gestão do conhecimento no serviço público: um estudo no instituto
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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UNP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM
ESTUDO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE – IFRN
NATAL
2010
ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO NO
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO
GRANDE DO NORTE – IFRN
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
ORIENTADORA: Profª Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
NATAL
2010
1. O48g Oliveira, Elvira Fernandes de Araújo.
Gestão do conhecimento no serviço público: um estudo no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN / Elvira Fernandes de Araújo Oliveira. – Natal, 2010.
178f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação.
Bibliografia: f. 145-152.
1. Administração – dissertação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Conhecimento. 4. Servidor público. I. Título.
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)
ELVIRA FERNANDES DE ARAÚJO OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO NO
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO
GRANDE DO NORTE – IFRN
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em: ______/______/________
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dra. Orientadora
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________
Profª Lydia Maria Pinto Brito, Dra. Membro Examinador
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________
Profª Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra. Membro Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Aos meus queridos pais, João e Teodória,
que souberam encaminhar meus primeiros
passos para a vida e para os desafios que
pudessem aparecer.
À minha família, pela compreensão nas horas
dedicadas à pesquisa e pelo incentivo para
continuar sempre na busca de novos projetos
com objetivos diversos.
Ao meu esposo, Francisco Márcio, exemplo
de dedicação e companheirismo nos
momentos difíceis desse meu projeto.
Aos meus filhos, Ana Marília, Marina e
Manoel Felipe, símbolos de amor e
compreensão na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do
Norte, Campus Mossoró, pela oportunidade e pelo incentivo nesse processo de
ampliação dos meus conhecimentos.
Ao grupo de professores do Mestrado em Administração da Universidade
Potiguar, que me proporcionaram conhecimentos essenciais para que eu pudesse
desenvolver este trabalho de pesquisa.
À Professora Doutora Patrícia Whebber, por ter encaminhado, através de
suas orientações, meus primeiros passos como pesquisadora e principalmente pelo
incentivo nos momentos de dúvidas, bem como pelo apoio nas decisões para a
construção do trabalho.
À Professora Doutora Lydia Maria Pinto Brito, pelas diversas
contribuições oferecidas através da sua disciplina Gestão do Conhecimento, na
qualificação do meu projeto e em muitos momentos de aprendizado informal, nos
quais compartilhou comigo muitos conhecimentos e me fez aprender, de uma forma
muito simples, o significado da palavra Mestre.
À professora Doutora Tereza de Souza, pelas competência e dedicação
demonstradas na Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Potiguar.
Aos gestores, servidores docentes e técnico-administrativos do IFRN, pela
colaboração dispensada para as respostas ao questionário aplicado.
Aos colegas da turma do mestrado, pela oportunidade de participarmos
de discussões em tantos momentos de busca pelo saber e em especial àqueles de
quem recebi um apoio grandioso através de gestos de amizade e companheirismo
quando da minha estada em Natal.
Ao meu companheiro e amigo Márcio Oliveira, que colaborou de forma
efetiva através de seus conhecimentos técnicos, de suas críticas e contribuições
para que eu pudesse chegar a essa etapa final.
À minha família, pela compreensão nas horas dedicadas à pesquisa e
pelo incentivo para continuar sempre na busca de novos projetos com objetivos
diversos.
A grande finalidade do conhecimento não é
conhecer, mas agir.
(Thomas Henry Huxley)
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo geral investigar as políticas e práticas de Gestão do Conhecimento no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFRN), Campus Mossoró. Este trabalho de pesquisa é classificado como estudo de caso com enfoque quantitativo, e nele foi utilizado, como instrumento, o questionário. Foram aplicados dois modelos de questionário: um para a equipe gestora, dividido em duas partes; outro para os servidores, constando de 30 questões fechadas. Em uma de suas etapas, a pesquisa teve como universo o conjunto de todos os servidores da instituição, considerando-se as categorias técnico-administrativos e professores, totalizando 91 servidores, o que a caracteriza como censitária. A outra etapa de aplicação foi desenvolvida com o grupo composto pelos 6 gestores, todos os quais responderam apenas a um questionário, viabilizando a comparação entre a pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e as respostas desse grupo de gestores. Na análise comparativa entre as pesquisas aplicadas aos dois segmentos, quando observadas as respostas que diziam respeito ao estágio e ao alcance das mesmas práticas que foram apresentadas a ambos, identificaram-se divergências entre as respostas dos servidores e as dos gestores, mostrando que é necessário melhorar a disseminação dessas práticas com todos os servidores do IFRN, tendo em vista que, para os gestores estratégicos – que afirmaram considerar a gestão do conhecimento uma prioridade estratégica da organização – elas encontram-se planejadas ou em fase de implantação e possuem objetivos definidos. Já a comparação entre a pesquisa do IPEA – que permite identificar as práticas aplicadas em organizações públicas federais, inclusive nas Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes) – e as respostas dos gestores destaca que as práticas do IFRN apresentam, predominantemente, o mesmo parâmetro de respostas das instituições pesquisadas pelo IPEA. Nos questionários aplicados aos servidores, essas práticas foram divididas em três dimensões: recursos humanos, base tecnológica e funcional e processos facilitadores. Os resultados posicionam positivamente o IFRN quanto ao estágio e ao alcance de suas práticas nessas três dimensões, embora algumas delas revelem uma posição negativa, levando-se em conta os dados da pesquisa do IPEA.
Palavras-chave: Conhecimento. Gestão do conhecimento. Serviço Público.
ABSTRACT
The present study has as main objective to investigate the policy and practice of Knowledge Management at Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (IFRN), Campus Mossoró. This study is classified as a case study with quantitative approach in which the questionnaire was used as an instrument. Two models of questionnaires were used: one for the managing team, divided into two parts; and the other one containing 30 questions for the servants. In one of the stages, the research included all the servants of the Institution, taking into consideration categories such as administrative personnel and teachers, 91 servants in total, which characterizes it censitary. The other stage of the activity was carried out with a group of 6 administrators. Every one of them answered only one questionnaire. Making it possible to compare the result obtained in the research carried out by the Institute of Applied Economic Research Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) and the answers of the same group of administrators. In the comparative analysis of the researches developed on both sectors, when observed the answers relating to the stage and range of the same practices presented to both groups, some divergences between the answers of servants and administrators were identified showing that it is necessary to improve the dissemination of such practices among all those who work at IFRN, once strategic administrators who state to consider knowledge management a priority strategy of the organization - they are now being planned or in implementation phase and they have well defined objectives. Now the comparison the IPEA research – that makes possible to identify practices applied in Public Federal Institutions of Higher Education (Ifes) and the answers of the administrators highlight that practices carried out at IFRN present the same standard of the answers presented in the research carried out by IPEA in other institutions. In the questionnaires applied to the servants, these practices were divided into three dimensions: human resources, technological functional basis and facilitator process. The results place positively IFRN in what refer to the to aim of the practices in these three dimensions, some of them, however, reveal a negative position taking into consideration the data of the IPEA research. Keywords: Knowledge. Knowledge Management. Public Service.
LISTA DE GRÁFICOS
Figura 1 – Estrutura da criação de expertise – conhecimento especializado ..................28
Figura 2 – Categorias de práticas de gestão do conhecimento ........................................48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quantitativo e percentual de servidores que responderam à pesquisa........63
Gráfico 2 – Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN – Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). ...................................................75
Gráfico 3 – Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). .......................................................76
Gráfico 4 – Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). ......................................................82
Gráfico 5 – Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). .......................................................82
Gráfico 6 – Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) .......................................................88
Gráfico 7 – Comparativo entre o alcance das práticas desenvolvidas no IFRN – Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %)......................................89
Gráfico 8 – Sexo: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral ..........................101
Gráfico 9 – Escolaridade: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral.............102
Gráfico 10 – Escolaridade para ingresso: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral....................................................................................................................................103
Gráfico 11 – Tempo de serviço no IFRN: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral....................................................................................................................................103
Gráfico 12 – Regime de trabalho: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral104
Gráfico 13 – Capacitação em GC: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral105
Gráfico 14 – Conceito de GC: número de docentes e técnico-administrativos que apresentaram........................................................................................................................106
Gráfico 15 – Participação em comunidades de prática (frequência - %) .......................108
Gráfico 16 – Participação em comunidades de prática fora da instituição (frequência – %) .......................................................................................................................................109
Gráfico 17 – Frequência de respostas para a Questão 03 (em percentual), por categoria e geral...................................................................................................................110
Gráfico 18 – Participação em atividades de mentoring (frequência - %) .......................111
Gráfico 19 – Participação em atividades de coaching (frequência - %) .........................112
Gráfico 20 – Participação na prática de educação corporativa (frequência - %)...........113
Gráfico 21 – Prática de universidade corporativa (frequência - %).................................114
Gráfico 22 – Disponibilização de conhecimentos adquiridos (frequência - %) ..............116
Gráfico 23 – Participação na prática narrativas (frequência - %)....................................117
Gráfico 24 – Realização da prática narrativas (frequência - %)......................................118
Gráfico 25 – Prática benchmarking interno/externo (percentual - %).............................119
Gráfico 26 – Participação em melhores práticas (frequência - %) ..................................120
Gráfico 27 – Documentação de melhores práticas (frequência - %) ..............................121
Gráfico 28 – Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento (frequência - %) ........................................................................................................................................122
Gráfico 29 – Banco de competências individuais/organizacional (frequência - %) .......123
Gráfico 30 – Frequência de respostas para a questão 16 (em percentual), por categoria e geral...................................................................................................................124
Gráfico 31 – Participação na prática memória organizacional (frequência - %)............125
Gráfico 32 – Memória organizacional – disponibilização do conhecimento (frequência - %) ........................................................................................................................................127
Gráfico 33 – Participação em sistemas de inteligência empresarial (frequência - %) ..128
Gráfico 34 – Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis (frequência - %)............129
Gráfico 35 – Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet (frequência - %) ....................................................................................................................130
Gráfico 36 – Utilização de sistemas de workflow (frequência - %) .................................131
Gráfico 37 – Prática de gestão de conteúdo (frequência - %).........................................132
Gráfico 38 – Participação na prática gestão eletrônica de documentos (frequência - %)...........................................................................................................................................133
Gráfico 39 – Participação na prática CRM (frequência - %) ............................................134
Gráfico 40 – Utilização de sistema enterprise resource planning – ERP (frequência - %)...........................................................................................................................................135
Gráfico 41 – Utilização de BSC e KPI (frequência - %) ...................................................136
Gráfico 42 – Utilização de sistemas de suporte à decisão – SSD (frequência - %)......137
Gráfico 43 – Utilização de sistemas data mining (frequência - %)..................................138
Gráfico 44 – Utilização de sistemas datawarehouse (frequência - %) ...........................139
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Níveis e tipos de conhecimento.................................................................. 30
Quadro 2 – Quatro modelos de conversão do conhecimento ....................................... 33
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantitativo de servidores do IFRN – Campus Mossoró................................62
Tabela 2 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos .................................................................................................................................70
Tabela 3 - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN – Campus Mossoró................................................................................71
Tabela 4 – IFES – Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos........73
Tabela 5 - Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN – Campus Mossoró ...................................................................................................................73
Tabela 6 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento ...........................................................................77
Tabela 7 - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN – Campus Mossoró.....................................................78
Tabela 8 – IFES – Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento ...................................................................................................................78
Tabela 9 - Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN – Campus Mossoró........................................................................79
Tabela 10 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia ..............83
Tabela 11 - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia no IFRN – Campus Mossoró ...................................................................................................................84
Tabela 12 – IFES – Alcance das práticas na área de tecnologia......................................85
Tabela 13 - Alcance das práticas na área de tecnologia no IFRN – Campus Mossoró .85
Tabela 14 – Participação em comunidades de prática (atividade institucional) ............107
Tabela 15 – Participação em comunidades de prática (atividades externas)................108
Tabela 16 – Participação em fóruns/listas de discussão .................................................110
Tabela 17 – Participação em atividades de mentoring ....................................................111
Tabela 18 – Participação em atividades de coaching ......................................................112
Tabela 19 – Participação na prática de educação corporativa........................................113
Tabela 20 – Participação na prática de universidade corporativa .................................114
Tabela 21 – Disponibilização de conhecimentos adquiridos ...........................................115
Tabela 22 – Participação na prática narrativas.................................................................116
Tabela 23 – Realização de prática narrativas ...................................................................117
Tabela 24 – Prática benchmarking interno/externo ..........................................................119
Tabela 25 – Participação em melhores práticas ...............................................................120
Tabela 26 – Documentação de melhores práticas ...........................................................121
Tabela 27 – Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento ...................122
Tabela 28 – Participação em prática banco de competências individuais/organizacionais..................................................................................................123
Tabela 29 – Sistema de gestão por competência (participação) ....................................124
Tabela 30 – Participação na prática memória organizacional .........................................125
Tabela 31 – Memória organizacional – disponibilização do conhecimento ...................126
Tabela 32 – Participação em sistemas de inteligência empresarial ...............................127
Tabela 33 – Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis .........................................128
Tabela 34 – Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet...............130
Tabela 35 – Utilização de sistemas de workflow ..............................................................131
Tabela 36 – Prática de gestão do conteúdo......................................................................132
Tabela 37 – Participação na prática gestão eletrônica de documentos - GED .............133
Tabela 38 – Participação na prática CRM .........................................................................134
Tabela 39 – Utilização de sistema enterprise resource planning - ERP ........................135
Tabela 40 – Utilização de BSC e KPI ................................................................................136
Tabela 41 – Utilização de sistemas de suporte à decisão – SSD...................................137
Tabela 42 – Utilização de sistemas data mining...............................................................138
Tabela 43 – Utilização de sistemas data warehouse .......................................................139
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande Norte
CEGE – Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
CRM – Costumer Relationship Management
CT-GCIE – Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica
DSS – Decision Support System
ETFRN - Escola Técnica Federal do Rio Grande do Norte
ERP – Enterprise Resource Planning
GC – Gestão do conhecimento
GED – Gestão Eletrônica de Documentos
IFRN – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
Ifes – Instituições Federais de Ensino Superior
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
KPI – Key Performance Indicators
SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
SEDES - Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.......................................................................................18
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO.........................................................................................20
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................21
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................23
1.4.1 Objetivo geral..................................................................................................23
1.4.2 Objetivos específicos.....................................................................................24
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO.........................................................................25
2.1.1 Contextualização............................................................................................25
2.1.2 Dado, informação e conhecimento...............................................................27
2.1.3 Tipos de conhecimento .................................................................................32
2.1.4 Conhecimento nas organizações..................................................................33
2.1.5 Gestão do conhecimento...............................................................................36
2.1.5.1 Objetivos da gestão do conhecimento...........................................................39
2.1.5.2 Políticas de gestão do conhecimento ............................................................40
2.1.5.3 Práticas da gestão do conhecimento.............................................................43
2.1.5.3 Explicitação e formalização da gestão do conhecimento nas empresas......49
2.1.5.4 Processos de gestão do conhecimento nas organizações...........................50
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO.................................52
2.3 ANÁLISE DA PESQUISA DO IPEA.....................................................................53
2.4 ESTUDOS SOBRE O TEMA...............................................................................54
3 METODOLOGIA ....................................................................................................60
3.1 TIPO DE PESQUISA...........................................................................................61
3.2 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA............................................................61
3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA.......................................................................63
3.4 VARIÁVEIS .........................................................................................................65
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................65
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ..............................................................67
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO..............................................................67
4.1.1 Políticas de gestão do conhecimento do IFRN............................................68
4.2 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS............................................69
4.2.1 Pesquisa direcionada aos gestores..............................................................69
4.2.1.1 Análise das práticas relacionadas à gestão de recursos humanos ...............69
4.2.1.2 Análise das práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do
conhecimento ............................................................................................................77
4.2.1.3 Análise das práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte
à gestão do conhecimento ........................................................................................83
4.2.1.4 Grau de explicitação e formalização..............................................................90
4.2.1.4.1 Intenção estratégica ...................................................................................90
4.2.1.4.2 Definição de objetivos ................................................................................92
4.2.1.4.3 Alocação de recursos .................................................................................95
4.2.1.4.4 Ações e contexto das iniciativas.................................................................96
4.2.1.4.5 Implementação...........................................................................................98
4.3 PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES DO IFRN – CAMPUS MOSSORÓ ............101
4.3.1 Dados demográficos....................................................................................101
4.3.2 As práticas de GC na percepção dos servidores ......................................107
4.3.2.1 Práticas associadas à gestão de pessoas...................................................107
4.3.2.2 Práticas associadas a processos facilitadores da GC.................................118
4.3.2.3 Práticas associadas ao suporte tecnológico da gestão do conhecimento...130
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................141
REFERÊNCIAS.......................................................................................................145
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos gestores..........................................153
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos servidores.......................................162
ANEXO A – Análise da pesquisa do IPEA – Parte 3 ...........................................172
17
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento torna-se valioso para a organização à medida que
contribui para inovar o ambiente organizacional, através de seus ativos intangíveis.
Para tanto, as organizações precisam gerenciar o conhecimento de modo que
possam tornar-se mais produtivas, aumentando sua competitividade e agregando
novas estratégias de manutenção no mercado em que atuam.
A gestão do conhecimento é um tema que vem sendo estudado como
elemento essencial de diferenciação das organizações, tendo em vista tratar-se de
uma nova oportunidade de mantê-las vivas e competitivas, através da administração
voltada para o seu capital intelectual. Apesar dos avanços tecnológicos e das novas
exigências feitas pela sociedade do conhecimento, o desafio de gerenciar esse
conhecimento torna-se um premissa única para as organizações modernas.
As estratégias de utilização de gestão do conhecimento no setor público
alertam o governo para a definição de projetos que sejam desempenhados no
sentido de melhorar o intercâmbio de ações internas e externas no âmbito das
organizações pertencentes a esse setor.
Os estudos acerca do tema gestão do conhecimento são pertinentes em
suas abordagens quanto aos novos processos de adequação das organizações
modernas, que precisam compreender que o conhecimento é o recurso estratégico
de maior relevância para a nova economia. Dessa forma, neste trabalho, serão
apresentadas questões que respaldam discussões em que a gestão do
conhecimento é compreendida como um novo estilo de gerenciar as organizações
através da adoção de políticas voltadas para seus ativos intangíveis.
A dissertação está estruturada em quatro partes. A primeira delas é a
introdução, que contempla a contextualização do problema, as questões de
pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa.
A segunda parte consta do referencial teórico, com ênfase para os
estudos relativos à gestão do conhecimento e suas dimensões teóricas e práticas
quanto aos objetivos e importância, aos processos de gestão do conhecimento e aos
estudos sobre o tema.
18
A terceira parte apresenta a metodologia da pesquisa, reunindo a
descrição, o tipo, o universo e a amostra da pesquisa, bem como o procedimento
adotado para coleta e análise dos dados.
A quarta parte contempla a análise dos dados e a discussão dos
resultados do estudo, através das indicações e conclusões da autora, bem como a
complementação desses resultados através da abordagem de outros autores.
A quinta parte contém a conclusão do trabalho, abordando os principais
resultados, dando ênfase àqueles voltados para o cumprimento dos objetivos
propostos. Contém ainda algumas limitações do estudo e apresenta algumas
propostas para novos estudos.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em tempos atuais, as discussões sobre a gestão do conhecimento
indicam que as organizações necessitam gerenciar, de forma efetiva, o
conhecimento gerado em seus ambientes interno e externo, provendo os meios e
suportes adequados para que as informações possam ser coletadas, tratadas e
disponibilizadas e, assim, possam converter-se em conhecimento útil aos seus
processos produtivos e de negócios.
As grandes transformações enfrentadas pelas organizações do mundo
contemporâneo proporcionam melhorias e ampliação em sua forma de
gerenciamento e novas formas de pensar e agir no que se refere ao fator humano
dentro da empresa.
A gestão do conhecimento reúne um conjunto de fatores que se tornam
responsáveis pela transferência e pelo compartilhamento de informações e de
conhecimentos capazes de socializar as estratégias de seu gerenciamento nas
organizações.
O desafio da inserção do conhecimento nas organizações é ressaltado
por Santiago Júnior e Santiago (2007), ao discutirem que a aplicação do
conhecimento tem trazido benefícios para as organizações, sobretudo no que se
19
refere às tecnologias disponíveis e empregadas, as quais tornam possível a atuação
em um ambiente globalizado e agregam valor para as empresas.
O conhecimento é um recurso de alta relevância para a vida
organizacional. Visando a uma melhor compreensão do papel do conhecimento na
estrutura organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) discutem a criação do
conhecimento organizacional, que deve ser considerado como um processo em que
as organizações, a partir de seu ambiente, ampliam o conhecimento criado pelos
indivíduos e o socializam no nível do grupo através de diálogo, discussão,
compartilhamento de experiência, construção de sentido ou comunidade de prática.
Assim, para gerenciar o conhecimento, a organização deve desenvolver
competências em um campo novo, na confluência entre teoria da organização,
estratégia gerencial e sistemas de informação (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO,
2007).
Nesse ambiente, é necessário que a organização possa gerenciar, de
forma proativa, o conhecimento existente, seja o acumulado ao longo de anos de
experiência administrativa, seja o gerado nos seus processos produtivos e de
negócios, seja ainda o de cada um de seus funcionários, que é chamado de capital
intelectual.
Os pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997, 2008); Terra (2005);
Davenport e Prusak 2003; Sveiby (1998); Brito (2005) e Rossatto (2003), que
compartilham e discutem o tema gestão do conhecimento, são unânimes quanto ao
valor do capital intelectual, indicando-o como mais valioso que os ativos materiais da
organização e afirmando ser um fator que condiciona a organização a reconhecer a
existência do conhecimento como recurso imprescindível para atuar eficientemente
no mercado em que está inserida.
Nesse processo, busca-se desenvolver ferramentas e técnicas capazes
de coletar, armazenar e disseminar o conhecimento organizacional, que deverá ser
transformado de conhecimento tácito (implícito, individual) em conhecimento
explícito (formalizado, disponível, de todos).
A gestão do conhecimento, por sua atuação dinâmica e que envolve toda
a organização para que seus processos sejam efetivados, tem evidenciado, nas
suas políticas de implantação, a necessidade de inovação, aprendizagem e
valorização dos recursos intangíveis. Estes, por sua vez, agregam valor,
20
competitividade e melhoria à qualidade de produtos e serviços, sejam eles em
ambientes públicos ou privados.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
As instituições públicas são responsáveis por inúmeros serviços
prestados à sociedade. Entretanto, muitas vezes, em suas ações, percebe-se que o
desenvolvimento de suas políticas e a implantação de projetos, apesar de sua
relevância, em determinados momentos, perdem-se na burocracia estabelecida pelo
Estado ou ficam apenas no conhecimento tácito de seus funcionários. Dessa forma,
mesmo que haja iniciativas que apresentem resultados positivos, se não houver
registro e preservação do conhecimento aplicado, a possibilidade de não se
efetivarem as práticas pode fazer com que esses processos não sejam
consolidados. Por essa razão, é fundamental que haja mecanismos eficazes para
aproveitar o conhecimento e aplicá-lo corretamente nos projetos governamentais, a
fim de que suas ações tornem-se mais efetivas. Para a nova economia, que inclui o
conhecimento em sua estrutura, o intelecto e as ideias criativas e inovadoras se
tornam uma fonte de vantagem para os indivíduos e organizações. Esses fatores
trazem a perspectiva de aumentar o desenvolvimento humano e a qualidade de vida.
Assim, a capacidade de uma nação e, em especial, do setor público, para
desenvolver contextos e sistemas que apoiem o compartilhamento, a criação e a
aplicação de conhecimento na área pública para criar benefícios para a sociedade,
aumenta em importância e deve ser objeto de maior consideração (FRESNEDA;
GONÇALVES, 2007, p.15).
Dada a relevância que atualmente tem o conhecimento nas organizações,
a disseminação dele nas instituições públicas apresenta-se como um desafio teórico
e prático, tendo em vista as dificuldades de se destacarem as formas de gerenciar
seus ativos intangíveis como membros responsáveis pelo desenvolvimento de suas
atividades perante a sociedade.
O conhecimento precisa ser disseminado no âmbito institucional, tendo
em vista que sua existência é concreta em qualquer ambiente, através dos
21
indivíduos que compõem seus ativos intangíveis. Para tanto, é preciso que exista
uma forma de gerenciar esse processo. A adoção de práticas gerenciais surge da
necessidade de se utilizar o conhecimento em prol do desenvolvimento e/ou da
inovação de produtos e serviços.
Discutir a gestão do conhecimento no serviço público pode contribuir para
despertar o interesse pelas suas implementação e aplicabilidade, através dos
diversos processos de práticas apresentadas como estratégias de melhorias dos
serviços.
Desse modo, considera-se relevante investigar como o IFRN, Campus
Mossoró está gerenciando o conhecimento organizacional.
As questões de pesquisa apresentadas são as seguintes:
1. Quais são as políticas e práticas de gestão do conhecimento do IFRN?
2.Em que estágio se encontra a implantação de tais práticas e qual o seu
alcance?
3. Qual o grau de explicitação e formalização da gestão do conhecimento
na instituição?
4. Existem objetivos definidos e formalizados para a gestão do
conhecimento na instituição?
5. Quais os principais obstáculos à implementação da gestão do
conhecimento no IFRN – Campus Mossoró?
6. A prática de gestão do conhecimento na instituição, por parte dos
servidores, corresponde às políticas implantadas pelos gestores?
1.3 JUSTIFICATIVA
As discussões acerca da gestão do conhecimento são conduzidas no
sentido de ampliar e enriquecer os recursos considerados relevantes no processo de
seu desenvolvimento. Essa gestão ocupa cada vez mais uma posição de destaque
nas organizações, tendo em vista que seu foco maior está em consolidar seus
produtos e serviços no sentido de enfrentar desafios quanto aos novos modelos de
22
gerenciar o conhecimento organizacional, permitindo um novo olhar frente aos
saberes individuais e às diversas formas de utilizar esse conhecimento de forma
estratégica, bem como de compartilhá-lo e armazená-lo no âmbito das
organizações.
Na sociedade atual, não só as organizações privadas, mas também as
públicas estão reconhecendo a importância de que sejam aplicadas novas formas de
gerir os ativos do conhecimento em suas estruturas, considerando que estes podem
modificar seus objetivos, de modo que sejam criados novos processos e meios de
interação com a sociedade. Dessa forma, a gestão do conhecimento no setor
público pode valer-se de ferramentas estratégicas que venham agregar novos
produtos e serviços oferecidos para a sociedade.
A gestão do conhecimento surge, nesse contexto, não como uma solução
para todos os desafios das organizações públicas, considerando suas
especificidades, mas como uma nova perspectiva de mudança do modelo
burocrático dessas organizações, redefinindo procedimentos para adequar a
disseminação do conhecimento, de forma a permitir novos requisitos para inovação
dos ambientes organizacionais.
Pensar em gestão do conhecimento no serviço público significa agir de
forma que os serviços oferecidos à sociedade sejam de melhor qualidade. Para isso,
são considerados vários fatores que influenciam as ações de implantação dessa
gestão nesse setor. Dentre eles, podem-se destacar: a estrutura administrativa, a
informação organizada, os servidores e seus respectivos conhecimentos, a cultura
organizacional, as estratégias administrativas, a liderança dos gestores (WIIG, 1999
apud GONÇALVES, 2006). Mesmo que esses fatores sejam visíveis e relevantes
para o desenvolvimento das organizações diante da sociedade moderna, discutir
gestão do conhecimento ainda é um fato novo, tornando-se evidente a necessidade
de que sejam ampliadas as discussões, na tentativa de implementar um modelo de
gestão mediante o qual o ativo intangível possa ser utilizado de forma a agregar
novos valores aos serviços oferecidos nessa esfera.
É necessário que as instituições públicas repensem o que fazem e o que
oferecem aos seus clientes e à sociedade, devendo ter como meta direcionar suas
políticas de desenvolvimento de serviços para a melhoria dos processos de trabalho.
23
Para tanto, devem utilizar o conhecimento como recurso estratégico, no sentido de
atingir plenamente suas metas e objetivos (GONÇALVES, 2006).
A análise de Gonçalves (2006,) sobre a gestão do conhecimento na
administração pública dá ênfase ao processo de implantação, quando afirma que
esse processo não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar a
forma de acesso para o cidadão. Além disso, o autor ressalta que “deve
implementar um conjunto de processos mediados pela tecnologia, que podem
modificar as interações, em uma escala maior entre cidadãos e o governo, entre as
instituições do governo federal e entres as três esferas de governo (federal, estadual
e municipal)” (GONÇALVES, 2006, p.22).
A pesquisa de Batista (2004), realizada pelo IPEA, reforça a dimensão do
conceito de gestão do conhecimento como algo novo no serviço público, embora
destaque que as práticas de compartilhamento e transferência do conhecimento já
existem na maioria das organizações. Segundo o autor, as organizações públicas
desconhecem e não utilizam o termo “gestão do conhecimento”, embora executem
processos nos quais utilizam técnicas e ferramentas que podem ser classificadas
como práticas de gestão do conhecimento.
Nesse sentido, este estudo investiga as práticas e políticas da gestão do
conhecimento na organização pública, considerando as estratégias e ferramentas
necessárias para que ocorra o compartilhamento e a aplicação adequados às
necessidades dessa organização, já que possui características específicas no que
se refere às suas necessidades de atuação junto à sociedade em que está inserida.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Investigar as políticas e práticas de gestão do conhecimento no IFRN,
Campus Mossoró.
24
1.4.2 Objetivos específicos
Comparar o estágio de implantação e o alcance das práticas de gestão do
conhecimento do IFRN em relação à pesquisa realizada pelo IPEA;
Avaliar o grau de explicitação e de formalização da gestão do
conhecimento do IFRN;
Avaliar o estágio de formalização dos objetivos da gestão do
conhecimento na instituição;
Identificar os obstáculos à implantação dos processos de gestão do
conhecimento na instituição;
Comparar as práticas de gestão do conhecimento por parte dos
servidores administrativos e docentes com as políticas adotadas pelos gestores.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1.1 Contextualização
As discussões sobre gestão do conhecimento giram em torno do
significado deste e de sua importância para a administração, contextualizando a sua
aplicabilidade nas organizações modernas e todos os elementos que constituem o
atual processo de estruturação exigido pela sociedade.
Dessa forma, as organizações passam a refletir uma nova ótica de
gerenciamento, repensando suas estratégias, tendo em vista a necessidade de
manterem-se competitivas e com perspectivas de crescimento no mercado em que
estão inseridas.
Historicamente, podem ser citados alguns autores que deram início aos
estudos sobre o gerenciamento do conhecimento nas organizações. Brito (2005)
apresenta tais autores em ordem cronológica de seus estudos: Peter Drucker, em
1959, já discutia sobre o surgimento da era do conhecimento; na década de 1970,
na Suécia, Karl Erik Sveiby e, no Japão, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, através
de sua obra Criação de Conhecimento da Empresa, na qual é discutida
particularmente a nova abordagem das empresas quanto à criação e ao
desenvolvimento do conhecimento como elemento único para sua sobrevivência.
Na década de 80, o tema em questão passou a ter maior significância
graças a novos estudos relacionados à sociedade do conhecimento, à forma como
as empresas estavam aprendendo através de seus funcionários e ao surgimento de
novas competências na gestão estratégica (SILVA, 2004).
A partir de 1990, verifica-se a consolidação dos estudos sobre gestão do
conhecimento em universidades, em ambientes das áreas de administração e dentro
das organizações (BRITO, 2005).
Seguindo os propósitos teóricos da gestão do conhecimento, conhecidos
ao longo da década de 90 do século passado, inicia-se, em 1995, o processo de
26
mudanças nas organizações, através da consolidação desse novo pensar, ou seja,
verificam-se, nesse momento, os primeiros passos para viabilizar a expansão dos
conhecimento dentro dessas organizações. O capital intelectual passa a ser visto
como recurso imprescindível para o desenvolvimento das organizações, como
também o ativo tornou-se mais valioso no que se refere a equipamentos, capital
financeiro e outros bens da empresa.
