gestiÓn de la calidad en los servicios asistenciales...

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

Gestión por procesos en el ámbito asistencial

4

Pau Negre Nogueras es socio y director ejecutivo de Comtec Quality, s.a. Licen-ciado en Administración de Empresas por la Universitat Internacional de Catalunya y en PDG (Programa de Dirección General) por IESE Business School, posee un máster europeo en Total Quality Management y un máster en Gestión de la Calidad en la Empresa por la UPC. Asimismo, es evalua-dor acreditado y licenciatario de EFQM por el Club Excelencia en Gestión. Cuenta con dilatada experiencia en los sectores de con-sultoría de estrategia y excelencia, sistemas de gestión de la calidad, gestión por proce-sos, gestión de operaciones y mejora conti-nua en los ámbitos sanitario, sociosanitario y de la dependencia. Ha impartido clases en la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), la Universitat de Barcelona (UB), la Universitat de Girona (UdG), la Unió Consorci Formació (UCF) y la Associació Catalana d'Establiments Sanitaris (ACES). También ha ofrecido numerosas presentaci-ones y ha escrito artículos para varios libros y otras publicaciones.

José María López Sánchez es consultor de Comtec Quality, s.a. Diplomado en Arqui-tectura Técnica por la Universitat Politèc-nica de Catalunya (UPC), posee un máster en Gestión de la Calidad en la Empresa por la UPC, es evaluador acreditado y licen-ciatario de EFQM por el Club Excelencia en Gestión, auditor interno en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001 y diplomado Green Belt por Programas de Mejora Six Sigma por el Departamento de Estadística e Investigación Operativa de la UPC. Cuenta con experiencia en los sectores de consul-toría de estrategia y excelencia, sistemas de gestión de la calidad, gestión por procesos y mejora continua en el ámbito sanitario.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

Gestión por procesos en el ámbito asistencial

2

Gestión de la calidad en los servicios asistenciales GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

Supervisión técnicaPau Negre Nogueras

AutoresPau Negre NoguerasJosé María López Sánchez

CoordinaciónJosé María López Sánchez

TraducciónAston Translations

MaquetaciónAnna Negre Nogueras

ISBN 978-84-606-7776-5

Segunda edición, mayo de 2015

® COMTEC QUALITYRambla Catalunya, 39, 2º 1ª08007 Barcelona

Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de este libro, sin la autorización previa por parte de Comtec.

3

Índice

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS .................................51.1. Definición del concepto "proceso" ................................................................61.2. Elementos clave del proceso (ICOM) ...........................................................71.3. Tipología de procesos ....................................................................................81.4. Beneficios de la gestión por procesos ..........................................................12

2. IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ......................192.1. Identificación y clasificación de procesos ...................................................202.2. Asignación de responsabilidades .................................................................252.3. Documentación de los procesos ..................................................................282.4. Medición de los procesos ............................................................................352.5. Control de los procesos: Control estadístico de procesos (SPC) .................402.6. Mejora de los procesos ................................................................................412.7. Reingeniería de procesos .............................................................................452.8. Factores de éxito para la implementación de la gestión por procesos .........47

3. BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................49

4

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOSGestión de la calidad en los servicios asistenciales GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

5


Introducción a la gestión por procesos

El enfoque basado en procesos se promueve desde las normas y los modelos de gestión más importantes, la familia de normas ISO 9000 y el modelo EFQM de excelencia, como instrumento para potenciar la mejora de los resultados. A con-tinuación se ofrece una introducción a los aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

1

6


1.1. Definición del concepto "proceso"

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua establece para el término "proceso" las definiciones siguientes:

Proceso (Del lat. processus):1. m. Acción de ir hacia delante. 2. m. Transcurso del tiempo. 3. m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. (...)

Real Academia Española de la Lengua

Sin embargo, podemos buscar una definición más acotada con relación al tema que nos ocupa y fijarnos en la que ofrecen la norma ISO 9000:2005 y el modelo EFQM de excelencia 2013:

Proceso:Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9000:2005

Conjunto de actividades que interactúan, en el que la salida de una actividad se convierte en entrada de otra. Los procesos añaden valor transformando elementos de entrada en resultados, sirviéndose de recursos.

Modelo EFQM de excelencia 2013

En síntesis, de las definiciones anteriores se desprende que un proceso es, básica-mente, un conjunto de actividades interrelacionadas. Evidentemente, estas acti-vidades tienen por objeto aportar valor, pues esto es lo que justifica su existencia.

Proceso = conjunto de actividades interrelacionadas que aportan valor.

La condición de aportar valor requiere necesariamente de recursos que lo hagan posible, ya sean económicos, materiales, humanos, etc.

Así, por ejemplo, un proceso de atención ambulatoria es un conjunto de activi-dades que permite atender las necesidades asistenciales de los pacientes ambu-

7


latorios. Por ello, su aportación consiste en transformar la situación de un paci-ente que requiere atención ambulatoria en la situación de un paciente visitado y, en consecuencia, diagnosticado y, en su caso, tratado y/o con un tratamiento prescrito. Para poder llevar a cabo estas actividades se requiere, por ejemplo, de recursos físicos (una consulta equipada, aparatos, materiales y medicamentos), recursos humanos (personal médico, de enfermería, auxiliares y/o administrati-vos) y recursos de sistemas de información (historia clínica).

Cuantos más recursos, o cuanto mejor sea la gestión de los recursos existentes, mayor será la capacidad de aportar valor que tendrá el proceso.

1.2. Elementos clave del proceso (ICOM)

Independientemente de las actividades que lo forman o de los objetivos que per-sigue, cualquier proceso de una organización o entidad asistencial está formado por 4 elementos clave que permiten definirlo y gestionarlo completamente. Los 4 elementos clave se definen mediante el acrónimo ICOM, Input-Control-Out-put-Mechanism (entradas - elementos de control - salidas - recursos). En la figura 1 se muestran gráficamente estos elementos:

• "INPUT" (Entradas): los elementos que se incorporan al proceso y forman parte de la cadena de valor. En un proceso de atención ambulatoria, la persona con un

Input(Entradas)

Mechanism(Recursos)

Output(Salidas)

Control(Elementos de control)

PROCESO(Conjunto de actividades)

Figura 1. Estructura ICOMFuente: Programa ICAM, Fuerza Aérea de EE. UU.

8


problema de salud es uno de los "inputs", ya que recibe en sí misma el servicio y es a ella a quien se aplican las actividades y los recursos para aportar un valor añadido.

• "CONTROL" (Elementos de control): los elementos que controlan y esta-blecen de qué forma se deben ejecutar las actividades del proceso, ya sean de origen interno (protocolos médicos, guías clínicas, etc.) o externo (leyes, norma-tivas, reglamentos, etc.). En un proceso de atención ambulatoria serían elemen-tos de control, por ejemplo, la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal que condiciona el tratamiento de los datos de los pacientes, un proto-colo de administración de inyectables que establezca las pautas para hacerlo con seguridad, o un procedimiento o directriz para informar al paciente sobre el tratamiento propuesto con el fin de recoger su consentimiento informado.

• "OUTPUT" (Salidas): los elementos que salen del proceso como resultado final de la cadena de valor. Siguiendo el ejemplo de la atención ambulatoria, el "output" del proceso sería un paciente que ha sido visitado, diagnosticado y, en su caso, tratado y/o con tratamiento prescrito. La aportación de valor se observa claramente al comparar el "input" con el "output", es decir, en el caso de la atención ambulatoria, la aportación de valor consiste en diagnosticar, tratar, prescribir o derivar. Es importante comprender bien la aportación del proceso para entender claramente su razón de ser o su principal función.

