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Fundação Getúlio Vargas

“Natura: um caso de envolvimento de stakeholders, além da

Inovação de Produtos”

Moysés A. Simantob SP, junho de 2006 RESUMO

A Natura é reconhecida hoje como uma das empresas que mais inova na gestão de

produtos, serviços e em seu modelo de gestão. Seu prestígio já ganhou a atenção de três de seus principais stakeholders, manifesto pelo orgulho dos seus colaboradores, pela admiração e fidelidade de seus clientes e o respeito e a confiança dos acionistas. Após sucessivas investidas em novas práticas que permitam garantir a sua sobrevivência no longo prazo, a questão que se coloca é como engajar outros stakehoders preocupados com a preservação do meio ambiente, com a comunidade local e uma política de legitimação efetiva de um negócio sustentável aos olhos de todas as partes interessadas. O presente artigo procurou constatar e descrever o que a empresa tem feito para manter sua estratégia alinhada com os princípios da sustentabilidade e, sobretudo, como operacionalizar esta estratégia em ações que reflitam esse posicionamento para os seus diversos stakeholders (partes interessadas). Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é conhecer, de maneira ainda preliminar, as propostas e iniciativas de uma organização já inovadora e que busca incorporar algumas práticas no campo social e ambiental em seu modelo de gestão estratégico corporativo.

PALAVRAS-CHAVE Natura, Sustentabilidade, Inovação, Triple Bottom Line, Responsabilidade Social e

Ambiental, Stakeholders.

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1. Introdução

A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para a empresa conseguir vantagem competitiva, seja através da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência, seja pelo lançamento de produtos ou serviços diferenciados.

Se não há dúvidas sobre a importância da empresa inovar para garantir sua sobrevivência, a grande questão que se coloca no atual momento vivenciado pelas organizações é como e para quê inovar. O que fazer para a empresa se tornar inovadora, ou até mesmo o que pode ser considerada uma empresa inovadora são itens que estão na agenda de todo empresário.

Contudo, recentemente mais uma questão aumentou a dificuldade de empresários e líderes de empresas para tomarem decisões que estivessem não somente focalizadas no stakeholder principal, o acionista do negócio, mas também em outros atores importantes dessa malha empresarial: os fornecedores, parceiros, empregado e a comunidade local, entre outros.

Como gerar valor ao acionista e atender aos anseios sociais e ambientais tão fundamentais para a perpetuidade do negócio são questões endereçadas ao topo da organização que, muitas vezes, se sente vulnerável em saber como tais dimensões podem ser operacionalizadas com a mesma eficácia que os mecanismos já instalados na empresa que visam a eficácia operacional e a maximização do ganho econômico.

O presente artigo tem como principal objetivo estudar o modelo de gestão da Natura, uma empresa de origem brasileira que está há quase quatro décadas numa posição de liderança no mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, com receita bruta consolidada de mais de 3 bilhões de reais . Tem mais de 4000 colaboradores e cerca de mais de 500 mil revendedores autônomos que compram e revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua internacionalização se deu há pouco mais de uma década, com presenças na Argentina, no Chile e Peru e mais recentemente no México e França. Tem na inovação e no aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços, seu modelo de desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Foi pioneira no lançamento de produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos, segundo a empresa, de forma sustentável e, a primeira empresa, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e sócioambiental.

Como decorrência desse objetivo, espera-se que o artigo propicie, em um segundo momento, uma reflexão a respeito de como outras empresas podem se preparar para enfrentarem tal desafio.

O presente artigo está organizado em Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, As Inovações Incorporadas pela Natura e a sua Visão sobre Sustentabilidade Empresarial, Conclusões e Considerações Finais e Referências Bibliográficas.

2. Referencial Teórico

Para efeito deste estudo, consideraremos como organização inovadora aquela que pratica a inovação sistemática, analisada pela dimensão do ambiente externo, do ambiente organizacional e da sustentablidade propriamente dita. A seguir, a revisão da literatura nos possibilita avaliar cada uma destas dimensões com maior detalhe.

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O Fórum de Inovação da FGV-EAESP (Barbieri,2003) define inovação, de forma geral, como sendo o produto da fórmula: Inovação = novas idéias + ação + resultados. Para haver inovação é preciso que todos os termos da fórmula sejam satisfeitos. Essa proposição geral atende indistintamente às inovações tecnológicas ou organizacionais. Novas idéias podem ser aquelas proposições concebidas especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo agente de inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que serão transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a inovação será desenvolvida. Ação é o esforço organizacional, de um grupo de agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um caminho em geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e abundância de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se lidar com idéias novas.

Lembrando Drucker (1986, p.45), “a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social”.

Em outras palavras, a organização inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, processo, gestão ou de negócios.

Uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais constituem o macroambiente das empresas. Estamos supondo que se essas forças afetam a empresa como um todo, seguramente exercerão influência nas políticas e práticas relacionadas com a inovação organizacional. Wright, Kroll e Parnell (2000) estabelecem quatro forças macroambientais: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Um exemplo de força político-legal que afeta a inovação nas empresas são as constantes restrições legais à poluição ambiental, que acabam favorecendo o desenvolvimento e lançamento de produtos ambientalmente amigáveis. Outro exemplo são os mercados fechados e regulados pelos governos, onde a concorrência é inibida, o que acaba desestimulando a busca por inovação.

Wright, Kroll e Parnell (2000) apontam também as forças sociais, ou seja, tradições, valores, tendências e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. Para exemplificar, podemos citar o caso da empresa The Body Shop, empresa que mais tem inspirado as práticas da Natura, que teve seu imenso crescimento atrelado à preocupação cada vez maior das pessoas com a poluição ambiental, teste de cosméticos em animais, exploração de comunidades indígenas, etc.

O interesse da sociedade pelas organizações acabou gerando o conceito de Stakeholders: os públicos interessados em uma organização, aqueles que são afetados por sua atuação, ou podem influenciar o seu desempenho. Podem ser classificados em Stakeholders internos – proprietários, acionistas, mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e externos – clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, governos (no duplo papel de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a sociedade em geral.

Para Castells (2000, p. 21) “vivemos em uma época marcada por profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais”. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. De fato, cada vez mais a responsabilidade das empresas extrapolam seus limites internos. Em seu livro “Sociedade Pós-Capitalista”, Druker afirma:

“O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Mas não é a única. (...) A sociedade de organizações, a sociedade do conhecimento, exige uma organização baseada na responsabilidade. As organizações precisam assumir a responsabilidade pelo limite do seu poder, isto é, pelo ponto em que o exercício das suas funções deixa de ser legítimo. As organizações precisam assumir “responsabilidade social” (Drucker, 1993, p. 67 e 70).