Em virtude da intensa competitividade em todos os setores, as
organizações passam a ter necessidade de se manterem no mercado, surgindo,
assim, novas estratégias de sustentação, como forma de superação dos desafios
até então inexistentes. Tais estratégias implicam demandas novas aos
trabalhadores, no que se refere ao domínio de papéis e qualificações necessárias ao
enfrentamento dos desafios existentes. A relação entre empregados e empregador
passa a ser de troca. O empregador oferece oportunidades de maior aprendizagem
e qualificação e os empregados, por sua vez, propiciam à empresa maior retorno em
termos de produtividade e maior comprometimento (BRITO, 2005).
Nesse contexto de modernidade, torna-se necessário gerenciar, de forma
efetiva, o conhecimento gerado nos ambientes interno e externo da organização,
provendo os meios e suportes adequados para que as informações possam ser
coletadas, tratadas e disponibilizadas e, assim, possam converter-se em
conhecimento útil aos processos produtivos, de negócios e de desenvolvimento.
As grandes transformações enfrentadas pelas organizações do mundo
contemporâneo proporcionam melhorias e ampliação em sua forma de
gerenciamento e novas formas de pensar e agir no que se refere ao fator humano
dentro da empresa.
Como consequência, surge a necessidade de ajuste das estruturas
organizacionais das empresas, visando principalmente lidar com as mudanças
tecnológicas e também com as condições impostas pela sociedade globalizada,
criando novos modelos de gerência, agindo de forma a colaborar com os processos
internos e externos da organização, objetivando a criação de novas ideias e,
consequentemente, a aquisição de novos conhecimentos. Reconhecendo o papel de
importância da estrutura nas atuais organizações, Mülbert, Mussi e Angeloni (2008,
p. 106) afirmam que
27
Não há dúvidas de que a estrutura organizacional exerce impacto sobre o trabalho dos indivíduos. Como integrante da organização, o indivíduo está submetido a uma estrutura que influencia seu comportamento e sua interação no contexto organizacional.
O desenvolvimento das organizações é comentado por Angeloni e Dazzi
(2007, p. 45), os quais afirmam que “a evolução do mundo dos negócios seguiu a
evolução da sociedade. As organizações do início do século XX, rígidas e
organizadas em torno de um sistema tradicional, não têm mais espaço nos dias
atuais”.
Em sua percepção quanto à elaboração de um modelo de gestão do
conhecimento, Figueiredo (2005, p. 27) determina que
a arquitetura, os esforços e os pilares de gestão do conhecimento servirá para nortear todas as ações relacionadas à GC na empresa. Durante sua elaboração muito estratégica, são definidas as iniciativas prioritárias, áreas de atuação e a abrangência da atuação da GC. Com esta elaboração, espera-se a definição das expectativas, delimitação dos focos, alvos e prioridades da gestão do conhecimento.
Nesse contexto de mudanças no ambiente interno e externo das
organizações, surge a necessidade de gestão do conhecimento empresarial, que
deve ser trabalhado de forma a potencializar ao máximo seus benefícios, o que vem
sendo possibilitado pelos avanços da tecnologia e da ciência, conforme se verá
adiante.
2.1.2 Dado, informação e conhecimento
A explosão informacional verificada nos últimos anos impõe às
organizações um ambiente mais exigente em termos de gerenciamento, que envolve
as tarefas de coletar, tratar, armazenar e disponibilizar a informação de forma mais
confiável e segura. A informação e o conhecimento têm sido elementos de especial
destaque na obtenção de diferenciais competitivos entre as empresas modernas,
tendo-se convertido em ativos de importância primordial para o atendimento das
necessidades organizacionais e de clientes, sejam eles internos ou externos à
empresa.
28
Para melhor compreensão do tema, faz-se necessário estudar o que
significa informação e conhecimento e como eles se formam no ambiente
empresarial. Para a compreensão de tais conceitos, faz-se necessário entender o
que vem a ser dado e qual o seu papel na geração da informação e do
conhecimento.
Davenport e Prusak (2003, p. 2) conceituam dados como “um conjunto de
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Stair e Reynolds (2006, p. 4) afirmam
que “dados são compostos por fatos básicos, como o nome e a quantidade de horas
trabalhadas em uma semana de um funcionário, número de peças em estoque ou
pedidos”.
Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como
registros estruturados a fim de satisfazer o cliente e criar uma nova informação. Os
dados só são importantes quando são tratados de forma diferenciada, visando torná-
los úteis e garantir sua aplicabilidade em algum momento.
Observe-se que, por si só, os dados são destituídos de significado e
importância para a organização, necessitando de tratamento para o seu
aproveitamento de forma plena.
A figura 1, a seguir, mostra a estrutura em que se apresentam dados,
informação, conhecimento e expertise, bem como suas atribuições em cada etapa.
EXPERTISE
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO
DADOS
Enriquecimentoatravés da experiência,treino e estudo
Transformaçãoatravés de trabalhopessoal, valores ecrenças
Atribuiçãode significado,compreensão,relevânciae propósito
Transferência
Individualizado
Figura 1 – Estrutura da criação de expertise – conhecimento especializado Fonte: Adaptado de Silva, Soffner e Pinhão (2007, p.178)
29
A figura 1, acima, indica, na forma de pirâmide, um conjunto composto
pelos elementos: dados, informação, conhecimento e expertise, devendo o
conhecimento ser visto como um recurso fundamental para a vida da organização, a
qual deve valorizar os experts, e estes devem seguir a estratégia da empresa, pois
serão os responsáveis pela criação de novos conhecimentos que agregarão valor
pela diferença apresentada em seus produtos.
Mc Gee e Prusak (1994, p. 24) definem informação como “dados
coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e
contexto”. Para Brito (2005, p. 83), “a informação corresponde a uma representação
mental do mundo empírico. A construção de uma informação envolve atividades
como coleta, classificação e aglutinação de dados”.
A informação “visa modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer
alguma diferença em sua perspectiva ou insight. [...] Ela está organizada para
alguma finalidade”. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 4-5).
Informação é, portanto, um conjunto de dados trabalhados de forma a ter
relevância para aquele que a utiliza, sendo imprescindível ao processo de
gerenciamento das organizações modernas.
Nessa perspectiva, o conhecimento surge como um terceiro elemento,
que, no entendimento de Davenport (2002, p.19),
É a informação mais valiosa, mais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua sabedoria, considerou suas implicações mais amplas.
Stair e Reynolds (2006, p. 5) definem conhecimento como “a consciência
e o entendimento de um conjunto e formas de torná-las úteis para apoiar uma tarefa
específica ou tomar uma decisão”.
Conhecimento é produto de maior peso e significado, porque é resultado
de processamentos intelectuais, de associações, refinamentos e amadurecimentos
mentais, bem como, e principalmente, por causa de suas aplicações mais objetivas
e específicas na orientação de vida, no desenvolvimento das ciências e tecnologias,
nas artes, nas atividades sociais, no trabalho, nos negócios (RESENDE, 2000, p.
68).
30
Nas organizações modernas, exige-se que o trabalhador tenha “domínio
de conteúdos do trabalho e capacidade de compreender os níveis e a natureza do
conhecimento individual e organizacional (conhecimento tácito e explícito)” (SILVA;
CASTRO, 2007, p. 88). Mas, além desse contexto, Whitehiil (1997 apud Silva e
Castro, 2007, p. 88) ressalta a importância de identificar a hierarquia de importância
de cada um dos níveis e tipos de conhecimento, conforme apresenta no quadro 1, a
seguir:
TIPOS DE CONHECIMENTO TIPOS DE CONHECIMENTO (ações) Conhecimento codificado
(saber o quê) Políticas escritas e procedimentos organizacionais
Conhecimento habitual (saber como)
Rotinas escritas e procedimentos organizacionais
Conhecimento científico (saber porquê)
Conhecimento técnico-científico
Conhecimento interacional (saber com quem)
Colaboração na solução de problemas
Conhecimento processual (saber quando e onde)
Esquemas da organização do trabalho em equipe
Conhecimento simbólico (razões de envolvimento)
Cultura organizacional
Quadro 1 – Níveis e tipos de conhecimento Fonte: Whitehiil (1997 apud SILVA E CASTRO, 2007, p. 88)
O quadro 1, indicado acima, refere-se aos diferentes tipos de
conhecimentos no ambiente organizacional, exigindo que os indivíduos dominem o
seu fazer profissional através da formação contínua, o que pode proporcionar
melhorias em suas capacidades e habilidades, possibilitando-lhes agir em ambientes
complexos nos quais a aprendizagem faz com que se reconstruam conhecimentos e
saberes de forma permanente, contribuindo assim para a melhoria da produtividade
e da competitividade.
Luckesi (2000, p. 50) afirma que “o conhecimento, enquanto
entendimento e compreensão da realidade, faz o ser humano um ser diverso dos
demais, na medida em que lhe possibilita fugir da submissão à natureza”. Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 63) consideram o conhecimento como “um processo humano e
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’”.
31
Davenport e Prusak (2003) citam alguns componentes como a
experiência, a verdade, o discernimento e as normas práticas como forma de
reflexão para melhor compreender o conhecimento.
Ainda contextualizando o conhecimento como elemento estratégico nas
organizações, Sveiby (1998, p. 46) ressalta que “o conhecimento é uma capacidade
de agir. [...] e não pode ser descrito por meio de palavras por ser principalmente
tácito”.
Desse modo, o indivíduo deve estar consciente de sua capacidade de
captar e incorporar seus conhecimentos, de forma que estes possam ser utilizados
em qualquer momento de sua vida, e de torná-los mais dinâmicos quando forem
aplicados em ambientes organizacionais. “O conhecimento existe dentro das
pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas” (DAVENPORT;
PRUSAK, 2003, p. 6).
Para Valentim e Gelinski (2007, p. 115), o conhecimento é “aquele gerado
por um sujeito cognoscente, é único, dependente de estruturas teóricas e práticas
que possibilitarão sua construção”.
O conhecimento, em seu contexto mais preciso, é definido por Figueiredo
(2005, p. 44) através das seguintes afirmações:
O conhecimento muda constantemente; tem origem e reside na cabeça das pessoas; em cada conversa, um elenco de conhecimento diferente é utilizado; é o resultado da aprendizagem; conhecimento gera mais conhecimento. Um conhecimento leva a outro conhecimento; é produzido em mentes que trabalham; pode ser usado sem ser consumido. Ele não é subtrativo. O uso do conhecimento não reduz seu estoque.
Numa abordagem prática, “o conhecimento opera através de normas
práticas: guias flexíveis para a ação desenvolvidas por meio de tentativa e erro e no
decorrer de uma longa experiência e observação” (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p.
12).
Apresentados os conceitos básicos necessários, passa-se a apresentar
os tipos de conhecimento existentes nas organizações.
32
2.1.3 Tipos de conhecimento
O conhecimento é analisado no âmbito organizacional a partir de duas
definições, na perspectiva das pessoas: o conhecimento explícito e o conhecimento
tácito. Ressalte-se que essa definição é apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997),
os quais são seguidos por outros autores que aderem à sua linha de pensamento.
Os dois tipos de conhecimento discutidos são: conhecimento explícito,
que se caracteriza por ser organizado e tratado sistematicamente, e conhecimento
tácito, que é pessoal, não pode ser tratado e organizado, está implícito e tem o foco
voltado para a experiência. Essa abordagem reflete o pensamento de Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 8), que relatam que “o conhecimento explícito pode ser
“processado” por um computador ou transmitido eletronicamente [...] o conhecimento
tácito dificulta o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por
qualquer método sistemático ou lógico”.
Ressaltam ainda que “o conhecimento explícito pode ser expresso em
palavras, números ou sons e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas,
recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais” (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008, p.19).
O conhecimento tácito, por sua vez, é complexo, desenvolvido e
interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de tempo; é quase
impossível de se reproduzir num documento ou banco de dados. Tal conhecimento
incorpora tanto aprendizado acumulado e enraizado que pode ser impossível
separar as regras desse conhecimento do modo de agir do indivíduo (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p. 86).
Na visão de Sveiby (1998, p. 43), o conhecimento explícito exige o
conhecimento dos fatos, e sua aquisição dá-se através da informação, tendo como
parâmetro a educação formal. Já o conhecimento tácito é voltado para as ações do
indivíduo e baseado em práticas que não mudam constantemente.
O conhecimento tácito tem uma dimensão cognitiva e não é facilmente
visível nem explicável. Está literalmente voltado para as ações e para a experiência
corporal do indivíduo, assim como para os ideais, valores ou emoções que ele
incorpora.
33
O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio de outro indivíduo. [...] Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69).
A conversão do conhecimento apresentada por Nonaka e Takeuchi
(2008) é explicitada através de um ciclo contínuo, dinâmico e infinito de interação
entre os conhecimentos tácito e explícito, com a participação dos indivíduos. No
modelo proposto, a classificação é feita da seguinte forma: socialização,
externalização, combinação e internalização, conforme pode ser visto na figura a
seguir.
Conhecimento tácito para Conhecimento explícito
Conhecimento Tácito
Socialização
Externalização
De
Conhecimento explícito
Internalização
Combinação
Quadro 2 – Quatro modelos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 60)
2.1.4 Conhecimento nas organizações
O conhecimento tornou-se um recurso relevante e dinâmico, presente na
vida organizacional. Para melhor compreensão do papel do conhecimento na
estrutura organizacional, ressalta-se a análise de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 25),
segundo os quais
A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que organizacionalmente amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza no nível do grupo através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática.
34
O conhecimento vem sendo visto como um recurso empresarial
significativo, contrapondo-se à visão econômica tradicional que enfatiza terra, capital
e trabalho como fatores de produção, cuja gestão eficiente seria a base das
organizações de sucesso (PEREIRA; BELLINI, 2008, p. 245).
Para Carvalho (2008, p. 9), “o papel do conhecimento nas organizações é
fundamental, mas nem sempre tem sido percebido pelos gerentes da alta direção.
Nas estratégias de sobrevivência e de avanço, o papel do conhecimento é
diferente”.
Para Stewart (1998, p. 11),
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.
O conhecimento surge como elemento atuante no processo de
desenvolvimento do indivíduo em suas organizações, que procuram crescer e atuar
de acordo com seus recursos, vivenciando o desafio de pensar e agir de forma a
ampliar seus produtos e serviços.
Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que
interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em
conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas
experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta do
conhecimento, organizações não poderiam se organizar, não conseguiriam manter-
se em funcionamento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 63).
Santiago Júnior e Santiago (2007, p. 25) ressaltam a valorização desse
conhecimento afirmando que
a aplicação do conhecimento tem impactado de forma expressiva o valor das organizações, pois a materialização do uso desse recurso, bem como das tecnologias disponíveis e empregadas, para que seja possível a atuação em um ambiente globalizado, produz benefícios intangíveis que agregam valor para as empresas.
Complementando a análise sobre a criação do conhecimento
organizacional, esses autores a afirmam como “a capacidade de um campo novo na
confluência entre teoria da organização, estratégia gerencial e sistemas de
informação” (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 19).
35
Hommerding (2001, p. 84) aborda a questão das empresas através da
seguinte análise:
O ambiente competitivo das empresas está tomando uma nova dimensão, intensificando-se em áreas que incluem inovações em produtos e relacionamento com clientes e fornecedores num mercado global. Passa a ser crítica a habilidade da empresa em lidar com o conhecimento que possui, ou que necessita sobre suas operações e mercado, e utilizá-lo eficazmente para reinventar e inovar seus produtos, serviços e processos.
Mas não basta simplesmente possuir o conhecimento em suas bases de
dados empresariais. Segundo Davenport e Prusak (2003, p. 21), “a mera existência
do conhecimento em alguma parte da organização é de pouca ajuda; ele só é um
ativo corporativo valioso quando está acessível, e seu valor aumenta na proporção
do grau de acessibilidade”.
As organizações baseadas em conhecimento têm em sua dinâmica
atividades que abrangem indivíduos através de seus conhecimentos implícitos,
aproveitando suas experiências e reunindo todos em um processo de criação de
novas idéias, bem como buscando novos projetos que envolvam toda a organização.
A organização precisa dos indivíduos para, através deles, criar seus
conhecimentos. Dessa forma, é importante a interação direta com seus
colaboradores, de modo a ampliar e melhorar as atividades que contribuem para a
criação de novos conhecimentos.
Ressaltando como o estilo gerencial das organizações ocorre na era do
conhecimento, Romani e Dazzi (2008, p. 87-88) consideram que
As organizações da era do conhecimento enfrentam um desafio diante de um período de turbulência, proveniente de um ambiente altamente dinâmico. Diante das mudanças nas organizações, as questões sobre como liderar esse ambiente se modificam.
Enfatizando ainda essa afirmação, Brito (2005, p. 83) diz que “as
organizações baseadas em conhecimento possuem algumas atividades centrais,
como concepção e desenvolvimento de políticas e estratégias, assessoria jurídica,
relações públicas e assuntos trabalhistas”.
Carvalho (2008, p. 9) enfatiza que “o papel do conhecimento nas
organizações é fundamental, mas nem sempre tem sido percebido pelos gerentes
da alta direção. Nas estratégias de sobrevivência e de avanço, o papel do
conhecimento é diferente”.
36
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 39) apresentam de forma precisa a
importância do conhecimento para as empresas, ao afirmarem que
em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite. As empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam em novas tecnologias e produtos.
Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. Ela apoia
os indivíduos criativos e lhes proporciona contextos para a criação dele. Mais ainda,
deve incrementar meios de armazená-lo, preservá-lo e disseminá-lo, de modo a
potencializar seu uso, obtendo assim uma perfeita utilização do conhecimento
organizacional.
2.1.5 Gestão do conhecimento
A definição de gestão do conhecimento, em seu contexto mais amplo, é
identificada por Terra (2000, p. 201-202). Para ele,
a gestão do conhecimento está associada à própria evolução da teoria organizacional e depende de uma análise profunda da relação entre as seguintes variáveis: ambiente econômico e social, evolução tecnológica, lógica organizacional e concepções sobre a natureza humana. [...] Não envolve apenas a adoção de algumas poucas práticas gerenciais, mas também um grau elevado de compreensão, estímulo e mesmo empatia com os processos humanos básicos de criação e aprendizado tanto individual quanto coletivo.
Rossato (2003, p. 7), por sua vez, conceitua a gestão conhecimento como
um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. [...] Deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência.
Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2000, p.12 apud VALENTIM; GELINSKI
2007, p.120),
o termo ‘gestão’ implica no controle de fluxos e processos; assim, para proporcionar um entendimento simplificado da gestão do conhecimento, pode-se associá-la à capacitação para o conhecimento, ou seja, à execução de uma série de métodos, técnicas e instrumentos que viabilizam de forma eficiente a geração e compartilhamento de conhecimento.
Outro conceito de gestão do conhecimento é apresentado por Bukowitz e
37
Williams (2002, p. 17) ao afirmarem que “a gestão do conhecimento é o processo
pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual”.
Pode-se então conceituar gestão do conhecimento como o conjunto de
técnicas, métodos e instrumentos utilizados pela organização visando aquisição,
identificação, armazenamento de forma explícita, disseminação e uso de
conhecimentos estratégicos com a finalidade de gerar resultados para a
organização.
Capital intelectual, por sua vez, é conceituado como
um conjunto de conhecimentos, em sua maioria, tácitos, detidos pelos membros da organização que os capacita a atuar em várias situações para criar ativos tangíveis e intangível que constituem a vantagem competitiva da empresa (ROSSATO, 2003, p. 18).
O capital intelectual ou conhecimento também é definido por Bukowitz e
Williams (2002, p. 18) como “qualquer coisa valorizada pela organização que esteja
contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura
organizacional”. Ainda nesse contexto, Bukowitz e Williams (2002) ressaltam que é
importante compreender que o capital intelectual não é propriedade da organização,
não podendo, portanto, estar sob o controle direto desta.
Utilizando-se a classificação do conhecimento em tácito ou explícito,
conforme teoria de Nonaka e Takeuchi (2008), já apresentada anteriormente,
conclui-se que o capital intelectual se enquadra como conhecimento tácito, uma vez
que somente está presente no indivíduo, não tendo sido ainda apropriado pela
organização, ou seja, não tendo havido a externalização, que é a conversão de
conhecimento tácito em conhecimento explícito.
O conhecimento armazenado no nível individual é fundamental para a
organização, não podendo, entretanto, ser mantido além da presença do próprio
indivíduo nos quadros da empresa, devendo esta buscar meios, através da gestão
do conhecimento, de externalizar tais conhecimentos, mantendo-os, de forma
sistematizada, à disposição de toda a organização.
Como ressaltado por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82), “a organização
tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O
conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” através dos
38
quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos
superiores”.
Para que seja efetivada com sucesso, a gestão do conhecimento exige a
socialização do conhecimento organizacional e do capital intelectual. No mesmo
sentido, Bryant (2003 apud Oliveira e Alves Filho, 2008, p. 52) defende que
a gestão do conhecimento consiste, basicamente, em um processo destinado a criar e a compartilhar conhecimento, bem como a incorporá-lo aos produtos, sistemas e serviços de uma organização, requerendo esforços de toda a hierarquia da empresa.
É o mesmo entendimento de Burkowitz e Williams (2002, p. 280 apud
Valentim; Gelinski, 2006, p.129) ao afirmarem que “o capital organizacional é o
capital intelectual que continua na organização quando os indivíduos vão embora. É
o capital intelectual que a organização ‘possui’ no sentido tradicional”.
A geração de valor a partir do capital intelectual requer que as
organizações gerenciem os fluxos de conhecimento. Para isso, o conjunto composto
por capital humano, capital do cliente, capital organizacional e capital intelectual
permite identificar os aspectos necessários para a gestão do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002, p. 237) conceituam esses quatro tipos de capital da
seguinte forma:
Capital humano – a capacidade dos indivíduos e das equipes de aplicarem soluções para as necessidades dos clientes; as competências e os mind-sets. Capital do cliente – a força do relacionamento com o cliente; o valor superior percebido pelo cliente; a customização crescente das soluções. Capital organizacional – as capacidades da organização, compostas de conhecimento codificado de todas as fontes – as bases de conhecimento, os processos de negócios, a infra-estrutura de tecnologia – a cultura, valores e normas compartilhadas. Capital intelectual – a relação entre capital humano, do cliente e organizacional que maximiza o potencial da organização para criar valor.
A gestão do conhecimento, portanto, não alcançará sucesso numa
organização se for responsabilidade unicamente de um grupo, mesmo que este seja
grande. São os gerentes e funcionários, que desempenham outras funções para
ganhar o seu sustento (projeto e engenharia, produção, vendas e atendimento a
clientes), que devem fazer o grosso das atividades cotidianas de gestão do
conhecimento. As empresas mais bem sucedidas são aquelas cuja gestão do
conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p. 129-130)
39
O processo de geração e de gestão do conhecimento é composto pelas
pessoas da organização que são a base que suporta a criação de um ambiente
propício à ampliação e à gestão das competências internas. As demais etapas
envolvem recursos, estratégias, decisões gerenciais e acompanhamento das ações
desenvolvidas. A interação das pessoas em todas as fases do projeto é decisiva na
utilização do conhecimento como estratégia de negócio da empresa (FURLANETTO,
2007).
2.1.5.1 Objetivos da gestão do conhecimento
Para Ávila e Freitas Júnior (2008, p. 76), os objetivos da gestão do conhecimento
nas organizações são:
1. formular uma estratégia de alcance organizacional para o desenvolvimento, visando a criação, aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento; 2. implantar estratégias orientadas ao conhecimento; 3. promover uma melhoria contínua dos processos de trabalho; 4. monitorar e avaliar os lucros obtidos mediante a aplicação do conhecimento; 5. reduzir o tempo de duração dos processos decisórios.
De acordo com Silva e Valentim (2008, p. 157), os objetivos da gestão do
conhecimento na organização são “identificar, capturar, sistematizar e compartilhar
de forma sistemática o conhecimento gerado em âmbito organizacional, bem como
objetiva auxiliar a construção de conhecimento individual voltado às ações
estratégicas da organização”.
Conforme a contextualização de Batista (2005), “a finalidade da gestão do
conhecimento é melhorar o desempenho de empresas do setor produtivo,
organizações não-governamentais, segmentos organizados da sociedade, países e
indivíduos”.
Outra abordagem quanto à explicitação dos objetivos da gestão do
conhecimento na visão organizacional inclui as seguintes ações:
- acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo; - melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/ou na linha de frente; - reduzir custos e re-trabalho; - descobrir e re-utilizar o capital intelectual e o conhecimento já existente na empresa para gerar novas receitas; - proteger o capital intelectual existente na empresa;
40
- alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir os clientes (TERRA, 2007, p. 163).
Identificar e promover a concretização dos objetivos de gestão do
conhecimento no contexto da organização é um desafio que requer ações efetivas
para geração e disseminação do conhecimento organizacional como parte integrante
de seus projetos.
Figueiredo (2005, p. 45) apresenta algumas discussões acerca dos
objetivos da gestão do conhecimento nas organizações, dentre as quais se destaca
a afirmação de que a gestão do conhecimento auxilia na preservação da memória
da empresa, cria possibilidades através de seus instrumentos, as respostas (internas
e externas), dá ênfase aos processos produtivos, melhora serviços e produtos
oferecidos, compartilha as informações e os conhecimentos de forma mais dinâmica,
diminui o tempo para desenvolver os produtos e as respostas direcionadas ao
clientes e ao mercado em geral.
Diante das expectativas das organizações para gerir o conhecimento em
seus ambientes, devem estas procurar potencializar seu capital intelectual,
convertendo-o em um dos principais recursos no âmbito organizacional, tornando-o
o ativo mais relevante para a sua expansão, no seu propósito de aumentar a
produtividade e de competir no mercado em que atua, além de contemplar outros
elementos que viabilizam a gestão do conhecimento.
2.1.5.2 Políticas de gestão do conhecimento
O desenvolvimento de políticas relativas à GC nas organizações requer o
estabelecimento de estratégias e de planos de ação relacionados com os sistemas
de conhecimento, inovação, infra-estrutura tecnológica, além de um processo
participativo envolvendo toda a organização e voltada para as pessoas. Assim,
podem-se articular ações e as principais prioridades de implementação das políticas
adotadas, considerando os objetivos e a atuação dessas organizações na
sociedade.
No Brasil, para que as políticas de gestão do conhecimento sejam visíveis
para a sociedade, é necessário haver articulação de ações, continuidade dos
41
projetos e planos que sistematizam o conhecimento público, o que constitui o grande
desafio do governo. Respaldando esse pensamento, quanto à necessidade de fazer
com que aconteça a gestão do conhecimento no setor público, através de políticas
estabelecidas, Fresneda e Gonçalves (2007, p. 33-34) destacam que
Para inserir o Brasil nesse novo modelo de desenvolvimento, o Governo Federal precisa fazer a gestão estratégica de seu ativo mais valioso: o conhecimento – presente nas capacidades de aprendizado, inovação, adaptação às mudanças, de milhares de servidores públicos, nos processos organizacionais e, principalmente, nas redes organizacionais, nas redes de relacionamentos intra e interorganizacionais.
A preocupação do governo federal brasileiro em discutir e planejar ações
sobre a gestão do conhecimento é percebida através da divulgação de um
documento formulado a partir da realização do Seminário “Saber Global: Centro e
Periferia na Sociedade do Conhecimento”, ocorrido em Brasília, no período de
setembro de 2003. Esse documento, intitulado “Carta pela Democratização
Universal do Saber – do trabalho-ferramenta ao trabalho-conhecimento”, foi
divulgado pela Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico (SEDES), da
Presidência da República, e ressaltava a importância de administrar e distribuir a
abundância do conhecimento, bem como indicava as redes telemáticas de
distribuição desse recurso (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007).
O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) definiu formalmente
as premissas básicas para uma política de gestão do conhecimento no setor público.
(a) Gestão do Conhecimento institucionalizada como instrumento estratégico do governo; (b) contribuição à estratégia de inserção do Brasil na Sociedade do Conhecimento; (c) integração das esferas de Governo; (d) inclusão da sociedade e suas organizações como produtores de conhecimento; (e) ampliação do quadro de interlocutores; (f) pressuposto da atuação governamental integrada, eficiente e transparente, por meio de utilização intensiva das novas formas eletrônicas de interação; (g) implementação e avaliação da política de Gestão do Conhecimento vinculada à Presidência da República. (BRASIL, 2004, grifo nosso).
A criação do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação
Estratégica (CT-CGIE) foi formalizado em 29 de outubro de 2003, por meio de um
decreto da Presidência da República, no âmbito do CEGE, com a missão de
promover a gestão do conhecimento na Administração Pública Federal. Para
42
estabelecer a criação do CT-CGIE, o CEGE partiu de alguns pressupostos,
relatados a seguir:
o conhecimento é entendido pelo CEGE como fator de riqueza na sociedade moderna; o gestor público é considerado capital estratégico do Estado; a integração e compartilhamento de conhecimentos entre os diversos órgãos da Administração Pública Federal é prioridade; a descontinuidade do conhecimento no serviço público deve ser minimizada; o mapeamento e disseminação das práticas de gestão do conhecimento no governo federal brasileiro devem ser realizados de forma contínua; a utilização de ferramentas tecnológicas colaborativas baseadas em software livre deve ser preferencial. (FRESNEDA, 2005).
O CT-GCIE é composto por 11 grupos temáticos estratégicos
relacionados aos temas de GC: prospectiva informação estratégica, aprendizagem
organizacional, educação corporativa, propriedade intelectual, gestão de pessoas
por competências, tecnologia da informação, melhores práticas, portais corporativos
e individuais, comunidades virtuais, conceitos e metodologias e indicadores sobre
ativos intangíveis (FRESNEDA, 2005).
Em dezembro de 2005, o CT-CGIE promoveu, em conjunto com a
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), 6 Fóruns de Gestão do
Conhecimento na Administração Pública, realizados em cinco capitais brasileiras.
Em agosto de 2006, também em parceria com a SBGC e com alguns ministérios, foi
realizado o III Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
(CONGEP), que apresentou, para discussão pública, um documento preliminar
sobre os elementos básicos para a formulação da política e a agenda de formulação
da Política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal
(PCG/APF) (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007).
Diante do exposto, verifica-se que as iniciativas de formalização do
processo de participação da sociedade quanto ao encaminhamento de discussões e
documentos referentes às políticas de gestão do conhecimento nos órgãos públicos
é pertinente, uma vez que a existência de documentos e a realização de eventos
constituem a base para a disseminação e a implementação de ações voltadas para
o tema, que tem se constituído um dos eixos centrais da gestão pública.
43
2.1.5.3 Práticas da gestão do conhecimento
As organizações procuram modernizar-se para atender às demandas e
exigências de seus clientes e consequentemente da sociedade. Esse contexto vai
implicar em aplicabilidade de ações estratégicas que possam interagir com seu
ambiente interno e externo. Considerando as discussões teóricas sobre a
importância, a estrutura e aplicação do conhecimento no âmbito organizacional,
ressalta-se a necessidade de apresentar as discussões também acerca das práticas
gerenciais aliadas ao conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 5) aborda
algumas questões relevantes sobre as quais as organizações devem refletir quando
da implantação de um modelo de gestão do conhecimento:
A sua organização tem uma cultura de compartilhamento do conhecimento? Como o modelo de organização de sua empresa seria descrito: rígido ou flexível? A sua organização tem criado ferramentas eletrônicas que fazem a interface pessoas/informações? Existe hábito e a prática de alimentar as bases de dados, rotineiramente? As pessoas sabem procurar o que necessitam e onde/como disponibilizar o conhecimento individual? As pessoas aplicam o que aprendem fora da organização no seu trabalho? A sua organização se utiliza de jogos e simulações para entender melhor o contexto real dos negócios?
