidade.

Nonaka (1997) trata o conhecimento baseado em aspectos tácitos e

explícitos, ou seja, destaca a necessidade de equilibrar-se em práticas formais e

informais para o desenvolvimento da organização e de competências gerencias.

Conforme Nonaka (2001), as organizações mais eficientes apontadas pela literatura

são aquelas que integram práticas formais e informais de controle em gestão de

pessoas em prol da capacidade de viabilizar o capital humano intelectual.




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1.1 Habilidades e competências em gestão do capital humano intelectual

Em um sentido corporativo, a competência do capital humano é associada

aos elementos da estratégia competitiva da organização:

• visão,

• missão

• e intenção estratégica.

Esta noção passou a ser mais explorada, segundo Prahalad e Hamel citado

por Bittencourt (2004), defendem a perspectiva de que a concepção de uma

estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas

internas à organização, ao contrário, entendem que essas últimas podem até

mesmo constituir a base da ação estratégica externa.

Dentro dessa lógica, segundo Bittencourt (2004), sustenta-se o conceito de

core competence (CC), que se trata de uma competência organizacional que deve

contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços que são

percebidos pelos clientes da empresa como qualidade, preço; deve oferecer acesso

potencial a uma ampla variedade de mercados, negócios e produtos e sobretudo,

deve ser de difícil imitação, o que prorrogaria a vantagem da empresas por um

tempo maior.

Estas condições apresentadas fazem das CC um tipo específico de

competência organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial

competitivo. É sem dúvida um conceito desafiador onde se instala através das

capacidades coletivas e organizacionais, exigindo, portanto uma sincronia das

empresas para que possa estabelecer-se no mercado e ser mais competitiva e

manter seu diferencial através da sua principal ferramenta: o capital humano

(BITTENCOURT, 2004).

Conforme Fleury e Fleury (1995), quando um objetivo é percebido como

concreto e legítimo, as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação,

mas com vontade própria, construindo uma visão compartilhada de suas habilidades

e competências.




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Em muitas organizações, os líderes e gestores têm objetivos pessoais, que

nunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo. A organização

funciona muito mais devido ao carisma do gestor ou às crises que unem a todos

temporariamente.

Segundo Fleury e Fleury (1995) a visão compartilhada envolve habilidades e

competências de descobrir imagens do futuro e elaborar princípios e diretrizes que

permitirão que este futuro se torne realidade. Desta forma, a visão compartilhada

fundamenta-se na busca de imagens do futuro através do potência do intelecto.

Percebe-se a importância da existência de um entendimento comum, isto é, a

visão compartilhada por todos os participantes no processo de aprendizagem

organizacional (SENGE, 1990). Assim, a maioria dos funcionários e liderados sabem

da importância da existência de uma visão compartilhada no processo de

planejamento e também sobre a contribuição significativa na obtenção destas visão

sobre o seu papel de gestor na organização.

Entretanto, há alguns colaboradores que entendem que é muito difícil obter

uma visão compartilhada e expressam uma discordância sobre alguns aspectos

chave que poderiam ser suficientes, portanto, o principal desafio de qualquer projeto

de aprendizagem e de otimização do capital humano é a criação de uma visão

compartilhada dentro das organizações.

Ainda de acordo com Fleury e Fleury (1995) em determinadas circunstâncias,

um pensamento dinâmico não-linear pode gerar inovações em um projeto e, como

consequência, as novas ideias podem resultar em mais participação e

comprometimento com a questão da aprendizagem, das competências e das

habilidades.

A visão compartilhada deve ser um dos objetivos de um plano e deve ser

obtida por todos os envolvidos em como usar a tecnologia. Dessa forma, o desafio é

como obter esta visão comum como pré-requisito para o comprometimento

necessário para a implementação da aprendizagem. E isto pode ser obtido através

de esforços cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhando

visões, ideias, pensamentos e sonhos comuns (FLEURY E FLEURY, 1995).




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Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidades

nas empresas:

• As técnicas,

• as humanas,

• as conceituais,

Estas podem variar à medida que se encaminham entre os níveis de

supervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para o

superior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades

técnicas. Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a

forma como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenças

entre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem

necessárias.

Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o

gestor:

• compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e

estratégias;

• perscrutar, monitorar o ambiente externo;

• contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes;

• ter habilidade na busca de clarificação de problemas;

• ser criativo;

• fazer da informação sua ferramenta de trabalho;

• ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;

• visualizar o sucesso;

• construir formas de auto-aprendizado;

• conhecer seus pontos fortes e os fracos;

• ouvir e ser ouvido;




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• reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;

• viabilizar a comunicação;

• pensar globalmente e agir localmente;

• reconhecer o trabalho das pessoas;

• ter energia radiante;

• ser ético.

Segundo Argyris (2002), a organização deve se caracterizar por possuir essas

capacidades com a qual todos possam concordar; as pessoas descartam seus

velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas

ou realizar seus trabalhos.

É preciso que os membros da organização consideram todos os processos,

as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente como

parte de um sistema de inter-relações; as pessoas comunicam-se abertamente sem

medo de crítica e punição deixando de lado seus interesses pessoais e

departamentais para trabalharem juntas e realizar a visão comum da organização,

utilizando então as suas habilidades e competências.

Existem as competências funcionais que são associadas às principais

funções coletivas da organização, devem conceber e produzir produtos e serviços

adequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos a

médio prazo; obter insumos e informações necessárias para a produção de produto;

gerir a manutenção e a logística dentro e fora da organização; gerir recursos

tangíveis e intangíveis. Essas competências são atribuições mais específicas a

grupos, mas pode-se relacioná-las com a organização toda.

As competências individuais são entendidas, em um sentido mais amplo e

sistematizado, como uma mobilização e a aplicação de conhecimentos e

capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições

próprias a essa situação. Neste sentido, a capacidade é tudo que se desenvolve e




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explora sob a forma de potencial humano e que é mobilizado numa ação a qual se

pode associar à noção de competência da intelectualidade (BITTENCOURT, 2004).

A noção de competência gerencial deve ser pensada como uma ação

através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e

profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidades, numa

determinada situação.

Diante destas constatações, pode-se compreender a noção de competência e

diferenciar as várias dimensões que permeiam esta questão, bem como suas

definições e conceitos diante a demanda de um capital humano intelectual cada vez

mais necessitado nos segmentos da sociedade (BITTENCOURT, 2004).

Segundo Sandberg (1996) o desenvolvimento de competências deve ser

compreendido com base nas práticas, focalizando sua análise no enriquecimento de

experiências e vivências, destacando que o desenvolvimento de competências

envolve a mudança de estruturas e no significado das práticas de trabalho, portanto,

a questão não está apenas ao que constitui competências, mas também de como as

competências são desenvolvidas.

No que se diz respeito à aprendizagem do profissional dentro da organização,

Fleury (2001) destaca algumas competências, tais como:

• Saber agir: Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir;

• Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e

competências;

• Saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informações,

conhecimentos;

• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais; saber desenvolver-se;

• Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos,

comprometer-se;




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• Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e

consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido;

• Ter visão estratégica: Conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Segundo Bitencourt (2004), o profissional deve ter consciência da importância

da aprendizagem e da responsabilidade que cada um tem. Neste sem tido, a autora

destaca os principais elementos e práticas de aprendizagem e valorização do

capital humano como a reflexão em ação que busca a melhoria de resultados e

novas ideias com base em vivencias no ambiente de trabalho.