• "MECHANISM" (Recursos): los elementos que se utilizan para posibilitar la transformación "input-output" y la aportación de valor. Estos elementos no se incor-poran a la cadena de valor, y engloban todos los recursos materiales y no materiales requeridos para realizar las actividades del proceso. Como se ha comentado, en el ejemplo del proceso de atención ambulatoria los recursos serían las horas de dedi-cación del personal asistencial y administrativo, los aparatos de diagnóstico y el instrumental médico, la historia clínica informatizada, los recursos energéticos, etc.

1.3. Tipología de procesos

Establecer la tipología de los procesos de una organización ayuda a identificar-los y clasificarlos. Cada organización puede acogerse a la tipología de procesos que más se adecue a sus características o necesidades, o puede establecer cual-quier tipología que se adapte a sus características.

9


A continuación se exponen las tres tipologías más utilizadas por las organizaci-ones de ámbito asistencial:

Primera tipología:

• Procesos estratégicos: son los procesos vinculados al ámbito de la gestión, dirección y planificación. Estos procesos marcan las directrices para alcanzar la visión de la organización.

• Procesos operativos: también conocidos como procesos clave o procesos de negocio, son aquellos directamente vinculados a la realización del producto y/o servicio. Estos procesos dan respuesta a la misión de la organización.

• Procesos de apoyo: son los procesos que respaldan a los procesos operativos y, así, hacen posible que se lleven a cabo las actividades esenciales de una organización.

A continuación se muestra la tipología definida (véase la figura 2):

Segunda tipología (vinculada a los requisitos ISO 9001):

• Procesos de planificación: son los procesos vinculados al ámbito del estable-cimiento de políticas, planes y objetivos.

Procesosestratégicos

Procesosoperativos

Procesosapoyo

Procesosadministrativos

Procesosde relación

con el usuario

Procesos de servicios generales

Procesos de apoyo asistencial

Procesos de hostelería

Procesos de gobierno de la organización

Procesos asistenciales de prestación de servicio

Procesos de gestión de personas

Procesos de gestión de información

Procesos de realización del producto

Procesos de medición, análisis y mejora

Procesos de gestión de recursos

Procesos de planificación

Figura 2. Primera tipologíaFuente: Comtec Quality, s.a.

10


• Procesos de gestión de recursos: son los procesos que permiten definir, pro-porcionar y mantener los recursos necesarios para la organización.

• Procesos de realización de producto: son los procesos que permiten llevar a cabo a término la prestación del servicio asistencial.

• Procesos de medición, análisis y mejora: son los procesos que desarrollan mecanismos para el análisis, el aprendizaje y la mejora.


Tercera tipología (ejemplo de estructura adaptada al ámbito asistencial):

• Procesos de gobierno de la organización: comprende procesos como "des-pliegue estratégico", "control de gestión", "relaciones institucionales", etc.

• Procesos asistenciales o de prestación de servicio: comprende procesos como "atención urgente", "atención ambulatoria", "hospitalización", etc.

• Procesos de apoyo asistencial: comprende procesos como "gestión del medi-camento", "uso de la sangre y derivados", "pruebas complementarias", etc.

• Procesos de hostelería: comprende procesos como "cocina", "lavandería", "limpieza", etc.


Procesosoperativos

Procesosapoyo



con el usuario












Figura 3. Segunda tipologíaFuente: Comtec Quality, s.a.

11


• Procesos de relación con el usuario: comprende procesos como "gestión de quejas y reclamaciones", "asistencia social", "medición de la satisfacción del cliente", etc.

• Procesos de servicios generales: comprende procesos como "compras", "mantenimiento", "seguridad", etc.

• Procesos administrativos: comprende procesos como "contratación", "factu-ración", "tesorería", etc.

• Procesos de gestión de personas: comprende procesos como "selección y contratación", "evaluación del rendimiento", "formación", etc.

• Procesos de gestión de la información: comprende procesos como "desar-rollo de aplicaciones", "gestión de incidencias informáticas", "gestión del arc-hivo", etc.



Procesosoperativos

Procesosapoyo



con el usuario












Figura 4. Tercera tipologíaFuente: Comtec Quality, s.a.

12


1.4. Beneficios de la gestión por procesos

Un sistema de gestión con un enfoque basado en procesos proporciona a la organización que lo implanta, lo mantiene y lo perfecciona varios beneficios que potenciarán su capacidad para mejorar los resultados, tanto estratégicos como operativos, y cumplir los requisitos del cliente. Los beneficios obtenidos por este enfoque de gestión, pese a estar condicionados por el nivel de implantación que cada organización decide asumir, se pueden dividir en los siguientes:

• Visión transversal: la gestión por procesos ayuda a entender a las organizaci-ones por las actividades que desarrollan, y no por la forma en que se estructu-ran jerárquicamente las personas que trabajan en ellas ni por las instalaciones que las conforman. Esta última visión tradicional, representada mediante el organigrama, supone una estructura vertical que establece niveles de autori-dad y áreas funcionales o departamentos.

La principal limitación que presenta la visión tradicional es el riesgo de una gestión excesivamente departamental, al establecer elementos estancos y cerrados que no se relacionan entre sí y generar problemas de comunicación, descoordinación, falta de alineación de objetivos, etc. Esto puede dar lugar a fricciones entre departamen-tos o entre personas de diferentes departamentos y dificultar una buena relación y gestión. Se trata de un fenómeno conocido como efecto silo (véase la figura 5).

EFECTO SILO

Gerencia

Enfermería Servicios médicos

RR. HH. Eco-Fin

Figura 5. Efecto silo entre departamentosFuente: Geary A. Rummler y Alan P. Brache

13


Un enfoque principal basado en la estructura jerárquica causa que cada depar-tamento se gestione internamente sin tener en cuenta las relaciones e influen-cias externas, lo que limita la visión global del conjunto de la organización. Un elemento clave para conseguir una visión global es el propio cliente, paciente o usuario del servicio, origen y fin de las actividades que se desarrollan en toda la organización y, por contra, un elemento de difícil encaje en los organigramas funcionales.

Sin embargo, gracias a su enfoque en las actividades que se llevan a cabo, la visión transversal rompe con estas limitaciones de la visión tradicional. Las actividades se muestran agrupadas y relacionadas entre sí de forma que se man-tengan alineadas con los objetivos estratégicos y se permita atribuirles un flujo capaz de aportar valor añadido al cliente, al paciente o al usuario del servicio. La gestión de este flujo de actividades relacionadas entre sí es la base de la ges-tión por procesos.

Para conseguir que una organización pase de su visión tradicional a una visión transversal se requiere un profundo cambio en su cultura, un cambio que se debe asumir con prudencia y paciencia, puesto que estos procesos de transformación no son rápidos y pueden llegar a generar fuertes resistencias.

El ámbito asistencial lleva tiempo asimilando este enfoque transversal, aunque solo parcialmente y sin denominarlo gestión por procesos. Un ejemplo de ello es un servicio de urgencias hospitalarias o una unidad de cirugía sin ingreso, integrado por personal administrativo, médico, de enfermería, auxiliares, etc.