Na análise das mudanças organizacionais para implementação de
políticas e práticas que interferem no seu processo de desenvolvimento, é
necessário observar diversos fatores a serem avaliados, tais como seus ativos
intangíveis, a estrutura tecnológica, a cultura organizacional. Esses fatores,
agregados a elementos específicos da organização, sofrerão interferências
imediatas que nem sempre serão de fácil aplicação. A esse respeito, Valentim e
Gelinski (2007, p. 127) afirmam que
A organização que opta por seguir um caminho rumo à transformação de suas atividades, buscando com isso implementar novos métodos, modelos ou o aprimoramento dos já praticados pelos seus integrantes, deve ter conhecimento a respeito das dificuldades a serem ultrapassadas.
As práticas relativas à gestão do conhecimento são abordadas na
pesquisa realizada por Batista (2006) através do IPEA, na qual são apresentadas
sob três aspectos: práticas relacionadas à gestão de recursos humanos, práticas
relacionadas a processos facilitadores da gestão do conhecimento e práticas
relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento.
44
A definição de cada uma das práticas será apresentada a seguir,
conforme apresentada pelos autores que discutem e analisam a gestão do
conhecimento como prática das organizações modernas.
a) Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos
Fóruns presenciais e virtuais/lista de discussões: definidos como espaços
para discutir, padronizar e compartilhar informações, ideias e experiências,
contribuindo, assim, para o melhor desenvolvimento de competências e para o
aperfeiçoamento de processos e atividades da organização (BATISTA, 2006).
Educação corporativa: compreende processos de educação continuada
proporcionando a atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da
organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa,
sistemas de ensino a distância, etc (BATISTA, 2006).
Narrativas: são técnicas utilizadas em ambientes de gestão do
conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou
comunicar lições aprendidas ou, ainda, interpretar mudanças culturais. São relatos
retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos (BATISTA, 2006).
Coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete
apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir resultados ou seguir
determinado caminho. Não é um compromisso relativo aos resultados, mas à
pessoa em si, ao seu desenvolvimento profissional e à sua realidade pessoal. Na
verdade, o coaching é um relacionamento que produz novas competências
(CHIAVENATO, 2002, p. 41-42).
Mentoring: pode ser definido “como a participação de uma pessoa
experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou
protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área”
(CHIAVENATO, 2002, p. 133).
Universidade corporativa: ambiente de treinamento de funcionários em
um conjunto fundamental de técnicas empresariais como finanças, planejamento
estratégico e marketing, direcionado para os mercados competitivos emergentes que
serão o alvo da organização no futuro (MEISTER, 1999, p.14).
Comunidade de prática ou comunidades de treinamento: grupos de
pessoas que agregam relacionamentos e envolvem a participação das pessoas em
45
uma atividade, na qual todos os participantes têm um entendimento comum sobre o
que é a prática e qual o sentido dela para as suas vidas e para a comunidade
(SILVA, 2008).
b) Práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do
conhecimento
Benchmarking interno e externo: busca sistemática das melhores
referências para comparação aos processos, produtos e serviços da organização
(BATISTA, 2006).
Melhores práticas: identificação e difusão de melhores práticas, definidas
como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um
problema e que inclui o contexto em que pode ser aplicado. São documentadas
através de bancos de dados, manuais ou diretrizes (BATISTA, 2006).
Banco de competências organizacionais: repositório de informações sobre
a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e
também pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento (BATISTA,
2006).
Mapeamento ou auditoria: são fontes e indicadores, e não repositórios, no
modelo de um mapa, do que existe na empresa, mas não do conhecimento literal. É
a construção de um vocabulário das competências para uma descrição concisa dos
recursos intelectuais e dos processos de aprendizagem da organização (SILVA;
SOFFNER; PINHÃO, 2007).
Memória organizacional: tem a função de manter o registro de uma
instituição, materializado por um conjunto de documentos e artefatos, ampliando e
estendendo o conhecimento através da sua captura, organização, disseminação,
compartilhamento e reutilização (CONKIN, 1996 apud BARONI et al., 2007, p. 223).
Lições aprendidas: relatos de experiências nos quais se registram os
acontecimentos, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das
diferenças e o que foi aprendido durante o processo (BATISTA, 2006).
Sistemas de inteligência organizacional: são voltados à transformação de
dados em inteligência para apoiar a tomada de decisão. Visam a extrair inteligência
de informações por meio da captura e da conversão das informações em diversos
formatos e à extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento
46
obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado,
documentado e armazenado para facilitar o seu acesso (BATISTA, 2006).
Sistema de gestão por competência: estratégia de gestão baseada nas
competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de
trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. Os
objetivos dessa prática são: determinar as competências essenciais à organização,
avaliar a capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas
competências e definir os conhecimentos e habilidades necessários para superar as
deficiências existentes com relação ao nível desejado para a organização. Inclui o
mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles,
das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas
para superar as deficiências (BATISTA, 2006).
Banco de competências individuais: identificado também como banco de
talentos ou páginas amarelas, permite que as pessoas identifiquem quais os
conhecimentos e recursos estão disponíveis para elas e descreve onde encontrá-
los. Os recursos não são limitados e podem incluir base de dados ou publicações
externas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 57).
Gestão do capital intelectual: recursos disponíveis no ambiente
institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus
processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos
organizacionais intangíveis, gestão do capital humano, gestão do capital do cliente,
política de propriedade intelectual (BATISTA, 2006).
c) Práticas relacionada à base tecnológica e funcional de suporte à gestão
do conhecimento
Gestão Eletrônica de Documentos (GED): soluções para captura,
conversão, edição e indexação de documentos em meio eletrônico, com o objetivo
de capturar e estruturar conhecimento disperso por documento em papel (TEIXEIRA
FILHO; SILVA, 2007).
Workflow: sistema informatizado que oferece suporte para processos
padronizados de negócios, permitindo aos utilizadores codificar os processos de
transferência do conhecimento. Determina o fluxo do processo, mostrando as etapas
47
corretas para concretizar esse processo e acompanhando efetivamente as
atividades que o compõem (BARONI et al., 2007).
Portais, intranets e extranets: é um conjunto de práticas voltadas para
sistemas informatizados que capturam e disseminam conhecimento e experiência
entre trabalhadores e departamentos da organização. Permitem que o organização
implemente projetos de gestão do conhecimento envolvendo todos os funcionários
(BATISTA, 2006).
Data warehouse: soluções para agregação de grandes massas de dados
e apoio a sistemas de suporte a decisão (TEIXEIRA FILHO; SILVA, 2007).
Data mining: instrumentos com alta capacidade de associação de termos,
permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos (BATISTA, 2006).
Gestão de conteúdo: representação dos processos de seleção, captura,
classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente, envolve
pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos como bases de dados,
árvores de conhecimento, redes humanas, etc (BATISTA, 2006).
Costumer Relationship Management (CRM): utiliza a tecnologia da
informação para criar um sistema interfuncional que integra e automatiza muitos
processos de atendimento ao cliente em vendas, marketing e serviços de produto,
que interagem com os clientes de uma empresa (O’BRIEN, 2004, p. 210).
Balanced Scorecard (BSC): complementa as medidas financeiras, bem
como a medida dos objetivos traçados pela organização, como forma de cumprir a
estratégia derivada da visão. As medidas e os objetivos devem contemplar quatro
perspectivas: financeira: como a organização dever aparecer perante os acionistas;
cliente: como a organização deve comportar-se perante os clientes; aprendizagem e
crescimento: como a organização se prepara para mudar e melhorar; processos
internos, para satisfazer os acionistas e os clientes (TEIXEIRA FILHO; SILVA;
POUSA, 2007. p. 414).
Decision Support System (DSS): conjunto organizado de pessoas,
procedimentos, software, base de dados e dispositivos para dar apoio à tomada de
decisões em problemas específicos (STAIR; REYNOLDS, 2006, p. 20).
Enterprise Resource Planning (ERP): conjunto de programas integrados
capaz de gerenciar as operações vitais de negócios de uma companhia para uma
organização distribuída como um todo (STAIR; REYNOLDS, 2006, p. 20).
48
Key Performance Indicators (KPI): são usados para definir e mensurar
indicadores de progresso perante um objetivo organizacional (CRUZ, 2008).
Para compreender a sistemática aplicada pelas organizações quanto à
implantação de políticas e a aplicabilidade das práticas de gestão do conhecimento
e para que haja sucesso na sua implementação, é necessário entender e saber o
que se tem, o que se pretende ter e quais resultados se pretende alcançar no âmbito
organizacional.
A figura 2 apresenta um resumo das práticas, segundo a divisão de
categorias de Batista (2005).
Figura 2 – Categorias de práticas de gestão do conhecimento Fonte: Batista (2005)
Desse modo, ressalta-se a análise de Figueiredo (2005), que
contextualiza, de forma evidente, o modo como as organizações optam pela
aplicação de ferramentas existentes para a gestão do conhecimento:
As melhores soluções, tecnologias e ferramentas para gestão do conhecimento são aquelas essencialmente capazes de atender satisfatoriamente as necessidades de aprendizado, criação, mapeamento, localização, compartilhamento, representação, codificação, disseminação de conhecimento, garimpo de dados e informações não estruturadas e contextualização do conhecimento relevante. Elas, em sintonia com as práticas, esforços e iniciativas de gestão do conhecimento, devem apoiar a colaboração, a comunicação, as discussões, fóruns e brainstormings on line, as comunidades de prática, alavancar a aprendizagem organizacional, o ensino on-line, as trocas e transferência de conhecimento, produzir
49
inovação e criatividade, facilitar a realização de trabalho e resolução de problemas em grupo (FIGUEIREDO, 2005, p. 357).
As práticas de gestão do conhecimento permeiam todas as atividades da
organização e estão presentes em todos os ambientes organizacionais, o que
permite um processo de mudanças e de interação entre todos os membros.
Segundo Terra (2007), as ações da organização voltadas para a gestão do
conhecimento, utilizando-se ou não das ferramentas de tecnologia da informação e
comunicação, precisam estar direcionadas no sentido de canalizar os objetivos da
organização para a identificação clara e específica das bases de conhecimento
existentes, que devem ser geridas de forma sistemática e estratégica. Assim, a
organização deve canalizar seus projetos de desenvolvimento através de seus
recursos humanos, financeiros e tecnológicos.
2.1.5.3 Explicitação e formalização da gestão do conhecimento nas empresas
Para avaliar a gestão do conhecimento, considerando sua relevância para
o desenvolvimento das organizações, estudos elaborados por autores como Terra
(2000); Nonaka e Takeuchi (1995); Davenport e Prusak (2003); Angeloni (2008);
Silva e Neves (2007) e por outros autores apresentam algumas análises que
ressaltam essa questão.
A gestão do conhecimento possui um caráter universal, ou seja, aplica-se
a qualquer empresa, e a sua efetividade requer a criação de uma nova infra-
estrutura organizacional, incluindo, nesse processo, estrutura, cultura, processos,
estilo gerencial, novas posições quanto à capacidade intelectual de cada indivíduo
da organização e uma efetiva liderança que possa enfrentar as dificuldades
existentes no processo de transformação (TERRA, 2000).
As organizações precisam gerenciar de forma proativa o conhecimento
existente em seus ambientes, seja o acumulado ao longo de anos de experiência
administrativa, seja o gerado nos seus processos produtivos e de negócios, seja
ainda o existente em cada um de seus funcionários, o qual é chamado de capital
intelectual. É necessário ressaltar que, quando se fala em gestão do conhecimento
nas organizações, há uma relação direta com o trabalho humano implícito em seu
50
contexto, que direciona seus objetivos de modo a influenciar seu desenvolvimento
junto ao mercado e à sociedade.
Segundo Fleury e Oliveira Júnior (2001), a gestão do conhecimento deve
orientar as ações estratégicas das empresas que pretendem se manter competitivas
na economia do conhecimento.
Diante desse novo contexto de mudanças, ideias e avanço tecnológico,
as discussões sobre gestão do conhecimento apresentam-se de forma inovadora e
criativa, na perspectiva de diferenciar-se como elemento norteador de um novo
cenário para a sociedade. Assim, tornar o conhecimento um fator indispensável para
o desenvolvimento das organizações na esfera pública é um desafio que deve ser
aliado ao uso de novas tecnologias, à mudança organizacional e às novas práticas
de gestão, no sentido de melhorar serviços, bem como o desenvolvimento e a
qualidade de vida do cidadão.
2.1.5.4 Processos de gestão do conhecimento nas organizações
A gestão do conhecimento é um processo estratégico que deve ocorrer
através do gerenciamento do conhecimento existente na organização. Na visão de
Terra (2007), as organizações que “conhecem seus processos já deram um passo
importante rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos”. As
pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser
capazes de responder até que ponto essas iniciativas estão transformando a
maneira como diferentes grupos de profissionais na empresa realizam seu trabalho
e como as bases de conhecimentos estratégicos estão sendo fortalecidas, aplicadas
e protegidas (TERRA, 2007).
Alguns questionamentos, considerados relevantes para um processo de
gestão do conhecimento quando da sua implementação, são apresentados por Terra
(2007) através das seguintes perguntas:
Por onde começar? Começar pequeno ou grande? Quem deve liderar os esforços de GC? Deve-se criar um departamento de GC? Como justificar os esforços de GC? Estas são algumas das perguntas mais comuns em empresas que ouvem falar e se interessam pelo tema GC. E, com freqüência, estas pessoas querem respostas imediatas. Infelizmente a resposta para todas estas questões acima é um grande desafio. Depende
51
do tipo de organização, do seu tamanho, do setor de atuação, da situação competitiva, do grau de aceitação e conhecimento do tema GC, da infra-estrutura de TI existente, da existência de um líder carismático, do grau de intensidade de conhecimento do negócio da empresa etc. (TERRA, 2007, p.165).
Os autores Silva, Soffner e Pinhão (2007, p.191) apresentam algumas
orientações consideradas fundamentais para um programa de gestão do
conhecimento, como: comprometimento da alta administração; projeto-piloto numa
área com um alto nível de liderança; objetivos e desígnio bem delimitados e
divulgados; motivação dos detentores do conhecimento; ferramentas e processos de
seleção; equipe formada por líder do projeto, arquiteto do mapeamento, do
conhecimento, editor dos procedimentos e padrões, especialistas dos assuntos;
iniciar com área de interesse e de maior relevância no negócio.
Outro aspecto importante quanto aos processos de gestão do
conhecimento é o fato de que seu ciclo de vida pode ser descrito como uma teia de
fases inter-relacionadas. Cada fase está associada a questões direcionadas por
mecanismos de suporte que podem ser ativados pela tecnologia da informação. A
maioria dessas questões gira em torno da economia, da acessibilidade, da infra-
estrutura subjacente e do papel ativo da gestão no contexto da política. Além disso,
as questões relacionadas à informação em si precisam de mecanismos, embora
instituindo e impondo normas, utilizando a contribuição dos trabalhadores de
conhecimento e gerenciando o processo global de suporte (BERGERON, 2003, p.
110, tradução nossa).
Por ser altamente complexo e possuir alicerces altamente estratégicos,
sendo responsável por definir características organizacionais, os processos de
gestão do conhecimento envolvem toda a organização, podendo obter sucesso a
partir do envolvimento integral de seus membros.
Nesse sentido, ressalta-se a seguinte análise:
Quando um programa de gestão do conhecimento nasce de um ou vários executivos da empresa, todo o trabalho parece mais fácil, pois certamente haverá direção, foco estratégico, patrocínio, lideranças, aceitação, respeito por parte dos funcionários, sentido de urgência, caráter sistêmico para as iniciativas etc. [...] Caso a ideia nasça entre gerentes ou funcionários da empresa, o trabalho será muito maior, pois será necessário que estes se unam, fortaleçam os conceitos, obtenham recursos, aprovação de cada projeto e conscientizem os executivos, em cada iniciativa, de seus benefícios para o sucesso de gestão do conhecimento (FIGUEIREDO, 2005, p. 21).
52
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO
O contexto de mudanças apresentadas à sociedade nos últimos anos
torna perceptível a necessidade de se reavaliarem as formas tradicionais de gestão,
não só para se obter diferencial competitivo, mas para se atender as exigências do
mercado e a dinâmica do ambiente organizacional através das novas tecnologias e
da participação efetiva de seus ativos intangíveis nos processos organizacionais.
Assim, para as organizações públicas, essa ação também segue o mesmo
direcionamento, considerando a análise a seguir, que relata como está a situação
nesse setor:
O setor público no Brasil de hoje se insere em um contexto positivo do ponto de vista econômico, com estabilidade da moeda, crescimento continuado e certo controle das despesas públicas, e do ponto de vista social, com políticas de assistência social compensatórias de relativo êxito como colchão de alívio contra a miséria absoluta, além da universalização dos serviços públicos de saúde (CAPUANO, 2008, p. 7).
A importância da gestão do conhecimento no setor público vai além da
necessidade de melhorar o desempenho organizacional através de seus serviços,
devendo considerar os projetos da organização e procurando incorporar políticas e
práticas de gestão do conhecimento viáveis de serem formalizadas e aplicadas.
Nessa perspectiva de considerar ações implementadas que proporcionem
avanços significativos em suas estratégias de desenvolvimento, é importante
analisar que
Implantar gestão do conhecimento na área pública não significa apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar sua forma de acesso, por parte do cidadão, mas implementar um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o governo e entre as instituições das três esferas de governo: federal, estadual e municipal (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007, p. 15).
Corroborando a compreensão do papel da gestão do conhecimento no
setor público, a análise a seguir indica que
No setor público, sistemas de gestão do conhecimento devem permitir à organização desenvolver e manter a capacidade de (1) identificar informações relevantes que são necessárias para a realização da missão da agência (2) fortalecer colaborações entre agências e armazenamento (3) armazenar, organizar e catalogar cotidianamente o inestimável conjunto de conhecimentos, de modo que ele possa ser usado no futuro próximo e distante (McNABB, 2006, p.33)
53
Seguindo a análise de Batista (2005), a gestão do conhecimento nas
organizações públicas deve ocorrer para:
i) tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; ii) preparar cidadãos, organizações não-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas públicas; iii) promover a inserção social, a redução das desigualdades sociais e um nível aceitável de qualidade de vida para a população por meio de construção, manutenção, ampliação do capital social e do capital intelectual das empresas; iv) criar uma sociedade competitiva na economia regional e global por meio da educação dos cidadãos e mediante o desenvolvimento das organizações para que estas se tornem competitivas em todas as áreas do conhecimento.
Uma das principais iniciativas do governo para fortalecer a gestão do
conhecimento é a manutenção do governo eletrônico, que tem como foco um setor
público com as seguintes características:
� aberto e transparente; � a serviço de todos; � produtivo, que devolve o máximo em valor pelo dinheiro pago pelos contribuintes, o que implica que menos tempo será desperdiçado em filas, erros serão reduzidos drasticamente, mais tempo será destinado ao atendimento pessoal e o trabalho do servidor público se tornará mais compensador (EUROPEAN COMMISSION, 2006 apud FRESNEDA; GONÇALVES, 2007, p.16).
2.3 ANÁLISE DA PESQUISA DO IPEA
A pesquisa do IPEA, realizada em 2006 e direcionada às Pró-Reitorias de
Administração e Planejamento das Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes),
foi realizada com os seguintes objetivos: avaliar a situação atual das práticas de
gestão do conhecimento nas Ifes; comparar a situação de implantação de iniciativas
de gestão do conhecimento nas Ifes com o estágio em que se encontra a adoção de
tais práticas nos órgãos da Administração Direta; avaliar o grau em que as
instituições pesquisadas se encontram em relação à formalização e à explicitação da
gestão do conhecimento; propor ao Fórum de Pró-Reitores de Administração e
Planejamento a adoção de processos de gestão do conhecimento; e sensibilizar
servidores e gestores das áreas administrativas e de planejamento para a
54
importância da gestão do conhecimento com vistas à melhoria da qualidade dos
serviços prestados em suas áreas de atuação.
Foram analisadas 55 Ifes de diversos Estados e do Distrito Federal,
sendo cinco instituições isoladas/integradas, cinco Centros Federais de Educação
Tecnológica (Cefets) e 45 universidades federais. Para contemplar as respostas aos
objetivos propostos e responder às questões de pesquisa apresentadas, foi aplicado
um questionário aos pró-reitores, que continha uma lista de 27 práticas elaboradas a
partir de exemplos concretos observados em organizações em todo o mundo,
englobando aplicações práticas, técnicas, processos e ferramentas. Além disso,
incluiu outra parte com o grau de explicitação e formalização da gestão do
conhecimento que aborda questões relativas a importância, objetivos, recursos,
iniciativas, implementação, monitoração e avaliação da gestão do conhecimento na
organização.
Os resultados da pesquisa mostraram que a implantação de práticas de
gestão do conhecimento nas áreas de administração e de planejamento das Ifes se
encontra no estágio inicial nas três categorias analisadas. Quando comparados os
resultados de estágio de implantação em relação aos outros órgãos e entidades da
Administração Direta, as Ifes mostram-se inferiores na maioria das práticas.
Também se observa que a intenção estratégica não é uma prioridade das áreas
administrativas e de planejamento das Ifes.
O trabalho recomenda a adoção de várias medidas, tais como a utilização
de Ciclo Operacional da Gestão do Conhecimento para melhorar a gestão de
processos com vistas a tornar a gestão do conhecimento parte das atividades diárias
das instituições. Os resultados da pesquisa abordando todos os itens contidos no
questionário aplicado pelo IPEA nas Ifes, referentes à parte 3 do instrumento de
pesquisa, encontram-se no ANEXO A deste trabalho.
2.4 ESTUDOS SOBRE O TEMA
A gestão do conhecimento no setor público é analisada por Gonçalves
(2006), que apresenta discussões acerca dessa gestão no setor público do Brasil,
55
através de estudos realizados por instituições ligadas à pesquisa, demonstrando a
necessidade de implantação de uma política de gestão do conhecimento na
administração pública brasileira. O trabalho conclui que há a necessidade de
formular e implementar uma política de gestão do conhecimento para a
Administração Pública Federal. Além disso, demonstra que o conhecimento e seus
processos de criação e compartilhamento são prioridades governamentais, e
certamente direcionará a ampliação do debate sobre uma política estatal mais
abrangente, para a inserção do Brasil na sociedade do conhecimento.
A pesquisa de Modro (2005) buscou o desenvolvimento de uma solução
que viabilizasse a gestão do conhecimento e a capacitação na área de políticas
públicas envolvendo um órgão governamental de abrangência nacional,
coordenador das políticas públicas sobre drogas em todo o país, inserido na
estratégia de e-government, desenvolvido pelo Governo Federal. Concluiu que o
portal desenvolvido com base no modelo proposto tem-se mostrado eficiente e
eficaz, atendendo às necessidades e expectativas inclusive de órgãos de outras
esferas do governo, tais como prefeituras e governos estaduais.
A pesquisadora Frois (2005) apresenta estudo de caso no qual busca
relacionar comportamento informacional e aprendizagem organizacional na área de
recursos humanos de uma organização pública. Como resultado, foi constatado que
há diversas formas de aquisição de conhecimento organizacional, que foram
analisadas à luz do modelo proposto por G. P. Huber. Verificou-se ainda que as
disfunções de aquisição do conhecimento apresentadas pelo mesmo autor foram
identificadas nas respostas dos entrevistados. Concluiu-se, por fim, que a aquisição
e a disseminação do conhecimento no órgão estudado se dá mais pelas iniciativas
individuais dos servidores do que por ação institucional, havendo um predomínio de
fontes informais e pessoais de disseminação do conhecimento organizacional.
O desenvolvimento da pesquisa de Nagem (2006) procurou observar e
descrever passos para a implantação de um sistema integrado de informações no
setor público. Como conclusão, foi observado pelo pesquisador que os entrevistados
expressam opiniões com base em observações setorizadas, em função da sua
participação no processo de implantação do sistema de gestão do conhecimento;
que há necessidade do envolvimento da alta administração no processo; que deve
existir um planejamento adequado e um processo de implantação bem definido; e,
56
por fim, que deve haver mudança de comportamento por parte dos servidores na
implantação da gestão do conhecimento na instituição.
Em um primeiro estudo realizado para o IPEA, órgão ligado ao Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão, do Governo Federal, Batista (2004)
desenvolveu pesquisa acerca do estágio de aplicação da gestão do conhecimento
em seis organizações ligadas ao Governo Federal. Foi identificado que as empresas
pesquisadas apresentavam estágios diferentes na implementação da gestão do
conhecimento.
Em trabalho mais recente para o mesmo órgão governamental, Batista et
al (2005) analisaram as mudanças ocorridas na Gestão Pública concernentes à
implementação da gestão do conhecimento, tendo desenvolvido pesquisa em 28
órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais ligadas ao Governo
Federal. Como resultado, observou-se que há necessidade de institucionalização de
uma política de gestão do conhecimento no serviço público, para que este seja
plenamente desenvolvido. Foi observado ainda que há iniciativas isoladas de
implantação da gestão do conhecimento em órgãos da Administração Pública
Federal. Conclui, por fim, que não é possível massificar a gestão do conhecimento
no serviço público sem que haja comprometimento da própria administração, com
direcionamento estratégico, alocação de recursos específicos e treinamento de
servidores.
Em uma pesquisa sobre os fatores estratégicos para implantação da
gestão do conhecimento, o pesquisador Furlanetto (2007) analisa a implantação
dessa gestão nas empresas, observando os fatores estratégicos como forma de
ampliação da capacidade competitiva destas. O autor apresenta três conclusões de
acordo com sua pesquisa: a primeira diz respeito à visão geral dos autores, que
consideram o conhecimento organizacional como um fator econômico, superando os
fatores tradicionais – terra, capital e trabalho. Na segunda conclusão, mostra que a
prática indica que a existência de fatores estratégicos é indispensável à implantação
de projetos de gestão do conhecimento e que o fator Alta Administração tem a
capacidade de deflagrar o processo em razão do poder dos gestores em agir e
direcionar recursos. Por último, conclui que as ações práticas de gestão do
conhecimento assumiram função estratégica no mundo empresarial.
57
A pesquisa de Hiramine (2004) avalia a gestão do conhecimento e a
aprendizagem organizacional em uma instituição de educação profissional através
da análise de suas práticas administrativas observadas a partir dessa perspectiva. A
pesquisa conclui que, apesar de não existir na instituição um programa formal e
específico, existe a presença de práticas de gerenciamento do conhecimento e da
aprendizagem organizacional. Verifica-se ainda a existência de práticas ainda
tradicionais em muitas atividades relevantes da gestão de pessoas, que, sendo
modernizadas, poderão alavancar a eficiência das pessoas, bem como o
comprometimento, a motivação e a satisfação, resultando em maior competitividade
organizacional.
As discussões de Gallucci (2007) abordam a incorporação da gestão do
conhecimento em uma IES, como fator primordial para garantir a sobrevivência e a
competitividade desta. Conclui que a construção de um modelo de compartilhamento
do conhecimento entre os docentes de uma instituição de ensino superior mostra-se
coerente com as pesquisas desenvolvidas por diferentes autores nacionais e
internacionais, bem como com as experiências reais e com casos por estes
relatados em seus escritos. Recomenda a implantação de um projeto-piloto, restrito
a um departamento ou a uma unidade da instituição, dependendo da estrutura da
IES.
A pesquisa de Souza (2007) detém-se em estudar de que forma a
modelagem organizacional Enterprise Knowledge Development (EKD) pode auxiliar
as pequenas empresas a gerenciarem suas informações e seu conhecimento
individual e coletivo. A conclusão foi de que a modelagem organizacional proposta
abrange todos os níveis gerenciais, o que mostra ao gestor da pequena empresa a
importância de se estabelecerem metas, missão e objetivos para seu
empreendimento, independentemente do tamanho e dos recursos da empresa.
No trabalho de Del Tio (2006), o objetivo é apresentar como a gestão do
conhecimento pode ser aplicada ao planejamento estratégico, através de sua
técnica de interação entre os modos de conversão do conhecimento, apoiada pelo
tesauro funcional para a organização das informações. Os resultados dessa
pesquisa demonstraram que a aplicação da técnica de interação entre os modos de
conversão do conhecimento possibilita que qualquer indivíduo, independentemente
de sua formação, possa compreender o processo de elaboração e participar dele de
58
forma ativa, o que lhe propicia um maior comprometimento das pessoas com o
resultado a ser gerado e, posteriormente, com a sua implantação na organização.
A pesquisa de Martins (2006) teve como objetivo identificar o perfil da
gestão do conhecimento quanto à influência das dimensões organizacionais na rede
hoteleira de Natal/RN. Foi obtido através de pesquisa bibliográfica e de campo, a
qual revela que as dimensões estratégicas e a alta administração, a estrutura
organizacional, a administração de recursos humanos, a mensuração de resultados
e o aprendizado com o ambiente influenciam a gestão do conhecimento no setor
hoteleiro pesquisado.
Lorenzini (2002) desenvolveu trabalho cujo objetivo foi apresentar, discutir
e modelar a gestão do conhecimento na área operacional de uma empresa
prestadora de serviços de telecomunicações. O estudo prático revelou que a gestão
do conhecimento implantada com ênfase na disseminação a partir de integrantes
das próprias equipes e realizada em ambientes criados para propiciarem tanto o
recebimento de novas informações quanto a troca de experiências e situações
vividas, além de reduzir o risco de perda do conhecimento pelo turn-over, mostrou
resultados na qualidade dos serviços prestados. Esse autor propôs um modelo para
implantação de gestão do conhecimento, dividido em três etapas básicas:
identificação, mapeamento e disseminação do conhecimento, possibilitando aplicar
os conceitos de gestão do conhecimento de uma forma prática, utilizando os
recursos disponíveis na própria empresa.
A pesquisa de Alves (2006), realizada no SERPRO – Regional Recife,
com o objetivo de conhecer a percepção do corpo gerencial e funcional da instituição
acerca dos impactos culturais observados desde a implantação da gestão do
conhecimento, teve como resultados indicar a necessidade de dar mais visibilidade e
comunicação ao processo de gestão do conhecimento. A análise mostra que não foi
percebida mudança de atuação nos diferentes níveis de comando, nem notada a
existência de ações motivadoras e incentivadoras ao compartilhamento do
conhecimento. A pesquisa levou à conclusão de que temas como gestão de
conhecimento e cultura organizacional são de extrema relevância para a evolução
de qualquer organização que deseja inserir-se nas mudanças do mundo dos
negócios.
59
Os estudos representam inúmeras discussões acerca do tema gestão do
conhecimento, respaldando sua importância para as organizações privadas e
públicas, com ênfase em aspectos relativos a infra-estrutura, processos, recursos
humanos, cultura organizacional e aprendizagem organizacional, refletindo as
diversas dimensões em que a gestão do conhecimento representa fator de grande
relevância para o desenvolvimento das organizações, considerando não só seus
produtos e serviços ou a necessidade de manter-se competitivas no mercado, mas
também de envolver seus ativos tangíveis.
60
3 METODOLOGIA
A pesquisa é um instrumento de investigação que proporciona a busca de
respostas para questões diversas em todas as áreas do conhecimento, sendo,
portanto, um ato de constante busca a questões propostas para o desenvolvimento
da ciência e, por conseguinte, para a renovação do conhecimento, projetando o
desenvolvimento de qualquer sociedade (OLIVEIRA; FILGUEIRA, 2004)
De acordo com Santos (2001, p. 19), “fazer pesquisa é desenvolver um
conjunto de atividades orientadas para a aquisição de determinado conhecimento”.
Essas atividades devem envolver a aplicabilidade de um método de investigação,
que deve considerar as questões propostas na pesquisa e o alcance de seus
objetivos.
A realização da pesquisa deve contemplar todas as etapas através de
métodos adequados à sua realização. Para Marconi e Lakatos (2001, p.43),
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais. Significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos.
Diante da contextualização para compreender o significado da pesquisa
para o desenvolvimento da ciência, é necessária a definição do método adequado
para que a pesquisa seja validada. Assim, o método é definido como um
conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (LAKATOS; MARCONI, 2007, p. 83).