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Segundo Barbieri (2004), a expressão desenvolvimento sustentável começa a ser usada no

início da década de 1980, mas decola a partir de meados dessa década com os trabalhos da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como Comissão Brundtland. Em 1987 essa Comissão divulgou um relatório, que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, na qual aparece a definição mais famosa de desenvolvimento sustentável, a saber:

desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades (CMMAD; 1988, pg. 46).

Ganha mais importância ainda na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992 e nos ciclos de conferências que lhe seguiram. Na opinião de Daly (1991) o desenvolvimento sustentável é desenvolvimento sem crescimento no qual a escala da atividade humana deve se limitar à capacidade de suporte do Planeta.

Um meio encontrado para operacionalizar o conceito de desenvolvimento sustentável tem sido o de desagregar cada um desses termos em dimensões quantificáveis que possam ser tratadas em diversos níveis, do global ao local, passando pelos níveis de abrangência regional, nacional e infranacional e envolvendo todos os que possam contribuir para avançar na busca de padrões de desenvolvimento sustentável.

A Agenda 21, um documento aprovado na Conferência do Rio de Janeiro em 1992, dá o exemplo de como tratar as questões de modo desagregado, tais como assentamentos humanos, provimento de água doce, combate à desertificação, proteção da atmosfera, gerenciamento de resíduos perigosos, conservação da biodiversidade etc. A Agenda dedica capítulos especiais para grupos de parceiros que desempenham papel importante na busca desse novo modo de desenvolvimento, como as empresas (Capítulo 30) e a comunidade científica e tecnológica (Capítulo 31), entre outros. Pensar globalmente e agir localmente, uma espécie de lema difundido a partir da Conferência do Rio de Janeiro, não deve ser entendido apenas na sua dimensão espacial, mas também na dimensão da especificidade de cada segmento da sociedade.

A estratégia de desagregar a sustentabilidade em dimensões gerenciáveis, a exemplo da Agenda 21, pode ser um meio para auxiliar as empresas a operacionalizar suas práticas e novidades em termos de produtos e processos que podem ser planejadas para eliminar a emissão de gases, tratamento de resíduos, descarte de embalagens, preservação de rios, etc. Para operacionalizar o conceito de sustentabilidade, Sachs (1993) a desagrega em cinco dimensões: sustentabilidade social, econômica, ecológica, espacial e cultural. A primeira refere-se à construção de uma sociedade com mais equidade, que seja capaz de reduzir as desigualdades sociais e regionais acima comentadas. No sentido tradicional, sustentabilidade econômica refere-se aos fluxos de recursos necessários para sustentar ou manter a organização, no caso, de uma empresa, os retornos positivos e os financiamentos de terceiros, no caso de uma organização não lucrativa, as receitas de venda bens e serviços, doações, subvenções etc. Para os objetivos de desenvolvimento sustentável é necessário incluir uma preocupação com o uso eficiente dos recursos. A sustentabilidade ecológica refere-se às ações para aumentar a capacidade de suporte do Planeta para fins socialmente válidos, tais como limitação do consumo de combustíveis fósseis e outros recursos esgotáveis e redução da poluição. A sustentabilidade espacial, à busca de uma configuração rural-urbana equilibrada e uma melhor solução para os assentamentos humanos; a sustentabilidade cultural relaciona-se ao respeito que deve ser dado às diferentes culturas e às suas contribuições para a construção de modelos de desenvolvimento apropriados às especificidades de cada ecossistema, cada cultura e cada local (p. 26-27). A sustentabilidade cultural enfatiza a pluralidade de soluções e isso se contrapõe à visão unidirecional do conceito de progresso técnico que se baseia apenas no avanço do conhecimento científico. Pluralismo exige não só respeito entre culturas e suas

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práticas, mas interação e aprendizado conjunto. A estas cinco dimensões de sustentabilidade de que fala Sachs, deve-se acrescentar uma sexta, a sustentabilidade política e institucional, entendida como fortalecimento das instituições democráticas e a promoção da cidadania. Para as organizações públicas, essa dimensão refere-se também a construção de relações de cooperação entre as diferentes esferas de ação, evitando superposições de funções e conflitos desnecessários, bem como entre os diferentes segmentos da sociedade.

Nos últimos anos, o centro do debate científico brasileiro, no que diz respeito às inovações, discute questões como estas: como a inovação se manifesta? É possível torná-la uma competência organizacional? E mais, pode a inovação ser organizada num processo formal e sistemático? A jornada para a inovação prevê impactos relativos a sustentabilidade socioambiental? O conhecimento de necessidades do mercado existente dentro e fora das organizações são subsídios satisfatórios para as empresas desenharem novos produtos e serviços? Afinal, como atender os diferentes interesses dos stakeholders nos processos de inovação empresarial?

Dois aspectos, entre outros, chamam a atenção no atual centro de debates acerca dos processos de inovações sistemáticos e assistemáticos em empresas :

- o conceito de co-criação de valor, trazendo uma maior interface dos clientes dentro do

design do processo de inovação. Três referências são os trabalhos Customers as Innovators por Thomke e Hippel, (2002), Co-opting Customer Competence de Prahalad e Ramaswamy, (2000) e o Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial de Perin, (2001), conforme ilustrado no Esquema 1, abaixo .

Geração daInteligência de Mercado

Disseminaçãoda Inteligência

de Mercado

Interpretação Compartilhada

Memória Organizacional

Orientação para Aprendizagem

Ação de Resposta

Performance Empresarial

Geração daInteligência de Mercado

Disseminaçãoda Inteligência

de Mercado

Interpretação Compartilhada

Memória Organizacional

Orientação para Aprendizagem

Ação de Resposta

Performance Empresarial

Esquema 1 - Modelo Teórico Proposto para a Relação entre Orientação para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria. Fonte: Perin, 2001.

- e a visão de novos stakeholders nos processos de inovação em empresas, vinculados às

questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica. Um tema já abordado por Thompson (1967) , Leonard Barton (1992) , Teece, Pisano,

Shuen (1997) e que, mais recentemente, está presente nos trabalhos de Hart (1997), em Hart e Milstein (1999), Christensen, Craig, Hart (2001), Prahalad, Hart (2002), Hart, Christensen (2002), é a clássica discussão a respeito do equilíbrio entre a necessidade de sustentar e destruir a base tecnológica que está por trás do modelo de negócio das empresas. Gira em torno desta questão o fato de que ao inovar torna-se necessária a busca de solução aos problemas que podem ser criados por conta da incorporação de novas tecnologias aos processos produtivos, o que confere à contribuição final do processo de inovação um caráter

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ainda mais desconhecido em relação à sustentabilidade - seja ela do ponto-de-vista da sustentabilidade do próprio negócio ou em relação aos impactos sociais e ambientais, que dele resultam.

