gestao+industrial //ferramentas da qualidade
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Ferramentas e gestão para assegurar a qualidadeTRANSCRIPT
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As Ferramentas da Qualidadeno Gerenciamento de Processos
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Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior ser a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informao. Informao poder!
Dr. Vicente Falconi Campos
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Conceitos Bsicos do TQC
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Dimenses da Qualidade
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Modelo JaponsModelo AlemoModelo AmericanoNormas Srie ISO 9000TSPNQSGISA 8000/ AA 1000Modelos de Gesto
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O QUE PROBLEMA?
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A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem conhecido por uma seleta minoria. W. E. DemingSobrevivncia Organizacional
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O Ciclo PDCA de Controle de Processos
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O Ciclo PDCA um mtodo de gesto.O MTODO mais importante que a FERRAMENTA. Importante!
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Mtodo de Soluo de Problemas
FASE
FLUXO
ETAPA
OBJETIVO
P
Identificao do problema
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia
observao
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista.
anlise das causas
Descobrir as causas fundamentais
plano de ao
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D
execuo
Bloquear as causas fundamentais.
C
verificao
Verificar se o bloqueio foi efetivo
(bloqueio foi efetivo ?)
A
padronizao
Prevenir contra o reaparecimento do problema
concluso
Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.
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Etapa 1- Identificao do Problema
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Escolha do problema
Diretrizes gerais da rea de trabalho (Qualidade, custo, atendimento, moral, segurana)
Definio de problema
Importncia
Exemplos:
rotatividade mo de obra
% servios defeituosos
Histrico do problema
Grficos
Fotografias
Utilize sempre dados histricos
Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
Mostrar perdas atuais e ganhos viveis
O que se est pretendendo?
O que possvel ganhar?
Fazer a anlise de pareto
Anlise de Pareto
Anlise de Pareto para priorizao do problema.
Nomear responsveis
Nomear
Nomear pessoa responsvel ou grupo responsvel e lder
Data limite para ter o problema solucionado
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Etapa 2- Observaes
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Descoberta das caractersticas do problema atravs de coleta de dados
Anlise de Pareto
Estratificao
Lista de verificao
(coleta de dados 5W 1H)
Grfico de Pareto
Priorize
Escolha os temas mais importantes
e retorne
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao)
Tempo manh 2a. Feira ?
Local
Tipo (do produto, matrial, etc)
Sintoma
IndivduoQue turma/operador?
5w 1h Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como para coletar dados
Construa vrios tipos de grficos de pareto conforme os grupos definidos na estratificao.
Descoberta das caractersticas do problema atravs de observaes no local
Analise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.
Deve ser feita no no escritrio mas no prprio local da ocorrncia.
Utilizar video cassete (filmadora), fotografias, etc.
Cronograma, orcamento e meta
O que se est pretendendo?
O que possvel ganhar?
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Etapa 3- Plano de Ao
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
N
S
N
S
Definio das causas influentes
Brainstorming e diagrama de causa e efeito
Pergunte: Por que ocorre o problema?
Formao de grupo de trabalho
Diagrama de causa e efeito
Escolha das causas mais provveis (Hipteses)
Identificao no diagrama de causa e efeito
Causas mais provveis
Anlise das causa mais provveis (verificao das hipteses)
Coletar novos dados sobre as causas usando a lista de verificao
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagrama de Disperso, Grficos
Teste as causas
Visite o local onde atuam as hipteses
Estratifique as hipteses
Teste as hipteses atravs da experincia (anlise crtica)
Houve confirmao de alguma causa mais provvel ?
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no h existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses)
Teste de consistncia da causa fundamental
Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear ?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis ?
O bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis ?
?
?
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Etapa 4- Anlise
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Elaborao da estratgia de ao
Discusso com o grupo envolvido
Aes sobre causas fundamentais e no sobre seus efeitos
Aes propostas sem efeitos colaterais
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custos de implementao de cada uma
Elaborao do plano de ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final
Discusso com o grupo envolvido.