A escolha de um método vai permitir ao pesquisador o alcance de seus
objetivos, observando as regras definidas quando da elaboração do projeto de
pesquisa. O método apresenta fases e etapas que devem ser seguidas. Para isso,
Acevedo e Nohara (2007, p. 12) destacam as seguintes etapas:
(1) a formulação do problema; (2) a revisão de literatura; (3) o enunciado das hipóteses; (4) a escolha das técnicas utilizadas para a coleta e análise de dados; (5) a coleta de dados; (6) a análise e interpretação dos dados.
61
Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa, serão delimitados
os métodos e as técnicas de pesquisa escolhidos para o direcionamento adequado
dos resultados, bem como a análise de alguns autores sobre o tema.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Este trabalho de pesquisa é classificado como estudo de caso com
enfoque quantitativo. Considerando seu caráter quantitativo, a pesquisa é
caracterizada, quanto ao seu objetivo, como descritiva, tendo em vista a existência
de variáveis que serão medidas para a fundamentação da pesquisa.
A pesquisa quantitativa envolve métodos estatísticos com quantificação
de variáveis, com a finalidade de testar hipóteses a fim de obter respostas para as
questões de pesquisa propostas.
Conclui-se, portanto, que a pesquisa possui natureza quantitativa, por
procurar evidenciar os elementos a partir das variáveis quantificáveis
estatisticamente, compreendidas no questionário.
O estudo de caso caracteriza-se pela análise de uma situação específica
existente (pessoal, grupal, organizacional etc.), com vistas a identificar hipóteses
e/ou comprová-las. Para Leite (2008, p. 67), o “estudo de caso tem a finalidade de
analisar profundamente uma unidade social. Poderia ser realizado dentro de uma
organização, um estudo profundo e abrangente da complexidade de seus
processos”.
Dessa forma, a pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, uma vez
que se pretende investigar um ambiente particular, o IFRN.
3.2 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA
O universo da pesquisa realizada entre os servidores é constituído por
todos os servidores docentes e técnico-administrativos em atividade regular nos
62
meses de março e abril do ano de 2010, excluindo-se aqueles que participaram da
pesquisa dos gestores (Diretor do IFRN – Campus Mossoró, Diretor de Ensino,
Chefe do Departamento de Administração e Chefe do Departamento de Apoio
Acadêmico, Coordenador de Recursos Humanos e Coordenador de Tecnologia da
Informação), constituindo-se um universo de 91 servidores, composto por 46
professores e 45 servidores técnico-administrativos. Os números podem ser melhor
visualizados na tabela 1.
Tabela 1 – Quantitativo de servidores do IFRN – Campus Mossoró1 Categoria Total
Diretores 02
Chefes de Departamento 02
Coordenadores 14
Servidores técnico-administrativos 45
Servidores docentes 46
Fonte: IFRN – Coordenação de Recursos Humanos
Tendo em vista tratar-se de universo pequeno, não foi delimitada amostra,
tendo-se trabalhado com a pesquisa censitária, com distribuição de questionários a
todos os indivíduos componentes do universo.
Observa-se, entretanto, não haverem sido restituídos todos os
questionários. Por essa razão, os resultados analisados foram relativos ao
quantitativo de servidores que responderam à pesquisa, constituindo-se de 27
professores e 43 servidores técnico-administrativos, conforme percentuais que
podem ser observados no gráfico 1, a seguir.
1 Para as categorias dos servidores administrativos e docentes apresentados, foram considerados apenas aqueles
que estão em pleno exercício de suas atividades.
63
59%
41%
DocentesResponderam à pesquisa?
Sim Não
96%
4%
AdministrativosResponderam à pesquisa?
Sim Não
77%
23%
GeralResponderam à pesquisa?
Sim Não
Gráfico 1 – Quantitativo e percentual de servidores que responderam à pesquisa Fonte: pesquisa do autor realizada em mar./abr. 2010
Considerando-se o quantitativo total de servidores, a pesquisa abrangeu
77% de todo o universo, com percentual menor entre os professores, dentre os
quais se obteve 59% de questionários respondidos, enquanto que, dentre os
servidores técnico-administrativos, foram respondidos 96% dos questionários,
verificando-se que somente dois desses servidores não responderam à pesquisa.
Justifica-se a necessidade de serem coletados dados por categorias em
virtude da posição que cada um dos segmentos de servidores possui na instituição,
sendo os servidores classificados segundo seu campo de atuação no IFRN: os
servidores técnico-administrativos na área meio e os professores na área fim, a do
ensino.
Da pesquisa com os gestores, participaram o Diretor do IFRN – Campus
Mossoró, o Diretor de Ensino, o Chefe do Departamento de Administração e o Chefe
do Departamento de Apoio Acadêmico, além do Coordenador de Recursos
Humanos e do Coordenador de Tecnologia da Informação.
3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Foram divididos três grupos para aplicação do instrumento, assim
distribuídos: grupo composto pelo Diretor Geral, Diretor de Ensino e Chefes de
Departamento, que compreendem a alta administração; Coordenador de Recursos
Humanos e Coordenador de Tecnologia da Informação. O outro grupo foi constituído
pelos servidores docentes, como membros da atividade-fim da instituição no nível
64
operacional. O terceiro grupo compôs-se dos servidores técnico-administrativos,
como membros da atividade-meio, conforme quantitativo descrito anteriormente.
O instrumento de pesquisa aplicado ao grupo de gestores foi o
questionário (Apêndice A), desenvolvido, validado e aplicado em pesquisa realizada
pela primeira vez no ano de 2005, pelo IPEA, órgão ligado ao Governo Federal, que
fornece suporte técnico e institucional às ações governamentais, possibilitando a
formulação de políticas públicas e programas de desenvolvimento (BATISTA et al.,
2005, p.2). Esse mesmo questionário foi aplicado pelo IPEA em 55 Ifes, no ano de
2006. A análise dessa pesquisa consta no referencial teórico deste trabalho.
Ressalta-se que foram adaptadas algumas informações do questionário para facilitar
a compreensão dos gestores, bem como excluído o item relativo à monitoração e à
avaliação dos resultados quanto à implantação de práticas de gestão do
conhecimento, pelo fato de não fazer parte dos objetivos da pesquisa.
O questionário consta de uma lista de 27 práticas, definidas por Batista
(2005) como as principais adotadas pelas organizações atualmente, englobando
aplicações práticas, técnicas, processos e ferramentas. Foram trabalhados também
os indicadores referentes ao grau de explicitação e formalização da GC, avaliando
os seguintes itens: intenção estratégica, percepção da importância, iniciativas,
definição de políticas e estratégias de GC, definição dos objetivos de GC, alocação
de recursos, implementação, processos facilitadores de GC e obstáculos à
implantação de processos de GC.
Foi realizada reunião com os gestores indicados, em dois momentos,
oportunidade em que foi exposto pela pesquisadora, de forma breve, o objetivo do
questionário e a metodologia para obtenção das respostas. Os quesitos do
questionário foram respondidos pelo grupo de seis gestores, tendo sido respondido
apenas um questionário, que representaria o consenso que foi possível entre eles.
O instrumento aplicado aos servidores (Apêndice B) foi desenvolvido a
partir da parte I da pesquisa de Batista (2006), que trata das práticas de GC nas
instituições. Foram utilizados os conceitos de cada uma das práticas constantes
daquele instrumento, divididas em três grupos: práticas associadas à gestão de
pessoas, práticas associadas a processos facilitadores e práticas associadas à
tecnologia da informação.
65
O questionário foi aplicado antes do início da pesquisa a um grupo de 15
servidores da UFERSA, instituição congênere, com a finalidade de validá-lo quanto à
sua legibilidade e compreensão, tendo sido, a partir das observações feitas pelos
respondentes, realizadas pequenas alterações, sendo, entretanto, o instrumento
julgado compreensível quanto aos seus objetivos, considerando-se, portanto,
validado em pré-teste.
Foi utilizada, como escala de medida, uma escala tipo Likert, com
respostas variando de (1) a (5), sendo (1) e (2) de caráter negativo à afirmação
(nunca utilizou a prática ou já utilizou, mas não a utiliza atualmente); (3) de caráter
neutro (utiliza, mas raramente); e (4) e (5) de caráter positivo em relação à afirmação
(utiliza com frequência e utiliza sempre).
3.4 VARIÁVEIS
Foram analisadas as seguintes variáveis:
a) políticas e práticas;
b) grau de percepção;
c) grau de formalização;
d) explicitação;
e) objetivos;
f) processos facilitadores;
g) obstáculos.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Para o tratamento dos dados obtidos na pesquisa realizada com os
gestores e na pesquisa realizada com os servidores, foram utilizadas técnicas de
estatística descritiva, a saber, uma medida de tendência central (média aritmética -
66
x), duas medidas de dispersão (desvio padrão - σ e coeficiente de variação - CV ) e
a frequência.
Com relação aos gestores, uma vez que foi obtido somente um
questionário de respostas, contendo o consenso do grupo participante, as respostas
a ele foram confrontadas com os valores da pesquisa do IPEA, com a finalidade de
se observar a relação entre os valores obtidos na pesquisa de Batista (2006) e o que
foi assinalado pelos gestores do IFRN.
Em cada questão individual do questionário dos servidores, foram
analisados os valores obtidos a partir das respostas dadas pelos docentes que
responderam à pesquisa, pelos servidores administrativos e, em seguida, feita a
análise geral, avaliando-se as respostas formuladas por todos os respondentes em
conjunto.
Foram utilizadas as medidas já listadas, utilizando-se, na primeira
etapa da análise, a média em cada grupo e a média geral, para a constatação da
tendência principal da medida. O coeficiente de variação foi utilizado para avaliar a
dispersão dos resultados em relação à medida central.
Logo após, são apresentados, através de gráficos, os valores de
frequência das respostas positivas ([4]+[5]), negativas ([1]+[2]) e neutras ([3]), na
forma de percentual, comparando-se as respostas entre as categorias e reportando-
se aos resultados da pesquisa dos gestores, apresentada no tópico anterior.
67
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
A pesquisa foi aplicada no IFRN, Campus Mossoró, localizado na região
semiárida, a 277 km da capital do Rio Grande do Norte – tendo sido a primeira
unidade de ensino descentralizada da então Escola Técnica Federal do Rio Grande
do Norte (ETFRN), contemplada pela política de interiorização da educação
profissional e inaugurada em 29 de dezembro de 1994.
Atualmente, o Campus Mossoró consta de uma estrutura organizacional
composta por Direção Geral, Diretoria de Ensino, Departamento de Administração e
Departamento de Apoio Acadêmico, além de 15 coordenações, distribuídas entre as
áreas de ensino e de administração. Oferece os seguintes cursos subsequentes:
Eletrotécnica, Edificações, Sistemas de Informação, Mecânica, Petróleo e gás e
Saneamento, e os cursos técnicos integrados em: Edificações, Edificações – EJA,
Eletrotécnica, Informática e Mecânica. Esses cursos atendem a um total de 1.500
alunos. O corpo funcional da instituição é composto de 51 servidores técnicos
administrativos e 59 docentes.
O Campus Mossoró oferece educação profissional nas áreas de indústria,
construção civil, meio ambiente e segurança do trabalho, em consonância com o
desenvolvimento econômico local, cujos principais produtos são o sal, o petróleo e a
agroindústria.
Sua área de atuação abrange ainda os municípios de Tibau, Grossos,
Areia Branca, Serra do Mel e Baraúna. O campus está inserido no segundo maior
município do Estado, cuja população é estimada em 230 mil habitantes.
68
4.1.1 Políticas de gestão do conhecimento do IFRN
As políticas definida através do Plano de Desenvolvimento Institucional2
do IFRN, compreendidas pela dimensão de suas propostas como ações relativas à
gestão do conhecimento, são relatadas a seguir:
� socialização de projetos através de encontros e reuniões;
� vinculação de ações à função social da instituição, adequando-as à
capacidade institucional (infraestrutura, RH), buscando promover uma
articulação entre ensino, pesquisa e extensão;
� estabelecimento de política institucional que contemple as seguintes áreas:
a) desenvolvimento de produtos e serviços para o mundo do trabalho;
b) desenvolvimento de ações comunitárias voltadas para a melhoria da
qualidade de vida das populações menos favorecidas;
c) transferência de conhecimento para outras instituições;
d) melhoria da própria ação institucional;
� ampliação e consolidação do programa de incentivo à pesquisa e à extensão,
integrando servidores e alunos;
� divulgação dos projetos desenvolvidos pelo IFRN nas áreas científicas,
culturais, tecnológicas e desportivas;
� promoção de seminários para divulgação de informações sobre agências de
fomento à pesquisa;
� capacitação dos servidores em legislação e normas, direitos e
deveres/atribuições;
� desenvolvimento de programa de capacitação continuada e de valorização
dos servidores;
� estabelecimento de normas e critérios para a viabilização da participação de
servidores em eventos técnico-científicos, destinando recursos orçamentários
para efetivar essa participação.
2 Documento elaborado em 2005 e já revisado para divulgação em 2010, quando da transformação de CEFET
em IFRN.
69
4.2 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados da pesquisa foi realizada em função do tipo de
questionário aplicado, sendo primeiramente analisados os resultados obtidos dos
gestores, confrontando-se com os resultados da pesquisa do IPEA, e, em seguida,
os resultados obtidos na pesquisa direcionada aos demais servidores, confrontando-
se com a pesquisa dos gestores.
4.2.1 Pesquisa direcionada aos gestores
4.2.1.1 Análise das práticas relacionadas à gestão de recursos humanos
A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN – Campus
de Mossoró revela que as práticas fóruns/listas de discussão, educação corporativa,
narrativas e comunidades de prática estão implantadas e já produzem resultados
importantes; as práticas universidade corporativa e mentoring se encontram
planejadas para o futuro (resposta [1]) e não há planos de implantação da prática de
coaching.
Os resultados da pesquisa realizada por Batista (2006) quanto às
práticas associadas à gestão de pessoas, quanto ao estágio de implementação e o
alcance, podem ser vistos nas tabelas 2 e 4, a seguir. Os resultados obtidos dos
gestores do IFRN – Campus Mossoró podem ser visualizados nas tabelas 3 e 5, a
seguir.
70
Tabela 2 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos
Fonte: Batista (2006, p. 18)
As práticas com maior índice para a pesquisa do IPEA refletem que a de
maior grau de implantação, conforme tabela 2, é a de caráter mais informal
(fórum/lista de discussão), uma vez que já existe como rotina de trabalho das
instituições. A outra prática de maior ênfase como planejada ou em implantação
corresponde à comunidade de prática, que corresponde a grupos informais em
busca de interesses comuns. Segundo Batista (2006), esse grupo de práticas “se
caracteriza por um nível incipiente de adoção nas organizações pesquisadas”.
Nessa perspectiva, Teixeira Filho e Silva (2007, p. 252) ressaltam a
necessidade de se valorizar esses processos, tendo em vista “a riqueza das
informações, experiências, ideias criativas e os conhecimentos que podem fluir
nessas comunidades, e mesmo em mensagens esporádicas e espontâneas entre os
colaboradores”. Assim, pode-se concluir que o aproveitamento dessas práticas nas
organizações ainda está aquém do potencial que elas proporcionam aos seus
usuários, havendo a necessidade de que sejam reconhecidas como fonte de
conhecimento.
71
Tabela 3 - Estágio de implantação de práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN –
Campus Mossoró
Estágio de implantação
Prática Já produz resultados
importantes [4]
Implantada [3] + [4]
Planejada ou em
implantação [1] + [2]
Não existem planos
[0]
Fóruns/listas de discussão X
Educação corporativa X
Coaching X
Narrativas X
Universidade corporativa X
Mentoring X
Comunidades de prática X
Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Comparando-se os resultados com aqueles obtidos por Batista (2006),
verifica-se que, segundo as respostas fornecidas pelos gestores, o IFRN – Campus
Mossoró se encontra em situação privilegiada em relação ao estágio de implantação
das práticas fóruns/listas de discussão, educação corporativa, narrativas e
comunidades de prática, conforme se vê na análise mais detalhada a seguir:
a) Fóruns/lista de discussão: o resultado obtido dos gestores do IFRN
enquadra a instituição como já produzindo resultados importantes com a prática,
estágio verificado em somente 11% das instituições que participaram da pesquisa do
IPEA. Mesma perspectiva se verifica em relação ao alcance da prática, haja vista
que os gestores do IFRN – Campus Mossoró informaram que esta já se encontra
amplamente disseminada na instituição, o que só foi verificado em somente 18% das
instituições investigadas na pesquisa do IPEA.
b) Educação corporativa: mesma resposta (já produzindo resultados
importantes) foi assinalada pelos gestores do IFRN, estágio verificado em somente
9% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. Em relação ao alcance
da referida prática, o IFRN – Campus Mossoró se coloca no mesmo nível – 27% –
das instituições pesquisadas pelo IPEA, as quais responderam que a prática já é
amplamente disseminada na instituição.
c) Narrativas: em relação à prática narrativas, o resultado obtido com os
gestores do IFRN-Campus Mossoró coloca a instituição no mesmo nível de um
seleto grupo, correspondente a 4% das instituições que participaram da pesquisa do
72
IPEA. Quanto ao alcance da prática, verifica-se que o IFRN – Campus Mossoró se
coloca também em um nível restrito, tendo esse resultado sido obtido em somente
7% das instituições pesquisadas pelo IPEA.
d) Comunidades de prática: a posição informada pelos gestores do IFRN
– Campus Mossoró no que se refere a essa prática revela que somente 4% das
instituições participantes da pesquisa do IPEA se encontram no mesmo estágio de
implantação. O alcance da prática no IFRN – Campus de Mossoró foi verificado em
apenas 9% das instituições pesquisadas pelo IPEA.
A partir dessas análises que procura dar ênfase às práticas relativas a
recursos humanos e que objetivam facilitar a transferência, a disseminação e o
compartilhamento de informação e conhecimento, conclui-se que a gestão de
pessoas é um dos processos de maior valor nas organizações, tendo em vista que
seu desempenho é relevante para que as estas possam sobreviver e competir.
Dessa forma, uma das bases de um programa de gestão do conhecimento é a
gestão de pessoas e o suporte tecnológico adequado às suas necessidades de
execução. Nesse sentido, identifica-se que a gestão do conhecimento “deverá
portanto, identificar e disponibilizar as melhores práticas que compõem o acervo do
conhecimento tácito e explícito disponível” (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2007, p.
203).
73
Tabela 4 – IFES – Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos
Fonte: Batista (2006, p. 18)
As práticas de maior disseminação referem-se também aos fóruns e listas
de discussão, seguidos de educação corporativa. As outras práticas indicam uma
adoção mais restrita, permitindo uma reflexão acerca da necessidade de melhorias
nos processos de disseminação delas nas organizações pesquisadas.
Tabela 5 – Alcance das práticas na área de gestão de recursos humanos no IFRN – Campus
Mossoró
Alcance
Prática Amplamente disseminada na instituição
[4]
No âmbito de uma diretoria
ou divisão [3]
Adoção restrita [1] + [2]
Não se aplica [0]
Fóruns/listas de discussão X
Educação corporativa X
Coaching X
Narrativas X
Universidade corporativa X
Mentoring X
Comunidades de prática X
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Em relação às práticas coaching, mentoring e universidade corporativa, o
estágio de implantação e o alcance se revelam mais homogêneos em relação às
respostas obtidas por Batista (2006), conforme detalhado a seguir.
a) Coaching – os gestores do IFRN – Campus Mossoró responderam que
não há planos para a implantação dessa prática na instituição, resposta que coincide
com 31% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Acrescendo-se à análise aquelas
instituições que não responderam à indagação, chega a 40% o percentual das
instituições que não têm planos de implantação do coaching. Quanto ao alcance, o
74
IFRN – Campus Mossoró se encontra no mesmo nível em que estão 56% das
instituições pesquisadas pelo IPEA.
b) Universidade corporativa - em relação a essa prática, os gestores do
IFRN – Campus Mossoró informaram estar em fase de planejamento (resposta [1]),
resposta também dada por 34% dos respondentes da pesquisa do IPEA, revelando
posição melhor que 33% das instituições pesquisadas por Batista (2006), que
responderam não haver planejamento, ou não responderam. O alcance da prática
no IFRN – Campus Mossoró está no mesmo nível em que estão 54% das
instituições que responderam à pesquisa do IPEA.
c) Mentoring – o estágio de implantação dessa prática no IFRN – Campus
Mossoró, em fase de planejamento, assemelha-se à resposta dada por 30% das
instituições pesquisadas pelo IPEA. Incluindo-se no mesmo patamar das instituições
que responderam não haver planejamento (31%), o IFRN – Campus Mossoró possui
homogeneidade de situação com 61% das instituições pesquisadas por
Batista(2006). Em relação ao alcance, o IFRN – Campus Mossoró se encontra no
mesmo nível em que estão 60% das instituições pesquisadas pelo IPEA.
Nos gráficos 2 e 3 a seguir, pode-se visualizar melhor o estágio de
implantação das práticas e de seu alcance, quando comparados os resultados
indicados pelos gestores do IFRN – Campus Mossoró (em vermelho) e os das IFES
pesquisadas por Batista (2006). Nas figuras, cada região retangular (cinza, preta e
branca) representa um percentual de instituições que responderam estar no estágio
ou no alcance respectivo naquela prática, conforme legenda logo abaixo.
75
IFRN - [4]
IFRN - [1]
IFRN - [1]
IFRN - [0]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
Gráfico 2 – Comparativo entre o estágio de implantação no IFRN – Campus Mossoró e o das IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010 Nota: Adaptado de Batista (2006, p. 19)
O gráfico 2 posiciona o IFRN em relação à pesquisa do IPEA, mostrando-
o, na maioria das práticas, em posição de maior destaque quanto ao estágio de
implantação. Em apenas uma prática, não apresenta planos de implantação. Nessa
mesma prática, há identificador de planos de implantação segundo os índices de
respostas da pesquisa do IPEA.
76
IFRN - [0]
IFRN - [0]
IFRN - [3]
IFRN - [4]
IFRN - [0]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
Gráfico 3 – Comparativo entre as práticas desenvolvidas no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010 Nota: Adaptado de Batista (2006, p.19)
O gráfico 3 apresenta a posição do IFRN em relação à pesquisa do IPEA
quanto ao grau de disseminação das práticas relativas a recursos humanos,
identificando-se, tanto para o IFRN quanto para as instituições pesquisadas pelo
IPEA, um grau de disseminação elevado para a prática de fóruns/listas de
discussões. As práticas comunidade de prática, narrativas e educação corporativa
também possuem disseminação bem elevada no IFRN e, quando comparada ao
resultado do IPEA, percebe-se que, nessa instituição, tais práticas encontram-se mais
bem posicionadas em sua ações de disseminação. As práticas mentoring, coaching e
universidade corporativa não apresentam nenhum processo de disseminação no
IFRN e, ao se observarem os resultados da pesquisa do IPEA, elas encontram-se em
processo de disseminação intermediária.
77
4.2.1.2 Análise das práticas relacionadas a processos facilitadores da gestão do
conhecimento
As tabelas 6 e 8, a seguir, apresentam os resultados obtidos por Batista
(2006), na pesquisa realizada para o IPEA, enquanto as tabelas 7 e 9 apresentam
os resultados dos gestores do IFRN.
Tabela 6 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento
Fonte: Batista (2006, p.25)
Ao se observarem os resultados relativos ao estágio de implantação das
práticas dessa categoria, verifica-se que a maior parte delas, sete do total de nove,
está em processo de implantação ou planejada para o futuro em pelo menos metade
das organizações pesquisadas (55 Ifes).
78
Tabela 7 - Estágio de implantação de práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN – Campus Mossoró
Estágio de implantação
Prática Já produz resultados
importantes [4]
Implantada [3] + [4]
Planejada ou em
implantação [1] + [2]
Não existem planos
[0]
Benchmarking X
Melhores práticas X
Competências
organizacionais X
Mapeamento do
conhecimento X
Memória organizacional X
Inteligência organizacional X
Gestão por competências X
Gestão do capital intelectual X
Banco competências
individuais X
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN – Campus
Mossoró revela que as práticas benchmarking, memória organizacional, gestão por
competências e melhores práticas já estão implantadas, ressaltando-se que as três
primeiras já produzem resultados importantes. As práticas competência
organizacional, mapeamento do conhecimento, inteligência organizacional, gestão
do capital intelectual e banco por competências organizacionais se encontram em
fase de implantação ou planejadas para implantação no futuro.
Tabela 8 – IFES – Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento
Fonte: Batista (2006, p.26)
79
Quanto ao alcance das práticas relacionadas na tabela 8, relativa à
pesquisa do IPEA, percebe-se que há uma semelhança quanto à disseminação de
todas as práticas, sendo consideradas amplamente disseminadas nas organizações.
Tabela 9 - Alcance das práticas na área de processos facilitadores da gestão do conhecimento no IFRN – Campus Mossoró
Alcance
Prática Amplamente disseminada na instituição
[4]
No âmbito de uma diretoria
ou divisão [3]
Adoção restrita [1] + [2]
Não se aplica [0]
Benchmarking X
Melhores práticas X
Competências
organizacionais X
Mapeamento do
conhecimento X
Memória organizacional X
Inteligência organizacional X
Gestão por competências X
Gestão do capital intelectual X
Banco competências
individuais X
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Comparando-se esses resultados com aqueles obtidos por Batista (2006),
em relação às IFES pesquisadas naquela pesquisa, observa-se que:
a) Benchmarking: o resultado obtido dos gestores do IFRN indica que a
instituição já produz resultados importantes com a prática, estágio verificado em
somente 11% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA. Incluindo-se
todas aquelas que já possuem a prática implantada, o IFRN – Campus Mossoró se
equipara a 27% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Comparando-se os
resultados em relação ao alcance da prática na instituição, o IFRN – Campus
Mossoró possui resultado semelhante a 11% das instituições pesquisadas pelo
IPEA, que possuem a prática amplamente disseminada (resposta[4]), ou a 42%,
incluindo o alcance observado no âmbito de uma divisão ou diretoria (resposta [3] +
[4]).
b) Memória organizacional: comparando-se o resultado indicado pelos
gestores do IFRN – Campus Mossoró, verifica-se que o IFRN se encontra em
posição privilegiada em relação às instituições pesquisadas pelo IPEA, uma vez que
somente 7% daquelas instituições relataram já estar produzindo resultados
80
importantes. Em relação ao alcance na instituição, o IFRN possui resultados
semelhantes a 13% das instituições pesquisadas, que responderam ter a prática
amplamente disseminada na instituição, ou a 31%, se considerados resultados
obtidos também em uma diretoria ou divisão.
c) Gestão por competências: em relação à prática gestão por
competências, os gestores do IFRN – Campus Mossoró indicaram também já
estarem produzindo resultados importantes, posição indicada por um restrito grupo
composto por 4% das instituições pesquisadas pelo IPEA, ou 9%, quando incluídas
aquelas que possuem resultados em uma diretoria ou divisão. Quanto ao alcance,
os gestores do IFRN – Campus Mossoró indicaram que a prática gestão por
competências está amplamente disseminada, equiparando-se ao grupo de 16% das
instituições que responderam à pesquisa do IPEA, ou a 38%, quando incluídas as
instituições que possuem alcance no âmbito de uma diretoria ou divisão.
d) Melhores práticas: conforme resultado obtido na pesquisa realizada
com os gestores do IFRN – Campus Mossoró, a presente prática já se encontra
implantada, sem obstante terem sido observados resultados importantes. Nesse
aspecto, o IFRN se enquadra no grupo de 18% das instituições pesquisadas pelo
IPEA que já implantaram a presente prática. Quanto ao alcance, os gestores do
IFRN – Campus Mossoró relataram possuir resultados no âmbito de uma diretoria ou
divisão, resultado também assinalado por 36% das instituições pesquisadas pelo
IPEA.
Quanto às práticas competências organizacionais, mapeamento do
conhecimento, inteligência organizacional, gestão do capital intelectual e banco de
competências individuais, os gestores do IFRN – Campus Mossoró relataram estar
em estágio de implantação mais restritos, colocando-se em posição mais
homogênea em relação às instituições pesquisadas por Batista (2006), conforme
detalhado a seguir.
a) Banco de competências organizacionais - os gestores do IFRN –
Campus Mossoró responderam que a prática está em processo de implantação
(resposta [2]), colocando-se no mesmo nível que 49% das instituições pesquisadas
pelo IPEA. Em relação ao alcance da prática, os gestores do IFRN – Campus
Mossoró relataram estar obtendo resultados em uma diretoria ou divisão,
equiparando-se a 38% das instituições pesquisadas pelo IPEA.
81
b) Mapeamento do conhecimento - os gestores do IFRN – Campus
Mossoró responderam haver planejamento para futura implantação da prática,
resultado observado em 58% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Quanto ao
alcance, os gestores do IFRN – Campus Mossoró relataram possuir alcance através
de iniciativas isoladas, resultado indicado por 16% das instituições pesquisadas pelo
IPEA.
c) Inteligência organizacional – segundo as respostas obtidas dos
gestores do IFRN – Campus Mossoró, essa prática encontra-se em fase de
implantação (resposta [2]), resultado também verificado em 64% das instituições
pesquisadas por Batista (2006). Os gestores do IFRN – Campus Mossoró relataram
ainda que a prática possui alcance restrito a uma diretoria ou divisão (resposta [3]),
mesmo resultado verificado em 38% das instituições pesquisadas pelo IPEA.
d) Gestão do capital intelectual – os gestores do IFRN – Campus
Mossoró relataram estar essa prática em fase de implantação, resultado que
equipara a instituição a 51% das instituições pesquisadas pelo IPEA. Quanto ao
alcance da prática na instituição, relataram que a prática possui alcance restrito a
alguns departamentos, mesma indicação relatada por 18% das instituições
pesquisadas por Batista (2006).
e) Banco de competências individuais – quanto a essa prática, os
gestores do IFRN relataram que há planos para implantação no futuro, resultado
semelhante ao relatado por 53% das instituições pesquisadas por Batista (2006). Em
relação ao alcance, em virtude de não haver implantação, os gestores do IFRN
assinalaram não se aplicar (resposta [0]), mesma indicação de 38% das instituições
pesquisadas pelo IPEA.
Nos gráficos 4 e 5 a seguir, pode-se visualizar melhor o estágio de
implantação das práticas e de seu alcance, quando comparados os resultados
indicados pelos gestores do IFRN – Campus Mossoró (em vermelho) e os das IFES
pesquisadas por Batista (2006). Nas figuras, cada região retangular (cinza, preta e
branca) representa um percentual de instituições que responderam estar no estágio
ou no alcance respectivo naquela prática, conforme legenda logo abaixo.
82
IFRN - [1]
IFRN - [2]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [3]
IFRN - [2]
IFRN - [1]
IFRN - [2]
Gráfico 4 – Comparativo entre o estágio de implementação no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010 Nota: Adaptado de Batista(2006, p. 26)
Ao comparar a posição do IFRN em relação à pesquisa do IPEA, no
gráfico 4, relativos aos processos facilitadores, percebe-se que, na maioria das
práticas mencionadas, os resultados estão coincidindo com os das outras Ifes,
indicando que o IFRN está contemplando positivamente o processo das práticas
implantadas e para serem implantadas.
IFRN - [3]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [3]
IFRN - [3]
IFRN - [3]
IFRN - [0]
IFRN - [1]
Gráfico 5 – Comparativo entre as práticas no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %). Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010 Nota: Adaptado de Batista (2006, p.27)
83
Na perspectiva de disseminação das práticas indicadas no gráfico 5,
diante da posição apresentada pelo IFRN em relação ao IPEA, verifica-se que a
maioria delas encontram-se bem disseminadas no IFRN. Apenas as práticas de
banco de competências organizacionais e individuais não foram disseminadas de
forma positiva nessa instituição, onde essas mesmas práticas apresentam
disseminação isolada ou nenhuma disseminação, respectivamente.
4.2.1.3 Análise das práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de
suporte à gestão do conhecimento
As tabelas 10 e 12, a seguir, demonstram os resultados da pesquisa do
IPEA, e as tabelas 11 e 13, os resultados obtidos na pesquisa direcionada aos
gestores do IFRN.
