gestão estratégica de recursos humanos
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PAULO ROBERTO CAMPELO FONSECA E FONSECA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO
FINANCEIRO DAS EMPRESAS S.A NO BRASIL: uma visão baseada em recursos
(RBV)
São Luís 2011
PAULO ROBERTO CAMPELO FONSECA E FONSECA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO
FINANCEIRO DAS EMPRESAS S.A NO BRASIL: uma visão baseada em recursos
(RBV)
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Maranhão, para obtenção de grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Profº. Ms. Sérgio Sampaio
Cutrim.
São Luís 2011
PAULO ROBERTO CAMPELO FONSECA E FONSECA
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Gestão estratégica de recursos humanos e o
desepenho financeiro das empresas S.A no Brasil: Uma visão baseada em recursos (RBV) / Paulo Roberto Campelo Fonseca e Fonseca. – São Luís, 2011.
102 f. : il. Orientador: Ségio Sampaio Cutrim. Monografia (Graduação) – Universidade Federal do
Maranhão, Curso de Administração, 2011. 1. Empresa – Desempenho financeiro 2. Gestão estratégica - Recursos humanos 3. Recursos - Visão baseada I. Título.
CDU 658.14/.17
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E O DESEMPENHO
FINANCEIRO DAS EMPRESAS S.A NO BRASIL: uma visão baseada em recursos
(RBV)
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Maranhão, para obtenção de grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Aprovado em:____/____/____
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim
_________________________________________________
Profº. Ms. Ricardo André Barbosa Carreira
_________________________________________________
Profª. Esp . Ana Marilia Lemos
Dedico este trabalho a Jesus, "Em quem
estão escondidos todos os tesouros da
sabedoria e da ciência." (Colossenses 2 : 3),
o qual me ajudou a realizar este trabalho, a
minha família, Florimar Fonseca (Mãe),
Paulino Fonseca (Pai) e Jessica Fonseca
(Irmã) pelo incentivo em amor, a Renilma
Pinheiro, fiel companheira, e ao orientador
Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim pelos
conhecimentos proporcionados.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, meu Pai por me dar a vida, a Jesus, meu Senhor por me salvar e ao
Espirito Santo de Deus, meu Consolador, pelos dons que me concedeu para efetivar a
execução deste trabalho, a minha família, minha mãe, Florimar Campelo, meu pai,
Paulino Bispo e minha irmã, Jessica campelo, pelo incentivo e apoio ao meu
crescimento em amor, me dando todas as condições necessárias para que eu pudesse
chegar ao término deste trabalho, a minha avó Heocenir de Santa Clara, por ser minha
segunda mãe me dando carinho e amor, as minhas tias, Florileia, Florilene e Beatriz
pelo cuidado e carinho, a minha noiva, Renilma de Sousa Pinheiro, por ter me
incentivado a escrever o artigo que originou esta monografia, por ser minha ajudadora,
amiga, companheira, me levantando nos momentos difíceis e sempre me incentivando
a crescer academicamente, profissionalmente e espiritualmente, aos meus amigos do
Curso de Administração da UFMA pelo companheirismo, em especial aos amigos,
Tiago Miranda, Vivaldo Gonçalves, James Marques, Vinicius Botelho, Vinicius Muniz,
Rayces Pinheiro e Renato Caldas, a querida Ranna Pinheiro por quem tenho tanto
carinho, aos amigos do Núcleo de Biodiesel da UFMA, aos irmãos da Igreja Evangélica
Palavra da Vida, as coordenadoras do curso de administração, Profª Maria Raimunda
Marques Mendes e Profª Vilma Moraes Heluy pelo incentivo e dedicação, e ao meu
orientador Profº. Ms. Sérgio Sampaio Cutrim pelos conhecimentos proporcionados e
efetivação do verdadeiro papel de educador.
“Em todo trabalho há proveito, mas ficar
só em palavras leva à pobreza.”
Provérbios 14:23
RESUMO
Com as crescentes mudanças no ambiente e competitividade por mercados, as
organizações têm buscado estratégias para alcançar vantagens competitivas que as
diferenciem da concorrência e lhes proporcionem retornos financeiros. Tais estratégias
podem advir de uma visão baseada em recursos, tendo os recursos humanos como
recursos estratégicos, fontes de vantagem competitiva. Neste sentido tem se
relacionado à obtenção de vantagem competitiva e altos desempenhos financeiros a
forma como os recursos humanos são geridos, o que se resume em uma gestão
estratégica de recursos humanos. A partir deste enfoque, este trabalho procura
observar a gestão estratégica de recursos humanos como fonte de vantagens
competitivas e de altos desempenhos financeiros. Para tanto, foi realizado inicialmente,
uma revisão da literatura com o objetivo de constatar afirmações e levantar questões a
respeito da influência da gestão estratégica de recursos humanos na diferença de
desempenho financeiro das organizações. Foi também realizada uma pesquisa para
observar na prática as constatações da revisão de literatura, a qual identificou que
empresas que desenvolvem práticas e políticas de gestão estratégica de recursos
humanos obtêm melhores desempenhos financeiros.
Palavras-chave: Desempenho financeiro. Gestão estratégica de recursos humanos.
Visão baseada em recursos.
ABSTRACT
With the growing changes in the environment and competitiveness in markets,
organizations have pursued strategies to achieve competitive advantages that
differentiate from the competition and provide them financial returns. Such strategies
can be derived from a resource-based view, and human resources as strategic
resources, sources of competitive advantage. This direction has been related to
obtaining competitive advantage and high financial performance the way human
resources are managed, which lies in a strategic management of human resources.
From this perspective, this work seeks to observe the strategic management of human
resources as a source of competitive advantage and high financial performance. To that
end, we initially performed a literature review in order to verify statements and raise
questions about the influence of the strategic management of human resources in the
difference in financial performance of organizations. Was also conducted a research to
observe in practice the findings of a literature review which revealed that companies
develop policies and practices of strategic management of human resources achieve
better financial performance.
Keywords: Financial performance. Strategic human resource management. Resource-
based view.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As 5 (cinco) forças competitivas de Porter. .................................................... 25
Figura 2: Pirâmide de Criação de Resultado .................................................................... 40
Figura 3: Produção do Output conhecimento .................................................................. 43
Figura 4: Componentes do capital intelectual .................................................................. 59
Figura 5: Resumo da metodologia da pesquisa utilizada ............................................. 65
Figura 6: Quantidades de empresas por grupo de estudo ........................................... 66
Figura 7: Gráfico de ilustrações dos resultados .............................................................. 67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores motivacionais e higiênicos de Hersberg .......................................... 48
Tabela 2: Diferença entre linha e staff ................................................................................ 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AT - Ativo Total
CBV - Competence Based View
CI - Capital Intelectual
FIA - Fundação Instituto de Administração
GERH - Gestão Estratégica de Recursos Humanos
I - Imitabilidade
IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho
IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas
KBV - Knowledge Based View
LL – Lucro Líquido
PL – Patrimônio Líquido
R - Raridade,
RBV- Resource Based View
RH – Recursos Humanos
RL – Receita Líquida
RSA - Retorno Sobre o Ativo
RSPL - Retorno Sobre o Patrimônio Líquido
RSV - Retorno Sobre Vendas
S - Substitutibilidade,
SWOT – Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças)
V - Valor,
VC - Valor Contábil
VM - Valor de Mercado
VRIO - Valor, Raridade, Inimitabilidade e Organização
VRIS – Valor, Raridade, Inimitabilidade e Substitutibilidade
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13
1.1 Justificativa e importância do estudo .................................................................. 15
1.2 Objetivos ................................................................................................................. 16
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 16
1.3 Organização do trabalho ....................................................................................... 17
2. DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 18
2.1 Contexto histórico .................................................................................................. 18
2.2 Estratégias empresariais ....................................................................................... 19
3. RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL ............................................................................................................. 23
3.1 Histórico do RBV .................................................................................................... 23
3.2 RBV: Organização como um conjunto de recursos ............................................ 27
3.3 Resource Based View como vantagem competitiva ........................................... 30
4. RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 36
4.1 Aprendizagem Organizacional .............................................................................. 38
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 46
5.1 Administração participativa .................................................................................. 51
5.2 Teoria da expectativa ............................................................................................. 53
5.3 Parceiros estratégicos e a gestão do capital intelectual .................................... 55
5.3.1 Mensuração do capital intelectual ..................................................................... 60
6. METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................... 62
7. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA ............................. 66
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 74
APÊNDICES ................................................................................................................... 81
ANEXOS ........................................................................................................................ 89
INTRODUÇÃO 13
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 13
1. INTRODUÇÃO
Em um mundo globalizado e competitivo, as organizações buscam cada vez
mais formas de alcançarem os seus objetivos com eficiência e eficácia, aumentando o
seu desempenho através da geração de vantagens competitivas. Para isso, as
organizações buscam cada vez mais um recurso chamado “conhecimento”, a fim de
utilizá-lo para a tomada de decisões.
Este conhecimento é produzido pelas organizações e seus stakeholders,
conjunto de indivíduos que possuem interesses diretos e indiretos na organização,
dentre os quais se encontra os colaboradores, o verdadeiro recurso das organizações
(DRUCKER, 2008). Esses são os que produzem e prospeccionam na massa
exorbitante de informação produzida todos os dias, as informações relevantes para a
formulação de estratégias que gerem vantagens competitivas e altos desempenhos
financeiros, o que é um dos maiores objetivos organizacionais.
A seleção dos meios para se chegar até os objetivos de uma organização
são chamados de estratégias (MAXIMIANO, 2006). Uma das estratégias mais
discutidas e adotadas no cenário da sociedade do conhecimento para se alcançar os
objetivos organizacionais é a visão baseada em recursos (RBV), ou seja, basear as
suas tomadas de decisões e formulações de estratégias, nos recursos que agregam
vantagem competitiva a organização (WERNEFELT, 1984) estando estes disponíveis
na organização e no contexto onde esta se insere.
A formulação da estratégia empresarial depende dos tomadores de decisão
que, de acordo com Barnad (1979), são os responsáveis pelo estabelecimento dos
propósitos e objetivos da organização. As Estratégias e decisões dependem
exclusivamente da visão e da área do conhecimento em que o colaborador da
organização esta capacitado, por isso, a organização tem que ter uma visão holística e
sistêmica dos interesses dos departamentos e setores, e dos recursos humanos que os
INTRODUÇÃO 14
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 14
gerenciam, para assim identificar a cultura da organização e a motivação que seus
colaboradores possuem para o alcance dos objetivos propostos.
O cumprimento dos objetivos propostos, ou seja, o cumprimento da missão
das organizações coincide com o alto desempenho das mesmas, já que a missão é o
motivo da sua existência, a razão do seu existir. Para que as organizações possam ter
um alto desempenho financeiro é necessário que esteja incutido nos colaboradores, a
missão, visão e valores da organização, para que estas sejam cumpridas.
Para que isso aconteça é necessária uma boa gestão de recursos humanos,
pois o conhecimento necessário para efetivação das estratégias provém da sinergia
que ocorre entre os colaboradores no ambiente empresarial, e este conhecimento é
desenvolvido através do processo de aprendizagem organizacional, que pode ser
entendido como um conjunto de informações associadas à experiência (know-how), à
intuição, cultura organizacional e valores que geram conhecimento (Fleury ; Oliveira Jr.,
2001).
Logo, percebe-se que não basta ter o recurso conhecimento, sem gerenciá-
lo de forma adequada, de forma que promova resultados, e sendo o conhecimento um
recurso que provém dos colaboradores, é necessário gerenciar os recursos humanos
para promover através destes, vantagens competitivas e um alto desempenho
financeiro.
Sendo as organizações norteadas pelas estratégias e tomadas de decisões
de seus colaboradores, que as fazem com base na aprendizagem organizacional, o
principal recurso a ser gerenciado é o recurso humano e o conhecimento que esse
produz, detém e administra, para que a organização não perca o foco da sua missão,
visão e posicionamento adotados, e alcance altos desempenhos financeiros.
INTRODUÇÃO 15
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 15
1.1 Justificativa e importância do estudo
No contexto acadêmico e dentro das organizações entre os profissionais de
determinados setores do conhecimento, há uma grande diferença de crenças e
ideologias no que tange a promoção de alto desempenho financeiro às organizações
através dos recursos humanos. Diante deste paradigma e mediante a divergência entre
autores como Wernerfelt (1984) e Porter (1986), que preconizam diferentes justificativas
para a diferença de desempenho entre organizações surgiu em mim à vontade de
através de pesquisa dirimir esta dúvida e verificar quais dos recursos ou fatores é o
principal promovedor de vantagens competitivas, de um alto desempenho e de retornos
financeiros as organizações, e com isso identificar o motivo da diferença de
desempenho entre organizações.
A discussão sobre os fatores que promovem altos desempenhos nas
organizações tem assumido lugar de destaque no debate contemporâneo, levando
muitos teóricos a assumirem diferentes conceitos e posicionamentos, como por
exemplo:
- Porter (1986) advoga que a posição da organização dentro da indústria é o
determinante do alto desempenho organizacional. (Teoria do posicionamento
estratégico).
- Wernerfelt (1984) preconiza que os recursos e capacidades das
organizações são as fontes de alto desempenho organizacional. (Teoria da visão
baseada em recursos).
- Mascarenhas (2008) defende que a gestão de pessoas é o que nos leva a
entender a diferença de desempenho entre organizações.
“De coadjuvante à explicação do sucesso das empresas, a gestão de
pessoas passa a ser considerada uma função fundamental para a compreensão e
geração de níveis superiores de resultados organizacionais”. (MASCARENHAS, 2008,
p. 98)
INTRODUÇÃO 16
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 16
No contexto dessa grande diversidade de idéias e posicionamentos é de
grande relevância a consecução desse trabalho que não se limita somente em um
simples estudo científico, mas visa obter dados e informações que respondam a
questões empresariais, como: A diferença de desempenho entre as organizações é
propiciada pela gestão estratégica de recursos humanos?
1.2 Objetivos
Neste trabalho os objetivos são divididos em duas categorias: objetivo geral
e objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo geral
Demonstrar que a gestão estratégica de recursos humanos é o principal fator
propiciador da diferença de desempenho entre organizações.
1.2.2 Objetivos específicos
- Levantar as fontes propiciadoras de vantagens competitivas para as
organizações;
- Identificar as principais causas da diferença de desempenho entre as
organizações.
INTRODUÇÃO 17
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 17
- Comparar o desempenho (resultado financeiro) das melhores empresas em
gestão de pessoas com o desempenho de outras empresas que não são reconhecidas
como melhores em gestão de pessoas;
1.3 Organização do trabalho
Este trabalho está estruturado em seis capítulos, excluindo-se esta
introdução e as considerações finais. O primeiro capítulo argumenta a respeito das
decisões estratégicas como causa da diferenciação entre organizações; o segundo
capítulo nos remete a abordagem do Resource Based View (RBV) como ferramenta de
estratégia empresarial; o terceiro capítulo expõe o conceito e considerações a respeito
dos recursos humanos como recursos estratégicos das organizações, fontes de
vantagem competitiva; o quarto capítulo, diz respeito à gestão estratégica dos recursos
humanos, como podem ser usados os recursos humanos para promover altos
desempenhos financeiros; o quinto capítulo faz referência à metodologia de pesquisa
empreendida e no sexto capítulo são apresentados e analisados os resultados da
pesquisa realizada.
DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES 18
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 18
2. DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES
2.1 Contexto histórico
Após a revolução industrial as organizações se preocupavam apenas em
produzir o máximo possível, no menor tempo e a custos baixos. Por isso a única
preocupação das organizações era criar métodos e ferramentas que proporcionassem
uma maior eficiência da produção, o que posteriormente, levaria ao fabrico dos
automóveis em cadeia de Henry Ford e aos princípios da organização cientifica de F.
Taylor. Nessa fase as organizações dedicavam-se a produção apenas de produtos de
primeira necessidade.