5W 1H., Cronograma e anlise de custo
O que ser feito ? (WHAT)
Quando ser feito? (WHEN)
Quem far ? (WHO)
Onde ser feito (WHERE)
Por que ser feito ? (WHY)
Como ser feito ? (HOW)
Determine a meta a ser atingida e quantifique
Verifique os tens de controle e verificao dos nveis envolvidos
1
Quem? Como?
Onde ? Por que?
Quando ?
O que ?
2
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Etapa 5- Verificao
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Treinamento
Divulgao do Plano a todos
Reunies participativas
Tcnicas de treinamento
Quaisquer aes necessitam da ativa cooperao de todos
Apresente claramente as tarefas e as razes delas
Todos entendem e concordam com s medidas propostas ?
Execuo da tarefa
Plano e cronograma
Verificar fisicamente e no local a tarefa em execuo
Todas as aes e os resultados devem ser registrados com as respectivas datas para que haja posteriormente histrico dentro do sistema.
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Etapa 6- Padronizao
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Comparao dos
resultados
Pareto, cartas de controle, histogramas
Utilize dados coletados antes e aps a ao de bloqueio.
Mesmo critrio para comparar antes e depois da ao
Compare os efeitos, tambm em termos monetrios
Listagem dos efeitos secundrios
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos
Verificao da continuidade ou no do problema
Grficos seqenciais (acompanhamento)
Resultado da ao no satisfatrio?
Todas as aes planejadas foram implementadas conforme plano?
Os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, aps a ao de bloqueio?
O bloqueio foi efetivo ?
A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?
Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso
Se a soluo foi falha retorne ao processo 2
?
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Etapa 7- Padronizao
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Elaborao da alterao do padro
Estabelea novo procedimento operacional ou reveja o antigo.
Esclarea o procedimento operacional para atividades que devem ser includas ou alteradas.
Instrues e procedimentos implementados no processo5 devem alterados baseados no processo 6
Criatividade para a preveno dos problemas
Comunicao
Comunicados, memorandos, emails, circulares, reunies, etc...
Estabelea a data de incio de uma nova sistemtica e reas afetadas
Educao e treinamento
Reunies e palestras
Manuais de treinamento
Treinamento no trabalho
Os novos padres ou as alteraes so transmitidas a todos os envolvidos ?
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo, o que mudou
Os funcionrios esto aptos a executar o novo procedimento padro?
Acompanhar a utilizao do padro
Sistema de verificao da execuo do padro
Evite que um problema resolvido reaparea devido ao no cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
Permitir ao supervisor verificar o cumprimento do procedimento padro
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EMBED MS_ClipArt_Gallery
A
EMBED Word.Document.8 \s
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_1045594761.doc
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Etapa 8- Concluso
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
Relao dos problemas remanescente
Anlise dos resultados
Demonstraes grficas
Buscar a perfeio , por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Delimite as atividades quando o tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado
Mostre tambm os resultados acima do esperado, isso contribui para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos
Planejamento do ataque de problemas remanescentes
Aplicao deste mtodo nos problemas que forem importantes
Reavalie os tens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas
Reflexo
Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas, nos aspectos:
1. Cronograma Atrasos? Quais motivos?
2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial? Quanto mais completo o diagrama, mais habilitada a equipe.
3. Houve participao dos membros? O grupo selecionado era o melhor para solucionar aquele problema? Reunies produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas?
5. O grupo ganhou conhecimento?
6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?
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As Ferramentas da Qualidade
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BrainstormingBOMBARDEIO DE IDIAS !!!... Ou tor de parpite... (MG)
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um conjunto de conceitos formado de sensos. Que visa uma mudana de postura, de forma de pensar, agir, ver e sentir as coisas.