• Alineación de objetivos: en una organización con una visión tradicional, los departamentos, entendidos como elementos estancos que se gestionan sin tener en cuenta su relación unos con otros, pueden tener asignados objetivos que entran en contradicción con los de otros departamentos (véase la figura 6).

14


Estas contradicciones entre objetivos suponen, en ocasiones, conflictos entre personas de distintos departamentos que, pese a defender lo mejor para el suyo y, en consecuencia, también para la organización, no entienden que otra persona no coincida en las mismas decisiones. En el ámbito asistencial encontramos varios ejemplos, como el siguiente: un técnico radiológico solicita un nuevo apa-rato de diagnóstico por la imagen, de alta definición y con las últimas novedades tecnológicas, velando por garantizar la mejor calidad de imagen que facilite un diagnóstico eficaz; sin embargo, puede encontrarse con que el responsable del departamento económico-financiero considere que existen otras opciones más económicas y que ofrecen las mismas funciones. Dos visiones diferentes que velan por los intereses de la organización, pero contradictorias entre sí.

Esta situación viene influida por la limitada capacidad de visión global del enfo-que tradicional. La falta de alineación de objetivos limita la capacidad de la organización de avanzar en su evolución de forma eficiente.

La gestión por procesos facilita, además de la alineación de objetivos, la reduc-ción de su número. Este efecto se consigue cuando se deben valorar transversal-mente y combinar todos los intereses implicados en un mismo proceso (véase la figura 7).

Dirección

Dep. Dep. Dep.

Figura 6. Esquema de objetivos contradictorios por departamentosFuente: Comtec Quality, s.a.

15


La misión de la organización define su razón de ser y se despliega con su estrate-gia, mediante el establecimiento de objetivos estratégicos que, a su vez, requie-ren de los procesos para su consecución. Así, los procesos definen metas alinea-das con los objetivos estratégicos. Esta alineación misión-estrategia-procesos es bidireccional: por un lado se requiere un despliegue descendente para el estable-cimiento de objetivos y, por otro, un despliegue ascendente para rendir cuentas de los resultados y el alcance de los objetivos (véase la figura 8).

Dirección

Dep. Dep. Dep.

Figura 7. Esquema de objetivos alineados Fuente: Comtec Quality, s.a.

MISIÓN

ESTRATEGIA

CONJUNTO DE PROCESOS

Figura 8. Esquema de la relación misión-procesos Fuente: Comtec Quality, s.a.

16


- Mejora continua: la gestión por procesos potencia la mejora continua con la aplicación estructurada de las fases del ciclo PDCA (véase la figura 9).

- Planificar ("Plan"): en la primera etapa se define el proceso y se esta-blecen los objetivos.

- Ejecutar ("Do"): la etapa siguiente consiste en ejecutar el proceso para conseguir los objetivos y recopilar datos para evaluar los resultados, es decir, implementar las decisiones de la etapa anterior.

- Verificar ("Check"): a continuación se verifican los resultados obteni-dos durante la ejecución, se comparan con los objetivos fijados en la pri-mera etapa (PLAN) y se evalúan la adecuación del enfoque planteado y su correcta ejecución según la planificación prevista.

- Actuar ("Act"): finalmente se llega a la etapa de actuación, en la que se aplican las acciones que se hayan establecido como oportunidades, fruto del análisis de la fase anterior.

Esta secuencia de 4 etapas, trasladada cíclicamente a la práctica, permite mejo-rar los procesos organizativos de forma continua (véase la figura 10).

PLAN

ACT CHECK

DO

DEFINEDefinir abast i propòsit del projecte

MEASURERecollir dades per analitzar la causa arrel

CONTROLIncorporar la solució com a nova manera de treballar

ANALYSE“Brainstorming” sobre possibles causes arrel

IMPROVEImplementar i monitoritzar la solució

Figura 9. Ciclo PDCA Fuente: William E. Deming

17


Figura 10. Esquema de mejora continuaFuente: Kaoru Ishikawa

Tiempo

Niv

el d

e ca

lidad

/ R

esul

tado

s

MEJORACONTINUA

Tiempo

Niv

el d

e ca

lidad

/ R

esul

tado

s

Mejora disruptiva

MEJORA

CONTINUA

MEJORA

CONTINUA

18


19

2. IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Implementación de la gestión por procesos

La implementación de un sistema de gestión por procesos es compleja, tanto a escala técnica como organizativa. Por ello, es necesario disponer de instrumen-tos que ayuden a diseñar y gestionar esta implementación.

2

20


2.1. Identificación y clasificación de procesos

Para establecer el nuevo marco de gestión de la organización es necesario iden-tificar todos los procesos que intervienen en ella.

La identificación de los procesos es el resultado de una reflexión sobre las acti-vidades que se desarrollan en la organización y de qué forma influyen en la capacidad de alcanzar resultados.

Es necesario que esta fase esté liderada y dirigida por la alta dirección para garantizar una identificación de procesos que se ajuste a la misión y los objeti-vos de la organización y transmita a todos los departamentos que el cambio de modelo de gestión viene respaldado e impulsado desde la cúpula.

Este último punto conlleva el inicio de un proceso de sensibilización a todo el personal, con el fin de conseguir el cambio cultural necesario para adoptar el nuevo sistema de gestión.

A continuación se muestran los principales elementos para identificar y selecci-onar los procesos:

Elementos que tener en cuenta en la identificación y selección de procesos:

• Carta de servicios• Influencia en los factores clave de éxito (FCE)• Influencia en la misión y la estrategia• Estructura organizativa• Infraestructura e instalaciones• Volumen de actividad• Personas implicadas

Esta identificación de los procesos de la organización se conoce como mapa de procesos y no es otra cosa que la representación gráfica de todas las actividades que se desarrollan dentro de la organización, convenientemente agrupadas.

El nivel de detalle del mapa de procesos dependerá de las dimensiones de la organización, su sistema de gestión y las actividades que se llevan a cabo. A la hora de diseñar un mapa de procesos, es importante recordar que debe ser repre-sentativo, proporcionado y equilibrado con la realidad de la organización.

21


Adm

ision

esTr

abaj

o so

cial

Aten

ción

al

usua

rioEd

ucac

ión

mat

erna

lAp

oyo

lact

anci

a m

ater

na

Rel

ació

n co

n el

usu

ario

Asi

sten

cia

sani

tari

a

Apo

yo a

sist

enci

al

Hos

tele

ría

Ser

vici

os g

ener

ales

Adm

inis

trac

ión

Ate

nció

n es

peci

aliz

ada

Aten

ción

ur

gent

e

Hosp

italiz

ació

n

Cons

ulta

ext

erna

IID a

gudo

s

Ciru

rgía

m

ayor

am

bula

toria

Aten

ción

pr

imar

ia

dom

icili

aria

prog

ram

ada

Reha

bilit

ació

n

Coci

naLi

mpi

eza

Lava

nder

íaCo

mpr

asM

ante

nim

ient

oIn

form

ática

Fact

urac

ión

Cont

abili

dad

RR. H

H.

