gestão estratégica de pessoassnbu
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
Sueli de Fátima [email protected]/FEACampinas – BR
Liliane [email protected]/IACampinas – BR
Vanda de Fátima Fulgêncio de [email protected]/CAISMCampinas - BRFloriana Lúcia D’[email protected]/BCCampinas - BR
Resumo
O presente trabalho originou-se sob forma de projeto, por iniciativa de um grupo de bibliotecários, para criação de um banco de talentos dos servidores não docentes da UNICAMP, objetivando facilitar o compartilhamento do conhecimento na gestão de pessoas. O projeto resultou em uma metodologia para mapeamento de talentos (MAPTAL) que possibilita a sondagem das capacidades organizacionais utilizando-se do modelo VECA - Verificação de Comportamento Administrativo. Buscou-se, em um segundo momento, fazer uma análise das competências do Profissional da Informação a partir da Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, e tecer proposições para mapeamento de competências desses profissionais para aplicação na gestão estratégica de pessoas na área de informação e bibliotecas, e no autogerenciamento da carreira visando atingir metas profissionais.
Palavras-chave: Competências - mapeamento, Profissional da informação, Gestão de pessoas
Abstract
The present work originated under project form, for initiative of a group of librarians, for creation of a bank of talents of the workers of the UNICAMP, objectifying to facilitate the sharing of the knowledge in the management of people. The project resulted in a methodology for mapping of talents that makes possible the sounding of the organizations capacities using VECA – Behavior Administrative Verification. One searched, at as a moment, to make an analysis of the abilities of the Professional of the Information from the Brazilian Classification of Occupations -CBO, and to weave proposals for mapping of abilities of these professionals for application in the strategical management of people in the area of information and libraries, and in the auto management of the career aiming at to reach professional goals.
Keywords: Abibities - mapping, Information professional, Peoples management
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Estratégias organizacionais e as competências humanas
As organizações estão sendo desafiadas a lidar com ambientes cada vez mais
dinâmicos, demandando novas exigências de gestão e novos perfis de lideranças.
Grande ênfase tem se dado à questão das competências essenciais da
organização, que se referem ao aprendizado coletivo e das competências do
indivíduo. As mudanças não são decorrentes apenas dos avanços tecnológicos,
mas do ambiente que se tornou complexo, demandando transformações
permanentes para se garantir a vantagem competitiva.
Autores proeminentes como Peter Drucker, James Quinn, Alvin Tofler, Robert
Reich citados por Nonaka e Takeuchi (1977), anunciam uma nova economia à
qual se referem como “Sociedade do Conhecimento”, e que se distingue do
passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha nela, em que o
trabalhador é o maior ativo para a vantagem competitiva atuando como analistas
simbólicos, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar
novos problemas. Sveiby (2000, p. 66), compartilha dessa visão e infere que a
aptidão das pessoas que trabalham em sua equipe ou as relações que mantém
com clientes e fornecedores são ativos intangíveis, que embora de difíceis
medições, é o que importa medir. O autor preconiza a Gestão do Conhecimento
como uma ferramenta que traz benefícios tangíveis, cuja essência é aproveitar os
recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas, criando um ambiente de aprendizado interativo,
no qual as pessoas transfiram o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no
para criar novos conhecimentos - formando a espiral do conhecimento, formulada
por Nonaka e Takeuchi (1977).
Albrecht (2004), coloca a Inteligência Organizacional como modelo para integrar
diversos níveis de inteligência individual, de equipe e organizacional, capazes de
“nutrir a cultura do conhecimento” para enfrentar a terceira onda. Programas de
treinamentos a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, criativo,
solução de problemas, tomada de decisões e ultimamente até inteligência
emocional são estratégias utilizadas nesse modelo.
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O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento em uma organização está
diretamente relacionado ao desenvolvimento estratégico de suas competências.
Prahalad e Hamel (1990), formulam o core competences como forma de
integração do aprendizado coletivo da organização e coordenação das diversas
fases de produção e equipes múltiplas de tecnologias. E as organizações,
autores, enfatizam novas competências organizacionais: flexibilidade, inovação,
horizontalidade, criatividade, agilidade, compartilhamento de informação,
aprendizagem, gestão do conhecimento, planejamento participativo,
empowerment e estratégia competitiva.
Com o deslocamento de ênfase, é crescente o reconhecimento por parte das
organizações de que seu capital intelectual deve ser gerida de forma sistemática.