Tabela 10 – IFES - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia
Fonte: Batista (2006, p.30)
As práticas dessa categoria de tecnologia, no que se refere ao estágio de
implantação, mostram que apenas duas delas (sistema de workflow e gestão de
conteúdo) estão em processo de implantação ou planejadas para o futuro. A prática
de Gestão Eletrônica de Documentos encontra-se com maior índice de implantação
já consolidada.
84
Tabela 11 - Estágio de implantação de práticas na área de tecnologia no IFRN – Campus Mossoró
Estágio de implantação
Prática Já produz resultados
importantes [4]
Implantada [3] + [4]
Planejada ou em
implantação [1] + [2]
Não existem planos
[0]
Gestão Eletrônica
Documentos X
Portais/intranets/extranets X
Sistemas de workflow X
Data warehouse X
Data mining X
Key performance indicators X
Decision Support System X
Gestão de conteúdo X
Balanced scorecard X
Enterprise resource planning X
CRM X
Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
A análise das respostas fornecidas pelos gestores do IFRN – Campus
Mossoró revela que sete das onze práticas de gestão de conhecimento da categoria
tecnologia encontram-se implantadas e produzem resultados importantes na
instituição, enquanto duas delas estão em fase de implantação ou em fase de
planejamento (respostas [1] + [2]). Por fim, duas das práticas voltadas para
tecnologia foram relatadas como não tendo planos para implantação.
85
Tabela 12 – IFES – Alcance das práticas na área de tecnologia
Fonte: Batista (2006, p.31)
A tabela 12 reflete o alcance das práticas referentes à tecnologia,
identificando os portais/intranets/extranets, GED e Sistemas de Workflow como de
maior disseminação entre as instituições pesquisadas, enquanto as demais práticas
apresentam baixo índice de disseminação ou com adoção restrita.
Tabela 13 - Alcance das práticas na área de tecnologia no IFRN – Campus Mossoró Alcance
Prática Amplamente disseminada na instituição
[4]
No âmbito de uma diretoria
ou divisão [3]
Adoção restrita [1] + [2]
Não se aplica [0]
Portais/intranets/extranets X
Gestão eletrônica
documentos X
Sistemas de workflow X
Data warehouse X
Data mining X
Gestão de conteúdo X
Decision support system X
Balanced scorecard X
Key performance indicators X
Enterprise resource planning X
CRM X
Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Segue abaixo a análise mais detalhada, inclusive com a comparação dos
resultados produzidos na pesquisa do IPEA:
a) Portais/intranets/extranets: os gestores do IFRN – Campus Mossoró
afirmaram que essa prática já se encontra implantada e produzindo resultados
satisfatórios (resposta [4]), resultado que coincide com aqueles obtidos na pesquisa
86
de Batista (2006) para 18% das instituições pesquisadas, chegando-se a 38% com a
inclusão das instituições que responderam ter a prática implantada. Quanto ao
alcance, verifica-se que os resultados obtidos no IFRN – Campus Mossoró estão em
conformidade com os obtidos em 38% das IFES pesquisadas (resposta [4]), que
afirmaram que a prática já está amplamente disseminada na instituição, chegando a
65% quando se incluem aquelas que relataram possuir adoção mais ampla da
prática (respostas [3]+[4]).
b) Sistemas de workflow: comparando-se o que foi afirmado pelos
gestores do IFRN – Campus Mossoró com a pesquisa do IPEA, verifica-se que o
IFRN se encontra em posição de privilégio em relação às demais IFES, uma vez que
se posiciona no pequeno grupo de 7% das instituições que responderam já produzir
resultados importantes com a adoção da prática (resposta [4]). Esse resultado
aumenta se forem consideradas também aquelas instituições que possuem a prática
já implantada (respostas [3]+[4]), chegando a um percentual de 20% das instituições
pesquisadas por Batista(2006).
c) Key performance indicators (KPI): conforme resultado obtido perante os
gestores do IFRN – Campus Mossoró, a prática ora analisada está implantada e já
produz resultados importantes (resposta [4]), resultado somente observado em 7%
das IFES pesquisadas pelo IPEA, chegando-se a 9% quando incluídas as IFES que
relataram já ter a prática implantada (resposta [3]+[4]). Quanto ao alcance, a
presente prática foi relatada como estando amplamente disseminada no IFRN
(resposta [4]), resultado verificado em 13% das IFES da pesquisa do IPEA.
d) Decision support system (DSS): a prática, que, em português, significa
sistemas de suporte à decisão, encontra-se implantada e produzindo resultados
relevantes no IFRN – Campus Mossoró, conforme afirmação dos gestores, resultado
que equipara a instituição a 4% das Ifes pesquisadas por Batista (2006). Esse
percentual aumenta somente para 7% quando incluídas as demais instituições que
possuem a prática implantada (respostas [3]+[4]). Em relação ao alcance, na
pesquisa realizada pelo IPEA, foi verificado que 11% das IFES possuem a prática
amplamente disseminada, o que chega a 24% quando incluídas aquelas que
possuem uma adoção mais ampla (respostas [3]+[4]), revelando que, conforme
respostas obtidas dos gestores, o IFRN – Campus Mossoró está em posição de
vantagem em relação às demais Ifes quanto à implantação dessa prática, uma vez
87
que responderam estar a prática implantada e produzindo resultados importantes
(resposta [4]).
e) Balanced scorecard (BSC): segundo as respostas obtidas na pesquisa
realizada no IFRN – Campus Mossoró, essa prática está implantada na instituição e
está produzindo resultados importantes (resposta [4]), resultado que a equipara a
um grupo de 4% das IFES pesquisadas pelo IPEA que relataram estar no mesmo
nível. Quanto ao alcance, considerando que gestores afirmaram que a prática é
amplamente disseminada na instituição, o IFRN equipara-se a um grupo de 13% das
IFES pesquisadas pelo IPEA, que também relataram estar obtendo tais resultados.
f) Enterprise resource planning (ERP): segundo as respostas dadas pelos
gestores do IFRN – Campus Mossoró, o ERP já está implantado e produz resultados
importantes (resposta [4]), resultado reportado por somente 4% das IFES que
participaram da pesquisa do IPEA. Em relação ao alcance da prática, 11% das IFES
relataram estar amplamente disseminada na instituição, enquanto 18% relataram tê-
la implantada (respostas [3]+[4]), o que, mais uma vez, coloca o IFRN – Campus
Mossoró em posição de vantagem quanto à implantação e alcance dessa prática.
g) Customer relationship management (CRM): a gestão de
relacionamento com os clientes (CRM, em português) também já produz resultados
importantes no IFRN – Campus Mossoró, segundo afirmações dos gestores
pesquisados, resultado que equipara a instituição ao restritíssimo grupo de 2% das
IFES pesquisadas pelo IPEA que relataram estar em mesmo nível (resposta [4]). Em
relação ao alcance da prática, o IFRN equipara-se ao grupo de 7% das IFES que
relataram possuir a prática amplamente disseminada (resposta [4]).
Quanto às práticas competências organizacionais, mapeamento do
conhecimento, inteligência organizacional, data warehouse e data mining, os
gestores do IFRN – Campus Mossoró relataram que elas estão em fase de
planejamento (resposta [1]), o que põe a instituição em posição mais homogênea
quando comparada com as IFES pesquisadas pelo IPEA, as quais se posicionam
em grupo de 47% (data warehouse) e 40% (data mining) na mesma situação de
implantação. Quanto ao alcance das práticas, verifica-se que o IFRN também está
em posição homogênea, uma vez que, a despeito de somente 2% das instituições
pesquisadas pelo IPEA, em cada caso, estarem com adoção restrita, verifica-se que
88
42% (data warehouse) e 40% (data mining) das Ifes possuem somente iniciativas
isoladas em relação à adoção das duas práticas.
Por fim, em relação às práticas de Gestão Eletrônica de Documentos
(GED) e gestão de conteúdo, os gestores do IFRN relataram não possuir planos
para implantá-las (resposta [0]), o que implica não haver qualquer alcance das
práticas na instituição, contrastando com a pesquisa realizada pelo IPEA, uma vez
que a prática de GED se encontra implantada em 38% das instituições, produzindo
resultados importantes em 18% delas, com alcance amplo na instituição em 38%
delas (resposta [4]) e adoção mais ampla em 65% (respostas [3]+[4]).
Os gráficos 6 e 7, abaixo, possibilitam melhor visualização das
informações ora analisadas, podendo-se verificar a posição relatada pelos gestores
do IFRN em relação às Ifes pesquisadas por Batista (2006).
IFRN - [0]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [0]
IFRN - [1]
IFRN - [1]
Gráfico 6 – Comparativo entre o estágio de implantação no IFRN – Campus Mossoró e nas IFES pesquisadas pelo IPEA (em %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010 Nota: Adaptado de Batista (2006, p.31)
O gráfico acima apresenta um posicionamento de divergência quanto ao
estágio de implantação na maioria das práticas indicadas, considerando os
89
resultados da pesquisa do IPEA. Das 11 práticas apresentadas, o IFRN possui sete
implantadas, fator relevante quanto aos projetos relativos à base tecnológica e que o
diferencia das demais instituições pesquisadas.
IFRN - [4]
IFRN - [4]
IFRN - [0]
IFRN - [0]
IFRN - [0]
IFRN - [0]
Gráfico 7 – Comparativo entre o alcance das práticas desenvolvidas no IFRN – Campus Mossoró e o das Ifes pesquisadas pelo IPEA (em %) Fonte: Pesquisa do autor Nota: Adaptado de Batista (2006, p. 27)
Quanto à disseminação das práticas indicadas no gráfico 7, apenas as
práticas portais/intranets/extranets e sistemas de workflow estão amplamente
disseminadas na instituição, tendo em vista sua infra-estrutura tecnológica
corresponder aos parâmetros exigidos para manutenção dessas práticas.
Diante das análises identificadas por Batista (2006) como base
tecnológica, conclui-se que o papel da tecnologia da informação na gestão do
conhecimento é ampliar e agilizar os processos de transferência e compartilhamento
do conhecimento. Além disso, como ressaltam Davenport e Prusak (2003), a gestão
do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia faz,
seguramente, parte da gestão do conhecimento.
90
4.2.1.4 Grau de explicitação e formalização
4.2.1.4.1 Intenção estratégica
A parte da pesquisa que se refere à investigação acerca da intenção
estratégica da alta administração do IFRN – Campus Mossoró é dividida em oito
questões básicas: percepção da importância da GC na instituição; percepção da
importância da GC nos níveis da estrutura organizacional; disseminação das
estratégias de gestão do conhecimento na organização; grau de formalização da GC
na instituição; mecanismos para a definição da política ou estratégia de GC;
áreas/departamentos nos quais existem iniciativas de GC; e definição dos
responsáveis pelas iniciativas de GC na instituição.
a) Percepção da importância da gestão do conhecimento
A partir da questão formulada no instrumento de pesquisa aplicado, foi
informado pelos gestores do IFRN que a gestão do conhecimento faz parte das
prioridades estratégicas da instituição (item 2 assinalado), posição verificada em
38% das instituições que participaram da pesquisa do IPEA.
b) Percepção da importância da GC nos níveis da estrutura
organizacional
Formulada a pergunta sobre a percepção da importância de GC nos
níveis da estrutura organizacional no IFRN – Campus Mossoró, os gestores
responderam haver alta percepção nos níveis de alta administração e gerência
intermediária, havendo uma percepção média entre os servidores, analisados de
forma ampla.
Na pesquisa do IPEA, verificou-se que 55% das IFES relataram
apresentar nível alto de percepção de GC pela alta gerência, 51% pela média
gerência e 47% possuir grau de percepção alto por parte dos servidores (BATISTA,
2006, p.39).
91
c) Disseminação das estratégias de GC na instituição
Na pesquisa realizada pelo IPEA, verificou-se haver baixa disseminação
da estratégia de GC nas áreas de administração e de planejamento das IFES
pesquisadas (BATISTA, 2006, p.39).
Os gestores do IFRN relataram que a estratégia de gestão do
conhecimento na instituição encontra-se disseminada, em parte (item 3), pela
maioria do pessoal do órgão.
d) Estado atual das iniciativas de gestão do conhecimento
O estado atual das iniciativas de GC nas áreas de administração e de
planejamento das IFES pesquisadas pelo IPEA foi considerado muito baixo
(BATISTA, 2006, p.39), tendo os gestores do IFRN – Campus Mossoró relatado
haver iniciativas de GC em fase parcial de implementação (item 5).
e) Grau de formalização da gestão do conhecimento na instituição
No IFRN, conforme dados obtidos na pesquisa realizada com os gestores,
existe uma área/grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos bem definidos
em termos de GC (item 3 da questão), o que contrasta com os resultados obtidos na
pesquisa do IPEA, na qual se relata que “na maioria das áreas de administração e
de planejamento das IFES, GC é um conceito abstrato discutido apenas por
pequenos grupos informais” (item 1) (BATISTA, 2006, p.40).
f) Mecanismos para a definição da política ou estratégia da GC
Segundo a pesquisa do IPEA, o principal mecanismo para a definição da
política ou estratégia de GC nas IFES pesquisadas foram os compromissos
assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI e redes de conhecimento
(item 3). Segundo o que foi respondido pelos gestores do IFRN – Campus Mossoró,
são os programas / políticas / estratégias por escrito (item 1).
g) Em quais áreas / departamentos existem iniciativas de GC
Indagados acerca do estágio de iniciativas de GC nos setores de Direção
Geral/Ensino/Apoio Acadêmico; Departamento de Administração; Centro de
Informação e Documentação/Biblioteca; Recursos Humanos e Tecnologia da
92
Informação (TI), os gestores do IFRN responderam que as iniciativas de GC estão
parcialmente implantadas em todos os setores.
h) Quem assumiu a iniciativa de introduzir a GC na instituição
Conforme respostas constantes na pesquisa realizada entre os gestores
do IFRN, foi indicada a alta administração como tendo sido o setor que tomou a
iniciativa de introdução das iniciativas de GC na instituição, resultado coincidente
com aqueles obtidos na pesquisa realizada por Batista (2006, p.41), que também
verificou haver sido a alta administração a responsável pela introdução das
iniciativas de GC nas IFES pesquisadas.
4.2.1.4.2 Definição de objetivos
Em relação à definição de objetivos, foi verificado se há formalização de
objetivos de GC na instituição e, em caso afirmativo, pediu-se para que fossem
indicados tais objetivos (questão aberta).
Na pesquisa do IPEA, foi verificado que 40% das Ifes afirmaram que os
objetivos de GC são discutidos de forma vaga, abstrata e não formalizados; 38%
responderam que os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito
genérica; 13% que os objetivos de GC estão formalizados, permitindo clara
identificação e priorização de ações tanto a curto quanto a longo prazo; e 9% dos
participantes não responderam (BATISTA, 2006, p.41).
No IFRN – Campus Mossoró, segundo a pesquisa realizada com os
gestores, os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito genérica
(item 2), coincidindo com o grupo de 38% das IFES pesquisadas que responderam a
mesma coisa.
Foram ainda propostas três questões abertas relacionadas aos objetivos
de GC no IFRN, as quais foram respondidas pelos gestores da forma constante
abaixo:
93
a) Quais os principais objetivos de GC na instituição?
� Quanto ao mercado de atuação
• Focalizar a área de atuação do Campus Mossoró nos eixos
tecnológicos da Construção Civil, Indústria e Petróleo e Gás;
• criar suporte de infra-estrutura e de recursos humanos para ofertar
licenciaturas em Matemática e em Física;
• atender à demanda de Formação Inicial e Continuada de
Trabalhadores nas áreas de atuação da instituição, pretendendo
atingir 50% dessa oferta gratuita para alunos e servidores do
Campus Mossoró;
• criar sistema de consolidação de dados de educação, ciência e
tecnologia das áreas de sua especialidade, que permita analisar e
apresentar esses dados em eventos institucionais, sendo os
resultados publicados e apresentados à sociedade;
• criar ambiente virtual próprio para viabilizar a EAD.
� Quanto aos recursos humanos
• Aparelhar o Campus Mossoró com TICs modernas e recursos
humanos qualificados;
• buscar no MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e
recursos humanos para implantar programa de certificação de
competência;
• capacitar, através da pós-graduação, anualmente, COM
afastamento, 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição;
• capacitar, através da pós-graduação, anualmente, SEM
afastamento, 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição.
� Quanto à manutenção e ampliação dos cursos
• Possibilitar a oferta de cursos superiores, no formato bacharelado,
em Ciência e Tecnologia;
94
• criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
potencializar as ofertas de cursos superiores em Engenharia de
Automação Industrial; Engenharia Civil; Engenharia Sanitária e
Ambiental; Engenharia Elétrica; Engenharia Mecânica;
• consolidar a oferta de cursos técnicos de nível médio em Mecânica,
Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento, Petróleo e Gás
e criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
implantar o curso de Segurança do Trabalho
• debater com a comunidade a oferta de cursos de engenharia;
• consolidar, além de outros cursos, o Curso Superior de Tecnologia
em Gestão Ambiental através da EAD, o qual já dispõe de material
didático pronto;
• buscar junto do MEC investimentos em infraestrutura
(aparelhamento) e recursos humanos (professores e tutores), a fim
de oferecer, no Campus Mossoró, licenciaturas através da EAD.
Quanto aos objetivos apresentados pelo grupo de gestores relacionados à
ação de gestão do conhecimento, há documentos consolidados e outros já em fase
de implantação, que na visão estratégica da instituição, referem-se aos processos
de gestão do conhecimento.
b) Como foi o processo de elaboração desses objetivos?
• Esses objetivos foram construídos coletivamente, a partir de
reuniões pedagógicas semanais com a participação de professores
e técnicos administrativos, em reuniões com alunos e servidores
para elaboração do PDI e em reuniões da equipe de
sistematização.
É prática da instituição o envolvimento de todos os segmentos para
discutir e elaborar documentos referentes às políticas ou projetos a serem
desenvolvidos pelo IFRN, respaldando a instituição quanto ao cumprimento da meta
de manter a comunidade integrada para melhor desenvolver suas ações e melhorar
os serviços prestados à comunidade.
95
c) Quem participou da elaboração desses objetivos?
• Professores,
• técnicos administrativos,
• alunos,
• equipe gestora,
• equipe de sistematização do Campus
A elaboração dos objetivos através da participação integral de toda a
comunidade do IFRN proporciona aos participantes a oportunidade de sugerir,
discutir, ampliar e modificar as ações propostas pelo grupo estratégico e, dessa
forma, constituir melhores práticas em relação às comunidades externa e interna.
4.2.1.4.3 Alocação de recursos
Quanto aos recursos para a GC na instituição, foi pesquisado
especificamente se há alocação dos recursos (humanos, financeiros e infraestrutura)
e qual(is) área(s) / departamento(s) concentram as responsabilidades por GC na
instituição.
Em relação à alocação dos recursos financeiros, a pesquisa do IPEA
constatou que 38% responderam que o interesse da instituição ainda não se refletiu
na alocação de recursos para a GC; 19% responderam que já foram alocados
recursos preliminares; 11% responderam que os recursos disponibilizados para a
GC ainda não são suficientes, mas mostram compromisso da instituição; 17%
responderam que não há orçamento específico para a GC; e 11% não responderam
(BATISTA, 2006, p.42).
No IFRN, verificou-se, entre os gestores, que os recursos ainda não são
suficientes, mas já demonstram efetivo compromisso da instituição com o tema,
resposta semelhante a 11% dos respondentes da pesquisa do IPEA.
Na parte referente à área ou departamento que concentra a
responsabilidade por GC na instituição, os gestores do IFRN responderam que fica a
cargo de uma equipe multidisciplinar (item 6 da pergunta), coincidindo com o que foi
respondido por 26% das instituições pesquisadas pelo IPEA (BATISTA, 2006, p.43).
96
4.2.1.4.4 Ações e contexto das iniciativas
Os aspectos da tecnologia da informação são considerados como
elementos-chave para a maioria das Ifes pesquisadas pelo IPEA (BATISTA, 2006,
p.43), resultado semelhante ao que foi indicado pelos gestores do IFRN, que
responderam ainda considerarem a gestão da informação e os aspectos de gestão
de recursos humanos como importantes nesse contexto.
Foram ainda propostas três questões abertas, que foram respondidas
conforme transcrição abaixo:
a) Com base nos objetivos traçados, quais as iniciativas que já estão em
curso?
� Quanto à implantação ao mercado de atuação
• Definição da área de atuação do Campus Mossoró nos eixos
tecnológicos da Construção Civil, Indústria e Petróleo e Gás;
• atendimento da demanda de formação inicial e continuada de
trabalhadores nas áreas de atuação da instituição, pretendendo
atingir 50% dessa oferta gratuita para alunos e servidores do
Campus Mossoró.
� Quanto à manutenção e ampliação dos cursos
• Criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
ofertar licenciaturas em Matemática;
• consolidação da oferta de cursos técnicos de nível médio em
Mecânica, Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento,
Petróleo e Gás;
• consolidação, além de outros cursos, do Curso Superior de
Tecnologia em Gestão Ambiental através da EAD, o qual já dispõe
de material didático pronto.
97
� Quanto aos recursos humanos
• Aparelhamento do Campus Mossoró com TICs modernas e
recursos humanos qualificados;
• Capacitação, através da pós-graduação, anualmente, COM
afastamento, de 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição;
• Capacitação, através da pós-graduação, anualmente, SEM
afastamento, de 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição.
b) Quais as que estão planejadas?
• Debate com a comunidade sobre a oferta de cursos de engenharia;
• possibilidade de oferta de cursos superiores, no formato
bacharelado, em Ciência e Tecnologia;
• criar suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
potencializar as ofertas de cursos superiores em Engenharia de
Automação Industrial; Engenharia Civil; Engenharia Sanitária e
Ambiental; Engenharia Elétrica; Engenharia Mecânica;
• criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
ofertar licenciaturas em Física;
• criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
implantar o curso de Segurança do Trabalho;
• criação de ambiente virtual próprio para viabilizar a EAD;
• buscar do MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e
recursos humanos (professores e tutores), a fim de oferecer, no
Campus Mossoró, licenciaturas através da EAD;
• buscar do MEC investimentos em infraestrutura (aparelhamento) e
recursos humanos para implantar programa de certificação de
competência.
c) Quais as que apresentam resultados mais efetivos e visíveis?
• Criação de suporte de infraestrutura e de recursos humanos para
ofertar licenciaturas em Matemática;
98
• consolidação da oferta de cursos técnicos de nível médio em
Mecânica, Eletrotécnica, Informática, Edificações Saneamento,
Petróleo e Gás;
• capacitação, através da pós-graduação, anualmente, com
afastamento, de 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição;
• capacitação, através da pós-graduação, anualmente, sem
afastamento, de 10% dos seus servidores, nas áreas de atuação da
instituição;
• aparelhamento do Campus Mossoró com TICs modernas e
recursos humanos qualificados.
4.2.1.4.5 Implementação
Quanto à implementação da GC na instituição, foram investigados os
elementos facilitadores e os principais obstáculos à implantação de processos de
GC na instituição, comparando-se, em seguida, com os resultados obtidos nas IFES
pesquisadas pelo IPEA.
Elencados 16 itens, contendo elementos facilitadores para
iniciar/implantar processos de GC na instituição, os gestores do IFRN afirmaram que
os processos (1) programas de capacitação para o pessoal; (2) alta prioridade dada
à iniciativa no mais alto nível da hierarquia; (4) manutenção do apoio e do
compromisso em todos os níveis com a mudança; (5) estabelecimento de incentivos
para compartilhar conhecimento; (7) identificação da base do conhecimento
organizacional relevante para a empresa; (8) metodologias que guiem o processo;
(10) implantação em momento adequado, dadas as condições internas e externas;
(15) infraestrutura computacional, redes, servidores, etc.; e (16) benchmarking das
melhores práticas, possuem intensidade alta de uso.
Os itens (3) planos de comunicação bem desenvolvidos; (6) alocação de
recursos financeiros suficientes; (9) disseminar exemplos de casos que demonstrem
viabilidade e ajudem a convencer; (11) ter acesso a consultores especializados; e
99
(14) sistemas de informática que apoiem os processos de GC foram considerados
como tendo intensidade média como elementos facilitadores. Por fim, os itens (12)
acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema; e (13) troca
de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesse processo
foram considerados como tendo intensidade baixa como elementos facilitadores na
iniciação/implantação de processos de GC no IFRN – Campus Mossoró.
Na pesquisa do IPEA, as IFES pesquisadas elencaram os itens (1)
programas de capacitação para o pessoal; (13) troca de experiências com outras
organizações que estão envolvidas nesse processo; e (8) metodologias que guiem o
processo como os principais elementos facilitadores, divergindo da opinião dos
gestores do IFRN – Campus Mossoró em relação ao item 13, troca de experiências,
que, na presente pesquisa, foi relatado como um elemento de baixa intensidade.
Foram investigados ainda os principais obstáculos à implantação de
processos de GC nas instituições, classificadas as indagações em seis grupos de
pesquisa, a saber: (1) apoio da alta administração e prioridades; (2) recursos
humanos dedicados; (3) infraestrutura tecnológica; (4) processos de trabalho e
cultura organizacional; (5) indicadores e sistema de avaliação; e (6) visibilidade e
comunicação interna e externa.
Quanto ao grupo (1) apoio da alta administração e prioridades, os
gestores do IFRN – Campus Mossoró indicaram que (a) a falta de comprometimento
dos diretores; (b) a gestão do conhecimento e da informação não ser prioridade do
governo; e (c) o receio de que outros órgãos públicos em geral poderiam ter acesso
a informações sigilosas/confidenciais possuem baixo nível de intensidade como
obstáculos à implantação da GC, enquanto que (d) as estratégias de GC adaptadas
do setor privado serem inadequadas ao setor público possui intensidade média
como obstáculo. O resultado diverge, mais uma vez, dos resultados obtidos por
Batista (2006, p. 45), que verificou que as IFES pesquisadas responderam que o
principal obstáculo é o fato de que a gestão do conhecimento e da informação não
ser uma prioridade do governo.
Em relação ao grupo (2) recursos humanos dedicados, os gestores do
IFRN – Campus Mossoró relataram que (a) as deficiências de capacitação de
pessoal; e (b) a baixa compreensão sobre GC na organização possuem alta
intensidade como obstáculos à implantação da GC, enquanto que (c) a
100
concentração de esforços na tecnologia da informação e comunicação, em vez de
questões organizacionais ou ligadas às pessoas possui intensidade média. A
pesquisa do IPEA revelou que as IFES relataram ser o item (b) a baixa
compreensão de GC na organização o principal obstáculo, havendo concordância
com o resultado obtido entre os gestores do IFRN – Campus Mossoró.
Quanto à infraestrutura tecnológica, grupo 3, tanto (a) as deficiências na
infraestrutura computacional, redes, servidores, etc.; como (b) a pouca propensão
para investimento em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de
aprendizagem e colaboração foram consideradas de média intensidade como
obstáculos à implantação da GC no IFRN – Campus Mossoró. A pesquisa do IPEA
apontou a deficiência na infraestrutura como o principal obstáculo neste grupo
(BATISTA, 2006, p. 45).
A resistência de certos grupos de funcionários/cultura organizacional de
resistência a mudanças (item a); e (c) a dificuldade para capturar o conhecimento
não documentado foram indicados pelos gestores do IFRN como tendo alto grau de
importância como obstáculo, enquanto que a (c) falta de tempo ou recursos para
compartilhar conhecimento concretamente na rotina diária foi considerado como de
médio impacto. Coincidentemente, a pesquisa do IPEA revelou que as IFES
pesquisadas identificam a dificuldade de captar o conhecimento não documentado
como o principal obstáculo nesse grupo (BATISTA, 2006, p. 45).
Para o grupo (5) indicadores e sistema de avaliação, os dois itens (a)
inexistência de indicadores; e (b) falta de incentivos para compartilhar conhecimento,
foram considerados de baixa intensidade como obstáculos à implantação da GC no
IFRN, enquanto que as IFES indicaram a falta de incentivos como o principal
obstáculo nesse grupo.
As falhas de comunicação (a) foram consideradas como de alto impacto
como obstáculo à implantação da GC no IFRN, no grupo (6) visibilidade e
comunicação interna e externa, fator que também foi indicado por 40% dos
respondentes da pesquisa do IPEA.
101
4.3 PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES DO IFRN – CAMPUS MOSSORÓ
4.3.1 Dados demográficos
Em relação aos dados demográficos dos entrevistados, foram solicitadas
as seguintes informações: sexo, grau de instrução, natureza do cargo (docente ou
técnico-administrativo), formação exigida para o cargo no ingresso no IFRN, qual a
área de atuação (para os técnico-administrativos, se ensino ou área administrativa
pura), tempo de serviço na instituição, regime de trabalho, se ocupa cargo
comissionado e se já participou de algum treinamento ou capacitação formal em GC.
Por último, em questão aberta, solicitou-se de cada um deles apresentar
espontaneamente um conceito de GC.
Quanto ao sexo dos entrevistados, verifica-se haver uma predominância
de homens, o que é ainda mais visível na categoria docentes, dentre os quais 81%
dos respondentes são do sexo masculino enquanto que somente 19% são do sexo
feminino. Entre os técnico-administrativos, 63% são homens e 37% dos
respondentes são do sexo feminino, o que totalizou, considerando todos os
respondentes, 70% de homens e 30% de mulheres. O gráfico 8, a seguir, apresenta
os dados obtidos na pesquisa quanto ao sexo.
Feminino
Masculino
0% 50% 100%
19%
81%
Docentes - Sexo
Feminino
Masculino
0% 20% 40% 60% 80%
37%
63%
Administrativos - Sexo
Feminino
Masculino
0% 20% 40% 60% 80%
30%
70%
Geral - Sexo
Gráfico 8 – Sexo: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Em relação ao nível de escolaridade dos entrevistados, verifica-se não
haver servidores com nível de escolaridade de ensino fundamental, apesar de, entre
os administrativos, ainda haver servidores somente com nível médio (19%). Entre os
docentes, o nível de escolaridade é mais elevado, havendo um quantitativo de 22%
102
de mestres e 22% de doutores, além de 48% de especialistas. Os dados se
justificam pelo fato de que as exigências para o ingresso na carreira são maiores, e
mesmo os incentivos para a elevação da escolaridade são mais evidentes nesta
categoria, por ser o ensino a atividade-fim da instituição.
Verifica-se que o nível de especialista é o mais comum, nas duas
categorias isoladamente (48% - docentes e 44% - administrativos), e mesmo no
geral (46%). No gráfico 9, abaixo, são apresentadas as informações referentes à
escolaridade, entre docentes, administrativos e no geral.
Doutorado
Mestrado
Especialista
Sup. Completo
Médio Completo
Fund. Completo
Fund. Incompleto
0% 20% 40% 60%
22%
22%
48%
7%
0%
0%
0%
Docentes - Escolaridade
Doutorado
Mestrado
Especialista
Sup. Completo
Médio Completo
Fund. Completo
Fund. Incompleto
0% 20% 40% 60%
0%
7%
44%
30%
19%
0%
0%
Administrativos - Escolaridade
Doutorado
Mestrado
Especialista
Sup. Completo
Médio Completo
Fund. Completo
Fund. Incompleto
0% 20% 40% 60%
9%
13%
46%
21%
11%
0%
0%
Geral - Escolaridade
Gráfico 9 – Escolaridade: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
O terceiro aspecto investigado entre os respondentes foi relacionado à
natureza do cargo, se docente ou técnico-administrativo, informações estas que já
foram expostas no tópico universo/amostra.
Dentre os servidores técnico-administrativos, as atividades
desempenhadas atualmente são mais ligadas à atividade administrativa (área-meio),
com percentual de 67%, enquanto que 33% trabalham na área de apoio ao ensino
(área-fim).
Para a maioria dos servidores administrativos, a exigência para o ingresso
é ensino médio, com percentual de 58%, enquanto que 26% ocupam cargo de nível
superior, e 16% ocupam cargo com exigência de nível fundamental.