Com o passar do tempo as organizações verificaram que não poder-se-ia
apenas olhar para as suas questões internas, já que começaram a existir variáveis
ambientais que as pressionavam. Com o surgimento da concorrência e da maior
exigência por parte dos consumidores, as organizações começaram a explorar outros
mercados, avaliando as outras necessidades ainda não supridas. É nesta fase que as
organizações começam a olhar para o ambiente onde estão inseridas e a estudá-lo,
com o objetivo de extrair informações deste, que lhes permitam alcançar eficiência,
eficácia e obtenção de lucros. Não se tenta mais nesta fase impor o produto, como fazia
Henry Ford com o seu automóvel modelo T, sendo comercializado apenas na cor preta.
Com o aumento exorbitante da concorrência, as organizações são obrigadas
a elaborarem estratégias para venderem seus produtos e ganhar mercado, com o
intuito de se manterem vivas. É nesse contexto que se volta o estudo para o lado
interno das organizações, só que aliado as informações obtidas no âmbito externo das
mesmas. As organizações começam a avaliar os recursos disponíveis e a gerenciá-los
de forma a suprir as necessidades e exigências do mercado, procurando um diferencial
DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES 19
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 19
que lhes dê vantagens competitivas. Com esse intuito, surgem os estudos das
“estratégias empresariais” e dentro desse contexto, os estudos da "visão baseada em
recursos", abordagem esta que consiste na agregação de valor e na avaliação dos
recursos que a organização detém, para a partir destes, elaborar estratégias que
possam lhes proporcionar vantagens competitivas através da diferenciação correlação
a seus concorrentes.
2.2 Estratégias empresariais
Com a globalização e a crescente concorrência nos mercados surgiram os
estudos a cerca das estratégias empresariais levando assim, as organizações a
buscarem formas de geração de vantagens competitivas sustentáveis e explicações
para as diferenças de desempenho entre as organizações.
Um dos maiores objetivos da estratégia empresarial é promover vantagens
competitivas, o que se traduz em retornos financeiros, de forma a manter as
organizações vivas no ambiente onde si inserem, como conceitua Oliveira (1991, p.27),
afirmando que a “estratégia empresarial se resume na ligação e ajustamento da
organização ao ambiente”. Ou seja, não são os mais fortes que sobrevivem (os
detentores de capital financeiro), mas sim aqueles que conseguem se adaptar ao meio
(que possuem a capacidade de aprender a aprender, os inovadores). O ambiente
pressiona as organizações através de variáveis que são contornadas através das
estratégias, que são os meios (caminhos) para se chegar até os objetivos de uma
organização (MAXIMIANO, 2006).
Quando se fala em estabelecer um caminho para alcançar os objetivos da
organização, automaticamente está se afirmando que serão tomadas decisões
(ALMEIDA, 1994). Atualmente as decisões tomadas nas organizações podem levá-las
ao sucesso ou ao fracasso, dependendo se estas decisões são ou não estratégicas,
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ORGANIZAÇÕES 20
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 20
pois a vantagem competitiva, que é fruto de uma decisão estratégica bem aplicada,
promoverá um alto desempenho as organizações. “As decisões importantes, as
decisões que realmente são importantes, são estratégicas” (DRUCKER, 1954 apud
MAXIMIANO, 2006, p. 330).
As decisões importantes, as decisões estratégicas, são aquelas que são
tomadas com base no posicionamento da organização, com base em suas estratégias.
Andrews (2001) preconiza que a estratégia empresarial é a base para a tomada de
decisões de uma empresa, e que a mesma revela seus objetivos, propósitos e os
planos utilizados para efetivação desses objetivos.
Cabe taxar que a formulação da estratégia empresarial depende de uma
forma geral dos tomadores de decisão, ou seja, dos recursos humanos das
organizações, que são os responsáveis pelo estabelecimento dos propósitos, metas e
objetivos da organização (BARNARD, 1979).
Sendo a estratégia empresarial efetivada pelos tomadores de decisão, esta
deve ser baseada na rapidez da aprendizagem como diferencial competitivo. Pois a
capacidade de aprender é um dos principais aspectos a serem desenvolvidos por
organizações em ambientes competitivos mais dinâmicos (PAIVA; FENSTERSEIFER;
ROTH, 2000). Como também ressalta Teece, Pisano e Schuen (1997) ao
desenvolverem o conceito de “capacidades dinâmicas”, ou seja, capacidade de uma
organização aprender, adaptar-se, mudar e renovar-se com o tempo.
Em um ambiente de contingências e de grande mudança, ou seja, em um
mercado dinâmico, as organizações devem sempre buscar a inovação, buscando
aprender a aprender a manter o desenvolvimento sustentável, gerando vantagens
competitivas por meio da contínua transformação dos seus recursos, entre estes, o
conhecimento gerado pela organização, como advoga Hamel (2000), a inovação é a
vantagem competitiva do novo milênio. Pois, se ter recursos valiosos, nem sempre é um
fator determinante para manter o desenvolvimento da organização, como pode-se citar
a variável tecnológica, ilustrada por Teece, Pisano e Schuen (1997), como exemplo de
que, organizações dos setores de tecnologia que possuem valiosos recursos
DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES 21
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 21
tecnológicos protegidos por patentes, nem sempre conseguem sustentar vantagens
competitivas a médio e longo prazos.
Como argumenta Teece, Pisano e Schuen (1997), a capacidade dinâmica,
gera vantagens competitivas de maneira sustentável quando existem nas organizações,
capacidade gerencial de articular e reconfigurar recursos continuamente de maneira a
sustentar posições favoráveis de mercado.
Para que as organizações possuam essa capacidade de inovar seus
recursos é necessário que haja um processo de aprendizagem e de agregação de
conhecimentos gerando uma base de informações para os tomadores de decisão
elaborar as estratégias, com o papel de promover vantagens competitivas, propiciando
assim, um desempenho superior aos dos seus concorrentes.
De acordo com Barney (1991), a vantagem competitiva compreende a
implementação de uma estratégia que agregue valor à organização, sem que nenhum
outro concorrente implemente simultaneamente a mesma estratégia, ou ainda outra
estratégia que produza benefícios equivalentes. Para isso, a organização precisa ser
detentora de recursos raros e únicos, como é o caso de uma informação ou
conhecimento que ninguém possui no mercado.
Neste contexto é preciso analisar-se não somente o lado interno da empresa,
mas também as variáveis externas, pois as análises dos fatores mercadológicos e dos
recursos necessários para competir em uma determinada posição, são aspectos
importantes para a implementação de uma estratégia competitiva (MINTZBERG;
QUINN, 2001). Ou seja, analisar e prospeccionar informações a respeito dos recursos
no ambiente interno e externo das organizações para gerar conhecimentos que sirvam
de base para a tomada de decisões é um importante aspecto para implementar
estratégias que propiciem vantagens competitivas.
A própria estratégia empresarial incorpora em si mesma, uma perspectiva
baseada em recursos (CONNER, 1991). Como em conformidade argumenta Leask
(2004) que, as empresas elaboram suas estratégias baseadas primordialmente em sua
combinação de recursos e nas oportunidades de mercado que elas identificam. Sendo
DECISÕES ESTRATÉGICAS: A CAUSA DA DIFERENCIAÇÃO ENTRE
ORGANIZAÇÕES 22
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 22
assim, “são os recursos e capacidades das organizações os determinantes primários da
estratégia empresarial e de vantagens competitivas que propiciem alto desempenho as
organizações” (GRANT, 2005, p.133).
Uma das correntes que preconiza que os recursos e as capacidades
organizacionais são os determinantes primários da geração de vantagens competitivas
que efetivam a diferença de desempenho entre organizações é a Resource Based View
(RBV).
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 23
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 23
3. RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
3.1 Histórico do RBV
As contribuições para o estudo das estratégias empresariais para se obter
uma organização dinâmica e flexível as variáveis ambientais, e que possa, em meio às
pressões da concorrência sobreviver advêm de várias fontes e correntes de
pensamento, como podem ser citadas: Resource based view (RBV), estudo dos
recursos da empresa e suas características; Knowledge based view (KBV), destaque
ao recurso do conhecimento; Competence based view (CBV), estuda as competências
ou capacidades da empresa; Dynamic Capabilities, o estudo da administração das
competências organizacionais em meio às turbulências da concorrência. Entretanto,
nos últimos anos tem se dado um enfoque particular numa corrente ainda emergente: a
Resource Based View (RBV) (RAMOS RODRIGUEZ; RUIZ NAVARRO, 2004).
Como já estudado o objetivo da estratégia empresarial é agregar vantagens
competitivas as organizações para que estas se diferenciem dos seus concorrentes e
possam obter altos retornos financeiros (lucratividade). Entretanto, um dos maiores
anseios dos executivos e empreendedores é explicar e compreender quais são as
fontes de vantagens competitivas que diferenciam as organizações uma das outras.
Sendo assim, o grande desafio ainda é responder questões como: Por que as
organizações alcançam sucesso ou falham? Por que existem diferenças de
desempenho entre organizações? (PROENÇA, 1999). A Visão Baseada em Recursos
(RBV) e o desenvolvimento dos seus estudos continuam a ser uma esperança no
sentido de obter resposta para estas questões (KAY et al, 2003).
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 24
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 24
A Resource based view (RBV), expressão que traduzida para o português
significa "visão baseada em recursos", tem suas bases em Edith Penrose (1959), que
corroborou com a formulação de conceitos tais como:
- Uma firma (organização) pode ser vista como uma coleção de recursos;
- O caminho de crescimento de uma determinada firma (organização) pode
ser otimizado, requerendo a combinação de recursos internos e externos à firma, numa
seqüência particular;
- O processo de crescimento de uma firma (organização) é dependente de
suas características de gestão, da sua experiência adquirida e da capacidade de
aprendizado.
Já o desenvolvimento da RBV vem por meio de vários trabalhos acadêmicos
realizados por Wernerfelt (1984) com a proposição de que, a teoria da visão baseada
em recursos nasceu a partir da necessidade de desenvolver ferramentas para se
analisar a posição da organização em meio a seus concorrentes mediante o valor dos
recursos disponíveis.
Entretanto, o vocabulário "visão baseada em recursos" só veio a se
incorporar a área da administração a partir da publicação de um artigo na Havarde
Business Review por Prahalad e Hamel (1990) e do livro "Competindo pelo futuro" em
1995.
A abordagem da visão baseada em recursos na década de 90, que
preconiza que a diferença de desempenho entre as organizações advém de recursos
específicos, veio a romper com a proposição de Porter na década de 80, que atribui à
diferença de desempenho entres as organizações a fatores externos e ao seu
posicionamento no mercado (escola do posicionamento), preceito este porteriano, que
condenava a gestão de recursos humanos a um segundo plano no que concerne à
explicação do desempenho financeiro das organizações.
Na visão da “Escola do Posicionamento”, que tem por principal autor, Michael
Porter, o alto desempenho organizacional advém da formulação de estratégias que
possuem suas bases em um conjunto de ferramentas analíticas. Ou seja, a estratégia é
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 25
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 25
formulada com base na análise de mercados, da concorrência e da posição relativa de
cada organização em sua indústria ou segmento de mercado em que atua. A escola do
posicionamento é considerada por Fleury (2004) uma abordagem “de fora para dentro”
(insid-out).
Nessa visão o posicionamento estratégico no mercado é que propicia a
diferenciação de desempenho entre organizações. Segundo Porter (1990) o
posicionamento estratégico consiste em encontrar uma posição dentro da indústria
onde a organização possa melhor se defender de 5 (cinco) forças competitivas ou
influenciá-las ao seu favor.
As 5 (cinco) forças competitivas supracitadas descritas por Porter são: a
rivalidade entre os concorrentes existentes, a possibilidade de entrada de novos
concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos clientes e
o poder de negociação dos fornecedores.
Figura 1: As 5 (cinco) forças competitivas de Porter.
Fonte: PORTER (1990)
Concorrentes
Potenciais
Fornecedores Clientes
Produtos
Substitutos
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre
os Concorrentes
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 26
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 26
Percebe-se que a escola do posicionamento preocupa-se apenas com os
fatores externos, as ameaças e oportunidades, esquecendo assim, os recursos
organizacionais e os seus colaboradores. Já a Resource Based View segundo Fleury
(2004) possui uma visão “de dentro para fora” dando mais ênfase as forças e fraquezas
da organização, e juntamente com estas, verificando as ameaças e oportunidades para
gerar vantagens competitivas por meio dos recursos estratégicos.
[…] Para entendermos o desempenho das organizações, a teoria dos recursos
acredita ser necessário analisarmos não somente a estrutura, as oportunidades
e as ameaças do ambiente competitivo, isto é, o cenário externo, mas
enfatizarmos os pontos fortes e fracos característicos da empresa, que
poderiam ser discutidos em termos de recursos dessa companhia.
(MASCARENHAS, 2008, p.99)
Em concordância com a abordagem da visão baseada em recursos, Stalk,
Evans e Shulman (1992) abordam que o sucesso das organizações depende não dos
fatores externos e de seu posicionamento no mercado, mas da dinâmica de seu
comportamento, ou seja, da capacidade de utilizar os recursos disponíveis de forma
estratégica para engendrar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
Quando a economia era relativamente estática, a estratégia podia se dar ao
luxo de ser estática. Em um mundo caracterizado por produtos duráveis,
necessidades estáveis do consumidor, mercados nacionais e regionais bem
definidos e concorrentes claramente identificados, a competição era uma
“guerra de posições” [...] [...] Hoje, a competição é uma “guerra de movimentos”
na qual o sucesso depende da previsão das tendências de mercado e da
resposta rápida às mudanças nas necessidades dos clientes. Os concorrentes
bem sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados e por vezes
até de negócios inteiros [...] Neste ambiente, a essência da Estratégia não é a
estrutura da indústria, mas sim a dinâmica de seu comportamento. (Stalk;
Evans; Shulman, 1992, p.62)
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 27
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 27
Portanto, a Visão Baseada em Recursos (RBV) vem afirmar que a fonte de
vantagem competitiva, reside muito mais nos recursos da organização (WERNERFELT,
1984) do que na atratividade da indústria como advogado por Poter (1986).
3.2 RBV: Organização como um conjunto de recursos
Na visão de Wernerfelt (1984) as organizações dentro do contexto da
Resource Based View são vistas como um conjunto de recursos e capacidades que não
podem ser livremente compradas e vendidas no mercado. Segundo Prahalad e Hamel
(1990) a firma (organização) é considerada como um conjunto de competências e
capacidades. Grant (2005) preconiza que as organizações são um aglomerado de
recursos e capacidades, as quais se fazem determinantes primários da estratégia e do
desempenho das organizações.
Partindo do pressuposto de que os recursos são elementos internos à
organização, Wernerfelt (1984) define como recursos de uma organização todos os
ativos tangíveis e intangíveis tais como, máquinas, marcas, conhecimento em
tecnologia, habilidades pessoais empregadas, procedimentos eficientes, etc.
Vários estudiosos, dentre os de maior proeminência Grant (1991), Galbreath
e Galvin (2004) postulam que os recursos são ativos que podem ser identificáveis,
mensuráveis e quantificáveis, possíveis de serem contabilizados e registrados como
balanços empresariais (recursos tangíveis) ou não claramente identificáveis, não físicos
ou não financeiros, que raramente são incluídos no balanço empresarial (recursos
intangíveis), e que estão vinculados continuamente ou parcialmente as organizações.
Os recursos tangíveis podem ser facilmente transmitidos e transferidos, pois
possuem essência física. Os recursos financeiros são exemplos de recursos tangíveis
(STONER, 1985).
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 28
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 28
Já os recursos intangíveis são tácitos, ou seja, são difíceis de definir e
transferir. Podemos citar a marca, a cultura organizacional, dentre outros, como
exemplo de recursos organizacionais intangíveis. São também exemplos de recursos
intangíveis: a reputação e o conhecimento tecnológico (PEREIRA; CSILLAG, 2003);
direitos de propriedade intelectual (FAISAL et al, 2007) e etc.