Farm

acia

Anat

omía

pa

toló

gica

Bloq

uequ

irúrg

ico

Arch

ivo

HCDi

agnó

stic

o po

r la

imag

enAn

álisi

s cl

ínic

os

Ate

nció

n pr

imar

ia

Aten

ción

pr

imar

ia

urge

nte

Aten

ción

pr

imar

ia e

n co

nsul

ta

A continuación se muestran distintos ejemplos de mapas de procesos:

Ejemplo de mapa de procesos:

1. Centro hospitalario

22



2. Centro de salud mental

GRUP

OS

DE

INTE

RÉS

SCS/

ICAS

SM

utua

sPa

cien

teFa

mili

aUn

iver

sidad

Entid

ades

de

rivad

oras

y

rece

ptor

as

Soci

edad

GEST

IÓN

DE

LA O

RGAN

IZAC

IÓN

Plan

i�ca

ción

est

raté

gica

Cont

rol d

e ge

stió

n

Rela

cion

es in

stitu

cion

ales

GEST

IÓN

DE

LA IN

FORM

ACIÓ

N

GEST

IÓN

DE

PERS

ON

AS

Sele

cció

n y

cont

rata

ción

Valo

raci

ón e

in

cent

ivac

ión

Gest

ión

denó

min

as

Form

ació

n

Salu

d la

bora

l

ATEN

CIÓ

N S

ANIT

ARIA

EN

SAL

UD M

ENTA

L

Aten

ción

am

bula

toria

Aten

ción

ho

spita

laria

Aten

ción

re

siden

cial

Aten

ción

ho

spita

laria

pa

rcia

l

ATEN

CIÓ

N S

OCI

OSA

NIT

ARIA

Aten

ción

am

bula

toria

Aten

ción

ho

spita

laria

Aten

ción

ho

spita

laria

pa

rcia

l

GEST

IÓN

DE

RECU

RSO

S

Cont

abili

dad

Fact

urac

ión

Gest

ión

detre

sore

ría

Conc

entra

ción

co

n la

Ad

min

istra

ción

Com

pras

y

cont

rata

cion

es

Ges

tión

de e

quip

os e

inst

alac

ione

s

SERV

ICIO

S D

E AP

OYO

AS

ISTE

NCI

AL

Espe

cial

idad

es m

édic

asFa

rmac

iaFi

siote

rapi

aPr

ueba

s co

mpl

emen

taria

s

SERV

ICIO

S D

E AP

OYO

NO

AS

ISTE

NCI

ALAt

enci

ón a

l usu

ario

Man

teni

men

toLa

vand

ería

Coci

naSe

gurid

adLi

mpi

eza

23


Com

erci

al /

Mar

ketin

g

MPUSUARIOENTIDAD PAGADORA

USUARIOENTIDAD PAGADORA

Cont

rata

ción

de

clie

nts

Cont

rol

pres

upue

star

io

Plan

i�ca

ción

es

traté

gica

Gest

ión

de

recl

amac

ione

s

Fact

urac

ión

Form

ació

n

Cont

abili

dad

y �n

anza

s M

ante

nim

ient

o, li

mpi

eza

y tin

tore

ríaCo

ntra

taci

ón d

e pe

rson

al

Prog

ram

ació

n

Trat

amie

nto

de

reac

cion

es a

dver

sas

Prot

ecci

ón ra

diol

ógic

a pe

rson

al

Cita

s pa

cien

te

Rece

pció

n y

prep

arac

ión

del p

acie

nte

Expl

orac

ión

Elab

orac

ión

y en

trega

del

in

form

e

Prue

bas d

e eq

uipo

sCo

mpr

a de

m

ater

iale

sCo

ntra

taci

ón d

e se

rvic

ios

Mej

ora

cont

inua

COM

PETE

NCIA

PRO

VEED

ORE

S

MP


3. Centro de diagnóstico por la imagen

24



4. Centro quirúrgico de ámbito privado

25


2.2. Asignación de responsabilidades

Una vez definido el mapa de procesos, la siguiente decisión que toma la alta dirección es la de establecer la estructura de responsables para gestionar los procesos identificados. Se trata de una decisión estratégica que condiciona tanto la sistemática de implementación de los procesos como el grado de integración del nuevo sistema de gestión en la estructura jerárquica.

Esta decisión viene condicionada tanto por la cultura de la propia organización como por sus dimensiones, y es más crítica para las grandes organizaciones.

La selección del responsable del proceso puede verse condicionada por la estructura funcional de la propia organización. Esto puede facilitar la integra-ción del proceso en la estructura jerárquica pero, en cambio, puede ocasionar confusiones entre las funciones de dirección propias del cargo jerárquico y las de responsabilidad en este liderazgo.

Por otro lado, la elección de un responsable de proceso que no tenga responsa-bilidades jerárquicas sobre las personas que intervienen en él o sobre un depar-tamento, facilita la separación de funciones pero dificulta la integración de las estructuras de gestión. En este caso, son críticas la coordinación y la comunica-ción entre el responsable del proceso y los responsables de departamentos.

Finalmente, la alta dirección debe decidir si asigna un equipo de proceso a cada responsable del proceso. Este equipo representa a todos los grupos de interés vinculados al proceso en cuestión.

La importancia y afectación que la selección de los responsables de los proce-sos y, por lo tanto, del diseño de la nueva estructura de gestión tienen sobre la organización son claves para lograr el encaje, la evolución y la maduración de la gestión por procesos sobre el sistema de gestión existente en la organización.

La transición gradual hacia un sistema de gestión por procesos conlleva la adap-tación del modelo de organigrama tradicional a un nuevo modelo en el que los responsables de los procesos dispongan de cierta independencia y autonomía sobre aquello que gestionan, de tal modo que se eviten confusiones o incoheren-cias organizativas.

26


La organización que inicia este proceso de cambio puede encontrarse en los estadios que se indican a continuación:

• Estadio 1: en este primer estadio todavía no se ha iniciado la implementación del enfoque transversal y la gestión de la organización se rige por un sistema jerárquico de responsables y departamentos.

• Estadio 2 y estadio 3: los dos estadios siguientes presentan el mayor nivel de complejidad y suponen el punto crítico para lograr el éxito en la implementa-ción de la gestión por procesos. Se definen varios grados de implementación con relación al protagonismo que adquiere cada una de las dos estructuras de gestión que conviven en el mismo momento. El estadio 2 y el estadio 3 (véase la figura 12) son la representación inicial y final de esta gradación. En un período inicial (estadio 2), se han identificado los procesos pero la deci-sión de las actividades recae en los responsables jerárquicos y la estructura de departamentos funcional. Por otro lado, y a medida que el peso de la gestión es asumido por los procesos, esta recae directamente en los responsables de

C P C P C P C P

Figura 11. Representación de organigrama (vertical) y proceso (horizontal)Fuente: Euskalit

27


los procesos (estadio 3), quienes se encargarán de coordinar y gestionar todas las actividades de un proceso concreto. A modo de ejemplo, si se define un proceso de atención de urgencias, su responsabilidad será gestionar activi-dades como la identificación y la selección, la aplicación de las curas, tareas administrativas y médicas o la programación de las visitas de seguimiento.

• Estadio 4: en este último estadio, el peso de la gestión de las actividades recae exclusivamente en los responsables de los procesos y se elimina el sistema jerárquico de responsables y departamentos funcionales. En este estadio de implantación es necesario promover estrategias para que los procesos no se conviertan, como en la visión tradicional, en compartimentos estancos aun-que, en esta ocasión, horizontales.

Cada organización debe encontrar su propio camino en la implementación de un sistema de gestión por procesos, ya que no todas son capaces de alcanzar el último estadio (véase la figura 12) y, a pesar de ello, aquellas que se mantenga en estadios anteriores al 4 pueden considerar que la implementación ha sido un éxito. La gestión por procesos es un instrumento al servicio de la organización y, en consecuencia, cada una la utilizará según su propia idiosincrasia.