Baseado na tensão criativa, promove a melhoria contínua;

• a visão compartilhada que é a aproximação entre as pessoas, favorecendo a

aprendizagem em grupo, com base na construção de um objetivo comum;

• a questão do aprender a aprender que busca aplicar novos conhecimentos e

experiências em diferentes situações valendo-se do desenvolvimento da visão

sistêmica;

• o desenvolvimento contínuo que visa aprimorar constantemente os

processos, tarefas, formação, resultados da empresa; e a sistematização de

processos que se refere à incorporação de conhecimentos e práticas à organização.

Dessa forma, constrói-se a memória organizacional e intelectual. De acordo

com Bittencourt (2004) os funcionários precisam aproveitar toda forma de

aprendizagem:

Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prática, aprendo vivenciando a situação na minha cabeça, aprendo observando os outros. Inúmeras são as formas de aprender e cada pessoa se vê única nesse processo. Cada espécie animal utiliza mais determinado tipo de percepção para aprender; o ser humano é predominantemente visual e verbal, utilizando aquilo que Pavlov (1997) denominou o verbal ou simbólico, de preferência aos demais. A memória visual humana é maior que a auditiva, e a memória verbal-visual é maior que a oral. A quantidade de informações que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual é maior do que a que pode ser retida pela comunicação oral. Um exemplo são as línguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as línguas transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem (BITENCOURT, 2004, p. 09).




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Segundo Bittencourt (2004), as emoções e os afetos também regulam o

aprendizado e a formação de memórias. As pessoas se lembram melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoções

contribuem fortemente na motivação para a pessoa aprender; parecem dar cor e

sabor ao que aprende.

A aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança,

provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a

manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa e na aprendizagem

organizacional.

1.2 Por que aprender é importante

As pessoas aprendem devido a forte presença dos fatores facilitadores que

promovem a aprendizagem em qualquer ambiente, sem contar que aprender

promove o seu humano e o torna como um elemento fundamental de uma

organização. E quanto mais forte a presença da vontade de aprender maior a

probabilidade para que ocorra a aprendizagem individual e coletiva.

Segundo Dibella e Nevis (1999), os fatores facilitadores são práticas ou

condições que catalisam a ocorrência da aprendizagem em qualquer tipo de

organização. Eles são como catalisadores ou lubrificantes no funcionamento

adequado de um motor, no caso do ser humano: o capital humano.

Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento

em gestão para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente de

trabalho muitas organizações começam a repensar a gestão das competências,

habilidades e saber aprender.

Neste contexto, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimento

parecem não responder às novas demandas organizacionais. De acordo com Dibella

e Nevis (1999), são dez os fatores facilitadores, e esses fatores são suficientes para

que a aprendizagem aflore e se propague. São eles:




21

• a Investigação Imperativa que representa o esforço permanente de

investigar o ambiente em busca de informações. As pessoas procuram conhecer o

ambiente externo;

• a Defasagem de Desempenho que é a consciência coletiva que os membros

de uma organização têm de que existe uma diferença entre o desempenho real e o

desempenho desejado da organização;

• a Preocupação com Medição caracteriza-se pelos esforços que são

despendidos na definição e na medição de fatores básicos. Todo gerente costuma

medir o desempenho de sua equipe e para tanto adota critérios gerais de medição

que são próprios de sua função;

• a curiosidade Organizacional pelas condições e práticas e o interesse por

novas ideias criativas e novas tecnologias propiciam a experimentação. A

curiosidade organizacional propicia a criação de um ambiente onde as pessoas são

encorajadas a fazer experiências continuamente. Esse fator refere-se ao apoio para

experimentar novas situações;

• o Clima de Abertura faz com que os membros da organização se comunicam

abertamente, as informações são compartilhadas e nunca ocultadas. Está

relacionada a permeabilidade das fronteiras de informação e ao grau de

oportunidade concedido aos membros de uma organização para conhecerem e

participarem de todas as atividades realizadas;

• a Educação Continuada firma o compromisso interno de manter um clima

que possibilite a continuidade da educação em todos os níveis da organização;

• a questão da Variedade Operacional ressalta que os membros devem

valorizar a variedade de métodos, apreciam a diversidade. Pressupõe-se que a

organização que apóia variações nas estratégias, nas políticas, nos processos,

estruturas e habilidades de seu quadro funcional está mais preparada para enfrentar

os imprevistos, e seus funcionários enxergam diferentes meios de atingirem as

metas;

• os Defensores Múltiplos dizem respeito aos empregados de todos os níveis

da organização são encorajados a desenvolverem novas ideias e métodos de




22

trabalho. Existência de líderes. Esses defensores além de empregados atuam como

modelo para os demais observarem. Isso facilita a generalização da aprendizagem

para novas situações;

• o Envolvimento das Lideranças precisam estar ativamente relacionativos

em um processo de interatividade para garantirem a manutenção do ambiente. Mas

na maioria das organizações isso não acontece, as lideranças costumam não querer

se envolver em determinados estágios;

• e o por último a Perspectiva Sistêmica: que consiste no reconhecimento da

interdependência das diversas unidades e grupos organizacionais, consciência da

necessidade de decurso de tempo entre ações e obtenções de seus resultados.

Para Dibella e Nevis (1999) os dez fatores facilitadores representam as

condições ou práticas imprescindíveis para que uma organização e o seu pessoal

sejam capazes de aprender. Eles fornecem as razões e os incentivos que promovem

o capital humano intelectual da organização.

Nesta perspectiva, a aprendizagem como fator fundamental o se apresenta

como uma estratégia que busca viabilizar o desenvolvimento do capital humano e de

competências gerenciais baseado nos princípios da interação, da articulação e da

ênfase ao coletivo. As práticas organizacionais precisam enfatizar as questões da

consciência coletiva, que é representada através da formalidade e informalidade na

gestão das competências gerenciais.

Por outro lado, as organizações enfrentam um problema comum que pode ser

caracterizado pela resistência à mudança. A mudança organizacional tornou-se

sinônimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribuído à habilidade

com que as organizações mantêm e sustentam as estratégias de mudança,

especialmente no que se diz respeito ao aproveitamento do capital humano.

Entretanto, essa maneira de pensar a mudança como receituário acaba se

tornando simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticação analítica necessária

para caracterizar o assunto (WILSON, 1995).

Segundo Argyris (1997), as pessoas da empresa, mesmo os profissionais

com alto nível de educação, se envolvem em rotinas organizacionais defensivas,




23

para preservar a sua própria situação, desta forma se torna mais difícil absorver uma

mudança. Pode-se observar alguns indicadores da resistência à mudança:

Quadro 3 – Indicadores de resistência à mudança Fonte: Elaborado com base em HERNANDEZ e CALDAS, 2001.

Com o aumento da velocidade e do número de mudanças, o impacto desses

fenômenos tem ampliado sua importância na organização como um todo, afetando

individualmente todos os seus participantes. Há, porém, uma dificuldade a ser

salientada, segundo Argyris (1997), o fator crítico do processo da auto-análise, pois

as pessoas creditam o erro sempre ao outro e não a si mesmo.