Podemos verificar que alguns destes recursos intangíveis fazem alusão aos
recursos humanos, como por exemplo, o conhecimento tecnológico e o direito a
propriedade intelectual. O conhecimento tecnológico diz respeito ao conhecimento
tácito, que não pode ser transferido facilmente, pois esta na cabeça dos recursos
humanos (colaboradores organizacionais), assim como também o direito a propriedade
intelectual, que diz respeito, ao direito concedido por uma criação mental, para que se
faça o uso da mesma de forma exclusiva em determinado intervalo de tempo por
determinada organização. As organizações utilizam o direito à propriedade intelectual,
como estratégia para que seus recursos intangíveis, geradores de vantagens
competitivas, não possam ser utilizados pelos concorrentes potenciais.
Por ter tais atributos, os recursos intangíveis se tornam mais raros, difíceis de
imitação e substituição do que os recursos tangíveis. Por isso, os recursos intangíveis
são elementos de base central para gerar e manter vantagens competitivas nas
organizações (HULT et al, 2008).
Neste contexto, encontram-se o conhecimento e a aprendizagem
organizacional gerada, e gerenciada pelos recursos humanos como recursos
intangíveis propiciadores de vantagem competitiva e de alto desempenho
organizacional.
Pike, Roos e Marr (2005), propõem que os recursos intangíveis são
categorizados em três grupos principais:
a) Humanos: Recursos intrínsecos a pessoas como sua criatividade,
comportamento, educação e capacidades.
b) Organizacionais: recursos desenvolvidos pela empresa como: marca,
imagem, know-how, cultura, sistemas e estratégias.
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 29
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 29
c) Relacionais: recursos externos que a empresa necessita ou que afetam a
empresa como: fornecedores, clientes, reguladores, parceiros, dentre outros.
E os recursos tangíveis são categorizados em monetários e físicos (PIKE;
ROOS; MARR, 2005):
a) Monetários: dinheiro da empresa ou outro bem financeiro equivalente que
possa ser convertido em dinheiro pela empresa.
b) Físicos: propriedades da empresa, prédios, equipamentos, materiais e
produtos.
Já autores como Penrose (1959) apud Leask (2004) e Barney (1991) citam
três tipos de recursos:
a) Recursos físicos: a tecnologia utilizada nas organizações, às instalações
e os equipamentos da organização, as matérias-primas e sua localização geográfica.
b) Recursos humanos: consistem no treinamento, na experiência, na
inteligência, nas relações e nos comportamentos dos trabalhadores.
c) Recursos organizacionais: consistem na cultura organizacional, na
marca, nas patentes, normas e estratégias organizacionais.
Miller e Shamsie (1986) classificam recursos em duas categorias, a saber:
a) Recursos baseados em propriedade: São os recursos que as
organizações dispõem que são protegidos em termos legais, impedindo que os
concorrentes venham a replicá-los. Estes recursos garantem vantagem competitiva e
desempenho superior à organização até o momento em que sejam desvalorizados pelo
mercado.
b) Recursos baseados em conhecimento: são os recursos que não podem
ser facilmente imitados, pois por serem tácitos, de difícil compreensão e por estarem
incutidos nos colaboradores organizacionais agregam em si valor, gerando vantagem
competitiva para as organizações. Organizações que possuem um vasto conhecimento
(recurso intangível) possuem um grande diferencial competitivo, pois este conhecimento
encontra-se disfarçado entre os talentos organizacionais, e as organizações
concorrentes em uma visão holística não conseguem enxergar as partes processos que
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 30
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 30
geram o todo, mas somente o todo que gera o alto desempenho organizacional, e por
isso não conseguem imitar ou copiar os recursos intangíveis.
Sendo assim, os recursos da firma são todos os ativos, capacidades
organizacionais, processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados
por uma firma que permitem criar e implementar estratégias que melhorem sua
eficiência e eficácia, e promovam sustentabilidade por mais tempo (DAFT, 1983 apud
BARNEY, 1991).
3.3 Resource Based View como vantagem competitiva
Os estudos da estratégia visão baseada em recursos se desenvolveram em
prol de buscar explicações a cerca de como direcionar as organizações a alcançar
vantagens competitivas (KAY, 1993).
Como afirma Pfeffer (1994), o sucesso das organizações é atribuído a
capacidade que estas possuem de criarem vantagens que as permitem se
diferenciarem dos seus concorrentes, o que gera lucros consideráveis as organizações.
Sendo assim, observa-se que a teoria da visão baseada em recursos (RBV) tem seu
enfoque central nas vantagens competitivas advindas dos recursos e competências que
as organizações geram e controlam. O que possibilita vantagens competitivas é a
diferenciação de recursos entre as organizações e a forma como elas gerenciam e
controlam estes recursos a fim de obter lucros (BARNEY, 1991).
Barney (1991) expõe que a vantagem competitiva compreende a
implementação de uma estratégia que nenhum outro concorrente esteja aplicando
simultaneamente ou uma estratégia que não propicie os mesmos benefícios, buscando
com isso angariar valor a empresa.
Quando a empresa agrega valor a seus recursos ela se posiciona no
ambiente onde esta inserida de forma estratégica procurando defender-se de seus
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 31
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 31
concorrentes e de todas as variáveis ambientais que pressionam a organização. Para
que a organização possa criar essa posição sustentável, de forma a exceder por meio
de vantagens competitivas, o desempenho de seus concorrentes, Barney (1991),
estudioso de grande proeminência e relevância no contexto das estratégias, afirma que
os recursos organizacionais devem ter os seguintes atributos: valor, raridade,
inimitabilidade e substitutibilidade.
Valor: o recurso é fonte de vantagem competitiva, tornando possível o
aproveitamento de oportunidades ou a neutralização de ameaças presentes no
ambiente da organização;
Raridade: o recurso é escasso e não presente em nenhuma organização
concorrente ou potencialmente concorrente. Recursos Intangíveis como o
conhecimento são tipicamente raros;
Inimitabilidade: o recurso não é passível de imitação. Patentes,
conhecimentos tácitos e outros tipos de recursos são de difícil imitação, isto é, não
podem ser possuídos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos.
Substitutibilidade: o recurso não pode ser facilmente substituído por outro
tipo de recurso utilizado para realizar a mesma finalidade.
Estes atributos, (V) valor, (R) raridade, (I) inimitabilidade e (S)
substitutibilidade, são considerados uma das bases do estudo da visão baseada em
recursos (RBV), constituindo assim, o conhecido conceito de VRIS.
Em concordância com Barney (1991), Collis e Montgomery (1995) enfatizam
que o que revela a vantagem competitiva de uma empresa correlação a seus
concorrentes é a sua diferenciação quanto aos recursos que são considerados valiosos,
e que estes assim se tornam quando após vários estudos de mercado externos
constatam-se as seguintes características nos mesmos: inimitabilidade, durabilidade,
apropriabilidade, substitutibilidade e superioridade competitiva.
Característica 1 – Inimitabilidade - A inimitabilidade consiste na
possibilidade de o recurso não ser passível de imitação. Dentre os fatores que tornam
difícil a imitação dos recursos pelos concorrentes, na perspectiva do resource based
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 32
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 32
view, encontram-se os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de
mecanismos legais e institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de
propriedade), além de fatores econômicos e organizacionais.
A não imitabilidade de um recurso tem como conseqüência um fluxo
lucrativo, pois o recurso se torna raro e valioso, ganhando assim, uma expressiva quota
de mercado. Se o recurso possuído pela organização pode ser facilmente copiado pela
concorrência, o valor gerado pelo mesmo possui apenas um caráter temporário.
Devido à sua capacidade de limitar a competição, o recurso não imitável
situa-se numa zona central de criação de valor para as organizações. No entanto, como
a inimitabilidade dos recursos pode ser corroída pela concorrência, os gestores, a fim
de manter essa inimitabilidade, podem realizar a construção de estratégias em torno
dos recursos que possuem ao menos uma das seguintes características:
a) Unicidade física (physical uniqueness): estado ou qualidade única de
cada recurso; cada ser humano possui uma história de vida e experiências que o
tornam único.
b) Dependência de caminho (path dependency): os recursos são únicos e
raros devido aos acontecimentos ao longo de seu caminho, os quais geram uma
acumulação única; cada profissional ao longo de sua vida acumula conhecimentos
mediante suas experiências de vida, experiências acadêmicas, dentre outras, o que o
torna raro e único. Ex: quadros de arte.
c) Ambigüidade causal (causal ambiguity): os recursos podem ser
copiados individualmente, porém, a relação existente entre os mesmos é particular a
cada organização. Frequentemente, os recursos que possuem uma ambigüidade
causal constituem as capacitações da empresa; uma organização pode até ter um
profissional que possa ser copiado, imitado, como por exemplo, um médico
cardiologista, que facilmente pode ser encontrado no mercado de trabalho, mas suas
capacidades aliadas às capacidades dos outros profissionais, da cultura organizacional
e de outras especificidades da organização onde ele esta situado, o faz único e raro.
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 33
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 33
d) Dissuasão econômica (economic deterrence): ocorre quando uma
empresa supera um competidor realizando um investimento relativamente alto num
ativo, o qual não é replicado por esse competidor devido ao potencial de mercado
limitado. Atualmente a estratégia utilizada pelas organizações é investir em treinamento
e em especialização de seus colaboradores para que estes possam ser capacitados a
manipular e trabalhar com recursos que a organização detém que já possuem
unicidade física, e por isso, torna-se oneroso empreender um investimento neste tipo de
ativo pelos concorrentes.
Característica 2 – Durabilidade - A durabilidade do recurso diz respeito ao
tempo de depreciação deste recurso. Devido à dinamicidade do mercado e ao fato de
que a maior parte dos recursos possui uma “vida” limitada (geração de lucros
temporários), parte-se da premissa de que quanto mais durável for um recurso para a
empresa, mais valioso ele será. A questão chave está em verificar se o recurso pode ou
não manter uma vantagem competitiva por um longo período de tempo.
A maior parte dos recursos humanos possui uma “vida” limitada (geração de
lucros temporários). As organizações implementam um longo e oneroso processo de
recrutamento, seleção e treinamento de profissionais para que estes possam
permanecer na organização. A quantidade de tempo em que esse profissional
permanece na organização é fonte de vantagem competitiva, pois a organização não
terá gastos com o processo de recrutamento, seleção e treinamento constantemente, e
a permanência deste profissional é crucial para que a sua experiência gerada e sua
aprendizagem pessoal não sejam utilizadas por outra organização concorrente.
Característica 3 – Apropriabilidade - A apropriabilidade visa medir como o
recurso é capaz de capturar rentabilidade do mercado. Nem sempre todos os lucros
provenientes de um recurso de propriedade de uma organização retornam, em sua
íntegra, para essa mesma organização. Na verdade, esse valor pode estar diluído entre
os diversos players que fazem parte do sistema de valores da empresa, o qual
compreende as cadeias de valor dos fornecedores, da empresa em si, dos canais de
distribuição dos clientes da empresa (PORTER, 1990). Por exemplo, a notoriedade
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 34
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 34
duma marca deve acrescentar valor à empresa, entretanto, o valor pode difundir-se por
entre os diversos stakeholders da empresa.
Podemos notar a apropriabilidade no caso dos profissionais das empresas
de consultoria onde o seu conhecimento é aplicado em outras organizações, ou seja, o
desempenho deste profissional e o fruto do seu trabalho são divididos com os diversos
players que fazem parte do sistema de valores da organização. Cabe também neste
contexto argumentar a respeito, da apropriação do conhecimento dos recursos
humanos pelas organizações, que por meio de contratos se apossam dos projetos e
criações dos seus colaboradores, imputando estes, como propriedade não do criador,
mas da organização onde o criador presta seus serviços. Esta apropriação
(patenteação) deste recurso, o conhecimento dos recursos humanos, é uma estratégia
utilizada pelas organizações para que seus concorrentes, não se apropriem de
inovações tecnológicas e criações, dada a possível ida de seus colaboradores para
estas organizações. Ou seja, as organizações concorrentes podem até se apropriar dos
colaboradores, mas não irão se apropriar dos projetos e tecnologias que estes já
desenvolveram, pois agora estes projetos não pertencem mais a eles, mas sim, a
organização que se apropriou dos mesmos.
Característica 4 – Substitutibilidade - A substitubilidade acontece quando
há a possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma
finalidade, ou seja, qual é o potencial de impacto causado por recursos substitutos, em
relação aos recursos em utilização pela organização.
Os profissionais de determinada área do conhecimento podem ser facilmente
substituídos, desde que, estes não tenham uma especificidade rara. Atualmente, em
um mercado onde a empregabilidade está em baixa, já que, há oferta de empregos,
mas carência de mão de obra qualificada, os colaboradores das organizações acabam
não podendo ser substituídos tão facilmente, e por isso, se tornam recursos valiosos.
Característica 5 - Superioridade competitiva - A superioridade competitiva
acontece quando o recurso pode ser considerado realmente o melhor da indústria.
RESOURCE BASED VIEW (RBV) COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL 35
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 35
Talvez o maior erro dos gestores na avaliação de recursos da organização
seja avaliá-los apenas internamente, não os comparando com os de seus concorrentes.
Como forma de evitar a futilidade de determinados recursos essenciais das
organizações, pode-se desagregar os recursos das mesmas através da subdivisão das
categorias amplas, a fim de explorar a especificidade desses recursos. Essa
desagregação é o ponto-chave para a identificação de recursos competitivamente
superiores, mesmo que às vezes a especificidade de um recurso não seja superior
isoladamente, porém, quando combinada, formam-se recursos valiosos.
Como já salientado a superioridade competitiva dos recursos humanos, será
preconizada pela especificidade de sua capacitação e experiências. No contexto atual,
as organizações buscam profissionais interdisciplinares e polivalentes, que detenham
conhecimento em todas as áreas e sejam capazes de desempenhar várias funções
dentro de uma organização. Quando uma organização consegue os melhores recursos
humanos do mercado esta possui superioridade competitiva através destes recursos.
Sendo assim, a Visão Baseada em Recursos (RBV) defende que as
organizações são um conjunto de recursos, que ao possuírem as características
supracitadas geram vantagens competitivas para a organização, quando os mesmos
por sua capacidade e competências, são os melhores do mercado, não podendo ser
substituídos, imitados e apropriados facilmente pelos concorrentes. Dentre os recursos
organizacionais temos os recursos humanos, que ao se tornarem valiosos por
possuírem tais atributos (características), geram vantagens competitivas tornando-se os
recursos estratégicos das organizações.
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 36
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 36
4. RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES
O termo “recursos humanos” pode adquirir vários significados, dentre os
quais podemos citar “colaboradores da organização” ou “área (setor) da organização
que realiza a gestão dos colaboradores”. Entretanto, no contexto da gestão
organizacional conceituamos os recursos humanos como os recursos tangíveis que as
organizações dispõem para planejar, executar e controlar os objetivos organizacionais.
Estes recursos são constituídos por pessoas que envolvidos com a cultura, estratégias,
missão e stakeholders organizacionais tornam-se parte da organização, fazendo-se
parceiros organizacionais.
“Uma empresa (ou qualquer outra instituição) tem apenas um verdadeiro
recurso: Pessoas” (DRUCKER, 2008, p.28). Em conformidade Gil (2001, p.91) em sua
proposição afirma que “as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõe
as organizações”. Corroborando com as afirmações de Drucker e Gil, Albuquerque
(1988) apud Marras (2005, p.26) preconiza que os “recursos humanos são os ativos
mais importantes na atualidade”.
Em síntese podemos conceituar “recursos humanos” como os recursos que
provêem dos humanos, ou seja, em uma organização tudo que advém de seus
colaboradores são recursos humanos. Entretanto, no que tange aos colaboradores
organizacionais, os recursos humanos não dizem respeito aos recursos particulares de
cada colaborador, nem a junção destes recursos, pois os mesmos são mais que a
junção das partes. Os recursos humanos advêm do todo e não da junção das partes,
como podemos verificar no conceito de Gestalt (teoria da forma) de Wertheimer (1924)
apud Maximiano (2006), que preconiza que o todo é maior que a soma das partes,
como descrito na síntese da sua teoria:
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 37
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 37
A fórmula fundamental da teoria da Gestalt pode ser expressa da maneira a
seguir. Há todos ou totalidades, cujo comportamento não é determinado por
seus elementos individuais. Ao contrário, as partes-processos é que são
determinadas pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder
definir a natureza desses todos. (WERTHEIMER, 1924 apud MAXIMIANO,
2006, p.314)
O sucesso ou a vantagem competitiva não são gerados por meio de recursos
de colaboradores individuais, mas da interação entre si do conjunto de recursos dos
colaboradores mais as experiências organizacionais, cultura e conhecimentos
organizacionais. Ou seja, a vantagem competitiva se origina de grupos de indivíduos
com qualidades e capacidades distintas trabalhando em sinergia e não de profissionais
isolados cujo desempenho atrai ofertas de outras organizações no mercado de trabalho
(MASCARENHAS, 2008).