Es en estos estadios iniciales e intermedios, donde conviven ambas estructuras de gestión, cuando pueden surgir conflictos y fricciones por los nuevos roles

Estadio 1

Dirección

Dep.1

Dep.2

Dep.3

A B C D

Estadio 2

P1

P2

P3

P4

Dirección

Dep.3

Dep.1

Dep.2

Estadio 3

Dirección

Dep.3

Dep.1

Dep.2

P1

P2

P3

P4

Estadio 4

Dirección

P1

P2

P3

P4

Figura 12. Estadios de implementación de la gestión por procesosFuente: Comtec Quality, s.a.

28


introducidos. La adecuación de la estructura jerárquica a la nueva estructura de gestión será el principal reto que cualquier organización deberá abordar. Es por ello habitual encontrar situaciones en que el responsable jerárquico puede no asumir que las actividades del departamento que dirige pasen a depender de los responsables de los procesos; por ejemplo, las actividades que desarrolla un cirujano en el proceso de atención quirúrgica son responsabilidad del responsa-ble del proceso y no del jefe del departamento de cirugía.

2.3. Documentación de los procesos

El mapa de procesos constituye el marco general del sistema de gestión por procesos, pero para conocer con mayor detalle el funcionamiento de la cadena de valor es necesario describir cada uno de los procesos que lo forman, así como sus interrelaciones.

Para establecer la secuencia e interrelación de procesos, la organización debe valorar todas las vinculaciones que afectan a cada uno de los elementos clave, ICOM (véase la figura 1), de cada proceso. Es por ello clave definir las relacio-nes proveedor-cliente entre todos los procesos, dado que el establecimiento de

cliente cliente

clientecliente

cliente

cliente

cliente cliente clienteproveedor

proveedor

proveedor

proveedor

proveedor provee

dor

Figura 13. Esquema de relaciones proveedor-cliente entre procesosFuente: Euskalit

29


objetivos de cada uno de ellos está vinculado principalmente por esta relación (véase la figura 13).

2.3.1 Ficha de proceso

La ficha de proceso constituye el soporte documental escrito de toda la informa-ción relevante para la correcta gestión del proceso. Permite describir la infor-mación necesaria para poder entender las características del proceso y acotar su ámbito de gestión.

Siguiendo con el razonamiento anterior, la información básica para describir un proceso y permitir su gestión es la siguiente:

• Misión: razón de ser del proceso. Su definición es clave para la descripción del proceso puesto que condiciona al resto de elementos que lo definen.

• Objetivos: hitos asignados al proceso. Son claves para definir los indicadores y el tipo de resultados. Constituyen el punto de referencia para evaluar el pro-ceso y señalar su grado de mejora potencial.

• Alcance: descripción de los límites del proceso, desde la primera actividad que lo inicia hasta la que lo finaliza. Ofrece una visión de la magnitud del proceso.

• Aportación de valor ("inputs" y "outputs"): la transformación de "inputs" en "outputs" gracias a los recursos utilizados en las actividades definidas en el alcance del proceso.

• Propietario o responsable del proceso: persona designada para liderar el pro-ceso hacia la consecución de su misión, fomentando la participación e implica-ción de los participantes y actuando sobre los elementos de control necesarios, y responsable de que el proceso alcance los objetivos fijados. Se requiere cierta capacidad de actuación para implementar las decisiones tomadas.

• Indicadores del proceso: elementos de medición que ofrecen información sobre el estado de situación del proceso hacia la consecución de resultados. Los resultados están orientados a alcanzar los objetivos y la misión del proceso.

30


• Documentos y registros del proceso: documentación y/o información vin-culada con la ejecución del proceso, ya sea porque determina los criterios de actuación (como procedimientos, protocolos, instrucciones de trabajo, guías clínicas, etc.) o porque permite gestionar el flujo de información que se genera durante el desarrollo del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo de ficha de proceso:

31


2.3.2 Diagramación del proceso

Los diagramas constituyen la representación gráfica de las actividades que se desarrollan en el proceso y de sus interrelaciones.

La diagramación es un método descriptivo y analítico que permiten entender el funcionamiento del proceso, puesto que documenta las actividades que lo inte-gran y sus interrelaciones.

Existen varias metodologías de diagramación que aportan distintas ventajas. En consecuencia, la metodología elegida para realizar el diagrama del proceso condiciona el tipo de información que se introduce en él y el tipo de análisis que permitirá hacer.

A continuación se exponen algunas de las principales metodologías de diagra-mación:

IDEFØ: (Integration Definition for Function Modeling) es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEFØ se derivó de un lenguaje gráfico bien establecido, el análisis estructu-rado y técnica de diseño (SADT: "Structured Analysis and Design Technique"). Se fundamenta en la metodología ICOM (inputs-control-outputs-mechanism) comentada anteriormente.

Diagrama de flujo: es una representación gráfica de un algoritmo que utiliza símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algo-ritmo y el flujo de ejecución mediante flechas de conexión entre los puntos de inicio y de finalización.

BPMN: (Business Process Model and Notation) es una notación gráfica estan-darizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo "workflow".

32


Ejemplo de diagrama IDEFØ: Proceso de atención integral de un centro de día de salud mental

33


Asig

naci

ón d

e ca

ma

y lle

gada

del

pac

ient

e a

hosp

italiz

ació

n m

édic

a

ALTA

Valo

rar n

eces

idad

de

aisla

mie

nto

Indi

caci

ón d

el tr

atam

ient

o y/

o cu

ras

Aplic

ació

n de

l tra

tam

ient

o y/

o cu

idad

os

Real

izaci

ón d

e la

rece

pció

n

Prea

lta

Salu

dos y

pre

sent

ació

nde

l méd

ico

Solic

itud

de p

rueb

as

diag

nóst

icas

y re

cepc

ión

de re

sulta

dos

Solic

itud

de

inte

rcon

sulta

y

rece

pció

n de

resu

ltado

s

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Info

rmac

ión

a pa

cien

tes

y fa

mili

ares

Entre

vist

a cl

ínic

a, e

xplo

raci

ón

físic

a, h

istor

ia cl

ínic

a/ev

oluc

ión

Real

izaci

ón/A

ctua

lizac

ión

plan

de

aten

ción

enf

erm

ería

(PAE

)

Nece

sita

prue

bas

diag

nóst

icas

Nece

sita

trata

mie

nto

nuev

o o

mod

i�ca

ción

Nece

sita

inte

rcon

sulta

con

otro

s se

rvic

ios

ÉXIT

OAL

TA V

OLU

NTAR

IATR

ASLA

DO

May

oría

que

no

pre

cisa

ho

spita

lizac

ión

Visit

a m

édic

a di

aria

Se co

n�rm

aen

pre

alta

Ejemplo de diagrama de flujo: Proceso de hospitalización

34


Ejemplo de diagrama de BPMN: Proceso preoperatorio

35


2.4. Medición de los procesos

La gestión por procesos es un instrumento claramente orientado a resultados. Por ello, es crucial disponer de sistemáticas para poder controlar los resultados de los procesos con el fin de minimizar su variabilidad. Uno de los grandes obje-tivos de la gestión por procesos es aportar confianza con respecto a la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos.

Para conseguirlo, resulta imprescindible establecer acciones que permitan medir los resultados de los procesos y hacer su seguimiento.