Ao procurarem as origens de qualquer problema, as pessoas geralmente realizam as suas buscas fora de si mesmas e, em geral, fora das próprias empresas, culpando a imbecilidade dos clientes, a indefinição das metas estratégicas ou a imprevisibilidade do ambiente. No entanto, na minha visão, as organizações se defendem contra a mudança, não porque atuem como pessoas inseguras, mas porque são compostas de indivíduos (muitos de fatos inseguros) que estão trabalhando nas mesmas rotinas de sempre. Assim, o primeiro fator a ser compreendido pelos gestores da mudança é a maneira peculiar pela qual as práticas da empresa criam e desenvolvem o contexto para a inércia (MARTIN, 1999, p. 111).

Indicadores de resistência à mudança

Crença de que a mudança não é do interesse da organização (os indivíduos não

percebem os benefícios da mudança).

Falta de coordenação e cooperação.

Tentativa de evitar a incerteza, temor pelo desconhecido.

Preocupação com o prejuízo pessoal, temor de perdas.

Insegurança e sentimento de inabilidade para lidar com a mudança.

Indivíduos não envolvidos em uma inovação parecem preferir o status quo.

Indivíduos frequentemente não compreendem o objetivo da mudança.

Falta de confiança (os indivíduos distorcem o objetivo da mudança).




24

Sendo assim, há uma necessidade de buscar uma mudança dentro das

empresas e dentro de cada um dos colaboradores, e não há mudança do dia para a

noite, e principalmente, sem o desejo da mudança.

Dessa forma, Morgan (1996) aponta para a necessidade do aumento das

habilidades e competências dos gestores para poderem fazer frente às turbulências

ambientais. O aumento da complexidade cognitiva é proposto para melhorar a

compreensão de eventos mais complexos e assim contribuir com a aprendizagem

que agrega mais valores ao ser humano.

1.2.1 Os fatores que limitam o desenvolvimento do capital humano

Acredita-se que os processos de mudança mantêm o foco no crescimento,

em vez de atentarem também para os fatores limitantes inerentes à capacidade de

aprendizagem e desenvolvimento humano. Desta forma, crescem as estatísticas dos

processos de mudanças que fracassam (SENGE, 1998). Para esse autor, a

mudança é como um ciclo genérico, em que ela tem um ímpeto inicial, mas, devido

às defesas organizacionais, acaba não dando certo.

Senge (1998) afirma que algumas mudanças são de fato nada promissoras,

enquanto outras mostram potencial inicial para trazer benefícios significativos, mas

também acabam sendo aniquiladas.

Pode-se dizer que a maioria das organizações encontra dificuldades de

aprendizagem e de desenvolvimento humano, pois, são vistas da forma como elas

são planejadas e gerenciadas, e assim são criadas inúmeras deficiências destas

questões (SENGE, 2002). Segundo o mesmo autor, é preciso acabar com essas

defesas, e este é o objetivo fundamental para que se consiga alcançar a

aprendizagem e o desenvolvimento holístico do ser humano




25

Acerca do aprendizado da organização, as pessoas geralmente tendem a simplificar o assunto, a meramente identificar e corrigir erros, sem atentar que, por vezes, sua própria conduta colabora para aumentar os problemas da organização. Isso pode ser descrito e explicado pelos conceitos de aprendizagem de ciclo único e aprendizagem de circuito duplo, pelos quais as pessoas podem simplesmente visualizar um problema e realizar uma ação em resposta a um condicionamento, ou olhar para dentro de si mesmas e analisar se é necessário mudar sua conduta (ARGYRIS, 1977,p. 57).

De acordo com Agyris (1977), a maioria das pessoas precisa aprender a

aprender, o que não é simplesmente resolver mais e mais problemas. Esclarecido

que a solução de problemas não é sinônimo de aprendizagem, fica latente o

requisito básico da aprendizagem: perguntar por que devem ser tomadas

determinadas decisões, para quais finalidades, e desvencilhar-se das amarras e

limitações do condicionamento clássico, ou seja, fazer acontecer a transição do

simples condicionamento nas tomadas de decisões para a aprendizagem social,

visando promover melhoria contínua.

Para Agyris (1977) o raciocínio defensivo e o raciocínio improdutivo precisam

ser abolidos para que a organização possa naturalmente iniciar e manter um ciclo de

aprendizado constante e de valor. Para mesmo autor, o raciocínio defensivo ocorre

quando os indivíduos de uma organização acabam por considerar como

inquestionáveis algumas premissas, mesmo não concordando com elas.

Isso acontece quando as pessoas começam a fazer referências que não

decorrem obrigatoriamente das premissas, e sim da maneira como estas são

consideradas.

Desta forma, as pessoas tendem a delinear conclusões que acreditam já

terem sido minuciosamente estudadas. O fato de se acreditar nessas premissas

encobre as verdadeiras causas desse tipo de raciocínio (ARGYRIS, 2001).

Qualquer tomador de decisões de uma organização faz uso de roteiros

mentais. Esses roteiros consistem em um conjunto de regras para planejar e

implementar o próprio comportamento das pessoas, que acaba se tornando

automático, pois elas nem mesmo percebem que estão adotando tais regras. Então,

tais roteiros são transformados em teoria aplicada.




26

Sua função é fazer com que o indivíduo mantenha o controle da situação,

para que sejam evitados assuntos que possivelmente lhe venham trazer embaraço

ou que lhe representem alguma ameaça. É possível generalizar um modelo de teoria

de ação, porém essa teoria projeta comportamentos diferentes em diferentes

indivíduos (ARGYRIS, 2001).

A sociedade a que os indivíduos pertencem também contribui para que eles

possam desenvolver e manter suas teorias aplicadas. Essa contribuição caracteriza

o que se pode chamar de virtudes sociais.

A primeira dessas virtudes assume denominações como solidariedade, ajuda

e apoio. Ela objetiva fazer com que as outras pessoas se sintam bem, e para isso é

muito comum que umas pessoas se mostrem preocupadas com as outras, assim

como que concordem com quase tudo que as outras dizem.

A segunda virtude social é o respeito ao próximo, que implica evitar o

confronto com o raciocínio ou ações de outras pessoas. A terceira é a honestidade:

não se deve contar mentiras. A quarta é a força que defende a própria posição com

o objetivo de vencer. E, por fim, a quinta é a integridade, que leva a pessoa a agir

sempre de acordo com seus princípios, valores e crenças.

Os roteiros mentais, resultantes da personalidade dos indivíduos inseridos no

contexto social, os levam a procurar o controle unilateral, a vencer, e a não perturbar

as pessoas (ARGYRIS, 2001).

As consequências não-desejadas, que frequentemente são ignoradas sob

essa visão, aparecem em decorrência da hábil incompetência em tomar uma atitude

defensiva diante de determinadas situações ameaçadoras ou embaraçosas. Essa

habilidade tende a ser causa de incompetência, dada a sua característica de falta de

reflexão e a presença de certo automatismo em suas ações. E essa espontaneidade

das ações resulta na ignorância, na falta de aprendizado.