“Em termos estritos, nunca são os recursos em si que constituem os insumos
do processo produtivo, mas apenas os serviços que eles podem prestar”. (PENROSE,
2006, p.62)
O que torna os recursos humanos recursos estratégicos são os serviços que
eles podem prestar, ou seja, as vantagens competitivas que eles podem agregar para a
organização. Não se pode afirmar que uma organização com muitos colaboradores
possui vantagem competitiva sobre outra organização que tenha menos colaboradores,
pois não são os colaboradores em si que geram vantagens competitivas, mas o fruto de
suas decisões, ações e conhecimentos. Os recursos humanos se tornam recursos
estratégicos para a organização quando os mesmos por meio dos seus esforços,
conhecimentos e pró-atividade, geram recursos superiores para a organização, tais
como, confiabilidade dos clientes, qualidade do produto e serviços, dentre outros.
As pessoas são consideradas um dos maiores recursos estratégicos das
organizações, pois as mesmas são o veículo ou meio utilizado para se alcançar à
missão organizacional. São pessoas que tomam decisões e criam estratégias (recursos
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 38
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 38
organizacionais), e angariam recursos físicos para promover um bom desempenho
sustentável nas organizações através do alcance dos seus objetivos.
Wernerfelt (1984, p. 172) define recurso como “qualquer coisa que possa ser
pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma”. Quando dentro da análise
SWOT, análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, temos como força
(ponto forte) os recursos humanos, ou seja, os parceiros organizacionais e seus frutos,
estes são considerados recursos estratégicos. Os recursos humanos podem ser uma
força ou fraqueza, mas os mesmos são recursos estratégicos quando adquirirem ou
desenvolvem recursos superiores ou uma combinação superior de recursos. Sendo
assim, o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam
superiores aos dos seus concorrentes.
Quando uma organização reúne um aglomerado de profissionais de diversas
áreas do conhecimento, a mesma está desenvolvendo um recurso superior, o
conhecimento do todo, que aliado a experiência e cultura organizacionais geram a
aprendizagem organizacional. Esta quando superior a dos seus concorrentes vem
promover vantagens competitivas a organização.
Um dos recursos estratégicos desenvolvidos pelos recursos humanos
através da sinergia que envolve o todo é a aprendizagem organizacional, um recurso
estratégico que gera vantagens competitivas e altos desempenhos financeiros as
organizações.
4.1 Aprendizagem Organizacional
Para se adentrar no estudo da aprendizagem organizacional, primeiramente
é necessário se distinguir conhecimento de informações e de dados, como salienta
Silva, Soffner e Pinhão (2003) ao explicar que os mesmos não são sinônimos. Dados
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 39
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 39
são registros de símbolos quantificáveis, como por exemplo, a palavra “Guanabara”.
Dados não servem para a tomada de decisão.
Informações são um conjunto de dados que transmitem ao receptor uma
mensagem, como por exemplo, “Ônibus Guanabara”. Somente a palavra “Guanabara”
não nos transmite informação, pois esta palavra não nos passa uma mensagem. Esta
palavra poderia nos remeter a uma série de mensagens, como por exemplo: “Praia da
Guanabara” ou “Guanabara Shoping” ou “Banco Guanabara”.
Já o conhecimento é a junção da informação central (informação captada no
meio exterior) com as informações correlatas a informação central, que já estão
incutidas no ser humano. Quando temos outras informações intrínsecas à mensagem
que recebemos, o conjunto do todo destas é conhecimento. Por exemplo, tomando o
exemplo supracitado da informação “Ônibus Guanabara”. Quando temos as seguintes
respostas para as perguntas: os ônibus Guanabara fazem viagens para onde? Os
ônibus são luxuosos? Qual o preço da passagem? No momento que se possui este
conjunto de (respostas) informações processadas, possui-se conhecimento.
São pessoas que processam dados, informações e geram conhecimento que
serve de base para a tomada de decisão nas organizações. Dados não servem de base
para tomada de decisões, informações não servem de base para tomada de decisões
estratégicas, mas o conhecimento é o principal ativo necessário para a tomada de
decisões estratégicas que geram vantagens competitivas, ou seja, resultados. Esta
criação de resultados pode ser observada na Figura 2.
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 40
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 40
Figura 2: Pirâmide de Criação de Resultado
Fonte: Adaptado de CASSAPO (2011) apud COSTA (2005).
Segundo Morgan (1996), em suas metáforas as organizações podem ser
vistas como um cérebro, ou seja, as organizações podem ter a capacidade e a
competência que o cérebro humano possui que é de aprender a aprender. Em meio às
contingências e turbulências do ambiente, as organizações têm que aprender a
aprender, a solucionar os problemas impostos pelas variáveis ambientais que as
pressionam, tais como, variáveis políticas, variáveis ambientais, variáveis econômicas,
variáveis sociais e etc.
As soluções para se dirimir ou reagir às variáveis ambientais são em primeira
instância preconizadas pela alta administração da organização, pelo setor considerado
como o cérebro da organização, nos remetendo assim, ao conhecimento das pessoas
como os recursos utilizados para formular estratégias e solucionar problemas
organizacionais.
A alta administração é que toma as decisões mais importantes na
organização, sempre levando em conta informações levantadas no seu contexto
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 41
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 41
histórico, na experiência de seus colaboradores, e no estudo da realidade, do ambiente
em que a organização esta inserida. As informações que são a base para a tomada de
decisão e formulação de estratégias nas organizações, geram uma aprendizagem
organizacional, que podemos conceituar cognitivamente, como “processo de
aperfeiçoamento de ações da organização por meio de um melhor conhecimento e
compreensão da realidade” (FIOL ; LYLES, 1985, p. 803).
A aprendizagem organizacional provém dos colaboradores, dos grupos de
trabalho e da organização e consiste na interação entre estes. A aprendizagem
organizacional é mais que simplesmente a soma da aprendizagem de seus
colaboradores. Por isso, a organização tem que tomar como base o todo, tendo uma
visão holística para prospeccionar informações concretas, pois a abordagem
interpretativa de Geertz (1997) propõe a idéia de que os dados disponíveis podem ser
percebidos e interpretados de formas diferentes pelos membros da organização.
Por isso, se utiliza nas organizações uma ferramenta chamada
“brainstorming”, ferramenta esta desenvolvida por Alex Osborn em 1939, como método
para resolução criativa de problemas. O brainstorming consiste na reunião de
colaboradores de diversas áreas do conhecimento para proporem idéias que venham a
resolver determinado problema exposto. Com conhecimentos, experiências, visões,
percepções e interpretações diferentes acerca do problema exposto, os colaboradores
geram a partir das diversas idéias e soluções propostas, conhecimento, que se torna
um recurso valioso, pois nem sempre o mesmo pode ser adquirido por outras
organizações concorrentes.
Relacionada à aprendizagem organizacional está à capacidade de os grupos
repensarem continuamente seus modelos mentais e competências existentes,
questionando sua relevância para, caso contrário, desenvolver novas
competências ou até mesmo um novo modelo de negócios. (MASCARENHAS,
2008, p.112)
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 42
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 42
A aprendizagem organizacional advém do todo e não da junção das partes,
como podemos verificar no conceito já exposto da Gestalt (teoria da forma) de
Wertheimer (1924) apud Maximiano (2006), que preconiza que o todo é maior que a
soma das partes. Sendo assim, a decisão tem que ser tomada com base não somente
em informações absorvidas dos setores, mas com base no conhecimento que é gerado
da junção das informações recolhidas do ambiente interno e externo, com experiências
passadas, e com o conhecimento dos membros da organização. Pois o conhecimento
organizacional é dividido em duas partes, Know-how e informação, sendo know-how a
experiência acumulada e informação, o que esta disponível no ambiente externo e
interno quanto a dados, fatos, etc. (OLIVEIRA, JR., 2001).
Partindo do pressuposto básico da teoria dos sistemas de que as
organizações não são auto-suficientes e nem independentes, mas que trocam recursos
com o meio envolvente, todos os elementos exteriores a organização que mantém com
ela uma relação de interdependência, verifica-se a real necessidade destas trocarem
informações com o seu ambiente externo (meio envolvente), pois somente a troca de
informações entre a organização e o meio envolvente propiciará meios de efetivar
desenvolvimento sustentável a esta.
As organizações prospeccionam e captam informações (inputs) no meio
envolvente e enviam conhecimento (outputs) para o mesmo. Neste contexto, as
organizações precisam processar todas essas informações, inputs, de forma a
selecioná-las, interpretá-las e utilizá-las na geração da aprendizagem organizacional
necessária para a tomada de decisões estratégicas. Sendo assim, não seria possível
pensar na execução desse processo sem a participação do ser humano. São os
colaboradores que prospeccionam as informações no meio envolvente, que selecionam
as informações mais relevantes e que as transformam em conhecimento quando as
envolvem com as suas experiências e conhecimentos já retidos. São os colaboradores
que em conformidade com a missão organizacional utilizam este conhecimento gerado
para tomar decisões e criar estratégias que gerem vantagens competitivas e
consequentemente o desenvolvimento sustentável das organizações.
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 43
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 43
O processo de aprendizagem organizacional efetiva-se com a entrada de
informação (inputs) nas organizações, sendo estas somadas à cultura organizacional,
ao know-how organizacional (experiências adquiridas) e a soma dos conhecimentos
interculturais dos colaboradores.
Este processo de aprendizagem organizacional gera conhecimento, que será
utilizado para tomar decisões estratégicas e criar estratégias que tragam resultados a
organização, bem como a criação de novas tecnologias. A organização envia para o
meio envolvente conhecimento na forma de novas tecnologias, patentes, novos
produtos e serviços e etc. O processo de produção da aprendizagem organizacional
pode ser visto na Figura 3.
Figura 3: Produção do Output conhecimento
Fonte: DO AUTOR.
É nesse contexto que se evidencia a capacidade de “aprender a aprender”
das organizações, pois elas aprendem a fazer a ligação entre informações passadas e
informações presentes para aprender a partir da junção destas, a solucionar problemas
novos, jamais presenciados. Para isso, essas organizações se utilizam de ferramentas,
tais como, o feedback, conhecimento produzido através da verificação do desempenho
da organização e o benchmarking, que “é a busca das melhores práticas da
Meio Envolvente Organização Meio Envolvente
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 44
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 44
administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas”
(MAXIMIANO, 2006, p. 338).
Dentre estas melhores práticas de administração, está a administração de
recursos humanos e do conhecimento que elas produzem com uma visão baseada em
recursos. Para que a organização possa construir a habilidade de coletar, sistematizar,
socializar, utilizar e reter novos conhecimentos em prol da coletividade é preciso se
efetivar uma boa gestão de recursos humanos, e se ter a visão de que os
colaboradores são recursos valiosos que constituem uma learning organization
(organização que aprende), que para obter sucesso, deve aprender a lidar com a
mudança contínua (SENGE, 1992).
Quando a organização consegue efetuar uma boa administração dos seus
colaboradores e do conhecimento que estes produzem, a mesma gera vantagem
competitiva, através de seus recursos humanos que passam a serem detentores de
características tais como, valiosos, raros, inimitáveis, não negociáveis, não
substituíveis, e específicos da organização (BARNEY, 1991).
Organizações detentoras de um mesmo capital, mesmos recursos físicos e
situadas em um mesmo setor, não conseguem chegar aos mesmos resultados, pois
possuem colaboradores e conhecimentos diferentes. Por isso, o capital não é o único
recurso estratégico a ser gerenciado, pois o processo de desenvolvimento sustentável
de uma organização é dependente das características da administração, da sua
experiência adquirida e da capacidade de aprendizado (RUGMAN; VERBEKE, 2002).
O desenvolvimento sustentável e “a vantagem competitiva sustentável são
presenciados nas organizações quando os esforços dos concorrentes para tornar a
vantagem competitiva redundante são cessados” (RUMELT, 1984, p. 562), ou seja,
quando os concorrentes não possuem mais a capacidade de imitar, de negociar ou de
substituir os profissionais e os conhecimentos que a organização detém.
Paiva, Fensterseifer e Roth (2000), destacam o conhecimento organizacional
como um dos mais significativos recursos estratégicos sob as condições competitivas
atuais. Para que os recursos humanos sejam recursos estratégicos nas organizações é
RECURSOS HUMANOS, COMO RECURSOS ESTRATÉGICOS DAS
ORGANIZAÇÕES 45
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 45
necessário o desenvolvimento da aprendizagem organizacional e de uma política de
gestão estratégica dos recursos humanos, para que estes atuem em sinergia com os
objetivos propostos pela organização. O modelo de gestão estratégica dos recursos
humanos como vantagem competitiva, pode ser definindo como “todas as praticas e
políticas que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e
implantar as necessidades estratégicas de um negócio” (FISCHER, 2002 apud
MASCARENHAS, 2008, p.127).
Sendo assim, para que os recursos humanos sejam recursos estratégicos a
organização deve-se promover uma política de gestão estratégica de recursos
humanos baseada na aprendizagem organizacional, no VRIS de Barney (1991) e no
estudo dos recursos valiosos (inimitabilidade, durabilidade, apropriabilidade,
substitutabilidade e superioridade competitiva) de Collis e Montgomery (1995)
direcionando as ações da área de RH e dos gestores de recursos humanos ao
desenvolvimento destas características nos colaboradores e tomadores de decisões
organizacionais, assim como, da aprendizagem organizacional, em prol da geração de
desempenhos financeiros superiores.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 46
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 46
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para Barney e Wrigth (1998), a teoria da RBV seria um referencial capaz de
responder a uma antiga necessidade dos profissionais de RH: explicar, em termos
econômicos, como as pessoas geram vantagens competitivas para a organização, bem
como o papel da função do RH na geração de desempenhos financeiros superiores. No
contexto da RBV a fonte geradora de vantagens competitivas e de retornos financeiros
as organizações está baseada no valor agregado aos seus recursos, dentre os quais,
se destaca o recurso humano, como o principal ativo estratégico das organizações.
Sendo assim, é necessário efetivar-se uma gestão deste recurso de forma estratégica,
buscando-se os meios para que os recursos humanos possam alcançar um alto valor
agregado e trazer retornos financeiros as organizações.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 61) “a gestão estratégica numa
organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente
acerca do que deve ser feito a longo prazo.” Pode-se afirmar que a gestão estratégica
de recursos humanos, diz respeito a tomar decisões a respeito dos meios que se
adotarão para se alcançar um desenvolvimento sustentável que promova alto
desempenho organizacional por meio de pessoas.
Truss e Gratton (1994, p. 663) conceituam a gestão estratégica de recursos
humanos como “a união da gestão de recursos humanos com as metas e objetivos
estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovação e flexibilidade”.
Partindo deste pressuposto advogado por Truss e Gratton, de que os
recursos humanos devem possuir uma inter-relação direta com os objetivos
estratégicos da organização, é necessário se tirar o setor de recursos humanos do
posicionamento de nível operacional e colocá-lo em um nível estratégico, no nível de
diretoria.
A gestão de recursos humanos ainda vigente na maioria das organizações é
baseada em uma estrutura organizacional orientada para a prestação de serviços
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 47
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 47
operacionais, como por exemplo, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, administração da remuneração e benefícios, ambulatório, etc. Por isso o
departamento de recursos humanos dentro das organizações é visto como uma área
geradora de despesas, por ter cunho meramente operacional, já que não se encontra
posicionada nos organogramas no nível estratégico, impossibilitando o setor de RH de
atuar no cenário político das organizações.