Estratégias, mapas do conhecimento, portfólios de iniciativas estão sendo
desenvolvidos para capturar e disseminar aquilo que aprendem ao longo do
tempo, facilitar o compartilhamento de idéias e experiências, eliminando as
barreiras funcionais e impulsionar melhores práticas e gerir seu capital intelectual.
A criação do conhecimento organizacional depende do conhecimento das
pessoas, da motivação, vontade de criar, agir, compartilhar e codificar seu próprio
conhecimento individual, enquanto que a gestão do conhecimento está em saber
o que os colaboradores sabem fazer bem e tirar proveito desse conhecimento
com a maior eficiência possível.
O Profissional da Informação na Era do Conhecimento
O Conhecimento vem se tornando diferencial para as organizações que buscam
excelência, e sem ele a utilização do potencial humano fica precária,
inviabilizando todo o processo de geração de produtos e serviços condizentes
com as demandas internas e externas.Independente do modelo que adotam para
a criação do conhecimento organizacional, terão de fazer frente a muitos desafios.
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A Gestão do Conhecimento defronta alguns destes enumerados por Gontow
(2004), entre os quais destacamos: alto volume de informações que estão sendo
criadas, armazenadas e distribuídas; a incrível velocidade com que o conteúdo
do conhecimento está mudando; a necessidade das organizações em serem pró-
ativas ao apoiar a criação e a reutilização do conhecimento (...). Nesse contexto,
o profissional da informação pode inserir-se como ativo e agente criativo,
capitalizando sua competência informacional para as estratégias da organização
em que atua. Esse evento pode ser uma oportunidade ímpar de aprendizagem,
mas para aproveitamento dessa mutação, necessário se faz dar maior peso à
lógica competência, que é investida da ação do trabalhador rumo a um
movimento de ação subjetiva do caráter cada vez mais socializado e
interdependente das atividades profissionais.
Sendo a competência o foco deste, apresentamos uma definição centrada na
mudança de comportamento social dos seres humanos em relação ao trabalho e
sua organização, seguida da análise feita por Zarifian:
“Competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Cabe à empresa identifica-la, avalia-la, validá-la e fazê-la evoluir”. (Medef, ex-CNPF1 apud ZARIFIAN, 2001),
A partir desse conceito, Zarifian (2001), que primeiro formalizou e deu um
conteúdo científico a essa noção – preconiza a competência alimentada sob três
“aspectos multidimensionais”: a tomada de iniciativa e de responsabilidade do
indivíduo; a inteligência prática das situações, que se apóia sobre os
conhecimentos adquiridos e os transforma; a faculdade de mobilizar redes de
atores em torno das mesmas situações.
Um breve percurso na literatura recente, poderá nos dar um panorama sobre essa
temática no âmbito da Ciência da Informação. Em pesquisa realizada junto a
empresas de consultoria em recrutamento e seleção de recursos humanos, sobre
as qualificações dos profissionais da informação demandanda no atual mercado
1 Jornadas Internacionales de Deauville, 1998: objetivo competências, t.1, outubro de 1998.
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de trabalho, Ferreira (2003), aponta que as potencialidades desses profissionais
nem sempre são reconhecidas pelo mercado de trabalho; que não é comum
encontrar profissionais da informação ocupando posições superiores; que as
deficiências são decorrentes da falta de desenvolvimento dessas habilidades
durante o período de formação, e da auto-imagem por eles mesmos; e que os
profissionais devem desenvolver continuamente as habilidades típicas da área
além de atitudes comportamentais.
Marcial (2003), considera que os métodos da Ciência da informação serão o foco
para a base das atividades da Inteligência Competitiva apoiadas pela Tecnologia
da Informação, mostrando como o profissional da informação pode auxiliar no
ciclo de produção de Inteligência, que é formado por quatro etapas: planejamento,
coleta, análise e disseminação.
A literatura é rica em proposições sobre as competências requeridas aos
profissionais da informação dentro da nova configuração, às quais destacamos:
conhecimento do contexto ou capacidade de contextualização; capacidade de
conceituação; conhecimento da demanda ou do cliente; domínio de ferramentas e
de tecnologias de informação; adaptação ao novo, flexibilidade e abertura às
mudanças; capacidade de gerenciamento; lidar com contradições e conflitos;
relacionamento interpessoal, excelência na comunicação oral e escrita; lidar com
as diversas habilidades funcionais; capacidade de aprendizado próprio e de
facilitar o aprendizado dos outros; ter energia, criatividade, ser ético e visualizar o
sucesso. (MARCIAL, 2003; PESTANA 2003; FERREIRA,2003, ARRUDA, 2000).