Prova disso são os recentes problemas enfrentados pela Monsanto, ao dirigir sua

estratégia à biotecnologia, ou ainda as questões enfrentadas pelas empresas de bens de consumo para atingirem novos consumidores, classificados na chamada ‘base da pirâmide’ (Prahalad, Hart 2002).

Para se tratar destes dois aspectos que ampliam as fronteiras das organizações, será necessário retomar a própria definição de stakeholders e introduzir alguns conceitos de desenvolvimento sustentável e sistemas de inovação, sem com isso, perder de vista o foco nos propósitos específicos de resultados para a empresa, que é o lócus de estudo das inovações do presente trabalho. Isto porque, mesmo a inovação sendo reconhecida como um fator essencial para a competitividade, e incluída na agenda estratégica de muitas organizações, seu foco se mantém mais do que nunca nos resultados que se pode alcançar com ela. E isso ocorre, entre outros fatores, pelo aumento da competição que tornou mais difícil a diferenciação com base em custos ou qualidade, fazendo com que a introdução de novos produtos se constitua em um pré-requisito para o sucesso e uma fonte de ganhos competitivos ainda não muito explorada. (SMITH & REINERTSEN, 1997, GUPTA & SOUDER, 1998, SCHILLING & HILL, 1998).

Considerando-se a definição de stakeholders internos e externos, vistos anteriormente,

nota-se que as profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais impactam o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – tornam-se ainda mais complexa. O dilema moral a que os administradores estão cada dia mais sujeitos é ressaltado por Stoner & Freeman: “Antigamente, bastava determinar a responsabilidade das organizações em relação a específicos stakeholders internos ou externos. Os administradores da Exxon, por exemplo [referência ao petroleiro Exxon Valdez], cumpriam os regulamentos do governo (um stakeholder externo). Entretanto, reduziram o equipamento e o pessoal necessários para atender a um vazamento de petróleo, para satisfazer clientes (stakeholders externos) que desejavam preços ‘baixos’, e acionistas (stakeholders internos) que esperavam um determinado retorno em seu investimento. À medida em que o ambiente organizacional se torna mais complexo, torna-se mais e mais difícil identificar stakeholders e escolher entre as obrigações conflitantes de uma organização. No caso de um grande vazamento de petróleo ou de um incidente nuclear, por exemplo, uma organização pode se ver diante de milhões de stakeholders que são diretamente afetados por decisões da sua administração”.

Ou seja, o conceito de stakeholders foi se ampliando com o passar do tempo, cada vez

mais incorporando a sociedade como parte influenciadora nos resultados e rumos de qualquer organização. Agora, as organizações devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas, mas também, pela comunidade ampliada dos stakeholders, cujas exigências, expectativas e pressões são muitas vezes conflitantes, exigindo um diálogo cada vez maior entre as partes interessadas.Em suma, não basta incorporar a responsabilidade social nos valores e direcionamento institucional das empresas, mas prever e planejar cada atividade produtiva , trazendo a voz de clientes, parceiros , fornecedores e da sociedade organizada , por meio de um processo sistemático de diálogo e comunicação.

Assim, a necessidade de se conciliar as estratégias globais de sustentabilidade das

corporações com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operações torna-se crítico, sobretudo no envolvimento de membros das comunidades em operações locais e regionais, a exemplo do que já tem feito a Unilever , com sua subsidiária Hindustan, na Índia, que considerou em seu processo de produção todo o ciclo de desenvolvimento de produtos e

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serviços até os impactos que o descarte não cuidadoso poderia causar à comunidade local. A questão é em que bases econômico-tecnológicas e socioambientais as inovações devem ser geradas?

Van de Ven et al. (1999, p. 6) afirma que novas idéias desenvolvidas e implementadas

para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros, podem mudar contextos institucionais e organizacionais. Portanto, nesse sentido, produtos, processos administrativos, operacionais ou de negócios, novos ou aperfeiçoados, são vistos como resultados intermediários para uma organização.

O resultado final, no caso de empresas, se traduz em redução de custo, lucratividade,

ampliação da fatia de mercado e outros objetivos empresariais. Redução de custo, melhor qualidade dos serviços, melhor aplicação dos recursos arrecadados dos contribuintes e ampliação do espaço da cidadania, são exemplos de resultados para organizações sem fins lucrativos e governamentais.

Uma organização que se utiliza de um processo de inovação sustentável é a que contribui

para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente - como disse Maurice Strong, que esteve à frente da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas organizações estão procurando encontrar um modo de contribuir para esse propósito.

Para atender às demandas crescentes, as empresas têm replicado as estratégias, os

produtos e os processos que tiveram sucesso no mercado desenvolvido – dado o tamanho e a velocidade de crescimento do mercado emergente, a mesma performance levará à destruição ambiental e social (HART, 2005). Por exemplo, se a China vier a consumir petróleo na mesma proporção que os EUA, vai ser preciso mais de 80 milhões de barris por dia, sendo que hoje a produção mundial diária é de 74 milhões.

Em organizações com processos de inovação sustentáveis, as novidades em termos de

produtos e processos devem ser planejadas visando minimizar impactos ambientais negativos. Ações empresariais inovadoras que vão ao encontro desse objetivo seriam, por exemplo, a aceleração na adoção de tecnologias de ponta limpas, renováveis e não tóxicas para manufatura, reduzindo a quantidade de material e energia por unidade produzida e aumentando a vida útil do produto.

Nesse sentido, é preciso lembrar que tais tecnologias serão essenciais na medida em que o

desenvolvimento econômico ocorra, no ritmo necessário para tirar as pessoas da pobreza, devendo ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. (FREEMAN; SOETE, 1997).

Ao adotar estes princípios, as inovações de organizações assim engajadas teriam, entre os

resultados esperados, os desempenhos sociais e ambientais desejados, contribuindo para a perenidade não só de empresas e organizações sem fins lucrativos, mas do planeta e da espécie humana. Assim, todas as inovações de uma organização passariam a ter, entre os resultados esperados, uma concepção de Portfólio Sustentável de Valor (HART, 2005) em termos de desempenhos sociais e ambientais, futuros e presentes, internos e externos, conforme demonstra o Quadro abaixo:

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“Product Stewarship”

Quais são as implicações para o desenvolvimento de produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos produtos?

Podemos reforçar legitimidade e reputação através do engajamento de mais stakeholders?

Prevenção Poluição

Onde se localizam os mais significativos desperdícios e emissões de nossas operações?

Podemos baixar custos e riscos através da eliminação de desperdícios na fonte ou reutilizando como “inputs”?

Visão Sustentável

Nossa visão corporativa nos direciona para a solução dos problemas sociais e ambientais?