No geral, computando-se os dados obtidos com as duas categorias de
servidores, observa-se que a maioria ingressou no IFRN em cargo de exigência de
103
nível superior, com percentual de 54%, o que é influenciado pelo nível de
escolaridade exigido dos professores. O gráfico 10 apresenta os dados obtidos com
o presente quesito.
Fundamental
Médio
Superior
0% 50% 100%
0%
0%
100%
DocentesFormação para Ingresso
Fundamental
Médio
Superior
0% 20% 40% 60%
16%
58%
26%
Administrativos Formação para Ingresso
Fundamental
Médio
Superior
0% 20% 40% 60%
10%
36%
54%
Geral Formação para Ingresso
Gráfico 10 – Escolaridade para ingresso: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Os servidores técnico-administrativos possuem tempo de serviço maior na
instituição, com 49% deles trabalhando há mais de dez anos, contra 33% de
professores com mesmo tempo, 28% de servidores com tempo de serviço entre três
e dez anos, contra 19% de professores. Na faixa de tempo menor que três anos, há
predominância dos professores, com percentual de 48% (duas faixas inferiores),
contra 24% de servidores nas mesmas faixas, conforme se vê no gráfico 11.
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Entre 3 e 10 anos
Mais de 10 anos
0% 20% 40%
22%
26%
19%
33%
DocentesTempo de Serviço
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Entre 3 e 10 anos
Mais de 10 anos
0% 20%40% 60%
12%
12%
28%
49%
AdministrativosTempo de Serviço
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Entre 3 e 10 anos
Mais de 10 anos
0% 20%40% 60%
16%
17%
24%
43%
GeralTempo de Serviço
Gráfico 11 – Tempo de serviço no IFRN: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
104
No geral, pode-se ver que a grande maioria, 67% dos entrevistados, tem
mais de 3 anos de serviço, enquanto que 43% têm mais de 10 anos de serviço
prestados ao IFRN.
Quanto ao regime de trabalho, verificou-se que 93% dos docentes
declararam estar trabalhando em regime de dedicação exclusiva (DE), enquanto
somente 7% trabalham 40 horas semanais, não havendo professores em regime de
30 nem 20 horas semanais. Já entre os servidores, verifica-se haver mais
heterogeneidade, com 60% dos entrevistados possuindo regime de trabalho de 40
horas, 35% com 30 horas, e somente 5% com 20 horas.
Analisando-se o quadro geral com todos os respondentes, verifica-se que
36% possuem dedicação exclusiva; 40%, regime de trabalho de 40 horas; 21%, 30
horas; e 3%, regime de 20 horas de trabalho. O gráfico 12 apresenta estes
resultados.
20 horas
30 horas
40 horas
DE
0% 50% 100%
0%
0%
7%
93%
DocentesRegime de Trabalho
20 horas
30 horas
40 horas
DE
0% 20% 40% 60% 80%
5%
35%
60%
0%
AdministrativosRegime de Trabalho
20 horas
30 horas
40 horas
DE
0% 10% 20% 30% 40%
3%
21%
40%
36%
GeralRegime de Trabalho
Gráfico 12 – Regime de trabalho: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Quanto à ocupação de cargo comissionado, foi verificado que 89% dos
professores que responderam à pesquisa não o ocupam, enquanto 11% ocupam
cargo em comissão. Já entre os servidores técnico-administrativos, verifica-se que
um percentual maior ocupa cargo comissionado, chegando a 19%, contra 81% que
não ocupam tais cargos. Agrupando-se as duas categorias, tem-se um valor
intermediário para ambas as respostas possíveis, o que pode ser verificado no
gráfico 13, a seguir.
105
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%100%
11%
89%
DocentesCargo Comissionado
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%100%
19%
81%
AdministrativosCargo Comissionado
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%100%
16%
84%
GeralCargo Comissionado
Gráfico 13 – Cargo comissionado: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Foi observado que o percentual de 100% dos professores e 81% dos
servidores técnico-administrativos nunca participaram de treinamento ou
capacitação formal em GC, conforme visto no gráfico 14, a seguir.
Sim
Não
0% 50% 100%
0%
100%
DocentesCapacitação em GC
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%100%
19%
81%
AdministrativosCapacitação em GC
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%100%
11%
89%
GeralCapacitação em GC
Gráfico 14 – Capacitação em GC: perfil dos docentes, técnico-administrativos e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Por fim, estimulados a apresentarem um conceito informal de GC, 33%
dos professores o fizeram, enquanto 70% dos servidores técnico-administrativos se
arriscaram a apresentá-lo, totalizando, após o agrupamento das respostas das duas
categorias, 56% que responderam e 44% que não apresentaram conceito próprio de
GC. O gráfico 15 apresenta os números coletados no presente item.
106
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%
33%
67%
DocentesConceito de GC
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%
70%
30%
AdministrativosConceito de GC
Sim
Não
0% 20% 40% 60%
56%
44%
GeralConceito de GC
Gráfico 15 – Conceito de GC: número de docentes e técnico-administrativos que apresentaram Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Abaixo, estão selecionados alguns dos conceitos de GC elaborados pelos
respondentes:
O reconhecimento e aproveitamento dos conhecimentos dos servidores com o objetivo de crescimento do próprio servidor e institucional. (técnico-administrativo) Consiste na aplicação e no acesso às fontes de informação que são necessárias e estratégicas em uma organização. (técnico-administrativo) Conjunto de informações, conhecimentos a respeito do cargo/função desempenhado, bem como do modo como esses dados são utilizados para otimizar o serviço. (professor) Estruturar o conhecimento organizacional a fim de que seja melhor compartilhado. Isso se dá através de mudanças na estrutura organizacional bem como da aplicação de sistemas de informação apropriados. (professor)
107
4.3.2 As práticas de GC na percepção dos servidores
4.3.2.1 Práticas associadas à gestão de pessoas
Quanto à participação em comunidades de prática, verificou-se entre os
docentes uma média x=3,2, o que significa, em relação à escala de valores utilizada,
uma utilização significativa dessa prática. Já quanto aos servidores técnico-
administrativos, foi verificada média x=2,0, significando baixa utilização da prática.
Incluindo-se a contagem dos dois grupos em conjunto, verifica-se que a média se
desloca para x=2,5, índice influenciado pelo valor médio baixo e o quantitativo maior
de servidores técnico-administrativos que responderam à pesquisa.
Tabela 14 – Participação em comunidades de prática (atividade institucional) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,2 1,5 45% 2,0 1,1 53% 2,5 1,4 55%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Analisando-se a tabela 15, verifica-se haver forte heterogeneidade no
nível de uso dessa prática por parte dos servidores, fato descrito pelo coeficiente de
variação (CV) alto nas duas categorias (CVd=45%; CVa=53%), e mesmo no geral
(CVg=55%).
Observando-se, a partir da frequência de respostas, tem-se que 56% dos
professores utilizam com frequência essa prática, enquanto 30% nunca a utilizaram
ou não a utilizam há algum tempo. Já entre os servidores administrativos, verifica-se
que 70% não utilizam tal prática, enquanto 26% a utilizam com frequência.
108
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
56%
15%30%
Docentes - questão 01
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
7%23%
70%
Administrativos - questão 01
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26% 20%
54%
Geral - Questão 01
Gráfico 16 – Participação em comunidades de prática (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No geral, verifica-se que 54% dos servidores possuem uma posição
negativa ([1]+[2]) em relação à participação em comunidades de prática, 20%
posição neutra ([3]) e 26% demonstram participar frequentemente ([4]+[5]).
Comparando-se os resultados dos servidores com os resultados obtidos
dos gestores, verifica-se haver compatibilidade, uma vez que foi relatado pelos
gestores que a prática já produz resultados importantes na instituição.
Ainda em relação às comunidades de prática, voltando-se para a
utilização da prática fora do ambiente institucional, foi verificada média de x=2,3,
enquanto os servidores mantiveram média x=2,1. Comparando-se com o resultado
relatado anteriormente, verifica-se que os docentes participam mais de comunidades
de prática relacionadas à sua atividade, enquanto os servidores técnico-
administrativos participam em mesmo nível.
Conforme se verifica na tabela 16, há dispersão alta nos resultados
obtidos, o que pode ser visto nos altos valores dos coeficientes de variação
(CVd=53%, CVa=59% e CVg=56%).
Tabela 15 – Participação em comunidades de prática (atividades externas) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,3 1,2 53% 2,1 1,3 59% 2,2 1,2 56%
Fonte: pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Analisando-se, a partir da frequência das respostas, verifica-se que 63%
dos professores não participam, ou participaram há algum tempo, de comunidades
de prática não relacionadas à sua atividade funcional, enquanto 30% participam ao
109
menos frequentemente. Em relação aos servidores técnico-administrativos, 66% não
participam e 26% participam com frequência, o que pode ser visualizado no gráfico
17.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%
7%
63%
Docentes - Questão 02
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
23%9%
67%
Administrativos - Questão 02
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%
9%
66%
Geral - Questão 02
Gráfico 17 – Participação em comunidades de prática fora da instituição (frequência – %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No geral, verifica-se que 66% dos servidores possuem uma posição
negativa ([1]+[2]) em relação à participação em comunidades de prática; 9%,
posição neutra ([3]); e 26% demonstram ter participação mais ativa ([4]+[5]), não
sendo comparados os presentes resultados com a pesquisa dos gestores do IFRN
por tratar-se de participação em prática de GC externa ao IFRN.
Em relação à prática fóruns / listas de discussão, verifica-se que a média
das respostas obtida entre os professores ficou em x=2,4, com coeficiente de
variação em CVg=47%, o que assinala um padrão de participação baixo nesse tipo
de prática de GC. Na média dos servidores técnico-administrativos, verifica-se que a
participação também é baixa, com média em x=2,1 e coeficiente de variação em
CVa=62%, o que demonstra uma heterogeneidade muito grande entre os
diferentes servidores técnico-administrativos que responderam à pesquisa,
em relação à participação em fóruns e listas de discussão. No geral, verifica-
se uma média em x=2,2, com coeficiente de variação em CVg=56%,
constatando-se, mais uma vez, a variabilidade das respostas obtidas,
significando dispersão nos níveis de participação na prática em referência.
110
Tabela 16 – Participação em fóruns/listas de discussão Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,4 1,1 47% 2,1 1,3 62% 2,2 1,2 56%
Fonte: Pesquisa do autor realizada em mar./abr. 2010
Entre os professores, foi verificado que um percentual de 52% não utiliza
essa prática, enquanto 19% a usam com freqüência. Já em relação aos servidores
técnico-administrativos, verificou-se que 65% não a utilizam, enquanto 14% a usam
com frequência, o que pode ser visualizado no gráfico 18, abaixo.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%30%
52%
Docentes - Questão 03
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
14% 21%
65%
Administrativos - Questão 03
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16%24%
60%
Geral - Questão 03
Gráfico 18 – Frequência de respostas para a questão 03 (em percentual), por categoria e geral Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No geral, verificou-se que 60% dos entrevistados não utilizam fóruns/listas
de discussão, enquanto 16% os utilizam com frequência.
Comparando-se com os resultados obtidos na pesquisa dos gestores,
verifica-se não haver compatibilidade, uma vez que os gestores relataram que a
prática fóruns/listas de discussão já está produzindo resultados importantes e
amplamente disseminadas no IFRN – Campus Mossoró, enquanto o nível de
participação frequente ficou em 16%.
Foi verificado entre os professores haver baixa participação em atividades
de mentoring, uma vez que a média obtida nesta categoria foi x=2,3, ficando abaixo
do valor neutro (x=3,0). Entre os servidores, há uma média maior (x=2,5), enquanto
no gera,l a média obtida foi de x=2,4. Quanto à dispersão, também é considerada
alta (CVa=50% contra CVd=62%; e CVg=54%), uma vez que todos ficaram acima de
50%.
111
Tabela 17 – Participação em atividades de mentoring Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,3 1,4 62% 2,5 1,3 50% 2,4 1,3 54%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No gráfico 19, verifica-se que o percentual de professores que não
participam de atividades de mentoring é de 59%, enquanto 30% relataram participar
delas com frequência. Por outro lado, verifica-se que o nível de participação dos
servidores nessa prática é bem mais homogêneo, com número de servidores
semelhantes nas três categorias de participação (positiva – 40%, neutra – 35% e
negativa – 26%).
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%
11%
59%
Docentes - Questão 04
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%35% 40%
Administrativos - Questão 04
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
27% 26%
47%
Geral - Questão 04
Gráfico 19 – Participação em atividades de mentoring (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 47% de servidores que não participam
da prática referida, enquanto 27% participam ao menos com frequência de
atividades de mentoring e 47% dos servidores entrevistados nunca participaram ou
participaram há algum tempo.
Percebe-se não haver, também, compatibilidade entre os resultados
obtidos entre os gestores e os resultados das respostas dos servidores em relação à
prática de mentoring, uma vez que os gestores do IFRN – Campus Mossoró
relataram que a prática se encontra em fase de planejamento, não tendo alcance
algum, enquanto se verifica um nível de participação significativa (em 27%, no
geral).
Também na prática de coaching, a exemplo da anteriormente analisada,
verifica-se que a média obtida nas respostas dos servidores é maior que a média
obtida entre os docentes (x=2,0 entre os professores; x=2,3 entre os administrativos;
112
e x=2,2 no geral), podendo-se constatar também que os servidores técnico-
administrativos possuem nível maior de participação em práticas de coaching,
sendo, igualmente, mais homogêneas as respostas em torno da média obtida entre
os servidores (CVa=56% contra CVd=65%; e CVg=59%).
Tabela 18 – Participação em atividades de coaching Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,0 1,3 65% 2,3 1,3 56% 2,2 1,3 59%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Analisando-se através da frequência, verifica-se que 59% dos professores
e 51% dos técnico-administrativos não participam de atividades de coaching,
enquanto 15% dos professores e 19% dos técnico-administrativos participam com
frequência, o que pode ser visto no gráfico 20.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
15%26%
59%
Docentes - Questão 05
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21%28%
51%
Administrativos - Questão 05
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%27%
54%
Geral - Questão 05
Gráfico 20 – Participação em atividades de coaching (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 13% dos servidores pesquisados que
participam ao menos com frequência de atividades de coaching, enquanto 54% dos
servidores entrevistados nunca participaram ou participaram há algum tempo.
Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de coaching foi
assinalada como não havendo planos para a implantação no IFRN – Campus
Mossoró, não havendo, por conseguinte, qualquer alcance, segundo respostas dos
gestores.
Analisando o quadro geral no gráfico 20, revelando que 19% dos
entrevistados participam com frequência de atividades de coaching, constata-se não
haver compatibilidade entre as respostas dadas pelos gestores e pelos servidores.
113
Quanto à prática de educação corporativa por parte dos servidores, a
partir de ações realizadas pela administração do IFRN, foi observado que, entre os
professores, foi obtida média x=2,0, enquanto entre os servidores administrativos, a
média obtida foi de x=2,4, com participação maior destes em relação àqueles. Tabela 19 – Participação na prática de educação corporativa Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,0 1,2 62% 2,4 1,4 56% 2,3 1,3 59%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Constata-se que, entre os servidores administrativos, 56% não participam
de atividades de educação corporativa, enquanto 26% relataram participar delas
com frequência. Já entre os professores, foi verificado que 78% não participam
dessas atividades, enquanto 19% participam delas com frequência. O gráfico 21
apresenta os resultados.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%4%
78%
Docentes - Questão 06
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26% 19%
56%
Administrativos - Questão 06
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
23%13%
64%
Geral - Questão 06
Gráfico 21 – Participação na prática de educação corporativa (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 23% dos servidores pesquisados que
participam ao menos com frequência de atividades de educação corporativa,
enquanto 64% dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram
delas há algum tempo (respostas [1]+[2]).
Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de educação
corporativa foi assinalada como amplamente disseminada, quanto ao alcance, e já
produzindo resultados importantes. Constata-se a inconsistência das respostas
dadas pelos gestores quando comparadas com os resultados obtidos entre os
servidores, uma vez que somente 23% destes relataram participar com frequência
114
de atividades desse tipo, enquanto 64% afirmaram nunca haver participado, ou
participado há algum tempo.
Assim como nas práticas anteriormente analisadas, verifica-se um nível
maior de participação dos servidores administrativos, o que se constata a partir da
média dos resultados assinalados (x=2,5 dos professores contra x=2,6 dos
administrativos e x=2,5 no geral). Da mesma forma, percebe-se mais uniformidade
nas respostas dadas pelos administrativos, o que pode ser verificado através do
coeficiente de variação (CVd=53%; CVa=46% e CVg=49%). Tabela 20 – Participação na prática de universidade corporativa Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,5 1,3 53% 2,6 1,2 46% 2,5 1,2 49%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Quanto à análise da frequência, verifica-se que 56% dos professores e
47% dos servidores administrativos não participam de atividades de universidade
corporativa, enquanto 26% dos professores e 20% dos administrativos participam
delas com frequência. É o que se depreende do gráfico 22.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%19%
56%
Docentes - Questão 07
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
28% 26%
47%
Administrativos - Questão 07
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
27% 23%
50%
Geral - Questão 07
Gráfico 22 – Prática de universidade corporativa (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 27% dos servidores pesquisados que
participam ao menos com frequência de atividades de educação corporativa,
enquanto 50% dos servidores entrevistados nunca participaram ou participaram
delas há algum tempo (respostas [1]+[2]).
Na pesquisa realizada com os gestores, a prática de universidade
corporativa foi assinalada como não estando nos planos para implantação, não
115
havendo qualquer tipo de alcance na instituição, o que se revela divergente dos
resultados aqui obtidos, uma vez que se constata que 27% dos servidores
pesquisados participam com frequência de atividades de universidade corporativa.
Como resultado da pesquisa quanto à documentação do conhecimento
adquirido em atividades de educação continuada por parte dos servidores, verificou-
se um nível maior de interesse dos servidores administrativos na efetivação dessa
prática no IFRN, o que se constata a partir da média dos resultados assinalados
(x=2,5 dos professores contra x=2,6 dos administrativos e x=2,5 no geral). Da
mesma forma, percebe-se mais uniformidade nas respostas dadas pelos
administrativos, o que pode ser verificado através do coeficiente de variação
(CVd=53%; CVa=46% e CVg=49%). Tabela 21 – Disponibilização de conhecimentos adquiridos Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
1,7 1,0 61% 2,3 1,6 70% 2,1 1,4 69%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
O destaque para as respostas à presente questão reside no fato de que a
grande maioria dos investigados (71% no geral) não promovem a documentação dos
conhecimentos obtidos em atividades de capacitação, não havendo elaboração de
relatórios ou outros documentos hábeis a tornar o conhecimento explícito. Na
categoria de professores, o percentual dos que não elaboram tais documentos é
maior que na de servidores administrativos (81% contra 65%), conforme gráfico 23,
a seguir.
116
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
11% 7%
81%
Docentes - Questão 08
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%9%
65%
Administrativos - Questão 08
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
20%9%
71%
Geral - Questão 08
Gráfico 23 – Disponibilização de conhecimentos adquiridos (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 20% dos servidores pesquisados que
procuram relatar os conhecimentos vistos em atividades de capacitação (respostas
[4]+[5]), enquanto 71% não apresentam essa preocupação (respostas [1]+[2]).
Na prática denominada de narrativas, percebe-se uma participação maior
por parte dos professores (x=2,6 dos professores contra x=1,9 dos administrativos;
x=2,2 no geral). Em relação à dispersão, o grupo dos professores apresenta
coeficiente de variação menor (CVd=49%; CVa=59% e CVg=57%). Tabela 22 – Participação na prática narrativas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,6 1,3 49% 1,9 1,1 59% 2,2 1,2 57%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Conforme visualizado no gráfico 24, a seguir, 72% dos servidores
administrativos não utilizam a prática narrativas, enquanto 41% dos professores
também não a praticam. Verifica-se ainda que 33% dos professores praticam-na
com frequência, enquanto que 12% dos servidores administrativos o fazem com
frequência.
117
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
33%26%
41%
Docentes - Questão 09
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
12% 16%
72%
Administrativos - Questão 09
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
20% 20%
60%
Geral - Questão 09
Gráfico 24 – Participação na prática narrativas (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, tem-se um percentual de 20% dos servidores pesquisados que
participam de atividades relacionadas a essa prática (respostas [4]+[5]), enquanto
60% não participam delas (respostas [1]+[2]).
Quando analisado em relação aos professores, esse resultado revela
certa compatibilidade com as respostas fornecidas pelos gestores, que responderam
que a prática já está implantada e produz resultados importantes (resposta [4]) e que
está amplamente disseminada. No caso, isso se comprova entre os professores, que
responderam haver grande participação nesse tipo de atividade, mas, em relação
aos servidores administrativos, a adesão é baixa.
Analisando-se, por sua vez, se os servidores procuram disseminar o
conhecimento apreendido em atividades de capacitação continuada, utilizando a
prática narrativas, foi verificada média x=1,7 entre os professores, e x=1,9 entre os
servidores administrativos, revelando baixo nível de implantação por parte destes. Tabela 23 – Realização de prática narrativas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
1,7 1,1 61% 1,9 1,2 62% 1,9 1,1 62%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
O percentual de servidores, em ambas as categorias estudadas, que
nunca participaram ou que participaram, mas há algum tempo (respostas [1]+[2]) é
muito alto (70% de professores; 74% de servidores; 73% no geral), significando que
o desenvolvimento da prática narrativas, mesmo quando o servidor recebe incentivo
da instituição para planos de capacitação, é alto. Percebe-se também que o
percentual de servidores que participam sempre ou frequentemente (respostas
118
[4]+[5]) dessa prática é bem modesto (7% de professores; 14% de servidores; 11%
no geral), havendo, entretanto, maior participação dos servidores técnico-
administrativos.
Verifica-se haver inconsistência entre as respostas dadas pelos
professores às questões 09 e 10, que abordam a mesma prática, sendo que, no
quesito 09, 33% dos professores afirmaram participar sempre ou frequentemente
dessa prática, enquanto que, em relação à questão 10, somente 7%.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
7%22%
70%
Docentes - Questão 10
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
14% 12%
74%
Administrativos - Questão 10
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
11% 16%
73%
Geral - Questão 10
Gráfico 25 – Realização da prática narrativas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
As práticas relativas à gestão de pessoas apresentam, de forma
significativa, resultados negativos quanto a participação, integração e iniciativas
relacionadas a elas por parte dos servidores, concluindo-se, portanto, que, apesar
de estarem numa posição favorável quanto ao estágio e ao alcance no nível
estratégico da instituição, não há consenso nas respostas das duas categorias
avaliadas.
4.3.2.2 Práticas associadas a processos facilitadores da GC
Em relação à prática benchmarking interno/externo, foi verificado que a
média geral obtida de todas as respostas foi de x=2,1, contra x=2,2 dos docentes, x
=2,0 dos técnico-administrativos. O coeficiente de variação (CV), em torno de 62%, é
muito alto, o que indica uma grande variação das respostas em relação à média
especificada em cada caso.
119
Tabela 24 – Prática benchmarking interno/externo Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,2 1,4 62% 2,0 1,2 63% 2,1 1,3 62%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Os resultados que podem ser vistos no gráfico 26, abaixo, revelam que
59% dos docentes e 72% dos servidores técnico-administrativos não trabalham com
benchmarking interno/externo, enquanto 26% dos professores e 19% dos
administrativos o fazem com freqüência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%15%
59%
Docentes - Questão 11
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%9%
72%
Administrativos - Questão 11
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21%11%
67%
Geral - Questão 11
Gráfico 26 – Prática benchmarking interno/externo (percentual - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se que 67% dos servidores entrevistados não praticam o
benchmarking, enquanto 21% o praticam com frequência.
Há compatibilidade parcial com os resultados obtidos dos gestores, pois a
prática benchmarking foi relatada como amplamente disseminada na instituição,
inclusive como já produzindo resultados relevantes.
As melhores práticas apresentam nível de adoção maior entre os
servidores, tanto docentes quanto técnico-administrativos. É o que se depreende
dos valores de média nas duas categorias e na tabela 38, abaixo, podendo-se
observar que os docentes assinalaram como média o valor x=3,6, os administrativos
x=3,5, enquanto, no geral, x=3,5. Percebe-se, ainda, que a dispersabilidade é
considerada baixa (CVd=34% professores; CVa=34% administradores; CVg=35%
geral) quando comparada com os valores constatados nas demais práticas
avaliadas.
120
Tabela 25 – Participação em melhores práticas Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,6 1,2 34% 3,5 1,2 36% 3,5 1,2 35%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Dos resultados visualizados no gráfico 27, percebe-se que 74% dos
docentes participam com frequência da referida prática, enquanto 15% relataram
não participar dela. Já entre os servidores administrativos, foram verificados valores
menores de participação frequente, com percentual de 58%, enquanto 19%
relataram não participar dela.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%74%
11% 15%
Docentes - Questão 12
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
58%
23% 19%
Administrativos - Questão 12
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
64%
19% 17%
Geral - Questão 12
Gráfico 27 – Participação em melhores práticas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, observa-se que 64% dos servidores relataram participar com
frequência dessa prática, enquanto 17% não participam dela.
Quanto a essa prática, há compatibilidade entre as respostas obtidas dos
servidores e aquelas obtidos dos gestores do IFRN, uma vez que estes indicaram
estar com a prática implantada (resposta [3]) e obtendo resultados no âmbito de uma
divisão ou diretoria.
Analisando a utilização de melhores práticas por parte dos servidores, a
partir da documentação das atividades desenvolvidas, verificou-se haver uma
redução em relação à questão anterior (x=2,2 professores; x=2,2 administrativos;
x=2,2 geral), com coeficiente de variação maior (CVd =57% professores; CVa =58%
administrativos; CVg =57% geral).
121
Tabela 26 – Documentação de melhores práticas
Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,2 1,3 57% 2,2 1,3 58% 2,2 1,3 57%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Já no gráfico 28, a seguir, percebe-se que 56% dos professores não
realizam a documentação das melhores práticas, enquanto somente 19% realizam
essa documentação. Entre os servidores, 63% não praticam a documentação de
melhores práticas, contra 19% que o fazem com frequência. Os resultados, quando
confrontados com os do quesito anterior, revelam que os servidores buscam a
identificação e a difusão das melhores práticas, ao tempo em que não se preocupam
em documentar as melhores práticas quando desenvolvidas por si mesmos.
A adoção de melhores práticas, conforme Figueiredo (2005, p. 205),
“depende de visão estratégica, de foco nos objetivos de negócios e de gerentes com
humildade suficiente para aceitar que têm muito o que aprender com os outros”.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19% 22%
56%
Docentes - Questão 13
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
19% 19%
63%
Administrativos - Questão 13
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19% 20%
60%
Geral - Questão 13
Gráfico 28 – Documentação de melhores práticas (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, 60% dos servidores entrevistados não realizam a documentação
das melhores práticas, enquanto 19% a realizam com freqüência.
Ainda assim, analisa-se que esse resultado está ainda compatível com a
resposta dada pelos gestores em sua pesquisa, que indicaram estar com a prática
implantada (resposta [3]) e obtendo resultados no âmbito de uma divisão ou
diretoria.
Para a prática de mapeamento ou auditoria do conhecimento, verificou-se
que a média ficou um pouco abaixo do valor central da escala de medida (3,0),
obtendo-se x=2,3 entre os professores, x=2,5 entre os administrativos e x=2,5 no
122
geral, com coeficiente de variação CVd =50% para professores, CVa =60%
administrativos e CVg =59% no geral, o que demonstra a heterogeneidade
(dispersabilidade) das respostas obtidas.
Tabela 27 – Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,3 1,2 50% 2,5 1,5 60% 2,5 1,4 56%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Na categoria dos professores, foi verificado que 52% não praticam a
prática de mapeamento ou auditoria do conhecimento, enquanto 19% praticam-no
com frequência. Dentre os servidores administrativos, 53% não o praticam, enquanto
27% o fazem com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%26%
52%
Docentes - Questão 14
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
33%
12%
53%
Administrativos - Questão 14
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
27%17%
53%
Geral - Questão 14
Gráfico 29 – Participação em mapeamento ou auditoria do conhecimento (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, constata-se que 53% dos servidores entrevistados relataram
não utilizar a prática em questão, enquanto 27% relataram utilizá-la com frequência.
Pode-se dizer que há compatibilidade com o que foi respondido pelos
gestores na pesquisa realizada, uma vez que estes assinalaram que a prática está
implantada ou em fase de planejamento e que possui adoção restrita no IFRN –
Campus Mossoró.
Quanto ao banco de competências individuais/organizacionais, foi
verificado que a média ficou um pouco abaixo do valor central da escala de medida
(3,0), obtendo-se x=2,4 entre os professores, x=2,5 entre os administrativos e x=2,5
no geral, com coeficiente de variação CVd=59% para professores, CVa=56%
administrativos e CVg=56% no geral, o que demonstra a heterogeneidade
(dispersabilidade) das respostas obtidas.
123
Para Silva, Soffner e Pinhão (2007, p. 195), o mapeamento do
conhecimento “trata de procurar na empresa a locação, a propriedade, o valor e o
uso dos artefatos do conhecimento, com a finalidade de se aprender as funções e o
expertise das pessoas”. Portanto, mapear é avaliar o conhecimento das
organizações através da catalogação dos seus recursos intelectuais, utilizando para
isso os conhecimentos tácito, explícito, individual e coletivo.
Tabela 28 – Participação em prática banco de competências individuais/organizacionais Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,4 1,4 59% 2,5 1,4 56% 2,5 1,4 56%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No gráfico 30, verifica-se que 56% dos professores e 51% dos servidores
técnico-administrativos não realizam a referida prática, enquanto 30% dos
professores e 30% dos técnico-administrativos realizam-na com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%
11%
56%
Docentes - Questão 15
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%19%
51%
Administrativos - Questão 15
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%16%
53%
Geral - Questão 15
Gráfico 30 – Banco de competências individuais/organizacional (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, constata-se que 30% dos servidores entrevistados relataram
realizar com frequência atividades relacionadas à referida prática (respostas [4]+[5]),
obtendo-se um percentual de 30% de respostas positivas, enquanto 53% relataram
nunca tê-la realizado nesta forma, ou já tê-la praticado, mas há algum tempo
(respostas [1]+[2]).
A compatibilidade verificada, quando comparada com as respostas dos
gestores, é de caráter parcial, uma vez que estes adotaram posição diferenciada em
relação às práticas de banco de competências individuais e banco de competências
organizacionais, constando este como estando em fase de implantação (resposta [2]
do questionário dos gestores), com alcance em uma divisão ou departamento,
124
enquanto aquele (banco de competências individuais) foi assinalado pelos gestores
como planejada (resposta [1]), não havendo qualquer alcance na instituição.
Em relação à utilização da prática de sistema de gestão por
competência/banco de competências organizacionais, verificou-se que a média ficou
abaixo do valor central da escala de medida (3,0), obtendo-se x=2,5 entre os
professores, x=2,1 entre os administrativos e x=2,3 no geral, com coeficiente de
variação CVd =56% para professores, CVa =61% administrativos e CVg =59% no
geral, o que demonstra a heterogeneidade (dispersabilidade) das respostas obtidas.
Tabela 29 – Sistema de gestão por competência (participação) Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,5 1,4 56% 2,1 1,3 61% 2,3 1,3 59%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No gráfico 31, a seguir, observa-se que 52% dos professores e 58% dos
servidores administrativos não participam da prática no IFRN, enquanto 30% dos
professores e 16% dos técnico-administrativos realizam-na com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%15%
52%
Docentes - Questão 16
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
16%23%
58%
Administrativos - Questão 16
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21% 20%
56%
Geral - Questão 16
Gráfico 31 – Frequência de respostas para a questão 16 (em percentual), por categoria e geral Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se que 56% dos entrevistados não participam de
atividades relacionadas a banco de competências individuais ou organizacionais,
enquanto 21% participam delas com frequência, sendo essa prática mais difundida
entre os professores.
Verifica-se compatibilidade parcial dos resultados obtidos entre os
servidores em relação àqueles obtidos na pesquisa realizada com os gestores, uma
vez que estes responderam estar essa prática implantada e já produzindo resultados
125
importantes, enquanto, em relação ao alcance, responderam encontrar-se
amplamente disseminada na instituição.