El responsable o equipo de proceso, a través del análisis de la información obte-nida mediante el seguimiento y la medición del proceso, debe tomar decisiones basadas en datos y hechos, cuestión que limita el riesgo y reduce la probabilidad de tomar decisiones erróneas para la mejora del proceso y el alcance de los resultados deseables.

Los indicadores nos ayudan a objetivar atributos de un elemento y, por ello, a ser capaces de evaluarlo mediante evidencias o datos.

Así, podemos definir los indicadores de gestión asistencial de la forma siguiente.

Indicadores de gestión asistencial:Instrumentos de medición, basados en hechos y datos, que permiten evaluar los resultados de gestión asistencial.

Mejora continua e indicadores de gestión asistencial

La importancia de los indicadores radica en que tomar decisiones fundamenta-das en hechos, y no en la intuición, aporta criterio y rigor, y esto aumenta las probabilidades de éxito o de acierto.

Los indicadores del proceso, también denominados KPI, de "Key Performance Indicator" (indicador clave de rendimiento), son una medida del nivel de ren-dimiento del proceso. Los resultados de estas mediciones están directamente relacionados con el objetivo fijado y es por ello que la tipología de indicadores

36


más adecuada es aquella que corresponde a los indicadores causa-efecto (véase el apartado 2.2 "Tipo de indicadores", del libro "Mejora continua e indicadores de gestión asistencial" de esta colección).

Las etapas para la construcción de los indicadores del proceso son las siguientes:

• Identificar y entender la misión: etapa inicial en la que se debe identificar y entender la misión de lo que necesitamos medir, desde cuál es la misión del propio centro asistencial, hospital, grupo sanitario, etc., hasta cuál es la misión de un proceso concreto como el de atención quirúrgica, el de gestión de fárma-cos, el de esterilización, etc. La misión es la razón de ser del centro o proceso.

• Despliegue objetivo: etapa formada por dos fases, que son la definición de conceptos y la definición de inductores. En la primera fase, se debe concretar la misión en objetivos más específicos que sean mensurables para establecer indicadores. Dependiendo del grado de detalle de estos objetivos (desplegados partiendo de la misión) es posible que se requiera repetir este último paso para definir los conceptos u objetivos específicos que lo integran (véase la figura 14).

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2OBJETIVOS DEL PROCESO

CONCEPTOS U OBJETIVOS ESPECÍFICOS

CONCEPTO 1 CONCEPTO 2

MISIÓN

Figura 14. Esquema del despliegue de objetivos, fase 1Fuente: Comtec Quality, s.a.

37


En la segunda fase del despliegue de objetivos se identifican los elementos inductores. Podemos definir el concepto "inductor" de la forma siguiente.

Inductores:Son aquellos elementos que influyen en un efecto o resultado concreto.

La alteración de estos inductores influye en la capacidad de obtención del resul-tado esperado. Son por ello piezas claves para entender la relación causa-efecto del despliegue de objetivos. Para identificar los inductores se utilizan instru-mentos que facilitan el proceso de análisis de causas, como el diagrama de Ishikawa (también conocido como diagrama de espina de pescado o diagrama causa-efecto), el instrumento de los 5 por qué, etc. En la figura 15 se puede observar el esquema conceptual del despliegue de objetivos.

• Definir indicadores de resultado (indicadores efecto): es necesario identifi-car los indicadores que miden los objetivos y/o conceptos definidos en la fase 1 del despliegue de objetivos. Serán, por ello, los indicadores que evaluarán el grado de capacidad del proceso para dar respuesta a su misión.

OBJETIVO 1OBJETIVOS DEL PROCESO



INDUCTOR 1 INDUCTOR 2

MISIÓN

INDUCTORES PARA CADA CONCEPTO

OBJETIVO 2

Figura 15. Esquema del despliegue de objetivos, fase 2Fuente: Comtec Quality, s.a.

38


• Definir indicadores inductores (indicadores causa): es necesario identificar los indicadores que miden los elementos inductores definidos en la fase 2 del despliegue de objetivos.

Una correcta identificación de los indicadores idóneos por los elementos induc-tores permitirá disponer de información predictiva sobre los posibles resultados de los objetivos del proceso.

Este despliegue de indicadores (véase la figura 16) formará la estructura princi-pal del cuadro de mando de indicadores, instrumento esencial para monitorizar el funcionamiento del proceso.

OBJETIVO 1OBJETIVOS DEL PROCESO



INDUCTOR 1 INDUCTOR 2

MISIÓN

RESULTADOS


OBJETIVO 2

INDICADORES DE RESULTADO

(EFECTO)

INDICADORES INDUCTORES

(CAUSA)

Indicador 1.1.

Indicador 1.2.

Indicador 2.1.

Indicador 1.1.1.

Indicador 1.2.1.

Indicador 1.2.2.

Figura 16. Esquema conceptual del despliegue de indicadoresFuente: Comtec Quality, s.a.

39


Garantizar un servicio de calidad

Garantizar la accesibilidady la continuidad asistencial

Garantizar el uso eficiente de los recursos

OBJETIVOS DEL PROCESO


Atender las consultas

telefónicas

Acceder a la visita

ambulatoria en la hora programada

Tiempo de duración de las visitas


INDICADORES DE RESULTADO

(EFECTO)

INDICADORES INDUCTORES

(CAUSA)

Promedio de tiempo para el

acceso a consulta desde el aviso de

urgencia

% de quejas por esperas en el

servicio de urgencias

N.º de paciente por profesional

sanitario

% de tiempo por visita

programada

Acceder a las visitas urgentes con celeridad

MISIÓN: Proporcionar al usuario del centro una asistencia ambulatoria de calidad

Carga de pacientes por profesional

sanitario

La monitorización del funcionamiento del proceso corresponde a la medición sistemática y planificada de los indicadores para disponer de información que facilite la evaluación de la situación del proceso hacia los resultados esperados. Esta monitorización permite conocer el comportamiento del proceso durante el período de tiempo analizado.

Ejemplo de despliegue de indicadores: Proceso de atención ambulatoria

40


2.5. Control de los procesos: Control estadístico de procesos (SPC)

El control estadístico de procesos (Statistical Process Control) corresponde a una sistemática de seguimiento y control de los procesos que requiere un cierto volumen de datos para ponerse en práctica. Disponer de este volumen de datos es necesario para establecer modelos estadísticos que ayuden a entender el comportamiento del proceso, y faciliten prever los resultados que se obtendrán y la probabilidad con la que se alcanzarán los requisitos de calidad definidos para el producto y/o servicio.

Para el análisis de estos modelos estadísticos se utilizan métodos gráficos como los histogramas.

Esta sistemática de control permite conocer la variabilidad inherente a todo pro-ceso y, de esta forma, definir los límites en los que se debe actuar para enderezar el comportamiento del proceso y hacer que vuelva a una situación controlada.

La variabilidad en los resultados de un proceso puede producirse por causas asignables o causas aleatorias. Cada una de estas presenta una distribución dife-rente de los datos en los gráficos de barras o histogramas (véase la figura 17).

Los resultados de un proceso que presenta una distribución de causas aleatorias se caracterizan por la distribución de sus valores en torno a uno central que se man-tiene constante en el tiempo y cuya variabilidad también se mantiene constante.

Frec

uenc

ia

Resultado

Frec

uenc

ia

ResultadoCausas asignablesCausas aleatorias

Figura 17. Gráficos de causas aleatorias y asignablesFuente: Comtec Quality, s.a.