Nossa visão focaliza o atendimento de necessidade da base da pirâmide econômica?

Tecnologia Limpa

A sustentabilidade de nossos produtos é limitada pela nossa base de competências?

A potencial para aprimoramentos através de novas tecnologias disruptivas?

“Product Stewarship”

Quais são as implicações para o desenvolvimento de produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos produtos?

Podemos reforçar legitimidade e reputação através do engajamento de mais stakeholders?

Prevenção Poluição

Onde se localizam os mais significativos desperdícios e emissões de nossas operações?

Podemos baixar custos e riscos através da eliminação de desperdícios na fonte ou reutilizando como “inputs”?

Visão Sustentável

Nossa visão corporativa nos direciona para a solução dos problemas sociais e ambientais?

Nossa visão focaliza o atendimento de necessidade da base da pirâmide econômica?

Tecnologia Limpa

A sustentabilidade de nossos produtos é limitada pela nossa base de competências?

A potencial para aprimoramentos através de novas tecnologias disruptivas?

Fut

uro

Pre

sent

e

Interior Exterior

Quadro 1 - Porfólio Sustentável de Valor Fonte : Adaptação do livro The Capitalism at the Cross Road, Stuart Hart, 2006.

Assim sendo, as inovações constituem uma peça chave para que as organizações ampliem

sua contribuição para o desenvolvimento sustentável, pois o que está em jogo é um novo modo de produção da subsistência humana que seja compatível com a capacidade de suporte do Planeta e que seja eqüitativo, pois as disparidades de renda entre regiões, povos e classes é o outro lado de uma apropriação desigual dos recursos da Terra, que a princípio deveriam servir para todos. (NORGAART, 1994, SACHS, 2005 e LASZLO, 2001).

Para serem parceiras desse esforço, as organizações devem tornar seus processos de

negócios inovadores e sustentáveis, entendendo que a palavra sustentável está relacionada com uma concepção socioambiental de desenvolvimento e não apenas com o sucesso na obtenção de condições de competitividade, que é um dos sentidos básicos dado ao termo.

Portanto, pode-se dizer que uma organização que possui uma gestão inovadora

sustentável não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas sim a que introduz novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colhem resultados esperados para ela, para a sociedade e para o meio ambiente (BARBIERI, 2006).

3. Metodologia

Este estudo encontra respaldo nas atividades do Fórum de Inovação da FGV-EAESP, que se utiliza do método de estudo de caso para descrever em profundidade práticas de organizações que têm na inovação e nos preceitos da sustentabilidade a sua razão de ser . Nesse contexto, o método do estudo de caso "[…] não é uma técnica específica. É um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado" (GOODE; HATT, 1969, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p 323) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular" e Bonoma (1985, p. 203) coloca que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial".

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Para a presente pesquisa foi utilizada também a metodologia “Fórum” de estudo das organizações inovadoras, que consiste de três “frentes”: (1) o estudo da linha de tempo (para que se possa entender a situação atual, a partir da perspectiva histórica da organização); (2) o estudo de casos de inovação propriamente dito e, finalmente, (3) o estudo dos elementos, externos e internos de uma organização, que contribuem para que ela seja mais ou menos inovadora. À esta terceira “frente”, foi feito um recorte para efeito de pesquisa, aonde se possibilitou estudar o Modelo de Gestão da Natura e como ele evoluiu e foi transformado para refletir as dimensões de inovação e sustentabilidade praticadas pela empresa.

Tomando-se por base a investigação bibliográfica e sua comparação com o estudo de

caso, apresentado mais adiante, espera-se que desta análise comparativa se obtenha uma nova compreensão do objeto da pesquisa, buscando revelar alguns aspectos que, à primeira vista, pudessem não ser notados. Dessa forma, pode-se classificar o presente estudo em exploratório, considerando-se que o mesmo visa aumentar o conhecimento acerca do fenômeno, esclarecer e aplicar conceitos, e informar sobre possibilidades práticas de realização de pesquisas em situações de vida real (SEELTIZ et al, 1975, p. 60).

Vale ressaltar que houve ainda acesso à uma grande quantidade de informações

disponíveis, sobretudo, uma entrevista realizada com um dos atuais acionistas da empresa e ex- COO – Chief Operator Officer , que permitiu grande liberdade de investigação de suas políticas internas , tornando a ato da entrevista uma experiência rica em descobertas. Além da empresa selecionada, complementou-se e atualizou-se a fonte de informações com outras técnicas de levantamentos de dados, tais como : conversas informais com pessoas ligadas ou não à empresa; análise documental em revistas, jornais, estudos de casos já realizados sobre a empresa, website da empresa e infomações em pesquisa avançada na base de dados em mecanismos de busca pela internet, além de consultas às anotações pessoais feitas pelo pesquisador no transcorrer da entrevista pessoal realizada com acionista da empresa.

Trata-se assim de escolha de uma empresa líder em seu setor de atuação com práticas

modernas de gestão e que contribuem permanentemente com soluções inovadoras para o mercado, permitindo que os esforços de pesquisa fossem na direção de compreender as iniciativas preliminares sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável, por meio do esquema conhecido por triple bottom line, uma expressão que denota que a empresa deveria buscar obter resultados econômicos, sociais e ambientais. Os resultados econômicos, um dos bottom lines, devem incluir, tanto os retornos sobre os investimentos em ativos tradicionais, quanto os resultantes do capital humano na forma de conhecimentos. Os dois outros bottom lines representam os resultados ambientais e sociais: o primeiro deve levar em conta o balanço entre o capital natural e os custos ambientais internalizados decorrentes das atividades da corporação; o segundo, os resultados dos investimentos para atender as demandas sociais e que resultem na ampliação do capital social e, portanto, da confiança que a sociedade depositará na corporação.

Segundo Barbieri (2004), embora essas três dimensões não sejam completamente redutíveis às seis comentadas na revisão teórica, elas podem servir de critérios para a definição do que se espera, minimamente, de uma empresa, enquanto parceira do desenvolvimento sustentável, como coloca a Agenda 21. Assim, para efeito de análise a pesquisa se baseou nos levantamentos feitos para o estudo de caso de inovação da Natura, procurando-se observar como a Natura adotou as seis dimensões apresentadas acima ou os três bottom lines para balizar as atividades inovadoras.