Belluzzo (2004), pondera que a capacidade de comunicação e de relacionamento
interpessoal; capacidade de gestão de estoques de informação para uso futuro e
capacidade de inovação e de liderança são relevantes para mobilizar as
potencialidades individuais ou habilidades desenvolvidas em determinado âmbito
de atuação, a serviço da coletividade e do bem comum.
5
Além dos conhecimentos teóricos e práticos, são necessárias uma série de
atitudes dos profissionais, que alicerça o desempenho adequado de suas
funções. O guia de competências para os bibliotecários europeus apresenta as
principais, conforme transcritas na tabela (1) abaixo:
Tabela 1- Guide to Competencies for European Professionals in Library and Information Serviçes
1. Adaptabilidade 2. Habilidade analítica 3. Prever ameaças e oportunidades
4. Comunicação 5. Habilidade crítica 6. Mente investigativa
7. Tomada de decisão 8. Saber ouvir 9. Trabalhar em equipe
10. Iniciativa 11. Habilidade organizacional 12. Sensibilidade didática
13. Perseverança 14. Padronização 15. Habilidade de síntese
16. 17.18. 19.20. 21.22. 23.24. 25.26. 27.28. 29.30.
Projeto MAPTAL – Mapeamento de Talentos
A proposta de Mapeamento de Talentos para a UNICAMP vem ao encontro do
processo de revisão da missão da universidade, que culminará no seu
planejamento estratégico - em definição, podendo ser alinhado aos processos de
Gestão de Pessoas, para obtenção do conhecimento do potencial humano que a
instituição agrega, contribuindo para as ações de Recursos Humanos.
O objetivo foi criar um banco de dados do conhecimento dos servidores não
docentes para facilitar o compartilhamento na Gestão de Pessoas.
O desenvolvimento do projeto compreendeu quatro fases: 1) construção de
referências através da literatura, consultas a especialistas e visita a uma
instituição com prática em mapeamento de competências; 2) definição das
competências e primeira modelagem, 3) alinhamento do escopo com o set de
competências adotando a ferramenta de mensuração VECA – Verificação do
Comportamento Administrativo (ALBA, 2003); 4) aplicação de pré-teste em
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amostra aleatória composta por bibliotecários, alunos e estagiários; e
realinhamento das ferramentas: questionário e busca.
O VECA é composto de 100 perguntas dispostas em frases, e define as 20
competências fundamentais para construção de todas as outras, onde 12
habilitam para resultados e 8 para relacionamentos. Optou-se por essa
ferramenta, essencialmente, pelo método de avaliação que ela propõe: evidencia
os Gap’s, os potenciais e as distorções das competências individuais e coletivas,
resultando em um inventário institucional sobre as habilidades, atitudes e
comportamentos presentes na atuação dos profissionais. No questionário as
competências são colocadas em uma escala de posições que vão de 0 a 10 – na
análise o centro é a área de maior eficácia daquela competência.
As tentativas de elaborar escores de competências remontam de algum tempo, e
algumas metodologias de desdobramentos de competências valem-se da
metáfora “árvore das competências”, na qual seus três componentes combinados
formam um todo, onde a raiz corresponde a atitudes e valores, que se traduz em
comprometimento, o tronco corresponde ao conhecimento que se traduz na
flexibilidade aos desafios, e a copa corresponde às habilidades, que se revela no
talento e capacidade técnica (GRAMIGNA, 2001).
Para o projeto foram utilizadas as competências fundamentais do modelo VECA -
acrescidas de outras três apontadas para o setor público – prestação de serviços,
de acordo com pesquisa com empresas-cliente realizada por GRAMIGÑA (2002),
e estruturadas mediante categorização acima.
A metodologia foi elaborada para levantamento do perfil dos principais quadrantes
de uma Carreira, traçando o mapa das competências e seus pontos críticos – as
deficiências e os excessos, e estruturada em um questionário dividido em três
tipos de questões para verificação de habilidades, conhecimentos e atitudes.
O Código Brasileiro de Ocupações – CBO
Em 2002 o Ministério do Trabalho e Emprego - MTE disponibiliza à sociedade a
nova Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, que vem substituir a anterior,
7
de 1994. Esse documento reconhece, nomeia, codifica os títulos e descreve as
características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. A nova versão
contém as ocupações organizadas e descritas por famílias que constituem um
conjunto de ocupações similares correspondente a um domínio de trabalho mais
amplo que aquele da ocupação. Uma das novidades foi o método utilizado no
processo de descrição, por meio de comitês de profissionais que atuam nas
famílias, partindo-se da premissa de que a melhor descrição é aquela feita por
quem exerce efetivamente cada ocupação.