41


En cambio, cuando un proceso presenta resultados con una distribución de cau-sas asignables, su representación gráfica no será asimilable a ningún modelo esta-dístico (véase la figura 18). Estas causas están provocadas por factores conocidos que no es posible prever, por lo que la organización deberá enfocar sus esfuerzos hacia la eliminación de estos factores para dejar el proceso bajo control.

Los procesos que muestran una variabilidad producida por causas aleatorias, de forma habitual, siguen la función estadística denominada ley normal y presentan una distribución en forma de campana, conocida como campana de Gauss.

Utilizando la representación gráfica que ofrece la ley normal, la organización puede establecer el límite superior y el límite inferior para definir el rango de valores en el que considera que los resultados del proceso deberán situarse para establecer que este se encuentra bajo control. La distribución de la ley normal ofrece la posibilidad de conocer la probabilidad con la que se reproducirán los valores del rango elegido (véase la figura 18).

Viendo la figura 18 se puede afirmar que hay una probabilidad del 99,7 % de que los resultados se encuentren dentro del rango definido entre ±3σ, siendo µ el valor medio y σ la desviación estándar.

-3σ +3σ-2σ +2σ-1σ μ +1σ

68,3 %

95,5%

99,7 %

Figura 18. Gráfico de la distribución de la ley normalFuente: Abraham de Moivre

42


2.6. Mejora de los procesos

La gestión por procesos facilita la orientación a resultados de la organización, pero se requiere un análisis y una mejora sistemáticos de los procesos para que la organización sea capaz de conseguirlo.

La mejora de resultados del proceso (o reducción de su variabilidad) solo es posi-ble si se implementan acciones de mejora eficaces que lo posibiliten y, para con-seguir estas acciones de mejora eficaces, es fundamental un análisis exhaustivo de las causas de aquellas situaciones problemáticas o retos que se deben afrontar.

Existen varias vías para hacer este estudio de causas, por ejemplo mediante el análisis de los indicadores (comentado anteriormente) para llegar a conclusiones fundamentadas en datos, las dinámicas de lluvia de ideas (o "brainstorming") para estimular la aportación de posibles causas, los diagramas causa-efecto para estructurar en bloques las posibles causas aportadas, etc.

Este último instrumento, el diagrama causa-efecto, también denominado dia-grama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, es uno de los distintos métodos surgidos a lo largo del siglo XX para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como la calidad, los procesos, los productos y los servicios.

Consiste en una representación gráfica sencilla en la que se puede ver de forma relacional una espina central, que es una línea en el plano horizontal, repre-sentando el problema que se quiere analizar y que se escribe a su derecha. A este eje horizontal llegan líneas oblicuas (como las espinas de un pescado) que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. Al mismo tiempo, cada una de estas líneas que representa una posible causa recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias relacionadas integran un conjunto de causas con una esencia común.

A continuación, en la figura 19, se muestra un ejemplo de diagrama causa-efecto aplicado al ámbito asistencial, concretamente para reducir el uso inadecuado del antiinflamatorio ketorolac:

43


A partir de este momento es el responsable del proceso, o equipo de proceso, quien identifica la acción o acciones de mejora más adecuadas que darán res-puesta a la causa o causas aparecidas en el análisis previo.

Es importante documentar la acción de mejora escogida para garantizar un seguimiento eficaz de su implantación. Esta información queda recogida en la ficha de acción de mejora o proyecto de mejora.

En general, el principal contenido de la ficha de acción de mejora o proyecto de mejora es el siguiente:

• Título de la mejora

• Responsable

• Fecha y versión del documento

• Situación actual

• Análisis de causas

• Definición de la propuesta de mejora

Falta de información o desconocimiento

Paciente

Preferenciasdel paciente

Presión de la industria farmacéutica

Ketorolac mucho tiempo en el mercado. No se actualizan conocimientos

En ocasiones no hay alternativa terapéutica

Ausencia de reevaluación de la necesidad de anestesia

No se valora el bene�cio/riesgo según las alternativas disponibles

Falta de conocimiento de otras alternativas

Aprendizaje del residente no fundamentado

en la evidencia

No pasan visita diariamente

Se perpetúa la pauta analgésica

de anestesia

Hábito de la prescripción Otros

Uso inadecuado de ketorolac

Aprendizaje del residenteno fundamentado en la evidencia

Industria farmacéutica no ofrece información objetiva

No hay mecanismos que aporten información al médico

No se actualizan los conocimientos sobre el fármaco

Falta de conocimientosobre el fármaco

Organización

Figura 19. Diagrama causa-efecto para el uso inadecuado de ketorolacFuente: M. Ángeles González-Fernández

44


• Objetivos

• Planificación de acciones o tareas con plazos de implantación

• Seguimiento de la mejora

• Resultados

• Valoración

En el ámbito asistencial es habitual utilizar la metodología A3, principal instru-mento de mejora del método Lean Healthcare para documentar los proyectos o acciones pertinentes. Se caracteriza por ser un recurso muy visual y facilitar el trabajo en equipo.

Por otro lado, las organizaciones que inician el ciclo de mejora continua suelen tener más de una acción de mejora en curso, simultáneamente. El registro de todas estas acciones de mejora en curso es crucial para garantizar su seguimiento eficaz.

Ejemplo de ficha de acción de mejora (metodología A3)

A3: Título

1. Contexto: 5. Contramedidas y situación propuesta

6. Plan de acciones:

7. Seguimiento indicadores:

Indicador

Valor inicial(fecha)

Real(fecha)

Real(fecha)

Real(fecha)

Previsto(fecha)

¿Què? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Ok?

2. Situación inicial y problemas:

3. Objetivo/s:

4. Análisis:

Equipo:Responsable:Fecha:

45


Un instrumento de seguimiento eficaz es la mesa de acciones de mejora, en la que se registra la información principal para conocer, en un nivel más estratégico y no tan detallado, el estado de situación de cada acción de mejora en curso.

En la mesa de acciones de mejora es necesario registrar al menos la información siguiente:

• Descripción de la acción de mejora

• Responsable

• Plazo de implantación

• Estado de situación de la acción de mejora (en curso, fuera de plazo, finali-zada, etc.)

• Observaciones de seguimiento

2.7. Reingeniería de procesos

La reingeniería o el rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue por cuestionar todos los aspectos de un proceso, ya sean sus "outputs" o sus estructura, tareas, tecnología, recursos o, incluso, sus propósitos.

También denominada "Business Process Reengineering" (BPR), consiste en la revisión total y el constante rediseño profundo de las actividades de un proceso o de los procesos de una organización para conseguir mejoras espectaculares o mejoras disruptivas en aspectos importantes, como los costes, la calidad, el servicio o el tiempo.

Ejemplo de tabla de acciones de mejora

46


Conseguir estas mejoras disruptivas va más allá de las mejoras graduales que se obtienen con la aplicación de la metodología de mejora continua y, por lo tanto, la necesidad de rediseñar un elemento o la totalidad del proceso es parte esencial de la solución.

Esta metodología implica prescindir de los procesos actuales y preguntarse: ¿qué haría si comenzara de nuevo y deseara obtener ciertos objetivos de costes, rapidez, fiabilidad, etc.? Esto implica la búsqueda de nuevas fórmulas para obte-ner resultados y de nuevas oportunidades de mejora de los procesos actuales.

Para llevar a cabo un proyecto de reingeniería se utiliza el método de Rummler-Brache que se presenta a continuación (véase la figura 20).