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4. As Inovações Incorporadas pela Natura e a sua Visão sobre Sustentabilidade Empresarial

Inicialmente será apresentado o percurso histórico da empresa, que deu origem a seu modelo de gestão. Nesse percurso histórico serão apresentadas algumas inovações bem sucedidas da Natura, cuja percepção, desenvolvimento e implementação se devem às condições internas e externas geradas pelas diretrizes e ações decorrentes de suas práticas de gestão, acerca dos seguintes aspectos:

- Caracterização da empresa e do mercado (Histórico, antecedentes, perfil atual em

termos de investimentos em pesquisa e desenvolvimento ); -Caracterização das práticas de inovação (as escolhas estratégicas, a proposição de oferta

de valor ao mercado – considerando interesses de diferentes stakeholders -, o modelo de gestão e suas práticas de inovação voltadas para a sustentabilidade);

- Principais Contribuições do processo de inovação da empresa (resultados econômicos e

impactos no mercado, considerando aspectos socioambientais). Vale salientar que algumas das informações descritas a seguir não são diretamente

pertinentes às questões de pesquisa. Todavia, fazem parte da estratégia das empresas e, se fossem suprimidas poderia haver prejuízo para a completa compreensão dos objetivos estudados da organização, bem como, sua possível influência nas conclusões.

4.1. Caracterização da empresa e do mercado A Natura tem na inovação e no aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços

um modelo de desenvolvimento sustentável de negócios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, conforme a tabela abaixo:

Investimentos em Inovação(R$ milhões)

Número de Produtos Lançados Investimentos em Inovação(R$ milhões)

Número de Produtos Lançados Investimentos em Inovação(R$ milhões)

Número de Produtos Lançados

Gráfico 1 - Número de produtos lançados e investimentos em inovação. Fonte: Relatório Anual da Natura de 2005

A empresa foi pioneira no lançamento de produtos que incorporam ativos da

biodiversidade brasileira e a primeira indústria, em seu setor, a adotar em seus relatórios anuais os indicadores de empresa responsável nos quesitos econômico e socioambiental.

A história e o crescimento da Natura podem ser verificados na linha de tempo abaixo:

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1969 – Fundação da empresa (uma loja e um laboratório); 1974 – Opção pela venda direta: surgem as consultoras autônomas; 1979 a 1981 – Novas empresas agregam-se ao grupo; 1980 – Década em que há expansão da linha de produtos e da presença da marca no País.

Num período considerado a “década perdida”, a empresa cresce 35 vezes; 1989 – Fusão e reorganização internas, com outras empresas do grupo; 1990 a 1992 – Formalização do compromisso social, com apresentação das Crenças e

Valores; 1994 – Crescimento e expansão: Argentina, Bolívia, Chile e Peru; 1999 – Aquisição de empresa do mercado, fabricante de fitoterápicos; 2000 – Construção da nova sede e lançamento da linha de produtos que viria a ser uma de

suas maiores inovações e início de programa de recuperação de rentabilidade e reposicionamento da empresa de fitoterápicos;

2001 – Inauguração da nova sede coincide com faturamento recorde de US$ 1 bilhão; 2002 – A empresa está preparada para novos saltos, em volume de produção, vendas e em

tecnologia com foco em inovação. Em seu início, o mercado de cosméticos podia ser dividido entre cosmético de luxo e

cosmético de massa, onde havia um único competidor centrado na estratégia de venda porta-a-porta, concentrado particularmente no segmento de classe média-baixa. A Natura, contudo, foca seus esforços em um nicho não explorado (cosmético de luxo) e estrutura seu canal de vendas nessa direção. Havia pouca concorrência de gigantes internacionais no segmento, devido à política de substituição de importações vigente nas décadas anteriores e esse fato foi muito bem explorado pela Natura.

Contudo, com a hiperinflação de 1989 e a crise que se instaurou em vários mercados, a

empresa teve seu crescimento estancado, o que a levou à sua primeira crise interna. A empresa teve que realizar cortes de funcionários, reduzir as tentativas de internacionalização, que já não iam bem, e assegurar investimentos em desenvolvimento tecnológico, que fizessem frente ao seu principal rival multinacional instalado no País, que, ao contrário, aumentava seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), além da chegada de novos competidores estrangeiros.

O mercado, por sua vez, sinalizava com demanda por produtos inovadores, que eram

refutados internamente pela estrutura corporativa da empresa, que exigia redução de despesas, tornando as decisões difíceis e pondo em cheque a complexa estrutura acionária, composta por sócios que divergiam em interesses de expansão e retorno do capital já investido.

4.2-Caracterização das Práticas de Inovação Segundo analistas desse mercado e os próprios fundadores da empresa, a primeira

inovação da Natura foi organizacional, ou seja, foi preciso encontrar, mediante o diálogo e o consenso, práticas que permitissem a consolidação das posições dos diferentes acionistas, o que aconteceu com a união de todas as partes interessadas em torno de um único sistema de gestão em 1989 que, a partir de então, seria comandada por um dos seus fundadores.

Alinhados em torno do mesmo propósito - de assegurar o crescimento da empresa - e

liderados pelos seus fundadores, que assumem o controle acionário de uma nova organização, é realizada a consolidação de todos os ativos sob uma única pessoa jurídica, onde as operações passam a ser centralizadas numa nova fábrica, com o compromisso de lucros reinvestidos por dois anos. Tais medidas fazem a empresa renascer e iniciar uma profunda transformação em sua estrutura organizacional, redefinindo dos sistemas operacionais e de

12

informação à revitalização da linha de produtos. Em 1990 e 1992 a empresa apresenta suas crenças e valores à toda sociedade.

No âmbito gerencial, inicia-se a profissionalização da gerência, com diretores vindos de

empresas de grande porte e multinacionais e são dados os primeiros passos para se associar a cultura da empresa aos preceitos da responsabilidade social. Nasce, sob a égide de um modelo de gestão mais participativo, a presidência tríplice, composta por três dos principais acionistas. O papel de liderança desses três presidentes colaborou na disseminação da cultura de inovação ao longo da organização, cada um com seu papel bem definido: promover o clima estratégico na organização e a importância da parte conceitual dos produtos e da marca; promover a empresa junto ao público formador de opinião, ONGs e instituições governamentais; e garantir que a estratégia se torne vantagem competitiva dentro da empresa e em toda a sua cadeia interna de valor.

Mas todo esse processo de evolução e revolução organizacional só poderia ser

caracterizado de fato como inovativo se os resultados advindos de tais mudanças ocorressem. Nos quatro anos seguintes, após o Plano Real, o crescimento da empresa atingiu 500%.

Além de mudanças em seus processos internos, a empresa experimentou algumas

iniciativas que se mostraram bem sucedidas, como a produção de cosméticos desenvolvidos segundo princípios terapêuticos e adaptados para a pele e clima brasileiros; parcerias envolvendo conhecimentos técnicos e de mercado; canal de vendas integrado à estrutura corporativa, sendo ao mesmo tempo controlado e provido de recursos por ela; criação da unidade pró-estética, em associação com especialista externa para melhor assessorar o canal direto da empresa; agilização da distribuição nacional com parceiros terceirizados e a fundação de uma unidade para produção de cosméticos de cores e perfumes; além da substituição de distribuidores ineficientes por outros melhores qualificados.