A habilidade de gerar consequências contraproducentes fica clara quando

uma pessoa observa outra que está em atividade, pois aquela consegue notar as

dificuldades que ocorrem em situação que não está sendo por ela enfrentada;

todavia, assim que o observador é inserido naquela situação, seu raciocínio

defensivo é ativado (ARGYRIS, 2001).




27

Os roteiros mentais defensivos conduzem à institucionalização das atitudes baseadas na hábil incompetência e dão origem às rotinas de defesas organizacionais. As atitudes defensivas tendem a se tornar um padrão na organização, ou seja, elas se tornam rotineiras, e para isso elas devem ser escamoteadas. Num primeiro momento, os indivíduos se preocupam em evitar o problema; em um segundo, procuram escondê-lo, para que ninguém venha a se defrontar com uma situação perturbadora. O ponto determinante das rotinas organizacionais defensivas é que elas são vistas como sensatas e racionais (ARGYRIS, 2001, p. 72).

De acordo com Hernadez e Caldas (1999) é impossível mudar a organização

sem coragem e não há como conduzir a coragem de cima para baixo, nem com

base em exemplos. No entanto, é possível tornar as metas e métodos bastantes

transparentes para que os colaboradores se disponham a assumir riscos calculados

e mudar a rotina.

Essas rotinas tomam forma de regras e políticas organizacionais, que, além de evitar, escondem o problema e impedem a sua identificação, bem como isolam o indivíduo. A lógica das rotinas organizacionais é criar mensagens que contenham inconsistências e fazer com que as pessoas venham a agir como se essas mensagens não fossem inconsistentes. A lógica é complementada quando é feito da ambiguidade e da inconsistência algo indiscutível, em outras palavras, quando se assegura indiscutibilidade do fato de este ser indiscutível (ARGYRIS, 2001, p.72).

É complicado para a aprendizagem da organização quando a rotina fica

cristalizada, uma vez que a rotina defensiva se evidencia.

As rotinas organizacionais defensivas ganham consistência à medida que os indivíduos passam a pensar e agir de forma que seja desenvolvida uma proteção que lhes sirva. Para isso é utilizado um tipo de trabalho de “faz-de-conta”. Esse tipo de trabalho, que garante a rotina organizacional defensiva, provoca reações diferentes quanto à sua assimilação pelos indivíduos das organizações. As pessoas não-comprometidas com a organização encontram conforto nessas rotinas, enquanto que para as comprometidas a situação é vista como fonte de tensão (ARGYRIS, 2001, p.73).

Para as pessoas comprometidas, o fato de elas não negarem a presença da

rotina defensiva pode provocar sentimento de culpa, vergonha ou frustração. Assim,

quando a pessoa redefine autoridade e responsabilidade, ela tem oportunidade de




28

evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exercício de se manter

à margem de um enfoque direto com a rotina defensiva é denominado trabalho de

“faz-de-conta” (ARGYRIS, 2001).

Para melhor compreensão do raciocínio defensivo observe a seguir a

resistência individual à mudança, no que tange às suas principais características.

Causas Indicadores

Roteiros mentais Empregar regras para planejar e implementar ações.

Tentar se manter no controle.

Evitar situações embaraçosas, ameaçadoras, perturbadoras.

Evitar sentir-se ou estar fora de controle.

Procurar vencer.

Procurar o controle unilateral.

Procurar não perturbar as pessoas e poupá-las de vexames.

Procurar “livrar a sua cara”.

Procurar “livrar a cara” de seus companheiros (mesmo que, para

isso, seja necessário usar mentiras).

Hábil

incompetência

Habilidade, automatismo, resposta condicionada de tomar uma

posição defensiva diante de assuntos perturbadores.

A incompetência se deve a ações habilidosas.

A incompetência produz consequências contraproducentes para

as nossas intenções (por isso ela é hábil).

A consequência de agir habilidosamente é a ignorância.

De imediato, tomar as primeiras ações como certas.

Preferência por oferecer resposta imediata.

Rotinas de

defesas

As atitudes com base no raciocínio defensivo são

escamoteadas.




29

organizacionais Essas atitudes são vistas como sensatas, racionais.

Há presença de mentiras organizacionais, ambiguidades,

mensagens com inconsistência, para evitar maior

questionamento.

Há políticas que impedem que os indivíduos passem por

situações embaraçosas.

Essas rotinas provocam o isolamento do indivíduo.

Não se discute que essas rotinas são consideradas indiscutíveis.

O raciocínio defensivo das ações se apresenta como padrão,

assume caráter de rotina na organização.

Trabalho de “faz-

de-conta”

Pensamento e ação tendentes a proteger as rotinas

organizacionais defensivas.

Trabalho de “faz-de-conta” saturado de raciocínios defensivos.

Conforto e proteção nas rotinas defensivas para os não-

comprometidos com a organização.

Violação da própria integridade do indivíduo ao aceitar essa

situação – sente-se vergonha ou mesmo culpa.

Uso do raciocínio e de ações defensivas sob seu comando, para

se manter distante e “cego”, sem se sentir responsável.

Redefinição de autoridade e de responsabilidade quando há a

possibilidade de o próprio indivíduo ou outrem tomar

conhecimento de suas culpas ou vergonhas, para continuar a

evitar e encobrir as rotinas organizacionais.

Quadro 4- Causas do raciocínio defensivo

Fonte: Elaborado por ARGYRIS, 2001.

Em geral, as organizações são tomadas por uma inércia que impede as

mudanças necessárias à sua adaptação ao seu meio. Por maiores que sejam os




30

possíveis benefícios da mudança, as pessoas parecem preferir a manutenção do

status quo.

À vista das formas de estimular a inovação e a mudança, é preciso levar em

consideração a fase posterior, de implementação da mudança, na qual emergem as

resistências dos indivíduos da organização (WILSON, 1995).

Segundo o mesmo autor, ao comentar a naturalidade da resistência como

característica da mudança organizacional, centraliza sua análise na percepção

individual da mudança, pois a percepção inicial da mudança, seja ela positiva ou

negativa, prediz a reação do indivíduo.

Em nível organizacional, Daft (1999) aponta cinco barreiras para a mudança

bastante comum do comportamento do indivíduo inserido em uma organização: 1- a

ênfase excessiva nos custos (os gerentes podem achar que são dispensáveis as

mudanças que não envolvem redução dos custos); 2- a não-percepção dos

benefícios que podem ser trazidos pela mudança; 3- a falta de coordenação e

cooperação na implementação da mudança; 4- a tentativa de evitar a incerteza; e 5-

o temor de perdas.

Daft (1999) acrescenta como causas da resistência à mudança a falta de

compreensão e de confiança, que ocorre quando os empregados não entendem a

finalidade da mudança e não acreditam que ela será implementada. De forma mais

simplificada, ressalta a insegurança do indivíduo, a preocupação com o prejuízo

pessoal e a crença de que a mudança não é do interesse da organização como as

três principais razões da resistência do indivíduo à mudança.

Pode-se adicionar como fonte de resistência o sentimento pessoal de

incapacidade para lidar com a mudança.