ADAPTARGestión de la organización como un sistema de procesos que se adapta al entorno

EVALUARDecidir la mejora y

plani�car el entorno

DEFINIRDe�nición del proyecto

DESARROLLARAnálisis del «ES»

Rediseño del «DEBERÍA»

DESPLEGARImplementación y gestión del cambio

MANTENERProceso bajo control y

en mejora continua

FASE 5

FASE 0

ESTRATEGIA RESULTADOS ÓPTIMOS DEL PROCESO

GESTIÓNDEL PROCESO

MEJORA DEL PROCESO

Necesidad de REDISEÑO

del proceso

PROCESOMEJORADO

OBJETIVOS e INDICADORES

FASE 1 FASE 2 FASE 3

FASE 4

Datos del entorno

RESULTADOSde negocio

Objetivos del proyecto, responsabilidad y plazos

Recomendaciones e implementación de la estrategia

Figura 20. Fases aplicación del método Rummler-BracheFuente: Rummler-Brache

47


2.8. Factores de éxito para la implementación de la gestión por procesos

La implementación de un sistema de gestión por procesos requiere al menos 4 elementos clave para alcanzar el éxito sostenido. En la figura 21 se muestran gráficamente estos elementos.

• Liderazgo: el cambio en el sistema de gestión de la organización debe ser promovido desde la alta dirección, con visión y compromiso absoluto, fomen-tando un sólido liderazgo que comienza en la cúpula y se despliega hasta el último nivel.

• Cambio de mentalidad: todo proceso de cambio requiere un compromiso profundo y el abandono de los viejos hábitos. Este punto es clave para el cam-bio de cultura de la organización y es, en consecuencia, el punto en el que las personas expresan previsibles resistencias, puesto que los afectados deberán abandonar su zona de confort.

• Vocación de mejora: el motor de la espiral de mejora continua que se obtiene en la aplicación cíclica del círculo PDCA es la vocación de mejora de las per-sonas que participan en el proceso, mediante el análisis de los indicadores y el uso de mecanismos de seguimiento y de proyectos de mejora.

LiderazgoIntegración con

estructura jerárquica

Cambio de mentalidad

Vocación de mejora

Figura 21. Factores de éxito para la gestión por procesosFuente: Comtec Quality, s.a.

48


• Integración con la estructura jerárquica: la capacidad con que la organi-zación sea capaz de integrar en su estructura jerárquica-funcional el nuevo sistema de gestión es el cuarto elemento clave para el éxito en la implantación de la gestión por procesos, a saber, la adecuación del organigrama jerárquico a la estructura de responsabilidad de los procesos.

El grado de dificultad de la integración de los sistemas está asociado a la cultura de la propia organización, por lo que aquellas organizaciones más fle-xibles y con mayor capacidad de adaptación asumen la transición gradual con más facilidad.

49

3 BIBLIOGRAFÍA

• Beltrán Sanz, Jaime; Carmona Calvo, Miguel A.; Carrasco Pérez, Remigio; Rivas Zapata, Miguel A. y Tejedor Panchón, Fernando.“Guía para una gestión basada en procesos”. Instituto Andaluz de Tecnología.

• Euskalit Kudeaketa Aurreratura Gestión Avanzanda: http://www.euskalit.net

• Grijalvo, Mercedes; Martín-Romo, Carmen y Prida, Bernardo. “La Gestión por Procesos y las Nuevas Normas ISO 9000 (Versión 2000)”. II Conferencia de Ingenieros de Organización (septiembre 2002).

• International Organization for Standardization (2005). Norma UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. AENOR.

• International Organization for Standardization (2008). Norma UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. AENOR.

Bibliografía

3

50


• López-Picazo Ferrer, Juan José. “Manual para el diseño de procesos”. Ed. Unidad de Calidad Asistencial Área I-Murcia Oeste (Febrero 2013).

• Lorenzo Martínez, Susana; Mira Solves, José J. y Moracho del Rio, Oscar. “La gestión por procesos en instituciones sanitarias”. Máster en Dirección Médica y Gestión Clínica.

• López Sánchez, José María y Negre Nogueras, Pau. “Millora contínua i indicadors de gestió assistencial”. Comtec (2015).

• Ministerio de Fomento. “La gestión por procesos” (mayo 2005).

• Rummler, Geary A. y Brache, Alan P. “Improving Performance. How to Manage the White Space on the Organization”. Published by Jossey-Bass.

• Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Sescam. “La Gestión por Procesos” (Octubre 2002).

• Universidad de Granada: http://www.ugr.es/.

En su esfuerzo por consolidar y difundir los conocimientos adquiridos tras varios años de experiencia, Comtec ha editado la colección de libros "Gestión de la calidad en los servicios asistenciales", de la que forma parte este ejemplar.

La colección "Gestión de la calidad en los servicios asistenciales" consta de los siguientes títulos:

1. Fundamentos de la calidad asistencial

2. Modelos de certificación y acreditación para centros asistenciales

3. Mejora continua e indicadores de gestión asistencial

4. Gestión por procesos en el ámbito asistencial

5. Gestión de riesgos para la seguridad del paciente

6. Lean Healthcare

7. Herramientas para la gestión de la calidad asistencial

Rambla Catalunya, 39, 2.º 1.ª 08007 Barcelona Tel. 934874656

[email protected]

Actualmente, son muchas las organizaciones prestadoras de servicios asistenciales que incorporan en su gestión una orientación a procesos, ya sea por el convencimiento de su utilidad o porque es algo requerido por los principales modelos y normas de certificación (ISO 9001, Acreditación Sanitaria de Cataluña, modelo EFQM de excelencia,...).

Sin embargo, también es cierto que existen distintos grados de implantación de la ges-tión por procesos y que son pocas las organizaciones que han conseguido implementarla como instrumento de gestión y mejora, de una forma global, estructurada, sistemática e integrada en su gestión.

En este libro se presentan los aspectos más operativos vinculados con el seguimiento de los indicadores y la mejora continua para reducir la variabilidad de los resultados de los procesos. Pero no solo eso, sino que también se plantean los retos vinculados con la necesidad de integrar este nuevo sistema, a partir de una visión transversal multidisci-plinaria, en la propia estructura de gestión del centro, tanto jerárquica como funcional, para posibilitar un nuevo modelo de liderazgo y facilitar la coordinación y la toma de decisiones.

El contenido de este libro se estructura en dos partes. En la primera se introduce al lector en los términos y conceptos más teóricos de la gestión por procesos. En la segunda se presentan las claves para su implantación, detallando los principales aspectos e instru-mentos para conseguir una mejora de los resultados con la gestión por procesos.

Comtec Quality, s.a. está integrada por un equipo especializado en servicios de consultoría de estra-tegia y excelencia, y sistemas de gestión y operaciones, con 20 años de experiencia. Centrada en el sector de la salud y el bienestar, la empresa ha trabajado en atención primaria, hospitalización de agudos, atención sociosanitaria y salud mental, así como en investigación y docencia, entre otros ámbitos. Ayuda a mejorar la gestión y el desarrollo de las organizaciones con el objetivo de potenciar sus resultados. En su esfuerzo por consolidar y difundir los conocimientos adquiridos tras varios años de experiencia, Comtec ha editado la colección de libros "Gestión de la calidad en los servicios asistenciales", de la que forma parte este ejemplar.

gestiÓn de la calidad en los servicios asistenciales...

Documents