Essas ações, entre outras, permitiram o rápido crescimento em vendas, que passou de US$

5 milhões em 1979 para US$ 170 milhões em 1989 , com o respectivo aumento no número de consultores autônomos, que saiu de pouco mais de 1.000 para cerca de 33.000 pessoas.

A busca de inovação se deu pelo desenvolvimento de produtos conectados com o

mercado e não atrelados unicamente à tecnologia, ou seja, a tecnologia foi colocada a serviço das necessidades de mercado. O foco estava no conceito do produto que entrega valor ao mercado e não mais apenas em pesquisa e desenvolvimento tradicionalmente focado em atributos apenas tecnológicos.

A idéia de se trabalhar primeiro o conceito da marca na definição de novos produtos

permitiu à empresa se infiltrar e se apossar de uma parte considerável de mercados até então cativos, como o de produtos para bebê, neste caso, com domínio absoluto (90% de participação de mercado) de empresas consagradas, como a norte-americana Johnson & Johnson.

A concepção de inovação, nesse exemplo, se baseava no simples conceito de que o bebê e

a mãe eram públicos indissociáveis e que, assim, a estratégia de marketing deveria centrar as suas ações na interação entre eles. O processo de inovação não estava preocupado apenas com o segmento de mercado e com os produtos que deveriam ser criados para atendê-lo, mas também em posicionar a empresa numa categoria de fornecedora de bens de alta qualidade, certamente superior àquela que poderia ser comprada nos supermercados.

Mais uma vez, os resultados não tardaram a vir - a participação de mercado em 2003 já era de 24% .

13

O processo de inovação foi delineado, conforme o Esquema abaixo, com reuniões

mensais entre os três presidentes, o diretor de marketing e o diretor de P&D. Testes de mercado são facilitados pela relação intensa consultora de venda-consumidor final e a estratégia de P&D é reformulada, passando a basear-se na compra de patentes e não em desenvolvimento, garantindo redução dos gastos para 3,5% do resultado líquido, contra 3,5% das vendas entre os concorrentes.

Discussões Contínuas de

Diretoria

Problema ou Oportunidade?

N

Grupo para Conceituação da

Solução

Consenso?

N

Busca de Recursos Extra-

Empresa

Busca de Recursos Intra-

Empresa

Implementação

S

S

•Conhecimento do Mercado•Intuição•Cultura e Visão Natura

Discussões Contínuas de

Diretoria

Problema ou Oportunidade?

N

Grupo para Conceituação da

Solução

Consenso?

N


Empresa


Empresa


Empresa


Empresa

Implementação

S

S

•Conhecimento do Mercado•Intuição•Cultura e Visão Natura

Esquema 2 - Processo de Inovação da Natura - Tomada de Decisão. Fonte: Adaptação pelo autor mediante fontes internas da empresa.

Isso leva a empresa a alcançar a média de um novo produto lançado a cada três dias. Os

conceitos da marca e do produto definem, inclusive, a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa por patentes, que passam a ser realizadas somente após a definição do mercado-alvo e do conceito do produto, numa alusão clara ao que foi denominado por Rothwell (1992, p.221-239) de modelo de processo de inovação de terceira geração, mais tarde aperfeiçoado por Kline, enfatizando as interações entre as diferentes fases do processo.

A inovação tem sido a alavanca da Natura para a conquista de mercado que, em 1998,

cria a vice-presidência de inovação, que passa a cuidar de todo o processo, desde o surgimento da idéia até lançamento dos produtos, e acompanhar, junto à área comercial, os primeiros seis meses de vida útil do produto. Dividida em seguimentos (tratamento, perfumes, maquilagem e infantil/banho), esse setor é formado por gerentes técnicos e gerentes de marketing e a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento de possibilidades tecnológicas e de mercado.

14

Dessa forma a inovação resulta de uma complexa interação entre o conhecimento de possibilidades tecnológicas e de mercado, que pode ser melhor compreendido com base no clássico modelo do Funil de Inovação de Wheelwright e Clark (1993:2-93), adotado pela empresa caracterizando o processo de inovação da empresa,nas suas diferentes fases de estruturação, conforme demonstrado no Esquema abaixo:

Pré-briefing

Criar idéias e Buscar oportu-nidades de uso edesenvolvimentode novas tecno -logias para novos produtos

Briefing

Converter a tecnologia emprotótipos; de -finir conceito técnico e demonstrarinteresse peloconsumidor ecomercial

Plano Executivo I

Desenvolver oscomponentes do “mix” doproduto;quantificar interesse peloconsumidor e arobutez comer-cial do produto

PlanoExecutivo II

Adquirir moldes eequipamentos;definir “mix”final doproduto;Produzir

1o ao 6o mês

Atividades delançamento eacompanhamentoaté 6 meses

PAT

GrupoTCA

Protótipos /Conceito téc.

DesignConceito

“Mix” final Avaliação

SegmentoNegócio

Time de Projeto

Pesquisas

“CompetitiveIntelligence”

Hábitos do Consumidor

Ciência

Tendências

Resultado

Objetivos deCada Fase

Responsabilidade

Desenv.deIdéias Explorat.

Desenv.deIdéias Factíveis

Operacionalizaçãoda Idéia

Implementacãoda Idéia

Lançamento

Pré-briefing

Criar idéias e Buscar oportu-nidades de uso edesenvolvimentode novas tecno -logias para novos produtos

Briefing

Converter a tecnologia emprotótipos; de -finir conceito técnico e demonstrarinteresse peloconsumidor ecomercial

Plano Executivo I

Desenvolver oscomponentes do “mix” doproduto;quantificar interesse peloconsumidor e arobutez comer-cial do produto

PlanoExecutivo II

Adquirir moldes eequipamentos;definir “mix”final doproduto;Produzir

1o ao 6o mês

Atividades delançamento eacompanhamentoaté 6 meses

PAT

GrupoTCA

Protótipos /Conceito téc.

DesignConceito

“Mix” final Avaliação

SegmentoNegócio

Time de Projeto

Pesquisas

“CompetitiveIntelligence”

Hábitos do Consumidor

Ciência

Tendências

ResultadoResultado



ResponsabilidadeResponsabilidade

Desenv.deIdéias Explorat.

Desenv.deIdéias Factíveis

Operacionalizaçãoda Idéia

Implementacãoda Idéia

Lançamento

Esquema 3 - Funil de Inovação da Natura. Fonte: Nascimento, 2002.