Segundo o MTE, a CBO tem uma dimensão estratégica importante, na medida
em que, com a padronização de códigos e descrições, poderá ser utilizada pelos
mais diversos atores sociais do mercado de trabalho. Terá relevância também
para a integração das políticas públicas do MTE, sobretudo no que concerne aos
programas de qualificação profissional e intermediação da mão-de-obra, bem
como no controle de sua implementação.
As competências do Profissional da Informação: CBO versus literatura
Os Profissionais da Informação são codificados sob número 2612, formando uma
família que compõe:
2612-05-Bibliotecário, Bibliógrafo, Biblioteconomista, Cientista informação,
Consultor de informação, Especialista de informação, Gerente de informação,
Gestor de informação.
2612-10- Documentalista - Analista de documentação, Especialista de
documentação, Gerente de documentação, Supervisor de controle de
processos documentais, Supervisor de controle documental, Técnico de
documentação, Técnico em suporte de documentação.
2612-15 - Analista de informações - Pesquisador de informações de rede.
As competências definidas na CBO, estão descritas na tabela abaixo.
Tabela 2 - Competências Pessoais do Profissional da Informação na CBO
1. Manter-se atualizado 2. Liderar equipes
3. Trabalhar em equipe e em rede 4. Demonstrar capacidade de análise e síntese
8
5. Demonstrar conhecimento de outros idiomas
6. Demonstrar capacidade de comunicação
7. Demonstrar capacidade de negociação 8. Agir com ética
9. Demonstrar senso de organização 10. Demonstrar capacidade empreendedora
11. Demonstrar raciocínio lógico 12. Demonstrar capacidade de concentração
13. Demonstrar pró-atividade 14. Demonstrar criatividadeSendo um documento oficial, a CBO foi tomada como ponto de partida para
análise das competências dentro do propósito desse trabalho, que pressupõe a
definição dos perfis de competências básicas requeridas para este profissional
para o crescente universo da informação. Para tal buscou-se, primeiramente, a
equivalência entre as competências apontadas na CBO e as competências
universais apontadas na literatura, fundamentadas na metodologia VECA
(Verificação do Comportamento Administrativo), formulada por ALBA (2003) e nas
investigações de Gramigna (2002). Em segundo, buscou-se a pertinência da CBO
com as asserções dos especialistas da área. Assim, apresentamos a tabela
abaixo e as correlações seguidas das nossas impressões.
Tabela 3 - Competências CBO versus Literatura
CBO LITERATURA
01 Manter-se atualizado. Disposição para mudanças
02 Liderar equipes. Liderança
03 Trabalhar em equipe e em rede. Afetividade + Sociabilidade
04 Demonstrar capacidade de análise e síntese. Analise e síntese/ou avaliação
05 Demonstrar conhecimento de outros idiomas. Comunicação
06 Demonstrar capacidade de comunicação. Comunicação
07 Demonstrar capacidade de negociação. Negociação
08 Agir com ética. Ética ou Liderança
09 Demonstrar senso de organização Organização ou Planejamento e Organização
10 Demonstrar capacidade empreendedora Realização
11 Demonstrar raciocínio lógico Criatividade + outras capacidades cognitivas
12 Demonstrar capacidade de concentração Atenção / Priorização
13 Demonstrar pró-atividade Antecipar ameaças
14 Demonstrar criatividade Flexibilidade / Criatividade
Analisando à luz da categorização da árvore das competências – acima descrita,
e sob as competências universais exigidas pelas organizações, verificou-se:
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a) A competência CBO-01 “manter-se atualizado” pode ser equiparada à
competência “disposição para mudanças” que é a capacidade de gerar
alternativas para o trabalho, alternando rotinas para adequá-las às
necessidades. Mensura a capacidade de inovar e propor mudanças em
suas estratégia de atuação. Manter-se atualizado é um pré-requisito para
tal, portanto, pode-se inferir que é um componente de “atitude”.
b) A competência CBO-03 “trabalhar em equipe e em rede”, é correlata à
competência “afetividade” que é capacidade de estabelecer compromissos
com abertura e transparência, criando vínculos que favorecem a atuação
em equipes e o compartilhamento de estratégias e interesses. Define a
qualidade dos compromissos que estabelece as pessoas. E também com
“sociabilidade” que é a capacidade de adaptar-se ao contexto e de ampliar
sua rede de relacionamento, podendo ser considerada uma “habilidade”.