Kotter (1999) aponta oito passos para a transformação do homem e da

organização:

• a infusão do senso de urgência é uma análise da realidade do mercado e da

competição,

• identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandes

oportunidades;




31

• a formação de uma poderosa coalizão orientadora como reunião de um grupo

com bastante poder para liderar o esforço de mudança, motivação do grupo para o

trabalho conjunto, como equipe;

• a criação de visão que é o desenvolvimento de uma visão que ajude a

direcionar o esforço de mudança, elaboração de estratégias para a realização da

visão;

• a divulgação da visão como forma de utilização de todos os veículos

possíveis para a divulgação da nova visão e das estratégias, ensino dos novos

comportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora;

• a capacitação de outras pessoas para atuar conforme visão, sendo esta uma

eliminação dos obstáculos à mudança, alteração dos sistemas e estruturas que

comprometam seriamente a visão, encorajamento da assunção de riscos e das

ideias, atividades e ações não-tradicionais;

• o planejamento e promoção de vitórias de curto prazo que pode ser uma

programação de melhorias de desempenho evidentes, promoção das melhorias,

reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria;

• estratégias de consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas

mudanças como aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dos

sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão, contratação,

promoção e desenvolvimento de empregados capazes de implementar a visão,

revigoramente do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança;

• e além de tudo, a institucionalização das novas abordagens com ênfase nas

conexões entre novos componentes e os êxitos da empresa, desenvolvimento de

meios para assegurar a formação de lideranças e a sucessão.

Para Kotter (1999), na verdade, mesmo que se tenha um programa de

mudança bem-sucedido é necessário que se tenha uma visão do processo de

mudança capaz de reduzir a incidência de erros e buscar o sucesso.




32

1.3 A importância da liderança e do gestor

Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoal

exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação

humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em:

• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função

do relacionamento existente entre elas;

• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura

social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;

• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade

de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e

correção;

• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos

específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.

Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que

deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou

gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis

hierárquicos e em todas as áreas de atuação

Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática e

liberal.

Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith (1993, apud

Vergara, 2000) propõe as seguintes competências:

a- Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo,

verificando as dificuldades e tranformando-as em oportunidades. Busca

constantemente estar aberto a si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a

direção e conduta quando necessário para melhor desempenho da instituição e do

trabalho em equipe.




33

b - Características pessoais:

Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio para

que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo.

Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato

direcionando para a análise e síntese da situação apresentada na organização.

Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas

permitindo melhor liderança com os processos.

Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no

grupo. Para tanto, é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente

equilibrado, mas também predisposto a receber outros pontos de vista,

questionando, quando necessário, suposições, valores e convicções.

Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas

decisões gerenciais.

Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhe

permitirá refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização.

c - Competência: é “uma capacidade específica de executar a ação em um

nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado” (Rhinesmith,

1993, apud Vergara, 2000, p. 38).

Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência se

estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim

como característica não é competência.

Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competências a seguir

completam as mencionadas anteriormente:

d - gestão de competitividade: capacidade de colher informações em uma

base global e aplicá-las;

e - gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interesses

concorrentes, contradições e conflitos;

f - gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças;




34

g - gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades

funcionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens culturais;

h - gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Para

evitar que o gestor tenha uma sensação de impotência, é necessário que se prepare

para a mudança, e não contra ela;

i - gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado

próprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros.

O setor de serviços vem crescendo assustadoramente, e para se obter

diferencial competitivo no mercado, é necessário prezar por excelência na qualidade

e rapidez em seus serviços.

1.3.1 A historicidade da liderança

Há muitos anos a.C. já existia a liderança e os grandes líderes do povo,

muitos pelos quais foram reconhecidos como verdadeiros heróis. Em 2300 a.C., no

Egito, a liderança era identificada através da pessoa do faraó, era transcendente ao

ser humano e tinha qualidades especiais que o consideravam um grande líder.

Também na Grécia antiga aparecem escritos sobre liderança na obra de

Homero, e tratavam sobre as características dos líderes e suas qualidades

inspiradas na lei e na ordem.

Para o filosofo Platão, a maior qualidade do líder é o pensar, ou seja,

enquanto os líderes pensam, os seus seguidores agem.

Em 1503, com a obra “O pequeno príncipe” de Maquiavel, a liderança é vista

na imagem do príncipe como um ser grande, onipotente e poderoso, que conta com

a força e a união de todo o grupo para vencer as dificuldades. Para Maquiavel os

líderes necessitavam de estabilidade e de firmeza para manter a autoridade e o

poder, assim eram bem vistos pelo povo, ao contrário eram ameaçados à fraude e

às traições.




35

No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderança só foi sistematizada a

partir do século XIX, com os estudos de Thomas Carlyle que privilegiava os traços

do líder.

Neste sentido, percebe-se que, com o decorrer do tempo, com as revoluções,

com o crescimento avassalador do mundo capitalista, com os avanços tecnológicos,

não apenas as empresas, mas também os próprios sujeitos sentiram a necessidade

da liderança.

Na década de 40, por exemplo, pesquisadores das universidades de Ohio e

Michigan, não tinham mais a preocupação de falar sobre o que é líder, mas sim com

o que o líder faz. Então, através destes pesquisadores, surgem os estilos de

liderança e as teorias.

De acordo com a linha do tempo, o termo liderança apareceu por volta do ano

1300 da era cristã. Assim, em primeiro lugar, procurou-se estudar o que o líder é e a

partir de 1904 até mais ou menos a década de 40, encontraram-se vários traços

pessoais de um líder.

Com o surgimento de grandes homens e mulheres que empreendem perante

a sociedade, pode-se prever novas visões de poder e vive-se em um momento em

que se faz necessária uma visão estratégica global de liderança, não apenas da

parte de uns poucos líderes em altos postos, mas de grandes números de líderes

em cada cargo, por exemplo, no caso da linha de montagem da fábrica até o

escritório do presidente de uma organização, de uma cadeia de lanchonetes como

MacDonald’s até um escritório de advocacia (BENNIS, NANUS, 1998).

Nem o nível educacional, nem as aspirações, poderiam mudar a sina. Quando

este ponto de vista falhou, foi substituído pela noção de que os grandes eventos

transformavam pessoas comuns em líderes e assim sucessivamente foram

aparecendo diversos pontos de vista sobre liderança, que com o passar do tempo, a

sociedade foi detectando-os como inadequados.

Os líderes podem estabelecer um conjunto de princípios, como demonstrar

pelo próprio comportamento, seu comprometimento para com a organização. Ou até

mesmo estabelecer o tom da orquestra.




36

1.3.2 Conceito de Liderança

As abordagens feitas sobre liderança têm se destacado muito, pois é um dos

principais papéis dos administradores de empresas (ROBBINS, 2005). Acredita-se

que a pessoa que desempenha o papel de líder influencia e interfere no

comportamento de um ou mais liderados dentro da organização.

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização. Com essas posições subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258).

A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da

motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líder

precisa dos liderados para realizar metas e objetivos e vice-versa. Só há liderança

quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum

motivo (BERGAMINI, 1994).

Contudo, o folclore e a observação reflexiva não são suficientes para

entender a liderança. Múltiplas são as interpretações de liderança, cada qual

proporcionando um pouco de discernimento, mas cada uma continuando como uma

explicação incompleta e inadequada. A maioria destas definições discorda entre si.