Para a prática conhecida como memória organizacional, entre os
servidores, obteve-se a menor média dentre todas as práticas analisadas,
constatando-se média de x=2,3 entre os professores, x=1,8 entre os administrativos
e x=2,0 no geral, com coeficiente de variação CVd =55% para professores, CVa
=60% administrativos e CVg =59% no geral.
Tabela 30 – Participação na prática memória organizacional Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,3 1,3 55% 1,8 1,1 60% 2,0 1,2 59%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Também se verifica maior participação dos professores nas atividades
ligadas a essa prática, conforme se vê no gráfico 32, abaixo, tendo sido obtido um
percentual de 52% de professores que não a praticam, e de 19% dos que a praticam
com frequência. Dentre os servidores administrativos, verifica-se que 70% não a
praticam e 9% o fazem com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19%30%
52%
Docentes - Questão 17
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
9%19%
70%
Administrativos - Questão 17
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
13%23%
63%
Geral - Questão 17
Gráfico 32 – Participação na prática memória organizacional (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se que somente 13% dos servidores entrevistados
relataram realizar atividades relacionadas à referida prática (respostas [4]+[5]), com
percentual de 63% de respostas negativas (respostas [1]+[2]).
Há discordância entre esse resultado e as respostas obtidas pelos
gestores em relação à prática de memória organizacional, uma vez que foi
respondido pelos gestores que a prática já está implantada, produz resultados
importantes e ainda que está amplamente disseminada na instituição, enquanto os
126
servidores, tanto técnico administrativos quanto docentes, relataram baixo nível de
participação em atividades associadas a ela.
Ainda quanto à prática de memória organizacional, verificou-se que a
média dos professores em relação à disponibilização de conhecimento
organizacional ficou em x=2, com média x=2,4 entre os técnico-administrativos e
x=2,4 no geral, com coeficiente de variação CVd =55% para professores, CVa =54%
administrativos e CVg =54% no geral. Observa-se ainda que os valores de média e
de dispersão são homogêneos quando comparadas as duas categorias de
respondentes.
Tabela 31 – Memória organizacional – disponibilização do conhecimento Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,4 1,3 55% 2,4 1,3 54% 2,4 1,3 54%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Também se verifica igualdade (homogeneidade) no nível de participação
nas atividades ligadas à prática de memória organizacional, pois tanto professores
quanto servidores técnico-administrativos apresentaram percentual de respostas
positivas (respostas [4]+[5]) no valor de 26%, estando abaixo dos 50%, mas
permitindo deduzir haver acesso de todos às informações produzidas e aos meios
para explicitá-las. Já em relação às respostas de natureza negativas ([1]+[2]),
percebe-se que os técnico-administrativos apresentaram percentual bem maior (63%
contra 44% dos professores).
127
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26% 30%44%
Docentes - Questão 18
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%9%
63%
Administrativos - Questão 18
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26%17%
56%
Geral - Questão 18
Gráfico 33 – Memória organizacional – disponibilização do conhecimento (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
Também se constata percentual de 26% de participação frequente em
atividades desse tipo (respostas [4]+[5]), com 56% de respondentes que nunca
participaram delas ou participaram, mas não recentemente (respostas [1]+[2]).
Em relação a esse quesito, percebe-se não haver conformidade com as
respostas fornecidas pelos gestores, uma vez que, conforme já relatado
anteriormente, foi respondido que a prática já está implantada, produz resultados
importantes e está amplamente disseminada na instituição, enquanto os servidores,
tanto técnico administrativos quanto docentes, relataram baixo nível de participação
em atividades associadas a esta prática.
Em relação aos sistemas de inteligência empresarial, verificou-se média
elevada nos dois segmentos, obtendo-se média de x=3,3 entre os professores,
x=3,3 entre os administrativos e x=3,3 no geral, com coeficiente de variação CVd
=47% para professores, CVa =43% administrativos e CVg =45% no geral. Observa-
se ainda que os valores de média e de dispersão são homogêneos quando
comparadas as duas categorias de respondentes.
Tabela 32 – Participação em sistemas de inteligência empresarial Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,3 1,5 47% 3,3 1,4 43% 3,3 1,5 45%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Entre os professores, verificou-se percentual de 59% de participação
frequente na prática, contra 53% entre os servidores administrativos, conforme se
observa do gráfico 24, abaixo.
128
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
59%
11%
30%
Docentes - Questão 19
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
53%
16%30%
Administrativos - Questão 19
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
56%
14%30%
Geral - Questão 19
Gráfico 34 – Participação em sistemas de inteligência empresarial (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se um nível de participação frequente (respostas [4]+[5])
em 56% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto que 30%
responderam que nunca participaram ou participaram, mas já há algum tempo
(respostas [1]+[2])
Em relação a esse quesito, percebe-se compatibilidade com as respostas
fornecidas pelos gestores, já que foi relatado estar a prática em fase de implantação,
e com alcance no âmbito de uma diretoria ou departamento.
Como última prática ligada a processos facilitadores da GC, a gestão do
capital intelectual / ativos intangíveis, verificou-se baixo nível de participação por
parte dos servidores, com média de x=1,7 entre os professores, x=1,5 entre os
administrativos e x=1,6 no geral, com coeficiente de variação CVd =78% para
professores, CVa =66% administrativos e CVg =71% no geral. Observa-se ainda que
os valores de média e de dispersão são próximos quando comparadas as duas
categorias de respondentes.
Tabela 33 – Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
1,7 1,3 78% 1,5 1,0 66% 1,6 1,1 71%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Verifica-se ser essa uma das práticas com níveis mais baixos de
participação dos servidores, sendo observado que 78% dos professores e 79% dos
129
administrativos não a praticam, enquanto somente 15% dos professores e 9% dos
administrativos a praticam com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
15%7%
78%
Docentes - Questão 20
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
9% 9%
79%
Administrativos - Questão 20
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
11% 9%
79%
Geral - Questão 20
Gráfico 35 – Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No geral, verifica-se um nível de participação frequente (respostas [4]+[5])
em 11% dos servidores que responderam à pesquisa, enquanto 79% relatam que
nunca participaram dela ou participaram, mas já há algum tempo (respostas [1]+[2])
Há compatibilidade entre esses resultados e as respostas obtidas na
pesquisa realizada com os gestores, uma vez que estes responderam que a prática
de gestão do capital intelectual está em fase de implantação, com alcance restrito no
âmbito de um departamento ou divisão.
As práticas relativas a mapeamento do conhecimento, banco de
competências, sistema de gestão por competências, memória organizacional ,
gestão do capital intelectual envolvem ações voltadas para a forma de criação,
armazenamento, transferência e gerenciamento do conhecimento, consideradas
etapas que delineiam o processo de gestão do conhecimento. Nesse contexto, o
desenvolvimento de tais práticas nas organizações ainda é pouco frequente, tendo
em vista elas não serem gerenciadas de forma interligada com a finalidade de
melhorar o desempenho organizacional. Assim, “é necessário que haja um sistema
de gestão do conhecimento que alinhe as práticas com a missão, a visão de futuro e
as estratégias organizacionais” (ÁVILA; FREITAS JÚNIOR, 2008, p.76).
130
4.3.2.3 Práticas associadas ao suporte tecnológico da gestão do conhecimento
Quanto às ferramentas de colaboração, foram verificadas médias altas,
com valor de x=3,6 entre os professores, x=3,3 entre os administrativos e x=3,4 no
geral, com coeficiente de variação CVd=34% para professores, CVa=46%
administrativos e CVg =42% no geral, constatando-se, em relação às demais
práticas, índice de dispersão considerado pequeno. Observa-se ainda que os
valores de média e de dispersão são próximos quando comparadas as duas
categorias de respondentes, destacando-se maior nível de participação dos
professores.
Tabela 34 – Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,6 1,2 34% 3,3 1,5 46% 3,4 1,4 42%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
No gráfico 36, fica ainda mais visível o nível de participação dos
servidores nesse tipo de prática de GC, sendo que 63% dos professores e 53% de
servidores administrativos relataram utilizá-las com frequência, enquanto 15% dos
professores e 28% dos servidores administrativos não a utilizam.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
63%
22%15%
Docentes - Questão 21
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
53%
19%28%
Administrativos - Questão 21
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
57%
20% 23%
Geral - Questão 21
Gráfico 36 – Participação em ferramentas de colaboração / portais / intranet (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 57% dos
servidores que responderam à pesquisa, enquanto 23% relataram que não
participam dela.
131
Verifica-se haver compatibilidade entre o resultado e as respostas obtidas
na pesquisa com os gestores do IFRN, que relataram estar a prática implantada e
produzindo resultados relevantes, com disseminação ampla na instituição.
Em relação aos sistemas de workflow, observa-se valor de média x=3,0
entre os professores, x=3,5 entre os administrativos e x=3,3 no geral, com
coeficiente de variação CVd=56% para professores, CVa=43% administrativos e CVg
=48% no geral. Observa-se ainda que os valores de média e de dispersão são
próximos quando comparadas as duas categorias de respondentes, destacando-se
maior nível de participação dos servidores administrativos nesse tipo de prática.
Tabela 35 – Utilização de sistemas de workflow Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,0 1,7 56% 3,5 1,5 43% 3,3 1,6 48%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Observa-se, no gráfico 37, a seguir, que o nível de participação dos
servidores nessa prática também é elevado, com 48% de participação frequente
entre os professores, 58% entre os servidores administrativos e 54% de participação
frequente quando avaliados todos em conjunto. As respostas que evidenciam
participação baixa ou nula correspondem a 37% entre os professores e a 21% entre
os técnico-administrativos.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
48%
15%
37%
Docentes - Questão 22
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
58%
21% 21%
Administrativos - Questão 22
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
54%
19%27%
Geral - Questão 22
Gráfico 37 – Utilização de sistemas de workflow (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 54% dos
servidores que responderam à pesquisa, enquanto 27% relatam não participar dela.
Verifica-se também haver compatibilidade entre a pesquisa realizada com os
servidores e as respostas obtidas dos gestores do IFRN, que relataram estar a
132
prática implantada e produzindo resultados relevantes, com disseminação ampla na
instituição, conforme relato anterior da pesquisa dos gestores.
Para a prática de gestão de conteúdo, também foi verificado alto índice de
participação, verificando-se média x=3,6 entre os professores e os servidores,
repetindo-se esse valor na média geral, quando agrupadas as informações das duas
categorias, com coeficiente de variação CVd=34% para professores, CVa=40%
administrativos e CVg =38% no geral, o que é considerado baixo em relação às
dispersões já analisadas anteriormente.
Tabela 36 – Prática de gestão do conteúdo Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
3,6 1,2 34% 3,6 1,4 40% 3,6 1,3 38%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
O nível de participação dos servidores nessa prática é elevado, com 63%
de participação frequente entre os professores, contra 60% entre os servidores
administrativos, perfazendo o valor de 61% de participação frequente quando
avaliados todos em conjunto. As respostas negativas, que evidenciam participação
baixa ou nula, correspondem a 15% entre os professores e a 19% entre os técnico-
administrativos.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
63%
22%15%
Docentes - Questão 23
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
60%
21% 19%
Administrativos - Questão 23
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
61%
21% 17%
Geral - Questão 23
Gráfico 38 – Prática de gestão de conteúdo (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 61% dos
servidores que responderam à pesquisa, enquanto 17% relataram que não
participam da prática.
As respostas aqui obtidas são incompatíveis, de maneira absoluta, com
os resultados da pesquisa realizada com os gestores, posto que estes responderam
133
que não há sequer planos para a implantação dessa prática na instituição, o que
revela que, ou houve erro de interpretação por parte dos gestores, ou os servidores
estão realizando a prática por conta própria, sem política institucionalizada por parte
do IFRN – Campus Mossoró.
Quanto à gestão eletrônica de documentos – GED, obteve-se uma média
x=2,4 entre os professores; x=2,9 entre os administrativos; e x=2,7 no geral, com
coeficiente de variação CVd=62% para professores, CVa=56% administrativos e CVg
=58% no geral. Verifica-se que os servidores técnico-administrativos apresentam
maior nível de participação nessa prática.
Tabela 37 – Participação na prática gestão eletrônica de documentos - GED Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,4 1,5 62% 2,9 1,6 56% 2,7 1,6 58%
Fonte: Pesquisa do autor
No gráfico 39, abaixo, verifica-se que há maior nível de participação dos
servidores administrativos, o que se observa do percentual de 42% de participação
frequente entre os servidores, contra 37% obtido entre os docentes, perfazendo o
valor de 40% de participação frequente quando avaliados todos em conjunto. Por
sua vez, 37% dos servidores administrativos relataram que não participam dela,
contra 52% de professores que também não a utilizam.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
37%
11%
52%
Docentes - Questão 24
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
42%
19%
37%
Administrativos - Questão 24
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
40%
16%
43%
Geral - Questão 24
Gráfico 39 – Participação na prática gestão eletrônica de documentos (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
No geral, verifica-se um nível de participação frequente em 40% dos
servidores que responderam à pesquisa, enquanto 43% relatam não participar da
referida prática.
134
As respostas aqui obtidas são incompatíveis com os resultados da
pesquisa realizada com os gestores, posto que estes responderam também não
haver planos para a implantação dessa prática na instituição, o que revela que, ou
houve erro de interpretação por parte dos gestores, ou os servidores estão
realizando a prática por conta própria, sem política institucionalizada por parte do
IFRN – Campus Mossoró.
Quanto à prática de gerenciamento de relações com o cliente (customer
relationship manegement – CRM), obteve-se média x=2,3 entre os professores;
x=2,5 entre os administrativos; e x=2,4 no geral, com coeficiente de variação
CVd=54% para professores, CVa=62% administrativos e CVg =59% no geral.
Verifica-se que os servidores técnico-administrativos têm maior nível de participação
nessa prática.
Tabela 38 – Participação na prática CRM Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,3 1,3 54% 2,5 1,5 62% 2,4 1,4 59%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Verifica-se que essa prática apresenta nível baixo de participação dos
servidores no IFRN – Campus Mossoró, tanto por parte dos docentes quanto por
parte dos técnico-administrativos. Dentre os professores, foi verificado que 40% não
participam dela, ao contrário de 22% que relataram participar com frequência dessa
prática. Entre os servidores, foi verificado que 49% não a praticam, contra 28% que
relatam praticá-la com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
22% 26%
48%
Docentes - Questão 25
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
28% 23%
49%
Administrativos - Questão 25
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26% 24%
49%
Geral - Questão 25
Gráfico 40 – Participação na prática CRM (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
135
Verificou-se ainda que 49% de todos os servidores que participaram da
pesquisa relataram não realizar tal prática, enquanto 26% praticam-na com
frequência.
As respostas são parcialmente compatíveis com os resultados da
pesquisa realizada com os gestores, posto que estes responderam que a prática
está implantada no IFRN e produz resultados importantes, estando amplamente
disseminada na instituição, enquanto aqui se verifica participação dos servidores,
mas de forma ainda reduzida.
Foi verificada média x=2,2 entre os professores; x=2,3 entre os
administrativos; e x=2,3 quando juntos, quanto ao uso de ERP, com coeficiente de
variação CVd=63% para professores, CVa=59% administrativos e CVg =60% no
geral. Verifica-se maior nível de participação dos docentes em relação a essa prática
de GC.
Tabela 39 – Utilização de sistema enterprise resource planning - ERP Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,2 1,4 63% 2,3 1,4 59% 2,3 1,4 60%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
A participação frequente em práticas associadas ao ERP é maior entre os
servidores docentes. Destes, 52% relataram que não utilizam esse tipo de sistema,
enquanto 30% relataram utilizá-lo com frequência. Dentre os servidores técnico-
administrativos, verificou-se que 51% não utilizam ERP, enquanto 26% relataram
utilizam-no com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30%15%
52%
Docentes - Questão 26
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
23% 26%
51%
Administrativos - Questão 26
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
26% 21%
51%
Geral - Questão 26
Gráfico 41 – Utilização de sistema enterprise resource planning – ERP (freqüência - %) Fonte: Pesquisa do autor
136
Considerando-se em conjunto todos os respondentes, verifica-se um nível
de utilização frequente em 26% dos servidores, enquanto 51% relatam que não
utilizam sistema ERP.
As respostas são parcialmente compatíveis com os resultados da
pesquisa realizada com os gestores, posto que estes responderam que a prática
está implantada no IFRN e produz resultados importantes, estando amplamente
disseminada na instituição, enquanto aqui se verifica participação dos servidores,
mas ainda em percentual reduzido.
O nível de utilização das práticas de balanced scorecard –BSC, e de key
performance indicators – KPI (indicadores chave de desempenho) é considerado
baixo, tendo-se verificado média x=1,5 entre os professores; x=1,7 entre os
administrativos; e x=1,6 quando juntos, com coeficiente de variação CVd=62% para
professores, CVa=71% administrativos e CVg =68% no geral, o que demonstra
grande dispersão nas respostas obtidas. Verifica-se nível um pouco maior de
participação dos administrativos em relação a essa prática de GC.
Tabela 40 – Utilização de BSC e KPI Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
1,5 0,9 62% 1,7 1,2 71% 1,6 1,1 68%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Verifica-se que 74% dos professores e 77% dos servidores técnico-
administrativos não utilizam essas práticas, enquanto 4% dos professores e 9% dos
administrativos relatam utilizá-las com frequência, conforme visualizado no gráfico
42.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
4%19%
74%
Docentes - Questão 27
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
9% 14%
77%
Administrativos - Questão 27
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
7%16%
76%
Geral - Questão 27
Gráfico 42 – Utilização de BSC e KPI (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
137
Considerando-se em conjunto todo o grupo, verifica-se um nível de
participação frequente estabelecido em 7% dos servidores, sendo o menor em toda
a pesquisa, enquanto 76% relatam que não participam dessa prática.
As respostas também são totalmente incompatíveis com os resultados da
pesquisa realizada com os gestores, uma vez que, naquela pesquisa, foi relatado
que as duas práticas encontram-se implantadas no IFRN, com resultados
importantes já observados. Da mesma forma, quanto ao alcance, os gestores
relataram que, na instituição, há disseminação ampla das duas práticas incluídas na
questão 27.
Quanto à utilização de Sistemas de Suporte à Decisão (SSD), foi obtida
média de participação de docentes em x=2,0; com x=2,0 também entre os
administrativos, verificando-se mesma média para todo o grupo. O coeficiente de
variação ficou CVd=65% para professores, CVa=77% administrativos e CVg =72% no
geral, o que demonstra grande dispersão nas respostas obtidas.
Tabela 41 – Utilização de sistemas de suporte à decisão – SSD Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,0 1,3 65% 2,0 1,5 77% 2,0 1,4 72%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Verifica-se, no gráfico 43, a seguir, que 59% dos professores relataram
não utilizar esse tipo de sistema, enquanto 19% utilizam-no com frequência. Quanto
aos servidores técnico-administrativos, foi verificado que 70% não utilizam SSD,
enquanto 21% relataram utilizá-los com frequência.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
19% 19%
59%
Docentes - Questão 28
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21%9%
70%
Administrativos - Questão 28
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
20% 13%
66%
Geral - Questão 28
Gráfico 43 – Utilização de sistemas de suporte à decisão – SSD (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
138
Ao todo, 66% dos servidores entrevistados relataram não utilizar sistemas
de suporte à decisão, enquanto 20% afirmaram utilizá-los com frequência.
As respostas também são parcialmente compatíveis com os resultados da
pesquisa realizada com os gestores, uma vez que, naquela pesquisa, foi relatado
que as duas práticas encontram-se implantadas no IFRN, com resultados
importantes já observados. Da mesma forma, quanto ao alcance, os gestores
relataram que há ampla disseminação de SSD na instituição.
Foi verificado que os professores apresentaram média de 2,1 na
utilização de sistemas data mining, com variação (CV) de 63%, enquanto os
administrativos apresentaram média de 2,7, com variação de 59%. Na média geral,
obteve-se 2,5, com 61% de variação.
Tabela 42 – Utilização de sistemas data mining Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,1 1,4 63% 2,7 1,6 59% 2,5 1,5 61%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Em relação à frequência, verificou-se que 59% dos professores e 47%
dos servidores técnico-admministativos não utilizam sistemas data mining, enquanto
22% dos professores e 33% dos servidores administrativos relataram utilizá-los com
frequência. Os dados podem ser melhor visualizados no gráfico 44.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
22% 19%
59%
Docentes - Questão 29
[4]+[5] [3] [1]+[2]0%
20%
40%
60%
80%
100%
33%21%
47%
Administrativos - Questão 29
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
29%20%
51%
Geral - Questão 29
Gráfico 44 – Utilização de sistemas data mining (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
Considerando-se, em conjunto, todos os respondentes, verifica-se que
51% não utilizam esse tipo de sistema informatizado, enquanto 29% relataram
utilizá-lo com frequência.
139
Na pesquisa direcionada aos gestores, para essa prática, foi assinalado
que está planejada para o futuro, o que significa não haver, ao menos como política
institucionalizada, a prática em operação, estando os servidores a participar dessas
atividades associadas de forma espontânea.
Para a prática data warehouse, verificou-se que a média das respostas
fornecidas pelos professores ficou em x=2,7, enquanto os administrativos
apresentaram média x=2,6, constatando-se média x=2,65 no geral. Os coeficientes
de variação (CVd=52%; CVd=60%; CVd=57%) demonstram índice alto de dispersão
das respostas em relação à média.
Tabela 43 – Utilização de sistemas data warehouse Docentes Administrativos Geral Média Desvio CVd Média Desvio CVa Média Desvio CVg
2,7 1,4 52% 2,6 1,6 60% 2,6 1,5 57%
Fonte: Pesquisa do autor, realizada em mar./abr. 2010
Verifica-se, no gráfico 45, adiante, que 41% dos professores não utilizam
sistema warehouse, enquanto 37% relataram utilizá-lo com frequência. Já entre os
servidores administrativos, verificou-se que 47% não o utilizam, contra 30% que o
fazem frequentemente.
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
37%22%
41%
Docentes - Questão 30
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
30% 23%
47%
Administrativos - Questão 30
[4]+[5] [3] [1]+[2]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
33%23%
44%
Geral - Questão 30
Gráfico 45 – Utilização de sistemas datawarehouse (frequência - %) Fonte: Pesquisa do autor
Considerando todos os respondentes, verifica-se que 44% dos servidores
não utilizam sistemas data warehouse, enquanto 33% utilizam-nos com frequência.
Ao analisar, de forma positiva, a associação entre tecnologia de
informação e gestão do conhecimento, Terra (2000, p. 149-150) ressalta que o uso
desses sistemas de informação favorece o compartilhamento de informações e
140
conhecimento. Destaca algumas tecnologias empregadas, dentre elas: intranets,
groupware, data warehouses, document management systems, desktop-
videoconferencing, eletronic bulletin boards etc. Já os autores Bokowitz e Williams
(2002) ressaltam a importância do uso das tecnologias na gestão do conhecimento,
afirmando que “as tecnologias de informação e de comunicações formam um
conjunto das principais forças que levaram a gestão do conhecimento para o
primeiro plano e para o centro”.
Na pesquisa direcionada aos gestores, para essa prática, foi assinalado
que está planejada para o futuro, o que significa não haver, ao menos como política
institucionalizada, a prática em operação, estando os servidores a participar dessas
atividades associadas de forma espontânea.
141
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentre as discussões acerca dos desafios enfrentados pelas
organizações modernas, as estratégias para gerenciar o conhecimento
organizacional têm-se tornado um elemento de diferenciação para o bom
desenvolvimento e a manutenção dessas organizações, além de estarem auxiliando
estas no processo de aprimorar suas atividades e avançar em seus processos
produtivos.
Nesse contexto, essas organizações estão considerando vários fatores
tidos como essenciais para concretizar seus objetivos: os avanços tecnológicos, as
novas estratégias de administração e de gestão de pessoas. Assim poderão manter-
se competitivas em seu mercado de atuação, através de um modelo de gestão que
valoriza, prioritariamente, o seu capital humano, elemento que tem revolucionado e
ampliado as organizações nos últimos tempos.
Tendo em vista que o objetivo geral desta pesquisa foi avaliar as políticas
e práticas de gestão do conhecimento do IFRN, conclui a pesquisa que as políticas
adotadas por essa instituição estão bem definidas estrategicamente, bem como suas
práticas. Isso pode ser constatado quando avaliados os resultados dos gestores em
consonância com os dos servidores, percebendo-se a adoção, pelos servidores, de
algumas das práticas indicadas e disseminadas pelos gestores. Ao mesmo tempo,
também se observam muitas divergências na maioria das práticas, a respeito das
quais os gestores apontam para uma ação que contraria a ação dos servidores.
A gestão do conhecimento como processo estratégico e dinâmico ocorre
através da participação integrada de todos os indivíduos. Nesse contexto, serão
apresentados os resultados desta pesquisa, que avaliam as práticas de gestão do
conhecimento IFRN, comparando os resultados com uma pesquisa já realizada com
objetivo semelhante e mostrando alguns fatores determinantes da gestão do
conhecimento nas organizações, comparando também a visão dos gestores e
servidores docentes e administrativos quanto a utilização, aplicação e conhecimento
das práticas de GC.
Os resultados a seguir apresentam a visão dos gestores do IFRN em
relação às práticas de gestão do conhecimento, comparadas às práticas de gestão
142
do conhecimento da pesquisa realizada pelo IPEA. Ao se compararem essas duas
realidades, verifica-se que o IFRN apresenta uma posição privilegiada no que se
refere às práticas fóruns/listas de discussão, educação corporativa, narrativas e
comunidades de prática, que já se encontram implantadas e disseminadas. As
práticas universidade corporativa e mentoring se encontram planejadas para o futuro
e não há planos de implantação da prática de coaching, estando a maioria em
consonância com os dados do IPEA.
As práticas relacionadas aos processos facilitadores da gestão do
conhecimento apresentam o seguinte comparativo em relação à pesquisa do IPEA:
as práticas benchmarking, memória organizacional, gestão por competências e
melhores práticas já estão implantadas, ressaltando-se que as três primeiras já
produzem resultados importantes. As práticas competência organizacional,
mapeamento do conhecimento, inteligência organizacional, gestão do capital
intelectual e banco por competências organizacionais se encontram em fase de
implantação ou planejadas para implantação no futuro, apresentando uma posição
mais homogênea em relação à pesquisa do IPEA.
No que se refere às práticas relacionadas à base tecnológica e funcional
de suporte à gestão do conhecimento no IFRN, tomando-se como base para análise
as respostas fornecidas pelos gestores do IFRN – Campus Mossoró, sete das onze
práticas de gestão de conhecimento da categoria tecnologia encontram-se
implantadas e produzem resultados importantes na instituição, enquanto duas delas
estão em fase de implantação ou em fase de planejamento. Por fim, duas das
práticas voltadas para tecnologia foram relatadas como não tendo planos para a
implantação. Esse resultado diverge do obtido na pesquisa do IPEA, uma vez que a
maioria das práticas já implantadas pelo IFRN estão, segundo os dados do IPEA,
em estágio de implantação ou com um percentual muito baixo de implantação.
Quanto ao grau de explicitação e formalização de gestão do
conhecimento, observou-se que, em relação à intenção estratégica, a gestão do
conhecimento faz parte das prioridades da instituição, verificando-se o mesmo
resultado na pesquisa do IPEA. A importância é identificada como alta pelos
gestores estratégicos e pela gerência intermediária e média, bem como pelos
servidores de forma geral. Existe uma estratégia de gestão do conhecimento
143
disseminada parcialmente no IFRN, cujas iniciativas também se encontram em fase
parcial de utilização.
Em relação à formalização da gestão do conhecimento, a pesquisa indica
que há uma área/grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos bem
definidos em termos de gestão do conhecimento, tendo sido apresentado o relato
dos objetivos durante a pesquisa.
O item referente às iniciativas por parte da Direção Geral, Departamento
de Administração, Departamento de Administração, Biblioteca, Recursos Humanos,
Tecnologia da Informação demonstra que essas iniciativas encontram-se
parcialmente implantadas em todos os ambientes descritos, sendo a alta diretoria a
responsável pela iniciativa de introduzir a gestão do conhecimento no IFRN.
Os recursos definidos para a gestão do conhecimento ainda não são
suficientes, mas são crescentes e apresentam um efetivo compromisso da
instituição. Na instituição, a responsabilidade pelas ações de gestão do
conhecimento concentra-se em uma equipe multidisciplinar.
Os elementos facilitadores mais indicados que a instituição utiliza para
iniciar e implantar os processos de gestão do conhecimento foram: programa de
capacitação para o pessoal, alta prioridade dada à iniciativa no nível mais alto da
hierarquia, identificação da base de conhecimento organizacional relevante,
infraestrutura computacional e metodologias que guiam o processo.
Os principais obstáculos para a implantação de gestão do conhecimento
na instituição foram: deficiências de capacitação de pessoal, baixa compreensão
sobre gestão do conhecimento na organização, resistência de certos grupos de
funcionários/cultura organizacional de resistência a mudanças.
Quanto aos resultados da pesquisa sobre as práticas dos servidores
docentes e administrativos em relação às práticas adotadas pelos gestores, pode-se
concluir que tais práticas não apresentam similaridades nas respostas, mostrando
incompatibilidade de atuação em quase todas as respostas, havendo uma
percepção evidente quanto ao estágio de implantação e o alcance das práticas de
gestão do conhecimento por parte dos gestores, enquanto, em contrapartida, essas
mesmas práticas apresentadas aos servidores mostram resultados divergentes
quanto à sua prática. Apenas em relação a duas práticas, as respostas de gestores
e servidores estão em acordo. Entende-se que há necessidade de integração das
144
práticas planejadas e disseminadas pelos gestores, uma vez que, ao mesmo tempo,
estas não são utilizadas pelos servidores.
Assim, fica claro que as práticas de gestão do conhecimento, mesmo bem
planejadas e disseminadas nas organizações, só agregam valor e geram resultados
eficientes no ambiente organizacional quando definidas de forma clara e objetiva em
toda a organização, através de seus ativos intangíveis, sua infraestrutura e seus
recursos tecnológicos.
Algumas limitações são perceptíveis em relação ao estudo, tais como: a
conscientização da necessidade de discutir gestão do conhecimento numa
organização pública, partindo inclusive da visão de alguns gestores; o
desconhecimento dos termos técnicos que envolvem as práticas de GC,
principalmente por parte dos servidores; e o envolvimento de toda a comunidade no
processo de discussão de GC.
A dimensão da pesquisa permite algumas sugestões, que podem ampliar
os questionamentos acerca da gestão do conhecimento nos órgãos públicos, tais
como: a diferença de percepção entre gestores e servidores sobre GC, o processo
de disseminação das práticas de GC no âmbito institucional e a integração dos
fatores estratégicos e operacionais de GC.
145
REFERÊNCIAS
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146
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153
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos gestores
Universidade Potiguar - UnP Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA
Mestrado Profissional em Administração
Pesquisa sobre políticas e práticas de gestão do conhecimento no IFRN – Campus
Mossoró Elvira Fernandes de Araújo Oliveira
Senhores,
Esta pesquisa faz parte do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Potiguar para elaboração da Dissertação do Mestrado Profissional em
Administração. O objetivo geral da pesquisa é avaliar as políticas e práticas de gestão do
conhecimento do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do
Norte, Campus de Mossoró. Para tanto, solicitamos a sua colaboração no sentido de responder
ao questionário a seguir, colaborando para o cumprimento dos objetivos propostos na
realização da pesquisa.
154
Parte I: Política de Gestão do Conhecimento Das seguintes práticas relacionadas à gestão do conhecimento e informação, em relação ao IFRN – Campus Mossoró, indique:
(a) O seu estágio de implantação:
[0] Não existem planos de implantação. [1] Planejadas para o futuro. [2] Estão em processo de implantação. [3] Já estão implantadas. [4] Já estão implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes. (b) O alcance dentro da organização: [1] Apenas iniciativas isoladas. [2] Restrito a alguns departamentos. [3] No âmbito de uma diretoria ou divisão. [4] Amplamente disseminada na organização.