Assim, o que a área de RH precisa para ser estratégica é: entender o negócio,
e poder dizer aos seus clientes internos o seguinte: colega, eu entendo que o
caminho é esse, pelas razões que acabo de expor. Agora, a decisão é sua,
porque, no fundo quem faz a gestão de pessoal é você. (MARRAS, 2005,
p.138)
As organizações que possuem o setor de RH no nível operacional são tidas
como ultrapassadas (MARRAS, 2005), pois atendem apenas aos anseios básicos dos
trabalhadores, deixando de lado os fatores motivacionais. Neste tipo de gestão a
preocupação esta voltada somente para atender aos “fatores higiênicos” preconizados
por Frederick Herzberg em sua teoria dos dois fatores (fatores higiênicos e fatores
motivacionais). O fator higiênico esta intrínseco ao ambiente de trabalho e não ao
conteúdo do trabalho, fator este que em sua ausência produz insatisfação e em sua
presença gera somente não-insatisfação nos colaboradores organizacionais. Podemos
ver a diferença entre os fatores motivacionais e fatores higiênicos preconizados por
Hersberg na Tabela 1.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 48
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 48
Tabela 1: Fatores motivacionais e higiênicos de Hersberg
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
Sentido de realização de algo importante. Estilo de supervisão do chefe.
Exercício de responsabilidade. Relações pessoais com os colegas.
Possibilidade de crescimento. Salário.
Orgulho e sentimento de prestígio
decorrentes da profissão.
Políticas de administração de pessoal.
Reconhecimento pelo trabalho bem feito. Condições físicas e segurança do
trabalho.
Fonte: MAXIMIANO, 2006, p. 268.
Para que as organizações possam alcançar altos desempenhos é preciso
incorporar a área de RH no setor estratégico das organizações, a fim de promover
políticas de gestão de recursos humanos voltadas para a formulação de estratégias
com base na aprendizagem organizacional, tendo os colaboradores, recursos humanos,
como recursos valiosos da organização, empreendendo esforços para produzir em seus
colaboradores os fatores motivacionais. “[…] Para ser estratégica a área de RH precisa
efetivamente ter assento no grupo executivo da empresa […]” (MARRAS, 2005, p.138).
Ou seja, a área de RH deve ser tirada do posicionamento de nível operacional, em linha
e ser colocada no nível estratégico, em staff.
Chiavenato (1999) apud Marras (2005) define essa diferença entre “linha” e
“staff” da seguinte maneira, conforme ilustrado na Tabela 2:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 49
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 49
Tabela 2: Diferença entre linha e staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide. É quem assessora.
Atuação É quem cuida da execução. É quem dá consultoria.
Tipo de atividade Comando, ação, trabalho
de campo.
Recomendação,
alternativas, trabalho de
gabinete.
Responsabilidade Pela operação, pelos
resultados.
Pelo planejamento, pelas
sugestões.
Exemplo Gerentes de departamento. Gerente de RH.
Fonte: CHIAVENATO (1999) apud MARRAS (2005), p. 26.
As organizações que adotam este posicionamento de terem suas áreas de
gestão de RH no nível estratégico, em staff, são chamadas por Marras (2005) de
“Organizações Inovadoras”, pois, inovam no modo de gerir os seus recursos valiosos,
que são os colaboradores organizacionais, propiciando assim, um diferencial
competitivo em meio aos concorrentes.
As bases para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) estão
em aliar as suas estratégias com as estratégias organizacionais, ou seja, tomar
decisões de acordo com a missão da organização, focando a criação das estratégias e
políticas de RH em conjunto com a criação das estratégias organizacionais (estratégias
de negócios).
As estratégias de negócio e as políticas de pessoal de RH devem estar
integradas entre si, assim como os valores dos gerentes de linha devem estar alinhados
com a filosofia de pessoal, para que seja assegurado a implementação da gestão
estratégica de recursos humanos (GUEST; HOQUE, 1994). Em termos mais
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 50
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 50
abrangentes, isto significa dizer que a Gestão Estratégica de Recursos Humanos
(GERH) tem a missão de formular e implementar as estratégias da organização
(YOUNDT et al, 1996).
Para cumprir sua missão a GERH deve primeiramente se posicionar dentro
da visão sistêmica, para entender todo o corpo organizacional adotando segundo Ulrich
(2000) quatro papeis fundamentais para que a área de RH traga retornos financeiros
para a organização, os quais são: parceiro estratégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários e agente de mudanças.
Parceiro estratégico: o RH deve estimular e liderar discussões a respeito do
modo como a organização deveria ser organizada a fim de alcançar a sua missão;
Especialista administrativo: posicionar-se não mais como normatizadores
e fiscalizadores, mas efetivar estratégias que certifiquem a plena execução do trabalho
rotineiro;
Defensor dos funcionários: O RH deve ser responsável por orientar e
treinar a gerência das demais áreas, no que diz respeito à importância de se motivar os
colaboradores organizacionais e como fazê-lo;
Agente de mudanças: o RH deve aprender a aprender a efetivar mudanças
através da introjecção e exposição de seus objetivos aos colaboradores organizacionais
evitando à possível rejeição e resistência as mudanças que são cruciais para o
desenvolvimento sustentável e promoção de altos desempenhos (retornos financeiros).
Gerir estrategicamente os recursos humanos a fim de trazer retornos
financeiros para a organização é tratar os recursos humanos como recursos valiosos e
como parte da organização, tendo estes como os principais tomadores de decisões
estratégicas. Para isso o RH necessita efetivar estratégias, tais como, a administração
participativa e o uso da teoria da expectativa para promover motivação nos
colaboradores fazendo estes serem parceiros estratégicos.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 51
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 51
5.1 Administração participativa
Ao colocar-se o setor de RH no nível estratégico, o fator motivacional,
intrínseco ao conteúdo do trabalho, far-se-á presente na organização, pois essa
metamorfose, passagem do setor de Recursos Humanos do operacional para o
estratégico, propiciará o desenvolvimento da administração participativa, “filosofia ou
doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre
a administração das organizações” (MAXIMIANO, 2006, p. 371).
Quando os colaboradores começarem a serem informados a respeito do que
ocorre na administração da organização, ao terem suas opiniões e sugestões ouvidas e
participarem do grupo de tomadores de decisão na organização, será suprido nestes os
fatores motivacionais dos grupos “necessidades sociais”, “necessidade de estima” e
“necessidades de auto-realização”, descritos por Abraham Maslow em sua hierarquia
das necessidades humanas.
Para que estes fatores motivacionais que causam satisfação nos
colaboradores sejam sustentados é necessária a efetivação das estratégias de
administração participativa, citadas por Maximiano (2006), as quais são: informação,
envolvimento no processo decisório e participação nos resultados.
Informação: Os colaboradores para se sentirem motivados a alcançarem os
objetivos organizacionais necessitam não somente saber o que fazer, mas saber o
porquê estão fazendo determinado tipo de atividade. Para isso é necessário que as
informações sejam disponibilizadas a todos e que todos os departamentos possam ter
flexibilidade para exercer comunicação entre si, pois a organização é como um sistema
que possui sub-sistemas (departamentos e setores) que são interdependentes entre si
e juntos formam o todo. Com o setor de RH no nível estratégico as informações
necessárias para a efetivação de decisões com qualidade estarão à disposição do
setor, evitando a alienação dos colaboradores e o desperdício intelectual, e assim,
promovendo a satisfação e motivação dos colaboradores, que agora se sentirão parte
do corpo da organização.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 52
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 52
Envolvimento no processo decisório: Segundo Maximiano (2006), há dois
tipos principais de decisões participativas: decisões consultivas e decisões
compartilhadas. No cenário da inclusão do setor de RH no nível estratégico, o gestor de
RH deve fazer parte no contexto da administração participativa de decisões
compartilhadas, ou seja, ter poder de voto, tendo as decisões da organização tomadas
por um grupo em consenso e não por uma única pessoa. O maior motivo de
desmotivação e conflitos nas organizações é talvez quando também dentro do contexto
da administração participativa o gestor de RH participa de decisões compartilhadas, ou
seja, decisões onde apenas é solicitada a sua opinião, sendo de direito daquele que
solicita a opinião (tomador de decisão) concordar ou não com a mesma, sendo do
tomador de decisão a decisão final. Mesmo estando o setor de RH como staff
prestando assessoria e consultoria, a decisão participativa a ser adotada dentro do
contexto da administração participativa deve ser decisões compartilhadas. Dentro do
contexto do envolvimento decisório do setor de RH, verifica-se também o modelo do
empowerment, que segundo Maximiano (2006, p. 20) é uma mudança de paradigma
onde há “transferência de poderes de decisão para funcionários operacionais”. Ou seja,
o setor de RH que outrora se estabelecia em nível operacional agora no contexto da
administração participativa deve atuar no nível estratégico, tendo autoridade não só
para opinar, mas para tomar decisões, participando de forma efetiva no cenário político
da organização. A organização deve autorizar o gerente de RH a resolver de forma
flexível e autônoma os problemas da organização, como advoga Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2004, p. 36) em seu conceito de empowerment: “Trata-se de autorizar os
colaboradores a resolverem com maior autonomia os problemas de seu dia-a-dia
profissional, de modo a oferecer respostas rápidas e eficazes aos clientes internos e
externos”.
Participação nos resultados: Existem várias modalidades de participação
dos colaboradores nos resultados da organização, os mesmos podem participar dos
lucros, da propriedade da organização, de comissões de vendas, de salários adicionais
(abonos) por atingimento de metas, de prêmios por sugestões ou idéias que resultem
em ganhos financeiros para a organização, de distribuição de ações, dentre outros.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 53
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 53
Essas modalidades são efetivadas para que os colaboradores organizacionais sintam-
se motivados a exercerem suas atividades como preconiza Hampton (1990, p.155) “os
funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas
organizacionais se puderem, ao mesmo tempo em que contribuem, satisfazer suas
necessidades”. Outro pressuposto, para a implementação da participação nos
resultados da organização é o de levar os colaboradores a entenderem o processo de
trabalho da organização onde atuam para buscarem através desse conhecimento
atingir as metas estabelecidas, propor sugestões, buscando o continuo
desenvolvimento de altos desempenhos, fazendo com que assim, ganhe a organização
através dos objetivos atingidos e os colaboradores pelos adicionais financeiros
recebidos (PONTES, 1995).
Com os colaborares motivados a organização aumenta a sua capacidade de
obtenção de lucros, pois o comprometimento e a sinergia gerada entre os
colaboradores pela administração participativa é o diferencial que agrega valor e gera
altos desempenhos organizacionais.
Por isso a implementação das estratégias de administração participativa,
supracitadas (informação, envolvimento no processo decisório e participação nos
resultados) se fazem necessárias para que os colaboradores se sintam motivados, ou
seja, agreguem valor ao resultado proposto pelo setor estratégico da organização, para
assim produzirem esforços que alcancem altos desempenhos organizacionais. Com
altos desempenhos as organizações alcançarão os resultados esperados (retornos
financeiros).
5.2 Teoria da expectativa
Marras (2005) advoga, que a única forma de alcançar lucros é através do
investimento em recursos humanos, pois o diferencial competitivo é ser detentor de
colaboradores comprometidos com os objetivos da organização.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 54
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 54
A linha de pensamento dominante nas organizações modernas é a de que é
preciso investir seriamente nos recursos humanos que compõem a empresa, se
o objetivo for o de aumentar a capacidade do lucro, pois o diferencial somente
virá por um maior comprometimento dos trabalhadores. (MARRAS, 2005, p.
128)
Este maior comprometimento dos trabalhadores proposto por Marras para se
aumentar a capacidade de lucro advém de uma teoria hedonista, segundo a qual as
pessoas escolhem os seus comportamentos em função da expectativa de sua
satisfação. É o que propõe dentro do enfoque comportamental a Teoria da Expectativa
formulada por Victor H. Vroom.
Segundo Maximiano (2006, p. 252) a teoria da expectativa preconiza que “o
esforço depende do resultado que se deseja alcançar”. Maximiano (2006) exemplifica a
teoria da expectativa através de um estudante que quer entrar na universidade. Entrar
na universidade é a “recompensa ou resultado” almejado pelo estudante, que para
alcançar este resultado precisa passar no vestibular, o que caracteriza o “desempenho”.
Para obter um bom desempenho, ou seja, passar no vestibular, o estudante tem que
efetivar um estudo intensivo, que é o “esforço” necessário para se alcançar o
desempenho. Sendo assim, de acordo com Maximiano (2006, p. 253) a motivação
necessária que os colaboradores devem ter para se esforçarem de forma a alcançar um
bom desempenho e chegar ao resultado esperado pode ser descrita pela formula:
“Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído
ao resultado”.
Então, a Teoria da Expectativa preconiza que colaboradores motivados
geram maiores esforços, que propiciarão altos desempenhos, gerando assim os
resultados esperados, ou planejados pelo setor estratégico da organização.
Com a efetivação da administração participativa e da teoria da expectativa,
os colaboradores organizacionais sentem-se parte da organização, tendendo a lutar
para que os objetivos propostos sejam efetivados, contribuindo assim, através de seus
esforços e conhecimentos com o desenvolvimento sustentável da organização. Desta
forma os recursos humanos tornam-se parceiros estratégicos da organização.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 55
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 55
5.3 Parceiros estratégicos e a gestão do capital intelectual
Os parceiros estratégicos, não são meramente os colaboradores
organizacionais, mas os colaboradores que ajudam a organização na elaboração,
execução e controle das estratégias organizacionais. São aqueles que desenvolvem
recursos estratégicos a fim de alcançar os objetivos da organização.
Para que a organização tenha um bom desempenho financeiro ela precisa
transformar colaboradores organizacionais em parceiros estratégicos, trazendo os
colaboradores para dentro do cenário político e estratégico da organização. Isso é
realizado quando é aplicada a administração participativa, a teoria da expectativa,
dentre outras políticas estratégicas de gestão para motivar os colaboradores a se
tornarem parceiros estratégicos, fazendo estes efetivarem esforços para contribuir com
o alcance dos objetivos propostos.
Dentro do contexto da Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) a
área de RH vem a ser uma parceira estratégica quando a mesma faz uma conexão
entre as estratégias do setor de RH e as estratégias de negócio, como preconiza
Mascarenhas (2008, p. 158, grifo nosso): “A área [de RH] deveria assumir o papel de
parceiro da alta administração na implantação das estratégias, adaptando suas
diretrizes e políticas às estratégias corporativas.”
Entretanto, não basta somente fazer parte do cenário político da organização
para que o RH seja um parceiro estratégico, é necessário também desenvolver
estratégias que venham a preencher os requisitos do estudo dos recursos valiosos
(inimitabilidade, durabilidade, apropriabilidade, substitutabilidade e superioridade
competitiva) de Collis e Montgomery (1995), bem como do modelo V.R.I.S (valor,
raridade, inimitabilidade e substitutabilidade) de Barney (1991), que posteriormente foi
alterado para o modelo V.R.I.O (valor, raridade, inimitabilidade e organização) de
Barney (2007) haja visto haver uma proximidade entre o conceito de imitação e
substituição.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 56
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 56
[…]os gestores de RH deveriam formular políticas capazes de contribuir para a
valorização e diferenciação do capital humano e organizacional, levando-os a
preencher os requisitos do modelo V.R.I.O, o que significa desenvolver
capacidades organizacionais para a avaliação da relevância e do impacto de
certas políticas, dadas as realidades específicas. (MASCARENHAS, 2008,
p.159)
Os recursos humanos como parceiros estratégicos são tidos como fontes de
vantagem competitiva e de rentabilidade pela visão baseada em recursos, pois os
mesmos não podem ser facilmente imitados, apropriados ou substituídos por
organizações potencialmente concorrentes. Por isso, Mascarenhas (2008, p. 159)
afirma que “[…] a área de RH deveria construir barreiras à mobilidade de recursos
estratégicos […]”, ou seja, elaborar políticas para reter os recursos valiosos na
organização (apropriabilidade) evitando que estes venham a utilizar os conhecimentos
adquiridos durante seu percurso organizacional em outras organizações potencialmente
concorrentes.