As definições refletem ondas passageiras, modas, marés políticas e tendências

acadêmicas. Nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas apresentam

insensatez.

Pode-se dizer que o motivo dos liderados é a identidade de interesses entre

suas necessidades, valores e aspirações e as proposições do líder.

No tocante ainda à liderança, Bergamini (1994) afirma que trata-se de uma

pessoa (ou grupo) que tem liderança quando consegue conduzir as ações ou

influenciar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005) contribui afirmando

que a liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores




37

humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar

finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa

capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.

A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar

certos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos e

necessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes quando dos seguidores.

A genialidade da liderança está na forma de como os líderes enxergam e

trabalham os valores e as motivações tanto seus quanto de seus seguidores. A

Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros

de um grupo, mas levá-los à realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI,

1994).

Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é

definida como uma relação de influência. Nessa relação, a figura do líder é

dominante, como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a

algumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto a liderança é mais

que somente competência que, supostamente algumas têm e outras não

(MAXIMIANO, 2004).

A liderança e suas diferentes formas de direcionar pessoas, encontram-se de

certa forma tão presas ao pensamento de várias pessoas, que muitas organizações

chegam até mesmo a ficar paralisadas devido às pessoas se imobilizarem e se

desorganizarem quando não estão sendo orientadas. A ausência da liderança nas

organizações é frequentemente vista por elas como ausência de organização

(BERGAMINI, 1994).

Enquanto muitas pessoas procuram um líder para, de certa forma, concretizar

sua realidade e suas atitudes, outras reagem contra, rejeitam essa ideia com receio

de mudar a realidade que julgam naquele momento estar definida (BERGAMINI,

1994). Sem seguidores não há o que liderar, por essa razão é que é necessária a

presença de líderes eficazes para gerenciarem o processo organizacional.

De acordo com Robbins (2005), todos podem liderar em todos os níveis, se

alguém está ocupando um posto, tem de mostrar a que vem. Logo, tem de fazer

valer as práticas recomendadas pelo posto específico. Assim, no que diz respeito à




38

autoridade e responsabilidade do posto, é fundamental liderar para baixo, para os

lados e para cima, se não há liderança para cima, quem perde é a empresa, pois ela

acaba virando modelo concebido por gente que, embora no topo, tenha uma visão

parcial.

Neste sentido, não se pode perder a riqueza da visão da equipe. O chefe

autoritário que abafa seus funcionários atrapalha a empresa e acaba se perdendo

também. O melhor jeito de alguém atingir o sucesso é fazer o certo, venha a ideia de

onde vier. Logo, dar força às pessoas dos escalões abaixo, isto é, deixar gente de

baixo liderar, é fundamental para a empresa crescer (BENNIS, NANUS, 1998).

Ainda, segundo Bennis e Nanus (1998) a liderança é a força subjacente às

organizações de sucesso e para criar organizações vitais e viáveis é necessária à

liderança, que ajuda as organizações a desenvolverem uma nova visão do que

podem ser, depois direciona a mudança para essa nova visão. O líder lança as

pessoas à ação, que converte seguidores em líderes, em agentes de mudanças.

Fala-se muito sobre líderes e sobre vários aspectos da liderança. Em meio a

todos esses dilemas e conceitos, surge mais uma questão que atrai e desperta a

reflexão. “Por que razão precisamos de líderes? Por que cada pessoa não pode

traçar e seguir seu caminho”? (Bennis, 1996, p. 156). Os líderes são importantes

devido sua eficácia.

O sucesso ou fracasso depende da visão que os liderados têm. São importantes por representarem segurança, apoio, um porto seguro, frente às turbulências, pela integridade e caráter, hoje uma preocupação mundial. São importantes pelo seu papel frente à sociedade (BENNIS, NANUS, 1998, p.109).

Para Drucker (2001), o líder é o centro de várias forças, que exigem que se

comporte de maneira a promover suas metas. Ainda, segundo o mesmo autor, cada

força tem a sua exigência, fazendo com que o líder passe a se desdobrar um pouco

mais em função de atingir esta meta. E somente o líder pode decidir como agir

nesses casos. Assim, deve saber também equilibrar suas forças adicionais à energia

na obtenção dos resultados e os relacionamentos.




39

Um líder é visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundo

Bennis (2001), pelo fato de fazer coisas que outras pessoas não fizeram

anteriormente, ou de transformar coisas ultrapassadas em novas. Com o auxílio de

outras pessoas todas as situações de mudança se tornam mais fáceis. O carisma é

um grande aliado para se concretizar as mudanças, o poder dele é grandioso, liderar

através do carisma, da voz, inspira confiança e empatia e atrai as pessoas para o

ideal a ser atingido.

Portanto, liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens, todo

líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor, ter aprendido a ser

dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas a não ser

servil e sempre ser honesto. Porém pouco se vê a respeito da preparação de

líderes. Nem mesmo as universidades que preparam administradores estão fazendo

muito.

Mesmo com todo este processo de transformação que vem ocorrendo na

sociedade, muitas pessoas ainda vêem a organização como uma máquina e não

vêem que os tempos mudaram, que hoje tudo consiste em alianças, equipes,

delegação de poder e espaço para iniciativa, envolvimento ao contrário de

obediência. Segundo Drucker (1996) as organizações são comunidades de pessoas

e não conjuntos de recursos humanos.

1.4 A qualidade e o capital humano

GOMES FILHO, A. C. (2001), defende que a verdadeira qualidade somente é

conseguida a partir da integração de diversas técnicas administrativas, quais sejam:

adoção de empowerment; valorização do capital humano; projetos de

endomarketing; gerenciamento da cultura organizacional e análise dos momentos da

verdade, possibilitando uma atitude adequada por parte do funcionário para resolver

problemas dos clientes nos diversos momentos da verdade.

Dessa forma, uma enfermeira, quando aplica um medicamento interage com

o paciente, explicando a possibilidade de ocorrência de efeitos colaterais. A




40

interação também existe quando o profissional de uma empresa de prestação de

serviços vai até a empresa-cliente para conhecer sua estrutura organizacional,

buscando esclarecer maiores detalhes sobre a empresa e sobre a vaga em aberto

para oferecer maior assertividade na contratação de pessoal.

Em qualquer dos casos, a relação do cliente com o funcionário pode levar à

confiança ou não, sobre a capacidade do profissional em prestar um bom

atendimento, bem como exercer a influência sobre o conceito de qualidade firmado

na mente do cliente.

O modelo de Gestão da Qualidade Total está se fundindo a outras teorias,

gerando um novo paradigma para o tratamento do tema qualidade dentro das

organizações.

Além dos indicadores, faz-se necessário definir padrões de qualidade, sendo

caminho mais longo, iniciar pela melhoria dos processos internos. É necessário

antes perguntar ao cliente quais partes do processo afetam diretamente seu

conceito de qualidade, esses pontos visíveis e perceptíveis pelos clientes é que

devem ser melhorados.

Dessa forma, o conceito de qualidade, conforme dizem os teóricos da área, é

formado a partir de estudos de percepções dos clientes pesquisados, pois o

princípio fundamental do modelo de Gestão da Qualidade é o foco no cliente.