Ação ou prática Definição (a) Estágio
(b) Alcance
Comunidades de prática / Comunidades de conhecimento
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.
[ ]
[ ]
Mentoring Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo.
[ ] [ ]
Coaching Similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades. Faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas.
[ ] [ ]
Benchmarking interno e externo
Busca sistemática das melhores referências para comparação aos processos, produtos e serviços da organização.
[ ] [ ]
Melhores práticas (“Best Practices”)
Identificação e difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto em que pode ser aplicado. São documentadas através de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
[ ] [ ]
Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de discussão
Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização.
[ ] [ ]
Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento
Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo.
[ ] [ ]
155
Ação ou prática Definição (a) Estágio
(b) Alcance
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets
Portal ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores / departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados, permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários.
[ ] [ ]
Sistema de gestão por competências
Estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As práticas nessa área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes com relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as deficiências.
[ ] [ ]
Banco de competências individuais / Banco de talentos / Páginas amarelas
Repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista online do pessoal, contendo um perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais
[ ] [ ]
Banco de competências organizacionais
Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento.
[ ] [ ]
Memória organizacional / Lições aprendidas / Banco de conhecimentos
Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências nos quais se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, ideias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas documentadas na Base de conhecimentos.
[ ] [ ]
Sistemas de inteligência organizacional / empresarial / Inteligência competitiva
Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso.
[ ] [ ]
Educação Corporativa
Processos de educação continuada estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância, etc.
[ ] [ ]
156
Ação ou prática Definição (a) Estágio
(b) Alcance
Universidade Corporativa
Constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver tanto os comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como as habilidades técnicas mais específicas.
[ ] [ ]
Gestão do capital intelectual / Gestão dos ativos intangíveis
Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis, gestão do capital humano, gestão do capital do cliente, política de propriedade intelectual
[ ] [ ]
Narrativas Técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
[ ] [ ]
Sistemas de workflow
Controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários, etc.
[ ] [ ]
Gestão de conteúdo
Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas, etc.
[ ] [ ]
Gestão eletrônica de documentos (GED)
Prática de gestão que implica adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos.
[ ] [ ]
Data Warehouse (ferramenta de
TI para apoio à
GC)
Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados.
[ ] [ ]
Data mining (ferramenta de
TI para apoio à
GC)
Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos.
[ ] [ ]
Outras ferramentas para apoio à GC
Outras ferramentas comumente utilizadas como apoio à implementação de processos de gestão do conhecimento. Podem pertencer ao conjunto ligado à tecnologia da informação (bases de dados, intranets, extranets, portais); às redes humanas; ou, ainda, metodologias diversas, como as listadas abaixo.
157
Parte II - Grau de explicitação e formalização 1. Intenção estratégica a) Percepção da importância de GC: (Indique a afirmação que melhor se aplica ao IFRN – Campus Mossoró)
[ ] Existe na organização uma percepção de que é necessário ter alguma forma de Gestão do Conhecimento
[ ] A Gestão do Conhecimento faz parte das prioridades estratégicas da organização
[ ] A Gestão do Conhecimento não é uma prioridade estratégica, mas certamente será nos próximos 2 anos
[ ] A Gestão do Conhecimento não é uma prioridade estratégica, mas provavelmente será a longo prazo
[ ] A Gestão do Conhecimento não é considerada importante na organização
b) Percepção da importância de GC nos níveis da estrutura organizacional: (Indique a importância – baixa ... alta)
1) Pela alta administração [ ] Baixa [ ] Média [ ] Alta
2) Pela média gerência [ ] Baixa [ ] Média [ ] Alta
3) Pelos funcionários de maneira ampla [ ] Baixa [ ] Média [ ] Alta
c) Caso exista uma estratégia explícita de gestão do conhecimento / informação, ela está amplamente disseminada na organização e é bem conhecida pela maioria do pessoal? [ ] Sim
[ ] Não
[ ] Em parte
d) Estado atual das iniciativas de GC: [ ] Ainda não existe nenhuma iniciativa de GC
[ ] Existem estudos e análises sobre GC
[ ] Existem iniciativas em fase de planejamento
[ ] As iniciativas estão em fase de implantação
[ ] Existem iniciativas em fase parcial de utilização
[ ] A GC é amplamente utilizada
e) Grau de formalização da GC na organização: (Indique a afirmação que melhor reflete o estado atual)
[ ] Trata-se de um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais
[ ] Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, práticas e ferramentas de GC. Esse grupo, porém, não tem mandato e objetivos bem definidos
[ ] Existe uma área / grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos bem definidos em termos de GC
[ ] Existem métricas bem específicas para avaliar os resultados obtidos com as iniciativas formais de Gestão do Conhecimento
f) Quais foram os mecanismos para a definição da política ou estratégia de gestão do conhecimento e da informação da organização? [ ] Programas / políticas / estratégias por escrito
158
[ ] Compromisso público (feito por ministro, diretor geral etc.) [ ] Compromissos assumidos por equipe de recursos humanos, equipe de TI, redes de
conhecimento [ ] Outros _____________________________________________________________________ g) Em quais áreas / departamentos existem iniciativas de GC: (Indicar estágio atual: em
planejamento, em implantação, parcialmente implantada, amplamente utilizada)
1) Direção Geral / Diretoria de Ensino / Departamento de Apoio Acadêmico [ ] Em planejamento [ ] Em implantação [ ] Não existem iniciativas de GC
[ ] Parcialmente implantada [ ] Amplamente utilizada 2) Departamento de Administração [ ] Em planejamento [ ] Em implantação [ ] Não existem iniciativas de GC [ ] Parcialmente implantada [ ] Amplamente utilizada 3) Centro de Documentação e Informação / Biblioteca [ ] Em planejamento [ ] Em implantação [ ] Não existem iniciativas de GC [ ] Parcialmente implantada [ ] Amplamente utilizada 4) Recursos Humanos [ ] Em planejamento [ ] Em implantação [ ] Não existem iniciativas de GC [ ] Parcialmente implantada [ ] Amplamente utilizada
5) Tecnologia da Informação (TI) [ ] Em planejamento [ ] Em implantação [ ] Não existem iniciativas de GC [ ] Parcialmente implantada [ ] Amplamente utilizada
h) Quem assumiu a iniciativa de introduzir a gestão do conhecimento na organização? [ ] Alta diretoria [ ] Diretor / Equipe de gestão de recursos humanos
[ ] Diretor / Equipe de tecnologia/sistemas de informação [ ] Diretor / Equipe de documentação e informação [ ] Outro ______________________________________________________________________
[ ] Nenhum
2. Definição de objetivos a) Formalização de objetivos de GC: (indique a afirmação que melhor se aplica à sua organização)
[ ] Os objetivos de GC são discutidos de maneira vaga, abstrata e não formalizado. [ ] Os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito genérica [ ] Os objetivos de GC estão formalizados, permitindo clara identificação e priorização de ações
tanto a curto quanto a longo prazo [ ] Os objetivos de GC não são discutidos
159
3. Alocação de recursos a) Alocação de recursos: (Indique a afirmação que melhor se aplica à sua organização)
[ ] A importância dada aos objetivos de GC por meio de discursos, políticas ainda não se refletiu na alocação de recursos (humanos, financeiros e infra-estrutura)
[ ] Já foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas nos objetivos de GC
[ ] Embora ainda não suficientes, os recursos para GC são crescentes e mostram um efetivo compromisso da organização
[ ] Há um orçamento efetivo para tratar da Gestão do Conhecimento compatível com os objetivos traçados pela organização
b) Qual é a área / departamento que concentra a responsabilidade por Gestão do Conhecimento na organização? [ ] Área específica / unidade especial de gestão do conhecimento e da informação (gerência de
conhecimento) [ ] Informática / sistemas de informação [ ] Centro de Documentação e Informação / Biblioteca [ ] Qualidade [ ] Recursos Humanos [ ] Equipe multidisciplinar interdepartamental [ ] Outros [ ] Nenhum
4. Ações e contexto das iniciativas (caso existam) a) Se a sua organização possui uma política ou estratégia de Gestão do Conhecimento e da Informação, quais elementos-chave estão incluídos? [ ] Gestão da informação (gestão de documentos, ...) [ ] Aspectos de tecnologia da informação (intranet, portal, ...)
[ ] Aspectos de gestão de recursos humanos (gestão de competências, incentivos, treinamento, "mentoring", ...)
[ ] Aspectos organizacionais (comunidades de prática, descentralização, redes, etc.) [ ] Outros:
5. Implementação a) Selecione que elementos facilitadores têm sido utilizados para iniciar / implantar processos de GC na organização: (Designar a intensidade de uso: alto / médio / baixo). 1) Programas de capacitação para o pessoal [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
2) Alta prioridade dada à iniciativa no nível mais alto da hierarquia
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
3) Planos de comunicação bem desenvolvidos e bem coordenados para a iniciativa
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
4) Manutenção do apoio e do compromisso em [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
160
todos os níveis com a mudança
5) Estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
6) Alocação de recursos financeiros suficientes [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
7) Identificação da base de conhecimento organizacional relevante da empresa
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
8) Metodologias que guiem o processo [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
9) Disseminar exemplos de casos que demonstrem viabilidade e ajudem a convencer
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
10) implantação em momento adequado, dadas as condições internas e externas
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
11) Ter acesso a consultores especializados. [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
12) Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
13) Troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesse processo.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
14) Sistemas de informática que apóiem os processos de GC.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
15) Infra-estrutura computacional, redes, servidores, etc.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
16) Benchmarking das melhores práticas e processos.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
b) Quais são os principais obstáculos à implantação de processos de GC na organização: (Indicar o grau de importância - alto / médio / baixo).
Grupo 1 - Apoio da alta administração & prioridades 1) Falta de comprometimento dos diretores [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
2) Gestão do conhecimento e da informação não é uma prioridade do governo
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
3) Receio que outros órgãos / público em geral poderiam ter acesso a informações sigilosas / confidenciais
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
4) Estratégias de gestão do conhecimento são adaptadas ao setor privado, mas são inadequadas ao setor público
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
Grupo 2 - Recursos Humanos dedicados 1) Deficiências de capacitação do pessoal [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
161
2) Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento na organização
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
3) A organização tende a concentrar esforços na tecnologia de informação e comunicação, em vez de questões organizacionais ou ligadas às pessoas
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
Grupo 3 - Infra-estrutura tecnológica 1) Deficiências na infra-estrutura computacional, redes, servidores, etc.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
2) Pouca propensão para investimento em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
Grupo 4 - Processo de trabalho e cultura organizacional 1) Resistência de certos grupos de funcionários / cultura organizacional de resistência a mudanças
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
2) Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diária.
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
3) Dificuldade para capturar o conhecimento não documentado
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
Grupo 5 - Indicadores e sistema de avaliação 1) Inexistência de indicadores [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
2) Falta de incentivos para compartilhar conhecimento
[ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
Grupo 6 - Visibilidade e comunicação interna e externa 1) Falhas de comunicação [ ] Alto [ ] Médio [ ] Baixo
162
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos servidores
Universidade Potiguar - UnP Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA
Mestrado Profissional em Administração
Pesquisa sobre políticas e práticas de gestão do conhecimento no IFRN – Campus Mossoró
Elvira Fernandes de Araújo Oliveira
Prezado servidor,
Esta pesquisa faz parte do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Potiguar para elaboração da Dissertação do Mestrado Profissional em
Administração. O objetivo geral da pesquisa é avaliar as políticas e práticas de gestão do
conhecimento do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do
Norte, Campus de Mossoró. Para tanto solicitamos a sua colaboração no sentido de responder
ao questionário a seguir, colaborando para o cumprimento dos objetivos propostos na
realização da pesquisa.
163
INFORMAÇÕES PESSOAIS / PROFISSIONAIS
1. Sexo [ ] Feminino [ ] Masculino 2. Grau de Instrução [ ] Doutorado/Pós-Doutorado [ ] Mestrado [ ] Especialista/Pós-Graduação lato sensu [ ] Superior Completo [ ] Ensino Médio Completo [ ] Ensino Fundamental Completo [ ] Ensino Fundamental Incompleto 3. Natureza do Cargo [ ] Docente [ ] Técnico Administrativo 4. Formação Exigida para o Cargo [ ] Ensino Fundamental [ ] Ensino Médio [ ] Ensino Superior 5. Sua atividade atual é mais ligada à área (somente para técnicos-administrativos) [ ] Ensino [ ] Administrativa 6. Tempo de serviço na Instituição [ ] Menos de 1 ano [ ] Entre 1 e 3 anos [ ] Entre 3 e 10 anos [ ] Mais de 10 anos 7. Regime de trabalho [ ] 20 horas [ ] 30 horas [ ] 40 horas [ ] Dedicação exclusiva (somente servidor docente) 8. Ocupa cargo comissionado [ ] Sim [ ] Não 9. Já obteve algum treinamento/capacitação formal em gestão do conhecimento [ ] Sim / especificar____________________________________________ [ ] Não 10. No momento atual, o que você entende por gestão do conhecimento _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
164
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DE PESSOAS
Comunidades de Prática 01. Participo de grupo(s) informal(is) e interdisciplinar(es) de pessoas, que se reúnem para discutir ou debater assuntos de interesse comum, relacionado à atividade funcional desempenhada no IFRN
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
02. Integro grupo(s) que desenvolve(m)/participa(m) de experiências de aprendizagem fora do local de trabalho com o intuito de estudar/descobrir formas melhores de desenvolver suas atividades e/ou trabalhar em equipe
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Fórum / Lista de discussão 03. Participo de fórum(s) (presencial ou virtual) ou lista(s) de discussão que abordam informações, idéias e/ou experiências relacionadas à minha atividade funcional
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Mentoring 04. Nas atividades que desempenho no IFRN, algum especialista ou servidor mais experiente ou capacitado, membro da equipe de trabalho, observa e analisa meu desempenho individual ou o desempenho do grupo, promovendo a realimentação (feedback) como forma de aprimorar meu trabalho individual ou o trabalho do grupo
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
165
Coaching
05. Nas atividades que desempenho no IFRN, algum especialista ou servidor mais experiente ou capacitado, que não faz parte da minha equipe de trabalho, acompanha as atividades desempenhadas, buscando dialogar, apoiar e orientar os resultados
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Educação / Universidade corporativa 06. Participo de atividades de educação continuada, presenciais ou na modalidade EAD, realizadas em outras instituições/órgãos, que têm como objetivo propiciar atualização permanente do pessoal do IFRN
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
07. Participo de atividades de educação continuada, presenciais ou na modalidade EAD, promovidas e realizadas no próprio IFRN, que têm como objetivo promover a aprendizagem ativa e continuada dos servidores e colaboradores
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
08. Após participar de eventos/atividades de educação continuada, promovidos e/ou patrocinadas pelo IFRN procuro disponibilizar o conhecimento adquirido, através da elaboração de relatórios formais que ficam à disposição dos demais servidores da Instituição
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
166
Narrativas 09. Participo de atividades nas quais servidores e colaboradores se reúnem para relatar experiências organizacionais vividas, lições aprendidas, descrição de situações organizacionais complexas, buscando a socialização dos conhecimentos apreendidos
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
10. Após participar de eventos/atividades de capacitação continuada, promovidos e/ou patrocinados pelo IFRN, procuro realizar reuniões com a finalidade de relatar aos servidores e colaboradores da Instituição os conhecimentos e experiências apreendidas
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
PROCESSOS FACILITADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Benchmarking interno/externo 11. Realizo pesquisa sistemática nas demais unidades/setores do IFRN, em outras instituições, nas publicações acadêmicas e/ou no mercado, sobre as melhores referências para a comparação de processos executados, produtos desenvolvidos e/ou serviços prestados na minha atividade funcional
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Melhores práticas 12. Procuro identificar e difundir procedimentos já experimentados (melhores práticas) para a realização de tarefas ou para solução de problemas relacionados à minha atividade funcional no IFRN
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
167
13. Procuro documentar melhores práticas sobre minhas atividades funcionais no IFRN em bancos de dados, manuais ou através da elaboração/proposição de diretrizes
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Mapeamento ou auditoria do conhecimento 14. Registro o conhecimento da minha atividade funcional no IFRN, sobre processos, produtos e serviços e relacionamento com os clientes/usuários da Instituição
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Banco de competências individuais/organizacional 15. Forneço informações sistemáticas à Instituição sobre minha capacidade técnica, científica e cultural que são utilizadas para a formação de lista de servidores, com perfil da experiência e das áreas de especialidade de cada um
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Sistema de gestão por competência / Banco de competências organizacionais 16. Acesso repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na Instituição, incluindo fontes de consulta e pessoas ou equipes detentoras de determinado assunto
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
168
Memória organizacional 17. Acesso repositório no IFRN de conhecimento organizacional sobre processos, serviços e relacionamentos com o cliente/usuário; com relatos sobre acontecimentos, análise de causa/efeito e lições aprendidas por servidores e colaboradores
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
18. Disponibilizo, através de registros, o conhecimento organizacional sobre processos, serviços e relacionamentos com o cliente/usuário relacionados à minha atividade funcional no IFRN, procurando relatar acontecimentos e lições aprendidas
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Sistemas de inteligência empresarial 19. Para o desempenho das minhas atividades funcionais utilizo dados de fontes diversas (internas e externas) para apoiar a tomada de decisão, formalizando o conhecimento adquirido através do seu registro e disponibilização
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Gestão do capital intelectual / ativos intangíveis 20. Participo de processos ou atividades de gestão dos ativos intangíveis no IFRN (marcas e nomes de produtos, nomes de domínio na Internet, relacionamento com os clientes, patentes tecnológicas, softwares desenvolvidos, etc.)
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
169
BASE TECNOLÓGICA E SUPORTE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Ferramentas de colaboração / portais / intranets 21. Acesso portal ou intranet institucional, no(a) qual há difusão de conhecimento e experiências entre servidores e/ou departamentos
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Sistemas de Workflow 22. Utilizo sistema informatizado que automatiza o fluxo ou a tramitação de documentos, auxiliando no controle de qualidade da informação Institucional
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Gestão de conteúdo 23. Utilizo sistema informatizado que me possibilita a busca de conteúdo informacional disposto em banco de dados ou outras fontes
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
GED 24. Utilizo sistema informatizado que possibilita o controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, da distribuição do arquivamento e do descarte de documentos associados à minha atividade funcional
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
170
Outras ferramentas - CRM 25. Utilizo sistema informatizado que disponha de dados informacionais sobre os clientes/usuários, que possibilita compreender melhor a relação da Instituição com seus clientes/usuários, com o intuito de otimizar os benefícios para ambos
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Outras ferramentas - ERP 26. Utilizo sistema informatizado de gestão organizacional que integra os diversos setores/departamentos da Instituição, que possibilita o acesso a todas as gerenciais da Instituição
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Outras ferramentas – Balanced Scorecard (BSC) / Key Performance Indicator 27. Utilizo sistema informatizado que auxilia a gestão através da análise de indicadores de desempenho organizacional, tais como indicadores financeiros e operacionais, relacionados com a satisfação de clientes, processos internos e capacidade de aprendizado organizacional
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
Outras ferramentas – Sistema de Suporte à Decisão (SSD) 28. Utilizo sistema informatizado que auxilia a tomada de decisão organizacional e/ou facilita a resolução de algum problema específico da Instituição
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
171
Outras ferramentas – Data Mining (Mineração de Dados) / Data Warehouse 29. Acesso ferramenta informatizada que propicia a investigação de padrões e relação em banco de dados, com a finalidade de extrair informações sobre clientes/usuários da Instituição ou sobre os processos organizacionais
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
30. Acesso banco de dados organizacional que concentra todas as informações sobre a Instituição, inclusive informações históricas, sobre processos, serviços, produtos, cursos e recursos humanos
5 Sim, sempre
4 Sim, frequentemente
3 Sim, mas raramente
2 Não atualmente, mas já realizei esse procedimento
1 Não, nunca
172
ANEXO A – Análise da pesquisa do IPEA – Parte 3
GRAU DE EXPLICITAÇÃO E DE FORMALIZAÇÃO
Percepção da importância da Gestão do Conhecimento GC nos níveis da
estrutura organizacional
A percepção da importância da GC é mais alta entre membros da alta
administração nas áreas de administração e de planejamento das Ifes. Em resposta
à pergunta sobre a percepção da importância de GC nos níveis da estrutura
organizacional pela alta administração, média gerência e funcionários, de maneira
ampla, 55% das Ifes informaram que a percepção da importância da GC é maior
entre os membros da alta administração, 51% que é alta pela média gerência e 47%
que é alta pelos funcionários.
Disseminação da estratégia de gestão do conhecimento
Há pouca disseminação da estratégia de GC nas áreas de administração
e de planejamento das Ifes. A identificação da resposta para a pergunta sobre a
existência de uma estratégia explícita de gestão do conhecimento/informação indica
que apenas 6% das instituições afirmaram que a estratégia explícita de gestão do
conhecimento está amplamente disseminada na organização.
Estado atual das iniciativas de gestão do conhecimento
O índice de iniciativas de GC implantadas nas áreas de administração e
de planejamento das Ifes é muito baixo.
As respostas identificam que 11% responderam à alternativa (i) ainda não
existe nenhuma iniciativa de GC; 21% afirmaram que (ii) existem estudos e análises
sobre GC; 21% indicaram que existem iniciativas em fase de planejamento; 15% que
as iniciativas estão em fase parcial de implantação (alternativa (iii); e 2% que a GC é
amplamente utilizada. Apenas 28% das Ifes, portanto, responderam que utilizam
iniciativas de GC).
173
Grau de formalização da gestão do conhecimento na instituição
Para a maioria das áreas de administração e de planejamento das Ifes,
GC é um conceito abstrato discutido apenas por pequenos grupos informais. As
respostas sobre a formalização são as seguintes: 53% apontaram a alternativa (i),
trata-se de um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais; 19% a
alternativa (ii), existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, as
práticas e as ferramentas de GC. Esse grupo, porém, não tem mandato e objetivos
bem definidos; 17% a alternativa (iii), existe uma área/grupo de pessoas com
responsabilidades e objetivos bem definidos em termos de GC; 4% a alternativa (iv),
e existem métricas bem específicas para avaliar os resultados obtidos com as
iniciativas de GC; e 7% não responderam. O grau de formalização da GC nas Ifes,
portanto, é de apenas 21% (alternativas iii e iv).
Mecanismos para a definição da política ou estratégia de gestão do
conhecimento
Compromissos assumidos por equipes de recursos humanos, de
tecnologia da informação e redes de conhecimento são os principais mecanismos
para definição de estratégia de GC. As respostas referentes a essa questão
estabelecem que 19% escolheram a alternativa (i), programas/políticas/estratégias
por escrito; 23% a alternativa (ii), compromisso público (feito por ministro, reitor,
diretor geral, etc.); 30%, a (iii), compromissos assumidos por equipe de recursos
humanos, equipe de TI, redes de conhecimento; 15% responderam outros; e 13%
não responderam.
Áreas/departamentos com iniciativas de gestão do conhecimento
As iniciativas de GC são mais utilizadas nas áreas de informática, nos
centros de documentação e informação/biblioteca e em recursos humanos. Embora
com um índice de utilização das iniciativas bastante baixo (13%), as áreas de
informática, centro de documentação e informação/biblioteca e recursos humanos
aparecem em primeiro lugar nesse item seguidos da contabilidade/finanças (10%) e
direção geral (8%).
174
Iniciativa de introduzir a gestão do conhecimento na organização
A alta diretoria foi a principal responsável pela introdução da GC nas
áreas de administração e de planejamento das Ifes. Outras respostas são
destacadas a seguir: 36% apontaram a alternativa (i), alta diretoria; 11% a
alternativa (ii), diretor/equipe de gestão de recursos humanos; 11%, a (iii),
diretor/equipe de tecnologia/sistemas de informação; 0%, a (iv), diretor/equipe de
documentação e informação; 9% a alternativa (v), nenhum; e 23%, a (vi), outro. Dez
por cento não responderam.
Definição de objetivos
Formalização de objetivos da gestão do conhecimento
A clara identificação e a priorização das ações de GC é uma realidade em
apenas um grupo reduzido de áreas de administração e de planejamento das Ifes. A
formalização de objetivos de GC indica os seguintes dados: 40% elegeram a
alternativa (i), os objetivos de GC são discutidos de maneira vaga, abstrata e não
formalizados; 38%, a (ii), os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de
maneira muito genérica; 13%, a (iii), os objetivos de GC estão formalizados,
permitindo uma clara identificação e priorização de ações tanto para o curto como
para o longo prazo. Nove por cento não responderam.
Alocação de recursos
A grande maioria das áreas de administração e de planejamento das Ifes
não conta com recursos orçamentários efetivos para pôr em prática os objetivos de
GC.
Quanto à alocação de recursos, os itens relativos a essa afirmação que
melhor se aplicam à sua organização são os seguintes: 38% dos respondentes
marcaram a alternativa (i), a importância dada aos objetivos de GC por meio de
discursos, políticas ainda não refletiu na alocação de recursos (humanos, financeiros
e infra-estrutura); 19%, a (ii), já foram alocados alguns recursos preliminares para
175
iniciativas contempladas nos objetivos de GC; 11%, a (iii), embora ainda não
suficientes, os recursos para GC são crescentes e mostram um efetivo compromisso
da organização; 4%, a (iv), há um orçamento efetivo para tratar da gestão do
conhecimento compatível com os objetivos traçados pela organização; 17%, a (v),
não há orçamento específico para a GC, uma vez que o orçamento da instituição
mal dá para custear seu funcionamento (17%). Onze por cento não responderam.
A quase totalidade das áreas de administração e de planejamento das
Ifes não conta com área específica/unidade especial de gestão do conhecimento e
informação. O questionamento sobre qual a área/departamento que concentra a
responsabilidade por gestão do conhecimento na organização apresentou as
respostas a seguir: 2% das organizações apontaram a alternativa (i), àrea
específica/unidade especial de gestão do conhecimento e informação (gerência de
conhecimento); 19% a alternativa (ii), informática/sistemas de informação; 4% a
alternativa (iii), centro de documentação e informação/biblioteca; 2%, a alternativa
(iv), qualidade; 9%, a (v), recursos humanos; 26%, a (vi), equipe multidisciplinar
interdepartamental; 30%, a (vii), outros. Oito por cento não responderam.
Ações e contexto das iniciativas
Aspectos de tecnologia da informação são elemento-chave para a maioria
das áreas de administração e de planejamento das Ifes pesquisadas.
A questão para saber se a organização possui uma política ou estratégia
de gestão do conhecimento e da informação e quais elementos-chave estão
incluídos apresentaram os seguintes resultados: 47% das instituições responderam
alternativa (i), gestão da informação (gestão de documentos, etc.); 53%, a (ii),
aspectos da tecnologia da informação (intranet, portal, etc.); 30%, a (iii), aspectos da
gestão de recursos humanos (gestão de competências, incentivos, treinamento,
mentoring, etc.); 15%, a (iv), aspectos organizacionais (comunidades de prática,
descentralização, redes, etc.); e 4%, a (v), outros.
A maior parte das áreas de administração e de planejamento das Ifes –
que responderam que GC é prioridade estratégica – não citou iniciativas de gestão
do conhecimento e gestão da informação.
176
Implementação
Elementos facilitadores
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, os principais
elementos facilitadores para implantar processos de GC são: programas de
capacitação para o pessoal; troca de experiências com outras organizações
envolvidas nesse processo; e metodologias que guiem o processo. Para a pergunta
sobre quais os elementos facilitadores que têm sido utilizados para iniciar/ implantar
processos de GC na organização, foi designada a intensidade de uso: alto/ médio/
baixo e, para ela, constataram-se os resultados a seguir: 34% apontaram a
alternativa (i), programas de capacitação para o pessoal); 23%, a (ii), alta prioridade
dada à iniciativa no nível mais alto da hierarquia; 21%, a (iii), plano de comunicação
bem desenvolvido e bem coordenado para a iniciativa; 15%, a (iv), manutenção do
apoio e compromisso em todos os níveis com a mudança; 15%, a (v),
estabelecimento de incentivos para partilhar conhecimento; 13%, a (vi), alocação de
recursos financeiros suficientes; 19%, a (vii), identificação da base de conhecimento
organizacional relevante da instituição; 28%, a (viii), metodologias que guiem o
processo; 21%, a (ix), disseminar exemplos de casos que demonstrem viabilidade e
ajudem a convencer; 23%, a (x), implantação em momento adequado, dadas as
condições internas e externas à organização; 23%, a (xi), ter acesso a consultores
especializados; 17%, a (xii), acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos
sobre o tema; 32%, a (xiii), troca de experiências com outras organizações
envolvidas nesse processo; 26%, a (xiv), sistemas de informática que apóiem os
processos de GC; 30%, a (xv), infra-estrutura computacional, redes, servidores, etc.;
13%, a (xvi), benchmarking das melhores práticas e processos; e 2%, a alternativa
(xvii), outros.
177
Principais obstáculos
Principais obstáculos relacionados ao apoio da alta administração e prioridades
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo é o fato de a gestão do conhecimento e de a informação não serem uma
prioridade do governo.
Para a pergunta sobre os principais obstáculos à implantação de
processos de GC na organização, o grau de importância deve ser indicado como
alto/médio/baixo. Grupo 1 – apoio da alta administração e prioridades: 17%
marcaram a alternativa (i), falta de comprometimento dos diretores;6 21%, a (ii),
gestão do conhecimento e da informação não é uma prioridade do governo; 11%, a
(iii), receio de que outros órgãos/públicos, em geral, pudessem ter acesso a
informações sigilosas/confidenciais; 9%, a (iv) estratégias de gestão do
conhecimento são adaptadas ao setor privado, mas são inadequadas ao setor
público; e 4%, (v), a outros.
Principais obstáculos relacionados aos recursos humanos dedicados
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo é a baixa compreensão sobre gestão do conhecimento na instituição.
O grupo 2 – recursos humanos dedicados, apresentou os seguintes
resultados: 32% elegeram a alternativa (vi), deficiências de capacitação do pessoal;
36%, a (vii), baixa compreensão sobre gestão do conhecimento na instituição; 26%,
a (viii), a organização tende a concentrar esforços na Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC), em vez de questões organizacionais ou ligadas às pessoas; e
2%, a (ix), outros.
Principais obstáculos relacionados à infra-estrutura tecnológica
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo são as deficiências na infraestrutura computacional, redes, servidores, etc.
Para o grupo 3 – infraestrutura tecnológica, apresentaram-se os seguintes
resultados: 30% indicaram alternativa (x), deficiências na infraestrutura
computacional, redes, servidores, etc.; 15%, a (xi), pouca propensão para
178
investimento em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de
aprendizado e colaboração; e 0%, a (xii), outros.
Principais obstáculos relacionados ao processo de trabalho e de cultura
organizacional
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo é a dificuldade de captar o conhecimento não documentado.
O grupo 4 – processo de trabalho e cultura organizacional, apresentou os
seguintes resultados: 32% marcaram a alternativa (xiii), resistência de certos grupos
de funcionários/cultura organizacional a mudanças; 43%, a (xiv), dificuldade para
capturar o conhecimento não documentado; e 0%, (xv), outros.
Principais obstáculos relacionados aos indicadores e ao sistema de avaliação
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo é a falta de incentivos para partilhar conhecimento.
O grupo 5 – indicadores e sistema de avaliação, apresentou os seguintes
resultados: 28% marcaram a alternativa (xvii), inexistência de indicadores; 36%, a
(xviii), falta de incentivos para partilhar conhecimento; e 4%, a (xix), outros.
Principais obstáculos relacionados à visibilidade e à comunicação interna e externa
Para as áreas de administração e de planejamento das Ifes, o principal
obstáculo são as falhas de comunicação.
O grupo 6 – visibilidade e comunicação interna e externa, apresentou os
seguintes resultados: 40% indicaram a alternativa (xx), falhas de comunicação; e
2%, a (xxi), outros.