Com o RH no nível estratégico (em staff), motivado a participar da
formulação e implementação das estratégias empresarias e desenvolvendo políticas
estratégicas para transformar os recursos humanos em recursos valiosos,
colaboradores em parceiros estratégicos, o mesmo passa a ser incumbido de uma das
mais importantes e mais complexas funções, ser o responsável por efetivar o processo
de aprendizagem organizacional, um dos recursos estratégicos produzido pelos
recursos humanos, (MOHRMAN; LAWLER III, 1995).
Nesse sentido consiste na função do RH, como parceiro estratégico, ser o
fator principal de geração de vantagens competitivas através da criação da
aprendizagem organizacional. Ou seja, a gestão estratégica de recursos humanos visa
dentro de uma visão baseada em recursos (RBV) propor meios de alcançar altos
desempenhos financeiros através da utilização dos recursos estratégicos, os
colaboradores, posicionando-os como os ativos valiosos e parceiros estratégicos da
organização, investindo nestes recursos para através deles gerarem outros recursos
valiosos, dentre estes, o conhecimento por meio da aprendizagem organizacional.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 57
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 57
Gerir estrategicamente os recursos humanos é gerir o conhecimento que
estes possuem, por isso, a principal missão da Gestão Estratégica de Recursos
Humanos (GERH) é administrar o conhecimento do todo, colocando o setor de RH no
nível estratégico, efetivando uma política onde a “[…] missão da administração de RH é
atrair, desenvolver e reter talentos dentro da organização, pois dessa maneira ocorre a
vantagem competitiva para a empresa” (MARRAS, 2005, p. 137), ou seja, resultados
econômicos em potencial.
Neste contexto entra o estudo do capital intelectual, como afirma Stewart
(1998) “a informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de
nossa era”. Ou seja, o grande diferencial competitivo das organizações de sucesso não
está localizado em seus ativos físicos e financeiros, mas sim no seu capital intelectual
(ativo intangível).
Stewart (1998, p. 13) afirma que “capital intelectual é a soma do
conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem
competitiva”. Entretanto, o conceito de capital intelectual vai além da proposição de
Stewart, pois o todo, ou seja, o capital intelectual consiste na soma do conhecimento
das partes integrantes da organização (conhecimento dos colaboradores) mais a
gestão do conjunto desses conhecimentos (aprendizagem organizacional). O conceito
de capital intelectual parte do pressuposto de que a organização é um organismo vivo e
sistêmico que possui várias partes interdependentes entre si.
Edvinsson e Malone (1998), através de uma metáfora explicam melhor este
organismo vivo, o descrevendo como uma árvore, onde o tronco, galhos e folhas,
correspondem aos ativos físicos (tangíveis) que são demonstrados contabilmente.
Entretanto, a raiz, a parte que esta oculta visivelmente, corresponde ao capital
intelectual (ativo intangível) que é o que da vida e sustentação a árvore (organização).
Para maior entendimento do que seria o capital intelectual, Edvinsson e
Malone (1998), através de uma pesquisa realizada pela Skandia, uma companhia de
seguros sob coordenação de Sveiby, propôs dois fatores que explicam o capital
intelectual: capital humano e capital estrutural.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 58
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 58
Capital humano: faz alusão ao conhecimento, a experiência, o poder de
inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do
dia-a-dia. Inclui também valores, cultura e filosofia organizacionais. O maior patrimônio
da organização é o capital humano, que é o valor das pessoas (CHIAVENATO, 2005).
Capital estrutural: consiste nos hardwares, softwares, bancos de dados,
nas patentes, em resumo, tudo o que apóia os recursos humanos na efetivação da sua
produtividade. Ao contrário do capital humano, o capital estrutural pode ser possuído e,
portanto, negociado.
Edvinsson e Malone (1998) advogam que o capital intelectual consiste na
soma do capital humano com o capital estrutural. O capital estrutural ainda se subdivide
em capital de clientes e capital organizacional, sendo o capital de clientes
correspondente ao relacionamento da organização com seus clientes e o capital
organizacional aos investimentos da organização em sistemas de informação, filosofia
administrativa e instrumentos gerenciais. Ainda segundo Edvinsson e Malone (1998), o
capital organizacional, é desdobrado em capital de inovação e capital de processos.
Capital de inovação consiste na capacidade de aprender a aprender (renovação) e nos
resultados da inovação. O capital de processos é constituído por processos, técnicas e
ferramentas voltadas aos parceiros organizacionais, propiciadores da ampliação da
eficiência na produção ou prestação de serviços. Tal estrutura podemos verificar na
figura 4.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 59
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 59
Figura 4: Componentes do capital intelectual
Fonte: EDVINSSON e MALONE (1997).
Como afirma Stewart (1998, p.113), o Capital Intelectual de uma organização
reside nas mentes das pessoas as quais estarão dispostas ou não a compartilhar seus
conhecimentos em detrimento do ambiente interno da organização, ou seja, da
participação e da expectativa que estes recursos possuem na organização. Por isso
gerir o capital intelectual de forma estratégica é gerir estrategicamente os recursos
humanos da organização.
A gestão estratégica dos recursos humanos tem como missão gerir o capital
intelectual para promover vantagens competitivas e trazer consideráveis retornos
financeiros as organizações, entretanto, para gerir tal capital é necessário antes
mensurá-lo para a partir de então elaborar estratégias para se angariar vantagens
competitivas através deste capital.
Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estrutural
Capital de
Relacionamento
Capital
Organizacional
Inovação
Processos
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 60
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 60
5.3.1 Mensuração do capital intelectual
Há uma grande dificuldade em gerenciar e acompanhar o capital intelectual,
pois o mesmo não pode ser visto nos sistemas de contabilidade tradicionais. Edvinsson
e Malone (1998) relatam que o sistema de contabilidade tradicional não tem conseguido
acompanhar a inovação no mundo dos negócios, pois para se tomar decisões
estratégicas são necessários informações e conhecimentos mais profundos. Isto tem
motivado pesquisadores a desenvolverem formas e métodos de mensurar o capital
intelectual.
Ainda que o capital intelectual seja um ativo intangível, o mesmo pode ser
mensurado. Esta mensuração pode contribuir com as informações fornecidas pela
contabilidade tradicional, agregando informações importantes para a tomada de decisão
e criação de estratégias para alcançar o desenvolvimento sustentável da organização.
Alguns pesquisadores formularam alguns modelos de mensuração do capital
intelectual, dos quais exporemos dois: diferença entre o valor de mercado e o valor
contábil; e navegador do capital intelectual.
Diferença entre o valor de mercado e o valor contábil - Este modelo
salienta que ao se tomar por base às demonstrações financeiras de uma organização, o
valor do Capital Intelectual seria determinado pela diferença entre o valor contábil e o
valor de mercado de uma empresa, sendo: valor contábil (VC) o valor expressos no
Balanço Patrimonial (Patrimônio Líquido da organização), o valor de mercado (VM) o
valor das ações negociadas em Bolsas de Valores (preço por ação multiplicado pelo
número total de ações do capital da empresa) e o valor do capital intelectual (CI) o valor
dado pela diferença entre estes dois referenciados valores.
Sendo assim, este modelo consiste na aplicação de uma simples equação,
conforme instrui Stewart (1998): (CI) = (VM) – (VC). Por ser um modelo de fácil
aplicação, haja vista, a facilidade na coleta dos dados utilizados em sua aplicação, este
modelo é um dos mais aplicados, como afirma Góis (2000).
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 61
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 61
Entretanto, o seu uso tem como ponto desfavorável o fato de que o Valor
Contábil e o Valor de Mercado podem estar subestimados por causa de influências de
contabilidades não auditadas ou adulteradas e do mercado, como por exemplo,
mudanças na política monetária, e carga tributária (variáveis externas), mudanças as
quais influenciam o mercado de ações, podendo ocasionar quedas nas cotações das
negociações realizadas nas bolsas de valores interferindo assim no resultado final, já
que ambos os valores são os seus determinantes. Esse fato prejudica de forma
substancial a avaliação do capital intelectual e conseguintemente do uso desses
resultados na tomada de decisões e criação de estratégias que possam angariar
vantagens competitivas para a organização.
Navegador do capital intelectual - Este modelo defende a idéia de que o
capital intelectual de uma organização é representado por várias perspectivas, ou seja,
por um conjunto maior de variáveis, como preconiza Stewart (1998).
O autor supracitado demonstra o capital intelectual através de um gráfico do
tipo circular, cortado por várias linhas, em forma de uma tela de radar.
Este conjunto de variáveis apresentado no gráfico circular pelo modelo
Navegador para mensurar o capital intelectual consiste nas seguintes medições:
Medição do valor geral dos ativos intangíveis (diferença entre o valor de
mercado e o valor contábil);
Medições do capital humano;
Medições do capital estrutural;
Medições do capital do cliente (satisfação do cliente medida através da
lealdade do cliente, volume de negócios, dentre outros).
O navegador tem como vantagem a fácil visualização e acompanhamento da
evolução do capital intelectual e conseguinte do desempenho da organização, haja
vista, sua visualização e acompanhamento serem efetivadas através de gráfico.
Entretanto, é necessário se ter cuidado na escolha dos índices de desempenho,
adequando-os à estratégia empresarial.
METODOLOGIA DA PESQUISA 62
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 62
6. METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo consistiu na efetivação de uma pesquisa bibliográfica
explicativa, levando em consideração o método dedutivo, utilizando-se a Revista
Exame/Você S/A, edição especial, 2010 – “150 melhores empresas para você
trabalhar” e o site eletrônico do Bmfbovespa.
Este estudo teve como principal proposta buscar responder a seguinte
questão: quais são as empresas que possuem os melhores desempenhos financeiros?
As empresas que efetivam Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) ou as
empresas que não buscam tal posicionamento?
Para o estudo foram coletados dados necessários para se calcular os índices
financeiros das empresas, os quais foram obtidos junto ao site do Bmfbovespa.
Verifica-se que esta pesquisa utilizou-se de dados secundários, os quais se
referem ao ranking das 150 melhores empresas para se trabalhar disponibilizado na
Revista Você S/A – 2010 (anexo A), às empresas listadas no Ibovespa (anexo B) e às
demonstrações financeiras das empresas estudas divulgadas pelo site Bmfbovespa.
Os dados disponibilizados no ranking das 150 melhores empresas para se
trabalhar da Revista Você S/A, foram obtidos através de pesquisa efetivada através da
Fundação Instituto de Administração (FIA), por meio do Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas (PROGEP), que desde 2006 é o responsável pela metodologia da
pesquisa.
A metodologia de pesquisa do FIA consiste em montar um ranking das 150
melhores empresas para se trabalhar no Brasil, através do estudo do Índice de
Felicidade no Trabalho (IFT) aplicado nas empresas que se inscrevem na pesquisa. O
IFT é obtido através dos índices dispostos a seguir:
IQAT - Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (70% do IFT):
formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio
de pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional com uma amostra de
empregados da empresa (LAUDO TÉCNICO VOCÊ S/A, 2011).
METODOLOGIA DA PESQUISA 63
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 63
IQGP - Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas (20% do IFT): formado
por dados relativos ao que a empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio
de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus
processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), além do
Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP) (LAUDO TÉCNICO VOCÊ
S/A, 2011).
Nota de Visita dos Jornalistas (10% do IFT): consiste na nota dada a partir
de entrevistas realizadas por jornalistas aos colaboradores das organizações
participantes da pesquisa (LAUDO TÉCNICO VOCÊ S/A, 2011).
A nota do Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) é dada segundo a fórmula a
seguir: IFT = (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1) (LAUDO TÉCNICO VOCÊ
S/A, 2011).
O Índice Bovespa (Ibovespa) utilizado nesse estudo consiste no mais
importante indicador do desempenho médio das cotações do mercado de ações
brasileiro, ou seja, o Índice Bovespa é formado pelas ações com maior volume
negociado nos últimos meses. Foi utilizada nesse trabalho a amostra das empresas que
constavam nesse índice.
Os índices financeiros utilizados na pesquisa foram: Retorno Sobre Vendas
(RSV), Retorno Sobre o Ativo (RSA) e Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL),
sendo:
Retorno Sobre Vendas (RSV) – Índice que faz uma comparação entre o
lucro líquido (LL) e receitas líquidas (RL) do período, indicando qual o percentual de
lucro que é obtido em relação ao faturamento da empresa. O retorno sobre vendas se
dá pela formula:
RSV = (LL/RL) x 100.
Retorno Sobre o Ativo (RSA) – Índice que compara o lucro líquido (LL) em
relação ao ativo total (AT). Este índice indica o valor em R$ do lucro líquido da
empresa no período para cada R$ 100,00 investido pela empresa no ativo total, ou seja,
representa a lucratividade da empresa. O retorno sobre o ativo se dá pela formula:
RSA = (LL/AT) x 100.
METODOLOGIA DA PESQUISA 64
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 64
Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL) – Índice que compara o lucro
líquido (LL) em relação ao patrimônio líquido (PL). Este índice indica o valor em R$ do
lucro líquido da empresa no período para cada R$ 100,00 investido pelos proprietários
ou acionistas na empresa, ou seja, representa a lucratividade para os proprietários ou
acionistas da empresa. O retorno sobre o patrimônio líquido se dá pela formula:
RSPL = (LL/PL) x 100.
Para se obter tais índices foram coletados no site do Bmfbovespa, no
Balanço Patrimonial Ativo e Passivo, e na Demonstração de Resultado do Exercício das
empresas usadas na amostra estudada: o lucro líquido (LL), receita líquida (RL), o ativo
total (AT) e o patrimônio líquido (PL). Estes índices coletados no site bmfbovespa, são
referentes ao período de 31/03/2011 (último demonstrativo contábil disponível).
METODOLOGIA DA PESQUISA 65
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 65
Figura 5: Resumo da metodologia da pesquisa utilizada
Sendo assim, esta pesquisa pode ser tida como documental, pois Gil (2006,
p. 66) preconiza que este tipo de pesquisa “consiste na exploração das fontes
documentais e existem documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram
analisados, ex-relatórios de empresas”.
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA 66
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 66
7. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA
Com base nas empresas listadas na Revista Você S/A, edição especial,
2010 (total de 150 empresas) e das empresas listadas no Índice Bovespa (total de 62
empresas), foram formados dois grupos amostrais para estudo (Grupo A e Grupo B),
sendo o Grupo (A) - empresas que constavam na publicação da Revista Você S/A,
edição especial, 2010 e no Índice Bovespa, e o Grupo (B) - empresas que constavam
no Ibovespa, mas não estavam citadas na amostra de 150 empresas da Revista Você
S/A. A relação da quantidade de empresas por grupo está expressa na Figura 6.
Figura 6: Quantidades de empresas por grupo de estudo
Mediante a definição da amostra de empresas dos grupos (A) (apêndice A) e
(B) (apêndice B), e partindo-se da hipótese de que o desempenho financeiro das
empresas do Grupo (A) é melhor se comparado com as empresas do Grupo (B)
tabulou-se os dados e calculou-se no programa Microsoft Office Excel 2007, os índices
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA 67
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 67
financeiros: Retorno Sobre Vendas (RSV); Retorno Sobre o Ativo (RSA) e Retorno
Sobre o Patrimônio Líquido (RSPL), chegando-se aos resultados descritos na figura 7.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Média RSV Média RSA Média RSPLGrupo A 95% 4% 12%
Grupo B 70% 2% 3%
Figura 7: Gráfico de ilustrações dos resultados
Segundo a figura 7 (sete) podemos constatar que o RSV, o RSA e o RSPL
do Grupo (A) são maiores que o RSV, o RSA e o RSPL do Grupo (B), ou seja, a
lucratividade e o retorno financeiro aos acionistas das empresas que são melhores para
se trabalhar, empresas que aplicam a gestão estratégica de recursos humanos, tendo
os recursos humanos como os ativos mais importantes da organização, são melhores
que os das empresas que possuem os melhores índices de desempenho médio das
cotações do mercado de ações brasileiro no Ibovespa. O retorno sobre vendas (RSV)
do conjunto de empresas do Grupo (A) chega a ser 25% superior ao do Grupo (B),
assim como o retorno sobre patrimônio líquido (RSPL) das empresas do Grupo (A) é de
9% superiores ao do Grupo (B) demonstrando que as organizações que colocam os
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA 68
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 68
recursos humanos como os principais ativos da organização chegam a resultados
superiores.