c) A competência CBO-05 “conhecimento de idiomas” é considerada um
desdobramento da competência “comunicação”, ligado ao componente
“conhecimentos”;
d) A competência CBO-08 “ética” é apontada como um desdobramento da
competência “liderança” ligada ao componente “atitude” na estruturação
por categorias , e destacada sozinha em outras;
e) A competência CBO-10 “capacidade empreendedora” pode ser
equiparada à competência “realização” que traduz a disposição aos
desafios e capacidade de se auto motivar frente às novas situações não
experimentadas. Mensura o grau de motivação com que se envolve com as
diversas situações de trabalho e a ambição para crescer;
f) A competência CBO-11 “raciocínio lógico” não tem sido empregada no
core competences das empresas investigadas. Arriscou-se aqui a
considerar que a indissociabilidade entre o consciente racional e as
atividades criativas, pode levar as organizações a nomearem a criatividade
para representar as competências cognitivas.
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g) A competência CBO-12 “demonstrar capacidade de concentração” pode
ser equiparada à competência “atenção /priorização” que revela a visão
global e percepção do contexto, capacidade de finalização e forma com que
define prioridades em seu trabalho. Mensura a capacidade de atender
demandas externas, refazendo sua programação de trabalho;
h) A competência CBO-13 “demonstrar pró-atividade” tem a equivalência
com a competência “antecipar ameaças” que revela a capacidade para
antecipar ameaças e oportunidades e promover ações estratégicas.
Como o paralelo foi traçado com base em uma metodologia que utiliza uma
categorização das competências em habilidades (fazer), atitudes (querer fazer) e
conhecimento (saber), não pretendemos julgar a estrutura da CBO. O propósito é
desvendar se as competências estabelecidas oficialmente, afluem para as
preconizações contidas nos debates e experiências organizacionais.
No que concerne às competências universais 43% dos itens estabelecidos na
CBO são apresentados na área da Administração, e 57% dos itens foram
encontradas competências correlatas. Sob o prima da categorização que serviu
de base para essa análise, as competências: comunicação, liderança e
criatividade se repetem na CBO por terem mesmo valor e força que outras.
O que se pode observar é que as competências regulamentadas para o
Profissional da Informação correspondem às competências requeridas pelas
empresas líderes para quaisquer funções. Essa constatação aponta para uma
ampliação da envergadura da competência definida para esse profissional, pois a
síntese das diferentes competências que podem ser mobilizadas para um
conjunto de atividades, eleva o campo de responsabilidade do bibliotecário, que
permite que ele dê mais orientação e alcance de sua função.
No que tange à Ciência da Informação, observamos indicativos de naturezas
diversas - voltados aos processos, resultados, relacionamentos; e entre uma série
de habilidades, conhecimentos e atitudes e até características pessoais – que
11
estão contempladas na CBO. Importante é que embora de forma esparsa, elas
alimentam a definição multidimensional de competência de Zarifian (2001).
Curioso notar, que o trabalho de Arruda (2000), já apresenta as competências
consideradas novas, em citações que remontam à década de 80. Isto revela que
a evolução do perfil dos profissionais anda a passos lentos, em paradoxo à
análise dos especialistas da geração anterior sobre as tendências conceituais.
A correlação de competências com base na classificação das ocupações implica
em diferenciar o conceito sobre sistema de classificação e o de competências. A
classificação fornece os elementos de regulação das relações sociais em bases
mais estáveis possível e conseqüentemente, estabelece um princípio de
hierarquia das categorias e dos salários em dado universo profissional. A
competência expressa autonomia de ação do indivíduo em uma equipe ou rede
de trabalho, que se engaja subjetiva e voluntariamente, em virtude de suas
iniciativas, na melhoria do valor produzido.
Em outras palavras, a classificação das ocupações deve conservar a parte mais
estável e duradoura das competências mobilizadas, sem a pretensão de dar conta
da parte mais flexível, singular e dinâmica delas. A parte mais estável é
constituída pela associação entre:
os saberes gerais e profissionais que servem de referência a um dado
universo profissional; e
as competências de fundo, que permitem, ao mesmo tempo, adquirir e
mobilizar ativamente esses saberes, competências que dependem das
práticas comunicacionais, da reflexão e da civilidade.