Etapas do Funil e Designações:

� Pré-briefing

� Briefing

� Plano executivo I

� Plano executivo II

� Lançamento

� Avaliação do 1º ao 6° mês

Fóruns de Aprovação:

� Comitê de Produtos - Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes das Unidades de

Negócios: aprova cada Gate dos projetos, do Briefing ao Plano Executivo II;

� Gerência da Unidade de Negócios - aprovação da idéia (Gate: pré-briefing) e principais

atividades de cada projeto, liberação para lançamento do produto;

� Maketing de Produtos - Gate de liberação para lançamento do produto em conjunto com

Gerência de Unidade de Negócios;

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� Time de Projeto - condução e operacionalização do projeto; composto por membros fixos,

multi-funcionais e responsáveis pela execução de um projeto específico e convidados que

são envolvidos nos momentos- chave;

� Líder do Time - lidera e coordena as atividades do time a partir de acompanhamento

contínuo da operacionalização do projeto; representa o time junto ao Comitê de Produtos,

responde pelo projeto até o 6º mês após seu lançamento, avaliando mensalmente sua

performance e propondo melhorias ou rotas de correção. Após o 6º mês o produto/linha

torna-se item regular;

� Membros do Time - responsáveis pela implementação das partes do projeto dentro de cada

área envolvida, construindo o produto/linha que irá para o mercado;

� Membros fixos - Inovação, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Desenvolvimento de

Embalagens, O & L: P.C.L e Suprimentos;

� Convidados - membros de todas as outras áreas da empresa que possam ter alguma

interface ou contribuição durante o projeto, a partir da aprovação do briefing.

Outros aspectos considerados pelo Processo:

� Tecnologia - incorporação das inovações e dos resultados de pesquisas científicas no

desenvolvimento do produto;

� Necessidades do consumidor – incorporação nos resultados de pesquisas de mercado com

metodologias diversas, exprimindo as necessidades, anseios e expectativas do público-

alvo definido;

� Aspectos legais – assegurar o alinhamento com a legislação pertinente aos produtos a

serem desenvolvidos, garantindo segurança na comercialização e adequação da política de

segurança de produtos;

� Aspectos de mercado - garantia de alinhamento do público -alvo ao conceito do produto,

embalagem, utilização e principalmente compatibilidade com a estratégia da empresa;

� Processo de fabricação - estudo de viabilidade técnica de processo, garantindo segurança,

conforto e ergonomia aos colaboradores e produtividade à fábrica e envolvimento das

áreas pertinentes desde o início do desenvolvimento dos produtos, sugerindo integração e

resultados positivos na implantação em fábrica.

Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da marca

e do produto definem a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferência do conceito da marca (“verdade em cosméticos”) sobre a formulação de novas linhas de produtos permitiu à empresa, por exemplo, divulgar que seus produtos possuem compostos vitamínicos, ao contrário de seus concorrentes, que têm um produto para cada vitamina. Segundo uma declaração do diretor de

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P&D na mídia, “se três vitaminas são boas para a pele, como nós iríamos responder a um consumidor que nos perguntasse por que as separamos?”

Ainda seguindo o conceito de verdade e transparência, a empresa adota uma linha de

comunicação totalmente inovadora, em um mercado acostumado a vender estereótipos de beleza e a prometer a juventude eterna. A mensagem de comunicação passa a ser: “Temos bons produtos para cuidar da pele, mas não fazem mais do que sua fórmula pode fazer, não vai dar para voltar no tempo. Há beleza em todas as idades, em todos os tipos físicos, raças e classes sociais. O importante é estar bem consigo mesmo.”

Outro desafio da empresa foi quando, no início dos anos 2000, o fenômeno da Internet

voltou à agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado para a venda direta de produtos a consumidores finais. O declínio de operações de comércio eletrônico (e-commerce), após a ‘explosão da bolha’ em 2000, que inflou os investimentos de empresários que apostaram nessa direção sem retorno equivalente, havia sido gradativamente superado e parecia ter encontrado lugar novamente nas estratégias de empresas, porém numa versão mais amena, mas não menos promissora em termos tecnológicos e de relacionamento com o mercado, provocando reflexões sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas diretas das empresas. A discussão chega às consultoras de vendas que se sentem inseguras, imaginando que poderão ser substituídas pelo recurso do site corporativo, ferramenta que passa a ser explorada por concorrentes da Natura. Cria-se um impasse, onde a empresa precisa decidir entre arriscar na nova tecnologia ou reforçar seus investimentos no seu sistema de vendas diretas, um de seus principais stakeholders internos.

A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer o

relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de vendas, baseado no e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal dividido em comunidades de clientes, consultores, médicos, imprensa e colaboradores, cuja mecânica funcionaria da seguinte forma: a área de vendas indicaria a consultora mais próxima do cliente e, caso o negócio fosse fechado, faria o pagamento de comissão para a consultora da região da venda realizada pelo site da empresa. Dessa forma, a utilização do site cumpriria uma dupla função: criar um maior contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O passo seguinte foi adequar a gestão de estoque, com o uso de novas técnicas para garantir entregas rápidas.

Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporação de novas

tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produção, a Natura inicia uma revolução em seus processos de negócios, baseados numa visão empresarial que considera os interesses de diferentes stakeholders em seu processo de inovação, vinculando definitivamente suas ações às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica.

Nesse momento, a empresa faz uma opção ambiciosa: resolve que seria a empresa do

setor mais importante no conhecimento e no uso sustentável da biodiversidade brasileira. Como parte de sua estratégia, faz a aquisição da empresa Flora Medicinal, com um acervo de mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a credibilidade da empresa permitiu que entrasse, com sucesso, em uma área onde outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A idéia era que, se houvesse erros – um risco concreto, devido à complexidade e novidade da empreitada - a credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que não houve má fé.

Nesse processo, a empresa precisou aprender a lidar com variáveis como a

regulamentação, que envolve vários órgãos governamentais, a relação com as comunidades (e

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a repartição e/ou remuneração pelos benefícios conseguidos), além da vigilância de organizações não-governamentais.

Na identificação de novos mercados, com produtos diferenciados para uso diário, a

empresa cria um projeto alicerçado em conceitos como:

� Utilização de ativos brasileiros;

� Sustentabilidade ambiental e social;

� Base nas tradições populares;

� Busca de comunidades que pudessem fornecer matérias-primas de abastecimento

sustentável ambientalmente e socialmente;

� Busca por produtos naturais em comunidades, com produção quase artesanal. Exemplo:

cupuaçu no Acre; erva mate no Rio Grande do Sul e buriti no Piauí;

4.3.Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Os resultados da aposta em produtos sustentáveis, com ingredientes ativos brasileiros,

surgem pelo crescimento de 19,45% no faturamento bruto e 187,4% no lucro líquido e com a diminuição de 40,4% do endividamento líquido. Desse resultado, a linha de produtos denominada pela empresa de mais inovadora contribuiu com praticamente 10%, com um crescimento de 50% em relação ao ano anterior. Ao mesmo tempo, o número de consultoras saltou de 286 mil em 2001 para 307 mil em 2002.