Muitas das organizações analisadas no Grupo (B) podem até possuir uma
rentabilidade dentro do planejado e um grande volume de ações negociadas,
entretanto, não conseguem atingir os seus objetivos principais, ou seja, a sua missão
que é acima de tudo ter um desenvolvimento sustentável pautado em retornos
financeiros constantes. Foi observado conforme o anexo 01 que na amostra de 53
(cinquenta e três) empresas do Grupo (B) houve 08 (oito) empresas com o seu Lucro
Líquido negativo, ocasionando 08 (oito) empresas com índices negativos quanto ao
retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL), ou seja, empresas que não dão um bom
retorno financeiro aos seus acionistas. Estes casos de empresas com lucro líquido e
(RSPL) negativos não foram constatados na amostra do Grupo (A), demonstrando
assim, que empresas que adotam uma política de gestão estratégica de recursos
humanos são mais propensas a terem retornos financeiros sustentáveis.
O motivo de o valor contábil da organização ser bom não demonstra que a
mesma tenha alcançado sua missão ou esteja promovendo desenvolvimento
sustentável em longo prazo.
[...] muitos aspectos da vida da empresa fogem às simples considerações
contábeis. Os resultados demonstrados no balanço econômico podem parecer
brilhantes e promissores e, contudo, os verdadeiros objetivos da empresa talvez
não tenham sido atingidos (HUMES, 1999).
Por isso é necessário mensurar o capital intelectual, ou seja, a soma do
capital estrutural (patrimônio líquido) com o capital humano (conhecimento dos
colaboradores e criação de vantagens competitivas) para se ter uma dimensão real do
desempenho da organização, tomando este desempenho como feedback para criar
estratégias que promovam o desempenho sustentável da organização, ou seja, o
aumento contínuo dos seus retornos financeiros.
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA 69
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 69
Com essa grande necessidade de mensurar o capital humano, necessário
para mensurar o capital intelectual, pesquisas têm sido realizadas, a fim de ajudar a
entender que tipo de estratégias devem ser adotadas para que as organizações
possam através dos recursos humanos promover altos desempenhos financeiros,
partindo do pressuposto de que organizações que possuem um maior capital humano,
possuem um maior capital intelectual e portanto maior desempenho financeiro.
Sendo assim, essa pesquisa nesse intuito pôde constatar que existe uma
potencial diferença de desempenho financeiro entre organizações que adotam a política
de gestão estratégica de recursos humanos (promoção do capital humano) e as que
não adotam tal política.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 70
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 70
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Partindo das várias discussões sobre o que leva uma organização a se
diferenciar de seus concorrentes e a produzir altos desempenhos financeiros, este
trabalho levantou a seguinte hipótese: a gestão estratégica de recursos humanos é a
maior causa da diferença de desempenho financeiro entre as organizações. Partindo
desta hipótese este trabalho tentou demonstrar através do levantamento bibliográfico e
de uma pesquisa, que a gestão estratégica de recursos humanos é o principal fator
propiciador de vantagens competitivas e do desenvolvimento sustentável das
organizações.
Mediante o levantamento bibliográfico efetivado as organizações para
obterem bons desempenhos financeiros e se diferenciarem dos seus concorrentes,
precisam ter uma visão baseada em recursos, tomando os recursos disponíveis como
base para tomar decisões estratégicas, traçando assim o caminho que a organização
deve seguir para alcançar seus objetivos. Dentre estes recursos, o recurso humano é o
principal recurso que a organização possui, sendo este fonte de vantagem competitiva,
quando: o mesmo agrega valor a empresa, é raro, não pode ser facilmente substituído
no mercado e nem apropriado por outras empresas potencialmente concorrentes.
Sendo os recursos humanos a principal fonte de vantagem competitiva é
necessário efetivar-se uma gestão desses recursos para se obter o melhor
desempenho deles, criando políticas de gestão estratégica de recursos humanos.
A gestão estratégica dos recursos humanos visa transformar os
colaboradores em parceiros estratégicos, em colaboradores que estão inseridos dentro
do contexto político e decisório da organização, ajudando esta a criar estratégias para
alcançar os seus objetivos. É nesse contexto que se utiliza a ferramenta da
administração participativa para fazer com que os colaboradores organizacionais se
sintam parte do corpo da organização, efetivando esforços para que os objetivos sejam
cumpridos, trazendo desenvolvimento para a organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 71
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 71
A gestão estratégica de recursos humanos visa também gerir os recursos
que as pessoas produzem dentro da organização, sendo um dos mais importantes, o
conhecimento. O diferencial competitivo das organizações se dá através da gestão do
recurso conhecimento. Essa gestão do conhecimento é efetivada através da
aprendizagem organizacional, que consiste no conhecimento do todo, gerado pela
junção dos conhecimentos dos colaboradores, de suas experiências, da cultura
organizacional mais todo o conhecimento já produzido pela organização.
Para que a organização venha a ter altos desempenhos financeiros à mesma
precisa criar formas de utilizar a aprendizagem organizacional, bem como o máximo da
capacidade de desempenho dos seus colaboradores e do conhecimento que estes
produzem.
Sendo assim, o recurso humano é o principal recurso a ser gerenciado, pois
o mesmo é fonte de vantagem competitiva que propicia sustentabilidade e
desempenhos financeiros as organizações.
Vale ressaltar que o presente estudo defendeu que o recurso humano é o
principal recurso a ser gerenciado, pois o mesmo é fonte de vantagem competitiva
quando gerido de forma estratégica, mas que não preconizou a não preocupação com
os demais recursos, pois a administração deve adotar o enfoque sistêmico, tendo a
organização como um conjunto de subsistemas interdependentes entre si, ou seja, para
que os recursos humanos possam gerar vantagem competitiva para a organização,
estes devem estar em uma visão holística associados com os recursos físicos e
recursos organizacionais. Mais sendo o recurso humano o responsável pelo
gerenciamento dos recursos físicos e organizacionais, este através da aprendizagem
organizacional cria políticas estratégicas de gestão para obter desenvolvimento
sustentável, nos remetendo assim as capacidades dos recursos humanos como o fator
determinante da formulação de estratégias e do alto desempenho financeiro das
organizações.
Este trabalho veio ajudar a corroborar com a resolução da questão que
permeia pelos pensamentos dos empreendedores e executivos, a qual é: a gestão
estratégica de recursos humanos é a umas das principais causas da diferença de
CONSIDERAÇÕES FINAIS 72
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 72
desempenho financeiro entre as organizações? Foi obtida a resposta de que a gestão
estratégica dos recursos humanos e dos recursos que estes produzem, dentre estes, o
conhecimento, é o principal fator propiciador de altos desempenhos financeiros, através
da pesquisa realizada neste trabalho, a qual consistiu em avaliar a diferença de
desempenho entre as organizações tidas como melhores para se trabalhar (melhores
em gestão de recursos humanos) que estavam no Ibovespa e as que possuem os
melhores índices de desempenho médio nas cotações do mercado de ações brasileiro
no Ibovespa, mas que não estavam no rol das empresas consideradas as melhores em
gestão de recursos humanos.
O resultado da pesquisa constatou a hipótese levantada, mostrando que as
empresas que adotam uma política de gestão estratégica de recursos humanos,
tratando os seus colaboradores como os ativos mais importantes da organização e
como parte da organização, inserindo-os no contexto político e estratégico da
organização, possuem maior desempenho financeiro do que as organizações que não
efetivam políticas de gestão estratégica de recursos humanos, tais como: administração
participativa, fomento a criação da aprendizagem organizacional, transformação dos
colaboradores em parceiros estratégicos, dentre outras.
Foi obtido através da pesquisa realizada que o retorno sobre vendas (RSV)
do conjunto de empresas do grupo (A) - que praticam a gestão estratégica de recursos
humanos e que estavam no Ibovespa - chega a ser 25% superior ao das empresas que
estavam no grupo (B) – empresas que estavam no Ibovespa, mas não constavam
dentre as melhores em gestão de recursos humanos. Foi obtido também que o retorno
sobre patrimônio líquido (RSPL) das empresas do Grupo (A) é de 9% superiores ao do
Grupo (B) demonstrando que as organizações que colocam os recursos humanos como
os principais ativos da organização e promovem a gestão estratégica de recursos
humanos promovem melhores retornos aos seus acionistas e chegam a resultados
superiores.
Entretanto este trabalho possui algumas limitações quanto à pesquisa
realizada, dentre as quais podemos destacar o fato de que os dados são limitados por
incluírem análises somente das informações das 150 melhores empresas para você
CONSIDERAÇÕES FINAIS 73
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 73
trabalhar publicadas na Revista Você S/A edição especial de 2010 e das empresas
tidas no Ibovespa. Este fato impossibilitou realizar qualquer tipo de comparação com
outras empresas, principalmente no que tange ao estudo da evolução dos resultados; a
escolha dos indicadores de desempenho financeiro utilizados neste trabalho foram os
indicadores mais importantes que medem o retorno aos acionistas e a empresa,
podendo-se em trabalhos futuros fazer um estudo mais completo com outros índices
financeiros; e foram utilizadas poucas técnicas estatísticas.
A pesquisa abre um leque de oportunidades para que trabalhos sejam
efetivados nas temáticas abordadas neste trabalho, tais como: capital intelectual, visão
baseada em recursos, aprendizagem organizacional, desempenho financeiro e gestão
estratégica de recursos humanos; bem como para aprofundar a pesquisa realizada
agregando no rol da amostra um maior número de empresas, especificando mais o
campo de estudo por setores geográficos ou segmentos de mercado.
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Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 74
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APÊNDICES 81
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 81
APÊNDICES
Nº
Posição
segund
o a
revista
você
S/A
EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida) AT (Ativo total)
PL (Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(P
L)*100
)
1 13 AMBEV R$ 2.088.674,00 R$ 2.300.733,00 R$ 37.384.838,00 R$ 24.140.591,00 90,7830% 5,5870
%
8,6521
%
2 15 BRADESCO R$ 2.702.039,00 R$ 3.870.148,00 R$
674.900.262,00 R$ 51.296.963,00 69,8175%
0,4004
%
5,2674
%
3 21 CPFL
ENERGIA R$ 459.780,00 R$ 463.601,00 R$ 7.505.400,00 R$ 5.031.787,00 99,1758%
6,1260
%
9,1375
%
4 27 EMBRAER R$ 174.376,00 R$ 130.192,00 R$ 12.582.059,00 R$ 5.031.787,00 133,9376% 1,3859
%
3,4655
%
5 29 GERDAU R$ 390.803,00 R$ 389.725,00 R$ 23.678.928,00 R$ 19.264.533,00 100,2766% 1,6504
%
2,0286
%
6 37 LOJAS
RENNER R$ 47.587,00 R$ 57.802,00 R$ 1.798.862,00 R$ 1.798.862,00 82,3276%
2,6454
%
2,6454
%
7 57 VIVO R$ 710.206,00 R$ 752.674,00 R$ 14.109.167,00 R$ 9.011.273,00 94,3577% 5,0336
%
7,8813
%
8 72 CIELO R$ 424.655,00 R$ 510.983,00 R$ 3.739.745,00 R$ 887.601,00 83,1055% 11,3552
%
47,843
0%
9 86 REDECARD R$ 281.266,00 R$ 277.877,00 R$ 23.096.161,00 R$ 1.682.600,00 101,2196% 1,2178
%
16,716
2%
Média 95,0001%
3,9335
%
11,515
2%
AP
ÊN
DIC
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.
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82
CÓDIG
O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV (LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
ALLL3 1 ALL AMER LAT R$ 515,00 R$ 21.626,00
R$
5.203.161,00
R$
3.837.277,00 2,3814% 0,0099% 0,0134%
BTOW
3 2 B2W VAREJO
-R$
4.310,00 R$ 62.103,00
R$
2.889.400,00 R$ 251.212,00 -6,9401% -0,1492%
-
1,7157%
BVMF3 3 BMFBOVESPA
R$
270.756,00
R$
319.803,00
R$
23.826.930,00
R$
19.357.978,00 84,6634% 1,1363% 1,3987%
BRAP4 4 BRADESPAR
R$
623.784,00
R$
642.368,00
R$
8.745.184,00
R$
7.448.087,00 97,1070% 7,1329% 8,3751%
BBAS3 5 BRASIL
R$
18.543,00 R$ 14.487,00
R$
718.858,00 R$ 646.156,00 127,9975% 2,5795% 2,8697%
BRTO4 6 BRASIL TELEC
R$
93.389,00
R$
465.896,00
R$
24.709.268,00
R$
11.429.877,00 20,0450% 0,3780% 0,8171%
BRKM5 7 BRASKEM
R$
308.226,00
R$
393.597,00
R$
30.552.070,00
R$
10.777.916,00 78,3100% 1,0089% 2,8598%
BRFS3 8 BRF FOODS
R$
383.468,00
R$
440.196,00
R$
19.246.231,00
R$
14.012.917,0 87,1130% 1,9924% 2,7365%
BISA3 9 BROOKFIELD
-R$
6.027,00 R$ 62.306,00
R$
2.388.514,00 R$ 277.271,00 -9,6732% -0,2523%
-
2,1737%
AP
ÊN
DIC
E
B
- G
rup
o
(B)
- e
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/A.
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CÓDIG
O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
CCRO3 10 CCR AS R$ 172.390 R$ 163.268 R$ 4.652.777 R$ 3.354.795 105,5871% 3,7051% 5,1386%
CMIG4 11 CEMIG
R$
246.375,0 R$ 502.490,0
R$
12.616.883,0
R$
5.297.872,0 49,0308% 1,9527% 4,6505%
CESP6 12 CESP
R$
60.991,0 R$ 222.974,0
R$
18.649.331,0
R$
10.510.942,0 27,3534% 0,3270% 0,5803%
CPLE6 13 COPEL R$ 379.481 R$ 377.649
R$
12.949.068
R$
11.407.962,0 100,4851% 2,9306% 3,3265%
CSAN3 14 COSAN R$ 27.903 R$ 13.544
R$
10.002.589
R$
4.687.826,0 206,0174% 0,2790% 0,5952%
CYRE3 15 CYRELA REALT R$ 74.181 R$ 113.176 R$ 6.944.852
R$
4.395.026,0 65,5448% 1,0681% 1,6878%
DTEX3 16 DURATEX R$ 76.761 R$ 113.290 R$ 5.519.820
R$
3.519.712,0 67,7562% 1,3906% 2,1809%
ECOD3 17 ECODIESEL -R$ 865 -R$ 739 R$ 794.762 R$ 688.246,0 117,0501% -0,1088%
-
0,1257%
ELET3 18 ELETROBRAS R$ 799.752 R$ 754.202
R$
109.741.681
R$
26.156.567,0 106,0395% 0,7288%
3,0576%
AP
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O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
ELPL4 19 ELETROPAULO R$ 281.890 R$ 423.929
R$
11.727.032
R$
4.033.812,0 66,4946% 2,4038% 6,9882%
FIBR3 20 FIBRIA R$ 386.890 R$ 86.826
R$
27.399.930
R$
15.768.303,00 445,5923% 1,4120% 2,4536%
GFSA3 21 GAFISA R$ 13.706 R$ 34.417 R$ 7.053.543
R$
3.740.619,00 39,8233% 0,1943% 0,3664%
GOAU4 22 GOL R$ 31.934 R$ 35.220 R$ 4.243.856
R$
2.984.935,00 90,6701% 0,7525% 1,0698%
HYPE3 23 HYPERMARCAS R$ 32.938 R$ 131.382
R$
12.370.950
R$
6.737.438,00 25,0704% 0,2663% 0,4889%
ITSA4 24 ITAUSA
R$
1.260.000 R$ 1.264.000
R$
28.657.000
R$
26.583.000,00 99,6835% 4,3968% 4,7399%
ITUB4 25 ITAUUNIBANCO
R$
2.875.827,0
0
R$
2.523.075,00
R$
82.272.806,00
R$
72.842.306,00 113,9810% 3,4955% 3,9480%
JBSS3 26 JBS
R$
146.968,00
R$
432.576,00
R$
34.549.152,00
R$
17.517.208,00 33,9751% 0,4254% 0,8390%
KLBN4 27 KLABIN S/A
R$
140.202,00
R$
167.362,00
R$
11.420.103,00
R$
5.132.943,00 83,7717% 1,2277%
2,7314%
AP
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O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
LIGT3 28 LIGHT S/A
R$
166.325,00
R$
164.845,00
R$
3.637.540,00
R$
3.496.469,00 100,8978% 4,5725% 4,7569%
LLXL3 29 LLX LOG
-R$
1.179,00
-R$
18.258,00
R$
958.341,00
R$
941.156,00 6,4574% -0,1230%
-
0,1253%
LAME4 30 LOJAS AMERIC
R$
57.124,00
R$
141.209,00
R$
4.237.103,00
R$
557.235,00 40,4535% 1,3482%
10,2513
%
MRFG3 31 MARFRIG
R$
23.502,00
R$
82.040,00
R$
13.185.534,00
R$
6.292.923,00 28,6470% 0,1782% 0,3735%
MMXM
3 32 MMX MINER
R$
63.781,00
R$
32.339,00
R$
2.723.854,00
R$
2.585.235,00 197,2263% 2,3416% 2,4671%
MRVE3 33 MRV
R$
152.560,00
R$
149.281,00
R$
6.099.247,00
R$
3.028.604,00 102,1965% 2,5013% 5,0373%
NATU3 34 NATURA
R$
150.517,00
R$
218.735,00
R$
2.845.577,00
R$
980.929,00 68,8125% 5,2895%
15,3443
%
OGXP3 35
OGX
PETROLEO
-R$
33.884,00
-R$
47.549,00
R$
9.186.302,00
R$
9.179.996,00 71,2612% -0,3689%
-
0,3691%
PCAR4 36 P.ACUCAR-CBD
R$
132.400,00
R$
288.651,00
R$
16.060.711,00
R$
7.235.548,00 45,8685% 0,8244%
1,8299%
AP
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S/A
.