Segundo Almeida (1995), os clientes podem vivenciar três tipos de momentos

da verdade, a saber:

Momentos da verdade trágicos: são os momentos em que os funcionários

exercitam toda sua capacidade criativa no sentido de “expulsar” o cliente. Momentos

da verdade apáticos: não chegam a ser trágicos, entretanto são um “zero à

esquerda”, ou seja, não contribui em nada para a conquista do cliente. E a não

conquista, em última instância, significa nada.

Momentos da verdade encantados: são aqueles em que o cliente percebe que

“ali não é um lugar comum”. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, há uma

diferença em relação à maioria das outras. Os momentos da verdade encantados

são “mágicos” à medida que “enfeitiçam” o cliente.




41

Somente através da integração de todas as novas teorias administrativas, a

qualidade poderá nascer forte e contagiar todos os colaboradores, desde os

auxiliares até os diretores em nível estratégico. É preciso criar sistemas de apoio

cultural, sustentado por uma cultura de serviços. Nesse novo modelo, as figuras de

autoridade, os valores dominantes, as normas de comportamento e o sistema de

incentivos se unem no sentido de influenciar as pessoas na direção de resultados de

elevada qualidade nos diversos momentos da verdade.

A verdadeira qualidade é aquela em que todos na organização estão

comprometidos, unindo-se em torno da missão institucional.

1.5 A gestão numa perspectiva democrática do capital humano

O trabalho em equipe na empresa organiza-se em função de trabalhos por

equipe a partir de uma estrutura muito flexível. A questão do exemplo também é

pode ser considerado como um fator que contribui com a abertura, comunicação e

transparência. É preciso trabalhar e desenvolver o cérebro e o coração, de acordo

com Argyres (2001) essa é uma ideia que se tem sobre competência.

Pode-se dizer que a organização da empresa precisa ser baseada na

transparência e desenvolvimento da pessoa como um todo, não apenas o que se diz

respeito à profissão, mas às questões pessoais.

Para Senge (1998), não basta apenas os gerentes de topo aprender, pois as

organizações propícias ao sucesso são aquelas que descobrem como cultivar nas

pessoas o interesse e a capacidade de aprenderem em todos os níveis da

organização, não focando somente em uma única pessoa.

Para que a aprendizagem organizacional possa ser um processo contínuo,

alguns aspectos, entretanto, precisam ser observados no âmbito da organização. É

necessário destacar que a aprendizagem abrange a cultura organizacional, ou seja,

o conjunto de crenças e valores partilhados pelos seus membros e a gestão de

pessoas.




42

Nesse sentido, Senge (1997) salienta que para acontecer a aprendizagem, é

necessário perceber a relevância do aprendizado individual para a eficácia da

formação do conhecimento organizacional. A aprendizagem individual e a

aprendizagem organizacional precisam estar conectadas à educação, que significa

extrair de dentro de si.

Portanto, a aprendizagem deve proporcionar condições e subsídios para que

a pessoa extraia o conhecimento de si próprio para fora, ou seja, no dia a dia, tanto

na vida pessoal quanto profissional (ARGYRIS, 2001).

Dessa maneira, as organizações precisam saber que a forma de se transmitir

o conhecimento para os indivíduos não ocorre apenas em ambientes de

treinamento, salas de aula ou quaisquer outras circunstâncias onde o aprendizado

possa ser viabilizado, isso quer dizer que as organizações de aprendizagem devem

perceber que a educação deve acontecer para a formação de um educando que

participe efetivamente do processo de criação e comunicação de conhecimentos no

dia a dia do seu trabalho.

O foco da atenção, nesse caso, está no aprendiz, que assume

responsabilidade compartilhada nos processos de aprendizagem individual e

organizacional.

Deste modo, segundo Nonaka (1997), o indivíduo tem fundamental

importância no processo de aprendizagem e desenvolvimento, considerando-se que

as condições organizacionais, sobretudo a sua cultura, serão forças impulsoras ou

restritivas à expressão da criatividade, à consolidação deste aprendizado.

A identificação do indivíduo como sujeito do processo de aprendizagem é a

base para a formação e compartilhamento de dois tipos de conhecimento no

ambiente organizacional: o explícito e o tácito.

De acordo com Fleury e Fleury (1995), nos últimos anos, as organizações

também vêm se preocupando cada vez mais em melhorar a qualidade de suas

informações internas. Essas empresas já se deram conta da importância de valorizar

o conhecimento interno para o aperfeiçoamento das técnicas já existentes, mas

voltando-se sempre para a valorização humana.




43

Aprender não quer dizer somente sugar as informações do ambiente, mas sim

saber agir em cima dessas informações para gerar resultados. Segundo Argyris

(2001), ensinar as pessoas a raciocinarem sobre o seu próprio comportamento de

um modo novo e eficaz rompe defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional.

As pessoas devem possuir um raciocínio crítico, ou seja, não podem aceitar

somente aquilo que lhes é imposto, devem saber examinar os problemas e se

empenhar em criar soluções para tentar resolvê-los.

Assim, é imprescindível o desenvolvimento de competência gerencial, pois

esta está relacionada ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades de toda a

empresa. Elas estão ligadas à questão da compreensão do negócio e a orientação

para o consumidor.(ARGYRIS, 2001)

Neste sentido, os funcionários devem ser capazes de demonstrar essas

habilidades, a capacidade de aprender, de mudar, de buscar novos conhecimentos,

aos clientes e a outros funcionários.

Aprender consiste em procurar melhorar continuamente, é saber criar e

construir possibilidades que antes não se conseguia. A aprendizagem está

intimamente relacionada com a ação. Deve- se buscar a interpretação de dados e

agir em busca de vantagens e adaptação às mudanças (ARGYRIS, 2001)

A aprendizagem está relacionada com a mudança, resultante de prática ou

experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança

perceptível de comportamento. O processo de aprendizagem organizacional, pode

ser apresentado como:

Não só envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.(FLEURY E FLEURY, 1997, p.20)

Neste sentido, Senge: afirma “aprendemos melhor com a experiência, todavia

nunca experimentamos diretamente as consequências de nossas decisões mais

importantes” (SENGE, 2002, p.57).




44

Simplesmente, pode-se afirmar que aprender consiste em melhorar

constantemente a capacidade, é, portanto, criar e construir a possibilidade para se

realizar aquilo que antes não se conseguia.

De acordo com Argyris (2001), pode-se verificar que a aprendizagem está

intimamente relacionada com a ação, o que não acontece com a absorção de

informação pura e simples, visto que de nada adianta absorver informações se as

mesmas não serão usadas para a busca de vantagens e adaptação às mudanças.

Infelizmente, a maioria das instituições na sociedade é orientada mais para

controlar do que para aprender; o reconhecimento e a recompensa acontecem onde

o desempenho se deu conforme o esperado e não pelo desejo de aprender.

Quando a empresa busca um modo de aprender, ela já começa pela seleção

de novos especialistas que detêm certas habilidades, ferramentas e conhecimentos

requeridos que são considerados as competências básicas desejáveis (ARGYRIS,

2001).

Neste sentido, não existe um perfil genérico, cada função é diferenciada, o

sujeito não pode ter uma competência genérica para as pessoas e achar que todas

devam ser iguais, existem algumas características desejáveis que acabam

contribuindo indiretamente para que se pense em aprendizagem e competência e

perfil de pessoal que são: pessoas jovens, dinâmicas, que aprendam rapidamente,

isso é o básico que se espera.