Segundo os dirigentes da empresa uma das razões do seu sucesso está na efetiva

contribuição de seu processo de inovação. Tradicionalmente as estruturas de gestão separam as atividades ligadas ao conhecimento científico e tecnológico das atividades ligadas ao conhecimento de mercado e a dinâmica de comportamento das pessoas e suas tendências. Na Natura, nota-se, conforme o Esquema abaixo, que essas atividades estão integradas com os benefícios para o cliente e configuradas de acordo com a sua rede de valor na área de inovação, que potencializa e acelera os processos criativos de desenvolvimento de produtos e conceitos, e garante soluções que sejam expressões cada vez mais inovadoras e legítimas das suas crenças e visão do mundo.

INTERFACE COM O CLIENTE

Efetivação & SuporteInformação & Insight

Dinâmica do RelacionamentoEstrutura de Preços

ESTRATÉGIA ESSENCIAL

Missão de NegócioEscopo Produto/Mercado

Base de Diferenciação

RECURSOS ESTRATÉGICOS

Competências EssenciaisAtivos Estratégicos

Processos Essenciais

REDE DE VALOR

FornecedoresParceirosCoalizões

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa



















REDE DE VALOR


REDE DE VALOR


Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa

Esquema 4 - Inovação do Conceito de Negócio. Fonte: Hamel, G., 2002

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Não por acaso, a empresa possui o maior centro de pesquisa e desenvolvimento cosmético do Brasil, sendo a empresa brasileira que mais investe em comprovação científica, cerca de 4% da renda líquida são aplicados nessa área, mantendo o ritmo de lançamento de um produto a cada três dias. A venda direta exige um intenso ritmo de lançamentos.

Outro ponto que merece destaque é a sua capacidade de estabelecer um intercâmbio

sistemático com universidades brasileiras e com outros centros de excelência em todo o mundo, visando manter seus pesquisadores em contato com os principais avanços nas áreas farmacêutica, química e bioquímica. Estar permanentemente em sintonia com as principais fontes de tecnologia em cosmética garante aos seus produtos um padrão de qualidade internacional.

Pelo exposto acima e do que pôde ser observado a empresa possui um processo de

inovação que pode ser considerado organizado e sistemático,no que diz respeito, sobretudo, ao lançamento de novos produtos, onde alguns benefícios puderam ser apurados de conversas informais com alguns executivos da empresa, dentre os quais destacam-se :

� O alinhamento dos projetos de desenvolvimento de novos produtos com as estratégias dos

segmentos de produtos;

� O aumento da eficiência na conclusão dos projetos;

� A redução do tempo necessário para a realização dos projetos;

� A introdução do aproveitamento de idéias oriundas das áreas técnicas e de

desenvolvimento de produtos, para inovações orientadas pela tecnologia;

� A disciplina nas atividades dos projetos em cada uma das fases do processo que evita

investimentos e gastos desnecessários;

� O aumento da visibilidade do processo decisório.

5. Conclusões e Considerações Finais

Este trabalho teve como objetivo discutir a inserção de práticas de sustentabilidade por uma empresa destacada em inovação organizacional, analisando alguns elementos ou dimensões, tanto no âmbito externo quanto no âmbito interno da organização, que auxiliam na compreensão de uma organização inovadora. Num segmento como o da Natura, onde os produtos tendem a ser tratados como commodities, e as margens a ser reduzidas, a inovação, em seu sentido amplo, se apresenta como o grande viabilizador de diferenciação da empresa na busca de elevar sua rentabilidade, uma vez que estimula a busca de adição de valor, quer pela implementação de atividades novas, quer pela melhora das tidas como tradicionais.

Nesse sentido, foram analisadas suas inovações da perspectiva econômica, social e ambiental. Contudo, entre as inovações da Natura a mais significativa refere-se às práticas de gestão, decorrentes da concepção e implementação bem sucedida de seu processo sistemático de inovação. Mais recentemente, este estudo pode constatar que o seu comportamento organizacional de incorporar mudanças sociais para a arena empresarial, tem possibilitado a empresa inovar na gestão estratégica, assumindo como objetivo empresarial maior a sustentabilidade.

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Contudo, os avanços na incorporação de instrumentos que validem suas ações no campo da sustentabilidade encontram-se em evolução e ainda passíveis de verificação mais minuciosa.

Os desafios de operacionalização dessa estratégia não são poucos e nem puderem ser explorados com a profundidade que mereceria. A validação empírica de alguns elementos aqui apresentados poderão gerar proposições para pesquisas futuras, sobretudo, pelo uso de métodos quantitativos que poderão elucidar tais questões com a robustez necessária. Contudo, pretendeu-se elucidar alguns aspectos de uma empresa que, se não apresenta uma completude de práticas voltadas ao engajamento de seus principais stakeholders, possa vir a servir de exemplo como uma empresa que tomou a dianteira, estabelecendo novos padrões onde o valor central está representado por uma ampla rede de interesses difusos e , por vezes, conflitantes, de seus stakeholders.

Mesmo assim, pôde-se constatar que a Natura apresenta características de uma empresa que possui práticas inovadoras, na medida que adota um processo sistemático que permite criar um fluxo de idéias, muitas delas se tornando novas linhas de produto. A opção por um “outside in focus”, que permite que a voz do cliente seja ouvida por áreas-chave da empresa, assegura que ela continue competitiva no mercado, trazendo a perspectiva de clientes, parceiros e fornecedores cada vez mais na co-criação de soluções inovadoras. Sem dúvida, fica claro o papel da liderança, fortemente orientada para o mercado consumidor e para a criação de vantagem competitiva, isto é, uma estratégia de liderança não apenas de participação de mercado, mas que vai além disso, como formadora e influenciadora de novos padrões de comportamento, junto aos seus públicos, em especial ao seu principal público: o feminino.

Com relação aos seus compromissos de alcançar resultados econômicos /financeiros, sociais e ambientais, de forma equilibrada, conceito conhecido como Triple Bottom Line, parece haver ainda um longo percurso, uma vez que os elementos-chave necessários a sustentabilidade: continuidade operacional em nível de excelência, busca permanente de lucratividade, atuação responsável nos aspectos com a comunidade interna e externa (ambientais /saúde /segurança) que garantem integridade, transparência e credibilidade e busca de novas oportunidades de crescimento ainda se encontram em desenvolvimento. Estes elementos são trabalhados no dia-a-dia da organização, em cada atividade, em cada relação e com cada parte interessada, buscando alinhar os esforços na cadeia produtiva em que a Natura se insere.

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