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O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
PDGR3 37 PDG REALT
R$
228.823,00
R$
213.980,00
R$
8.737.622,00
R$
6.139.215,00 106,9366% 2,6188% 3,7272%
PETR3 38 PETROBRAS
R$
10.844.876,
00
R$
11.754.758,00
R$
473.268.340,0
0
R$
315.202.897,0
0 92,2595% 2,2915% 3,4406%
RSID3 40 ROSSI RESID
R$
78.137,00
R$
68.172,00
R$
5.555.566,00
R$
2.602.755,00 114,6174% 1,4065% 3,0021%
SBSP3 41 SABESP
R$
182.793,00
R$
429.361,00
R$
24.054.453,00
R$
9.864.593,00 42,5733% 0,7599% 1,8530%
SANB1
1 42
SANTANDER
BR
R$
1.013.340,0
0
R$
1.375.157,00
R$
409.095.189,0
0
R$
65.193.367,00 73,6890% 0,2477% 1,5544%
CSNA3 43 SID NACIONAL
R$
617.519,00
R$
1.046.497,00
R$
40.067.801,00
R$
8.253.931,00 59,0082% 1,5412% 7,4815%
CRUZ3 44 SOUZA CRUZ
R$
415.098,00
R$
589.577,00
R$
5.201.792,00
R$
1.722.490,00 70,4061% 7,9799%
24,0987
%
TAMM4 45 TAM S/A
R$
128.820,00
R$
131.523,00
R$
3.065.637,00
R$
2.557.103,00 97,9448% 4,2021% 5,0377%
AP
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S/A
.
87
CÓDIG
O
Nº EMPRESA LL (Lucro
Líquido)
RL (Receita
Líquida)
AT (Ativo
total)
PL
(Patrimônio
Líquido)
RSV
(LL/RL
*100)
RSA
(LL/AT
*100)
RSPL
(LL/(PL)
*100)
TNLP3 46 TELEMAR
-R$
169.795,00
-R$
153.975,00
R$
15.970.025,00
R$
13.495.953,00 110,2744% -1,0632%
-
1,2581%
TMAR5 47 TELEMAR N L
-R$
203.799,00
R$
547.257,00
R$
55.576.647,00
R$
20.418.102,00 -37,2401% -0,3667%
-
0,9981%
TLPP4 48 TELESP
R$
418.337,00
R$
669.232,00
R$
20.331.399,00
R$
10.397.887,00 62,5100% 2,0576% 4,0233%
TCSL3 49 TIM PART S/A
R$
213.254,00
R$
212.947,00
R$
11.071.532,00
R$
10.519.257,00 100,1442% 1,9261% 2,0273%
TRPL4 50 TRAN PAULIST
R$
205.844,00
R$
299.036,00
R$
6.699.846,00
R$
4.523.311,00 68,8359% 3,0724% 4,5507%
UGPA4 51 ULTRAPAR
R$
193.015,00
R$
188.651,00
R$
6.520.670,00
R$
5.280.783,00 102,3133% 2,9600% 3,6550%
USIM3 52 USIMINAS
-R$
26.090,00
R$
97.782,00
R$
29.587.544,00
R$
17.521.187,00 -26,6818% -0,0882%
-
0,1489%
VALE3 53 VALE
R$
11.290.983,
00
R$
13.441.825,00
R$
195.482.370,0
0
R$
122.698.095,0
0 83,9989% 5,7760% 9,2022%
Média 79,01% 1,7802% 3,2829%
AP
ÊN
DIC
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8
88
ANEXOS 89
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 89
ANEXOS
ANEXOS 90
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 90
ANEXO A - 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
1º Whirlpool Latin America
2º Volvo
3º Caterpillar
4º BV Financeira
5º Sama
6º Laboratório Sabin
7º Gazin
8º Eurofarma
9º Coelce
10º Dupont
11º 3m
12º Amanco
13º AmBev
14º ArcelorMittal
15º Bradesco
16º Basf
17º Cargill
18º CNH
19º Cecrisa
20º Copacol
21º CPFL ENERGIA
23º DOW
24º ECORODOVIAS
ANEXOS 91
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 91
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
25º ELECTROLUX
26º ELETROSUL
27º EMBRAER
28º FRAS-LEN
29º GERDAU
30º GRUPO BOTICARIO
31º GRUPO CERRADINHO
32º GVT
33º HOSPITAL ALBERT EINSTEIN
34º INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA
35º KOLBENSCHMIDTPIERBURG
36º LOJAS COLOMBO
37º LOJAS RENNER
38º MAGAZINE LUIZA
39º MAPFRE SEGUROS
40º MONSANTO
41º NEXTEL
42º PASCHOALOTTO
43º PEPSICO
44º PLASCAR
45º PREZUNIC
46º RTE RODONAVES
47º SAGA
48º SAMARCO
49º SANOFI AVENTIS
ANEXOS 92
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 92
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
50º SCHLUMBERGER
51º SERASA EXPERIAN
52º SIEMENS
53º TECHINT
54º TENARISCONFAB
55º TIGRE
56º UNILEVER
57º VIVO
58º VOTORANTIM
59º ZEMA
60º ALBRAS
61º AON
62º ARVINMERITOR
63º BALAROTI
64º BANCO VOTORANTIM
65º BICBANCO
66º BRASCABOS
67º BRASILATA
68º UNIMED
69º CERTEL
70º CHEMTECH
71º CIET
72º CIELO
73º CLEAN
74º COATS TEXTIL
ANEXOS 93
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 93
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
75º COLGATE PALMOLIVE
76º CONSORCIO NACIONAL EMBRACON
77º CP PROMOTORA
78º CREDICITRUS
79º DUAS RODAS INDUSTRIAL
80º INTELBRAS
81º LANDIS+GYR
82º LOSANGO
83º MTP TUBOS
84º PAINCO
85º PROMON
86º REDECARD
87º SAP
88º SERVIMED
89º SKF
90º SOROCABA REFRESCOS
91º SYNGENTA
92º TECFIL
93º TETRA PAK
94º TICKET SERVICOS
95º TORTUGA
96º UeM
97º UNIMED PORTO ALEGRE
98º UNIMED RIO
ANEXOS 94
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 94
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
99º UNISC
100º WEBER QUARTZOLIT
101º AFFINIA
102º AGRO AMAZONIA PRODUTOS
AGROPECUARIOS
103º AGRO AMAZONIA SISTEMAS
MECANIZADOS
104º AMIL RESGATE SAUDE
105º ATLANTICO
106º BRASILPREV
107º CACIQUE
108º CARBOCLORO
109º CASA SOL
110º CEAGRO BUSINESS
111º CISCO
112º EMBALAGENS JAGUARE
113º FMC QUIMICA
114º FUNDACAO PRO RIM
115º GENZYME
116º GOOGLE
117º GRUPO DISLUB EQUADOR
118º IHARA
119º INSTITUTO DE PESQUISA ELDORADO
120º IRIZAR
121º IVIA
ANEXOS 95
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 95
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
122º LATAPACK BALL
123º MARELLI
124º METAL AR
125º MOINHO GLOBO
126º NET SOLUTIONS
127º NIVEA
128º NOVO NORDISK
129º PERKINS
130º PHITO FORMULAS
131º PORMADE PORTAS
132º PORTAL EDUCACAO
133º PRUDENTIAL DO BRASIL
134º QUANTIQ
135º RHEDE RECICLAR
136º SALINAS DO MARAGOGI RESORT
137º SONOVO GREENPACK
138º SÃO BERNADO
139º SÃO BERNADO SAUDE
140º SAP LABS LATIN AMERICA
141º SOL INFORMATICA
142º SONDA KAIZEN
143º UNIMED CARUARU
144º UNIMED CIRCUITO DAS AGUAS
145º UNIMED FEDERACAO RIO
146º UNIMED MISSOES
ANEXOS 96
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 96
Posição 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar (melhores em Gestão de
Pessoas)
147º UNIMED SUL CAPIXABA
148º UNIMED VALES DO TAQUARI E RIO
PARDO
149º VISA VALE
150º ZANZINI MOVEIS
Fonte: Revista Exame Você S/A, edição especial de 2011- 150 melhores empresas para você trabalhar.
ANEXOS 97
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 97
ANEXO B – Índice Bovespa (IBOVESPA)
Nº Código Ação Tipo
Qtde.
Teórica Part. (%)
Quantidade
Teórica Total 3.786,35 100
1 ALLL3 ALL AMER LAT
ON
NM 48,25539555 0,998
2 AMBV4 AMBEV PN 14,1677806 1,085
3 BBAS3 BRASIL
ON
NM 71,48077882 3,045
4 BBDC4 BRADESCO
PN
ED
N1 64,7211689 3,103
5 BISA3 BROOKFIELD
ON
NM 56,45710052 0,772
6 BRAP4 BRADESPAR
PN
N1 14,09716646 0,872
7 BRFS3 BRF FOODS
ON
NM 26,09827265 1,141
8 BRKM5 BRASKEM
PNA
N1 18,31070635 0,706
9 BRTO4 BRASIL TELEC PN 15,6048103 0,389
10 BTOW3 B2W VAREJO
ON
NM 17,27718898 0,595
11 BVMF3 BMFBOVESPA
ON
NM 211,2476055 3,717
12 CCRO3 CCR AS
ON
NM 10,33686751 0,76
ANEXOS 98
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 98
Nº
Código Ação Tipo Qtde.
Teórica Part. (%)
13 CESP6 CESP
PNB
N1 12,49173414 0,594
14 CIEL3 CIELO
ON
EG
NM 24,79809743 1,541
15 CMIG4 CEMIG
PN
N1 22,49978519 1,08
16 CPFE3 CPFL ENERGIA
ON
NM 6,011294748 0,43
17 CPLE6 COPEL
PNB
N1 9,709586267 0,629
18 CRUZ3 SOUZA CRUZ ON 16,40500394 0,496
19 CSAN3 COSAN
ON
NM 20,3466567 0,784
20 CSNA3 SID NACIONAL ON 54,99469035 1,839
21 CYRE3 CYRELA REALT
ON
NM 77,93040833 2,052
22 DTEX3 DURATEX
ON
NM 27,47666906 0,559
23 ECOD3 ECODIESEL
ON
NM 496,1517084 0,547
24 ELET3 ELETROBRAS
ON
N1 18,6868907 0,647
ANEXOS 99
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 99
Nº
Código Ação Tipo Qtde.
Teórica Part. (%)
25 ELET6 ELETROBRAS
PNB
N1 13,86170992 0,614
26 ELPL4 ELETROPAULO
PN
N2 12,35695946 0,683
27 EMBR3 EMBRAER
ON
NM 30,00557507 0,567
28 FIBR3 FIBRIA
ON
NM 30,68216861 1,118
29 GFSA3 GAFISA
ON
NM 116,7089583 1,569
30 GGBR4 GERDAU
PN
N1 108,5673231 2,835
31 GOAU4 GERDAU MET
PN
N1 23,78269618 0,774
32 GOLL4 GOL
PN
N2 22,78438014 0,731
33 HYPE3 HYPERMARCAS
ON
NM 37,81406825 0,923
34 ITSA4 ITAUSA
PN
ED
N1 110,3457378 2,015
35 ITUB4 ITAUUNIBANCO
PN
ED
N1 73,86404766 4,116
ANEXOS 100
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 100
Nº Código Ação Tipo
Qtde.
Teórica Part. (%)
36 JBSS3 JBS
ON
ES
NM 125,6828635 1,099
37 KLBN4 KLABIN S/A
PN
N1 55,73051494 0,511
38 LAME4 LOJAS AMERIC PN 51,68825203 1,265
39 LIGT3 LIGHT S/A
ON
NM 13,6144466 0,594
40 LLXL3 LLX LOG
ON
NM 75,31313444 0,564
41 LREN3 LOJAS RENNER
ON
NM 13,16792509 1,257
42 MMXM3 MMX MINER
ON
NM 86,32579801 1,249
43 MRFG3 MARFRIG
ON
NM 29,9898131 0,659
44 MRVE3 MRV
ON
NM 73,88816032 1,7
45 NATU3 NATURA
ON
NM 13,52330349 0,87
46 OGXP3
OGX
PETROLEO
ON
NM 191,6700061 4,701
47 PCAR4 P.ACUCAR-CBD
PN
N1 8,954933218 0,917
48 PDGR3 PDG REALT
ON
NM 178,8960899 2,755
ANEXOS 101
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 101
Nº Código Ação Tipo
Qtde.
Teórica Part. (%)
49 PETR3 PETROBRAS ON 68,9123114 2,82
50 PETR4 PETROBRAS PN 266,670472 9,856
51 RDCD3 REDECARD
ON
NM 34,43592995 1,274
52 RSID3 ROSSI RESID
ON
NM 50,86256718 1,138
53 SANB11
SANTANDER
BR
UNT
ED
N2 39,51474114 1,082
54 SBSP3 SABESP
ON
NM 4,344075834 0,332
55 TAMM4 TAM S/A
PN
N2 13,82392072 0,733
56 TCSL3 TIM PART S/A ON 13,03814464 0,182
57 TCSL4 TIM PART S/A PN 73,77759148 0,883
58 TLPP4 TELESP PN 2,578341856 0,185
59 TMAR5 TELEMAR N L PNA 1,948024338 0,173
60 TNLP3 TELEMAR
ON
ED 4,654549016 0,229
61 TNLP4 TELEMAR
PN
ED 20,78386034 0,882
62 TRPL4 TRAN PAULIST
PN
N1 2,493580527 0,195
ANEXOS 102
Fonseca, Paulo Roberto Campelo Fonseca e Página 102
Nº Código Ação Tipo
Qtde.
Teórica Part. (%)
63 UGPA4 ULTRAPAR
PN
N1 11,19807768 0,473
64 USIM3 USIMINAS
ON
N1 13,78910627 0,479
65 USIM5 USIMINAS
PNA
N1 116,7416684 2,734
66 VALE3 VALE
ON
N1 35,02164642 2,691
67 VALE5 VALE
PNA
N1 149,0300123 10,305
68 VIVO4 VIVO PN 7,958546502 0,887
Fonte:http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoCarteiraTeorica.aspx?Indice=IBOVESPA&idioma=
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