- Aspectos Fsicos;- Preparo do ambiente para implantao da Qualidade; e- Produtividade;- Motiva as pessoas e d resultado.5 S
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5 S
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ESTRUTURADO : metodologia definida NO ESTRUTURADO : sem formalizaoBrainstorming
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ESTRUTURADO
Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada, ou passar at que chegue sua prxima vez. Isto geralmente obriga at mesmo os mais tmidos a participarem mas pode criar certa presso sobre a pessoa.Brainstorming
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NO ESTRUTURADO
Nesta forma, os membros do grupo simplesmente do idias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h riscos de dominao pelos mais extrovertidos.Brainstorming
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EM AMBOS OS MTODOS:Nunca criticar idias;Escrever num flip-chart ou quadro negro todas as idias. A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendidos e serve de estmulo para novas idias.Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada. Reescrever a nova redao.Brainstorming
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Escrever as palavras do participante. No interpret-las;Fazer um brainstorming rpido: 5 a 15 minutos so suficientes.Brainstorming
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UTILIZAO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidade de causa que podem contribuir para este efeito. Diagrama de Ishikawa
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Etapas na construo do diagrama de causa e efeito:Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso.A pesquisa das causas para construo do diagrama de causa e efeito feita por um dos seguintes mtodos:Um brainstorming conduzido sobre as possveis causas, sem preparao prvia;Incentive os membros do grupo a despender algum tempo, entre as reunies, no uso de folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto
Diagrama de Ishikawa
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Interpretao (no sentido de pesquisar as causas bsicas do problema)
Observe as causas que aparecem repetidamente.Obtenha o consenso do grupo.Colete os dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causa.
Nota: importante verificar em campo quais as causas mais fundamentadas para poder iniciar os trabalhos.Diagrama de Ishikawa
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CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAISDiagrama de Ishikawa
MO DE OBRA
treinamento, qualificao, formao, experincia, motivao,
ateno, disciplina, dedicao, relacionamento
MQUINA
equipamentos, dispositivos, ferramentas, presso, preciso,
lubrificao, vazamentos, manuteno, ajuste, instrumentao,
fixao, velocidade, limpeza
MATERIAL
dimenso, composio, propriedades mecnicas, estocagem,
embalagem, transporte
MTODO
especificao, procedimentos, instrues, desenhos, esquemas
MEDIDAS
Padro de avaliao, acompanhamento que serutilizado (tempo, espao, peso, km/h, etc)
MEIO
AMBIENTE
espao, temperatura, iluminao, vibrao, umidade, poeiras
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POR QUE ?PQ ??PQ ???POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ???????CausasPROBLEMAANLISE DO PROCESSOANLISE DO PROBLEMA O Que ou Qual o Problema ?
Quando ocorreu ? Onde ocorreu ? Como ocorreu ? Qual a Freqncia ? Qual o Impacto? Qual a Gravidade ? Problema - a faixa, distncia ou intervalo entre o real e o previsto. tambm um resultado ou ocorrncia indesejados. Processo - um conjunto de causas. tambm um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). FatoresDiagrama de Ishikawa
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Diagrama na Prtica
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UTILIDADE Permite a pesquisa de informaes sobre um determinado problema e tambm para definir as alternativas para colocar em prtica o plano de ao para a sua resoluo.5W2H
POR QU?
WHY?
QUE?
WHAT?
O QUE FAZER?
POR QUE FAZER?
QUEM?
WHO?
QUEM FAR?
POR QUE ESTA PESSOA?
ONDE?
WHERE?
ONDE FAR?
POR QUE ESTE LOCAL?
QUANDO?
WHEN?
QUANDO FAR?
POR QUE NESTE MOMENTO?
COMO?
HOW?
COMO FAR?
POR QUE DESTE MODO?
QUANTO?
HOW MUCH?
QUANTO CUSTA?
PORQUE TEM ESSE CUSTO?
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Pesquisa de informaes sobre o problema:5W2H
O QUE?
Qual o problema, sua natureza? Quais so as consequncias do problema, as quantidades e os custos envolvidos?
QUEM?
Quem est envolvido no problema?
ONDE?
Em que lugar? Em que mquina ou local de trabalho ele foi detectado? Quais suas origens?
QUANDO?
Em que momento foi detectado? Qual a frequncia do problema?