Segundo Senge (2002), as organizações só aprendem por meio de indivíduos

que aprendem e buscam continuamente o aprendizado.

A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não

podem ser maiores do que dos seus integrantes, contudo, poucas vezes o

crescimento dos funcionários é estimulado.

Sendo assim, para Senge (2002), o domínio pessoal envolve um pré-requisito

básico para o desenvolvimento de organizações inteligentes, no sentido de

estabelecer as condições iniciais de aprendizagem e capacidade para participar e se

envolver no processo de mudança, particularmente na área de tecnologia da

informação, envolvendo desde o nível de capacidades acumuladas historicamente,




45

treinamento e capacitação tecnológica, até a reeducação para novas formas de

trabalho.

2.6 O conhecimento na aprendizagem e no desenvolvimento

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser

exemplificado na forma de espiral:

FIGURA 1 - A "espiral do conhecimento" de Nonaka e Takeuchi. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)

Segundo a análise de Nonaka e Takeuchi (1997), a criação e a conversão dos

conhecimentos tácito em explícito, e explícito em tácito, acontece de quatro formas

dentro das organizações, denominadas: socialização, externalização, combinação e

internalização; que se relacionam de forma sequencial e complementar neste

processo e formam a chamada “espiral do conhecimento”.

Segundo os mesmos autores, a socialização é a conversão de conhecimento

tácito individual para conhecimento tácito coletivo, sugerida como um processo de

troca de experiências, que estimula a criação do conhecimento tácito entre os




46

participantes, através do compartilhamento de seus “modelos mentais” ou de suas

habilidades técnicas.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), essa forma de aprendizagem se

caracteriza por um processo “social” entre os indivíduos, e não pode ficar confinado

numa só pessoa. Este processo pode ocorrer, por exemplo, entre os responsáveis

pelo desenvolvimento de produtos e os clientes.

Nonaka e Takeuchi (1997) salienta ainda que as interações com os

colaboradores antes do desenvolvimento dos produtos e após os seus lançamentos

no mercado são, na verdade, processos infinitos de compartilhamento dos

conhecimentos tácitos e criações de ideias para aperfeiçoamento.

No que se diz respeito à externalização, Nonaka e Takeuchi (1997), afirma

que se constitui na transformação do conhecimento tácito em conhecimento

explícito. É a articulação do conhecimento tácito em conhecimentos explícitos

através de metáforas, analogias ou exemplos de casos da concorrência, que podem

ser debatidos internamente e gerarem novos conhecimentos.

Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de Conhecimento Conceitual os diálogos

e reflexões coletivas que acabam gerando o que este processo apresenta como

fundamental para a criação do conhecimento organizacional, uma vez que novos

conceitos e ideias são criados a partir do conhecimento tácito.

A combinação é um processo de sistematização dos conhecimentos

explícitos, ou seja, é a combinação destes em um novo conhecimento explícito. Os

indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos,

reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas.

A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do

acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como o

realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos

conhecimentos.

As modernas técnicas de tecnologia da informação se apresentam como

ferramentas fundamentais de auxílio para esta conversão (NONAKA, TAKEUCHI,

1997).




47

Pode-se dizer que a internalização é a absorção do conhecimento explícito

em conhecimento tácito e está relacionado ao aprendizado através da prática. Para

que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessário a verbalização e

diagramação do conhecimento sob forma de documentos, manuais e histórias orais.

A documentação das experiências ajuda os indivíduos a internalizarem suas

experiências, aumentando, assim, o conhecimento tácito. Quando os funcionários da

organização compartilham suas experiências de forma contínua e rotineira, o

acúmulo e uso do conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional.

As experiências com softwares de simulação são exemplos de como os

conhecimentos explícitos podem ser usados e transformados em tácitos (NONAKA,

TAKEUCHI, 1997).

Além dessas características pode-se destacar a questão da iniciativa, de

liderança de flexibilidade, tendo em vista que a empresa, na atualidade, precisa

trabalhar num setor cada vez mais dinâmico, para isso, o mercado exige pessoas

que respondam de maneira rápida e flexível a essas mudanças.

A empresa precisa então construir um programa formal de desenvolvimento

de aprendizagem para desenvolver as competências e habilidades que são

questões fundamentais a serem desenvolvidas na empresa. O feedback, a

liderança, cada gestor e funcionário devem buscar o seu próprio desenvolvimento

que, por consequência, acaba buscando o conhecimento mútuo (ARGYRIS, 2001).




48

CONCLUSÃO

Este estudo permitiu conhecer as multiplicidades que envolvem a

aprendizagem e o desenvolvimento do capital humano dentro das organizações,

pois é de suma importância essa leitura para quem se destina a dedicar-se na área

de gestão de pessoas.

Este estudo investigativo buscou levantar reflexões sobre esta temática, uma

vez que esse assunto é muito importante para as pessoas que se preocupam com o

seu desenvolvimento dentro das empresas no que diz respeito a sua

profissionalidade e também à realização pessoal.

O capital humano é tido como elemento fundamental e diferencial para toda e

qualquer organização, a aprendizagem e as suas práticas formais e informais, bem

como as práticas individuais e coletivas têm um aspecto fundamental para o

aprender em muitas esferas.

A combinação desses fatores dentro da organização é determinante para a

realização de práticas de aprendizagem e desenvolvimento com efeitos visíveis

como um todo de modo satisfatório.

Esta abordagem tem fundamental importância na questão da mudança nas

organizações, pois identificou-se a necessidade de uma estratégia para buscar uma

melhor competitividade.

Nesse sentido, a valorização do capital humano e a aprendizagem traz à tona

uma questão fundamental: a reflexão sobre os processos e as práticas de

aprendizagem, de desenvolvimento, de liderança e gestão de como os funcionários

percebem isso. Salienta-se a importância das práticas informais, sem descuidar dos

procedimentos formais de aprendizagem, treinamento, motivação e entusiasmo.

Desta forma, as dificuldades da aprendizagem e desenvolvimento podem ser

sanadas em programas ou procedimentos para o desenvolvimento da aprendizagem

organizacional em atividades formais e difundidas por meio informal.




49

As observações relatadas são exemplos desses movimentos que destacam a

interação e informalidade nos processos organizacionais, além das mudanças

estruturais e estratégias de inovação que promovem as práticas formais.

É preciso ter estratégias voltadas à interação, à comunicação, ao ambiente

informal e uma visão sistêmica que podem ser elementos facilitadores nas práticas

de aprendizagem e do fortalecimento do capital humano.

Pode-se dizer que há uma necessidade de investigar e refletir várias práticas

de aprendizagem e de desenvolvimento humano, sejam elas individuais, grupais ou

organizacionais, formais ou informais para avançar essa discussão. Desse modo,

acredita-se que um melhor desenvolvimento da aprendizagem e maior interação do

grupo poderão estar mais próximos da eliminação dos problemas vivenciados no

cotidiano e realidade das organizações, fortalecendo o capital humano como

ferramenta imprescindível na gestão de pessoas.




50

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gestão do capital humano intelectual -módulo 3 (comentado) - pag 07

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