Na competência o que conta é utilização efetiva “sob iniciativa” e toda utilização
pressupõe transformação. (ZARUFIAN, 2001).
Tecendo proposições
No discurso dos especialistas da área da informação predomina a ênfase de que
o domínio de determinadas competências faz com que esses profissionais e
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organizações que o empregam façam a diferença no mercado. É eminente a
indução ao repensar os fazeres e saberes diante da evolução das tendências.
Segundo a coordenadora da pesquisa da CBO 2002, nas áreas das Ciências e
das Artes – Liliana Segnini, a participação dos trabalhadores e profissionais ativos
no mercado descrevendo o que fazem na realização de seus respectivos
trabalhos, informa o quanto o desemprego possibilita acúmulo de atividades e
intensificação do trabalho para aqueles que permanecem empregados. E sua
declaração: “o contexto de desemprego fornece espaço político para exigir que o
trabalhador faça mais do que fazia para permanecer no emprego (...) estamos
diante de descrições freqüentemente apontadas, pelos próprios participantes,
como superestimadas” , deixa claro um padrão de competências idealizado para
os trabalhadores na CBO. (SUGIMOTO, 2004, p.3).
Essa idealização, ao nosso ver, também se remete aos profissionais da
informação, tanto na CBO quanto no debate da classe, posto que uma pessoa
não reúne todas as competências necessárias para as complexidades da área.
Entendemos que para essa subjetividade, a Gestão do Conhecimento e a
Inteligência Organizacional orientam para as estratégias de compartilhamento.
Outra questão é que a sociedade atual está conectada em rede onde as
tecnologias de informação fazem a ponte entre indivíduos. No entanto, atrás das
tecnologias estão os seres humanos e estes devem ser compreendidos em suas
idiossincrasias. Nessa dialética, a gestão de pessoas poderá cumprir um papel
fundamental no alinhamento das pessoas e seus respectivos desempenhos e
competências às estratégias do negócio e metas organizacionais.
A gestão de pessoas pressupõe a gestão de talentos ou de competências, cujo
mapeamento surge como uma ferramenta para facilitar o gerenciamento das
competências individuais e institucionais. Sua característica se diferencia dos
bancos de currículos ou de produção técnico-científica, por dar ênfase às
capacidades tácitas. Através do mapeamento é possível levantar os pontos fortes,
que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas e, os pontos fracos, que
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devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira
e investir no desenvolvimento daquelas consideradas importantes para o campo
que pretende atuar. Esse elemento, em especial, é que motivou a continuidade
desse estudo voltado para os profissionais da informação. E vimos, assim, propor
um mapeamento de competências entre os bibliotecários, para o que sugerimos
que a metodologia deva ser estruturada em um instrumento que possibilite a
verificação do comportamento organizacional ou social.
No caso de uma categoria profissional, mais apropriado será ampliar a discussão
para definir o núcleo de competências sob uma concepção abrangente e ao
mesmo tempo objetiva. Recomendamos os seguintes passos para por em prática
esse propósito: 1) definição das competências e seus desdobramentos; 2)
estruturação da metodologia; 3) definição das ferramentas armazenagem e busca
dos dados; 4) sensibilização das pessoas; 5) aplicação do modelo de verificação
de competências a princípio por adesão em determinada região como piloto; 6)
diagnóstico; 7) avaliação e devolutiva dos perfis; 8) divulgação; e
9) a
1. valiação.ConclusõesDiante das transformações organizacionais decorrentes
dos processos de globalização e convergências dos meios de comunicação, o
principal input dos trabalhadores passa a ser a capacidade de criar, aprender
e desenvolver novos conceitos, produtos e serviços baseados estritamente no
conhecimento. O imperativo de se firmar nesse cenário, conduz o bibliotecário
a trilhar novas formas de atuação. Acreditamos que se ele buscar o
alinhamento de suas competências às estratégias da organização em que
atua, de forma que ele seja considerado em sua singularidade, poderá lhe
remeter ao reconhecimento profissional. Esse reconhecimento se enraíza na
competência, e é assim que os indivíduos se co-avaliam. Desenvolver esse
tipo de recurso, fazendo dele a base de uma estratégia competitiva, assegura
seu crescimento futuro. O mapeamento de competências remete para uma
ação com vistas à aprendizagem da categoria sobre si mesma, e
conseqüentemente, ao posicionamento de suas estratégias na reconstrução
de sua identidade social.Referências BibliográficasALBA Consultoria.
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