COMO?
De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento que tem relao com o problema?
QUANTO?
Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?
POR QU?
a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das anteriores. Ela permite a confirmao de qualquer resposta.
-
Para a definio de um plano de ao:5W2H
QUE?
O que faremos?
QUEM?
Quem ser responsvel pela colocao em prtica da soluo adotada? Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto?
ONDE?
Em que local, em que mquina ou setor a ao se realizar?
QUANDO?
Em que momento o plano ser executado? Aps que autorizao pode-se dar incio ao?
COMO?
De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente possvel?
POR QU?
Novamente, a pergunda indispensvel para verificat todas as hipteses e constatar que o plano a ser posto em prtica realista.
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UTILIDADEQuando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas e condies no sentido de:Escolher ponto de partida para a soluo do problema;Avaliar um progresso ouIdentificar a causa bsica de um problema.Grfico de Pareto
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O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base na folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do grfico do que nos embaraando nas barras menores.Grfico de Pareto
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METODOLOGIASelecionar e registrar os problemas a serem comparadosSelecionar um padro de comparaoComparar freqncia ou custo das demais variveis com o padroPlotar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal
EXEMPLOS PRTICOSRessaltar a importncia relativa de vrios problemas ou condies, para identificar-se o ponto de partida para a devida soluo, avaliao do progresso ou identificao da causa bsico de um problemaGrfico de Pareto
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Grfico de Pareto
Plan1
TIPO DE DEFEITOFREQUNCIA%ORDEM
A - FORA DE MEDIDA3015.83
B - ANEL AMASSADO9047.41
C - COM REBARBAS2513.14
D - OXIDADOS4523.72
TOTAL190100
B47.447.4
D23.771.1
A15.886.9
C13.1100
&A
Pgina &P
Plan1
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Pgina &P
(%)
Plan2
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Plan3
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Pgina &P
Plan4
&A
Pgina &P
Plan5
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Pgina &P
Plan6
&A
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Plan7
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Plan8
&A
Pgina &P
Plan9
&A
Pgina &P
Plan10
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Pgina &P
Plan11
&A
Pgina &P
Plan12
&A
Pgina &P
Plan13
&A
Pgina &P
Plan14
&A
Pgina &P
Plan15
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Plan16
&A
Pgina &P
Plan1
TIPO DE DEFEITOFREQUNCIA%ORDEM
A - FORA DE MEDIDA3015.83
B - ROSCA AMASSADA9047.41
C - COM REBARBAS2513.14
D - OXIDADOS4523.72
TOTAL190100
B47.447.4
D23.771.1
A15.886.9
C13.1100
&A
Pgina &P
Plan1
&A
Pgina &P
(%)
Plan2
PARAFUSO TIPO ALLEN 1" Perodo : 04 15/06/90
Tipo de Defeito456781112131415TOTAL
Fora de Medida242252452230
Rosca Amassada9108109108710990
Com Rebarbas4252532225
Oxidados276822564345
Total17231625161622211816190
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Pgina &P
Plan3
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Pgina &P
Plan4
&A
Pgina &P
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Pgina &P
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Pgina &P
Plan7
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Pgina &P
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Pgina &P
Plan10
&A
Pgina &P
Plan11
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Plan12
&A
Pgina &P
Plan13
&A
Pgina &P
Plan14
&A
Pgina &P
Plan15
&A
Pgina &P
Plan16
&A
Pgina &P
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Grfico de Pareto
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o desdobramento dos grficos de Pareto.
Toda vez que fazemos um Pareto, sobre aqueles que apresentarem maior incidncia bom realizar uma estratificao para saber, por exemplo, quais peas foram as mais incidentes dentro do problema oxidaoGrfico de Pareto
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comum ao se analisar um problema entender que a causa fundamental a primeira a ser discutida, ou apresentada, o que induz ao erro.
A resposta a um problema estar aps aprofundar o entendimento e anlise detalhada, que se consegue fazendo estas questes sucessivas.5 Por Qus
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