gestion budgetaire 1. 2 la gestion budgétaire 1.définition 2.introduction 3. caractéristiques de...

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GESTION BUDGETAIRE

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La Gestion Budgétaire

1. Définition2. Introduction

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire4. Objectifs de la gestion Budgétaire5. Rôle de la Gestion Budgétaire6. Fonctions de la gestion Budgétaire

7. La démarche budgétaire• Conditions préalables à l’élaboration des budgets• La première étape: la prévision• La deuxième étape: la budgétisation• La troisième étape: le contrôle budgétaire

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1. Budget : Définition

Un Budget est une prévision des recettes et des

dépenses d’une entreprise ou de toute autre

organisation pour une période déterminée.


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1.Budget : Définition

Un budget est une prévision financière chiffrée

émanant des centres de responsabilité de

l’entreprise.

Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis

et des plans d’action pour une période déterminée

limitée au court terme.

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1. Budget : Définition

• Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité.

• Ils permettent de maîtriser le processus de décentralisation en introduisant la notion d’engagement conclu entre:

la direction générale et les responsables à qui les décisions sont

déléguées.


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• Le budget découle d’une démarche prévisionnelle qui consiste à

décliner la stratégie:

en plan stratégique pour le long terme

en plan opérationnel pour le moyen terme.

• Le budget n’est autre que la traduction financière de l’adaptation

au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.

2. Introduction


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• La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir.

• Elle comporte une définition claire des objectifs à atteindre et des plans d’action à mettre en œuvre pour les atteindre.

2. Introduction

Elaboration du plan d’action

Activité créatrice de valeur

La planification des plans d’action se décline • Dans le long terme : Plan stratégique• À moyen terme : Plan opérationnel• À court terme : Budgets


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3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire


La gestion budgétaire est un des instruments du contrôle de gestion.

C’est le procédé de contrôle de gestion le plus pratiqué, il est complet et synthétique ou tout est quantifié: objectifs et moyens.

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Son utilisation doit être améliorée dans le sens:

d’une meilleure étude des ressources réellement nécessaires pour agir, le budget ne doit pas être considéré comme une reconduction du passé.

d’une meilleure analyse de l’action: le budget ne doit pas être considéré comme une autorisation de dépenses mais comme objectifs de résultats.

Où l’analyse des écarts reste fait a postériori: la gestion budgétaire vise à comprendre par anticipation comment le profit est généré.

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Le budget est un instrument de planification et de coordination. La gestion budgétaire vise à assurer:

de la comptabilité des différents budgets partiels par rapport aux objectifs généraux et les moyens de l’entreprise.

de la cohérence entre les différents budgets.

La gestion budgétaire sert à élaborer les documents de synthèse prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, plan de trésorerie prévisionnel, plan de financement).

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En résumé:

La gestion budgétaire met sous tension l’activité de

l’entreprise en comparant son activité effective à

l’activité prévue puis budgétée, ce qui doit conduire à

l’action pour améliorer les performances économiques.

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L’objectif de la Gestion Budgétaire est:

a. l’amélioration des performances économiques de l’entreprise dans le sens:

b. D’une amélioration de la communication interne: c’est une méthode de coordination favorisant les échanges entre les hommes.

4. Objectifs:


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• Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs dérivés de la stratégie et de les confronter aux résultats obtenus à intervalles réguliers.

• Au préalable, il faut élaborer les plans d’actions: l’étude de ces plans d’actions est effectuée lors des différentes étapes de la planification stratégique et opérationnelle et de l’élaboration des budgets.

a. Pilotage de la performance économique

4. Objectifs:


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Cette démarche concerne tous les échelons hiérarchiques. Elle est

source de richesse dans la mesure où elle permet de comprendre et

d’identifier, par l’ensemble des acteurs, les différents leviers qui

peuvent contribuer à améliorer la performance économique future.

a. Pilotage de la performance économique

4. Objectifs:


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Il existe des horizons différents de planification :

• La planification stratégique porte sur les modalités de croissance, les implantations futures, les gammes de produits…

• La planification opérationnelle relève du moyen terme, elle détermine le montant des investissements, l’orientation de la politique des ressources humaines et commerciale…

• Les budgets sont des plans d’action à court terme exprimés en terme financier.

b. Coordination des plans d’action dans le temps4. Objectifs:


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b. Coordination des plans d’action dans le temps

OrientationsStratégiques

Plan stratégique

PlanOpérationnel

Budgetspar centres

de responsabilité

Le plan opérationnel s’appuie sur le plan stratégique tandis que le budget s’inspire du plan opérationnel

Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans le temps qui permettent de décliner la stratégie à tout le niveau de l’organisation.

5 ans 3 ans 1 an

4. Objectifs:


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1. La gestion des équilibres financiers

Les budgets permettent :

d’assurer à la DG que l’allocation des ressources sert principalement les objectifs stratégiques,

d’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces prévisions aux analystes financiers.

5. Rôle des budgets


2. Coordination, prévision et simulation

L’élaboration d’un ensemble de budgets cohérents est un moyen de s’assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront compatibles.

Les budgets sont des instruments de prévision L’informatique permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer

la faisabilité des budgets.

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3. Évaluation, motivation et communication

Le budget comporte une dimension managériale. Il est considéré comme un contrat conclu entre la Direction Générale et les Directions opérationnelles.

Le respect des objectifs de moyen ou/ et de résultats qui leur sont fixés par leur budget est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées.

Le budget est un facteur important de motivation. Mais la participation des managers à la totalité du processus budgétaire est une condition indispensable.



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D’une gestion à posteriori, les entreprises et toutes lesautres entités organisationnelles s’orientent de plus enplus vers une gestion à priori.

Au lieu de subir les résultats, les managers programmentleurs objectifs pour déterminer à l’avance les actions àentreprendre.

Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de touteorganisation.



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Quelques Fonctions de la gestionbudgétaire

Budget: Instrumentd’aide à la décision.Les objectifs étantfixés, les décideurs

choisissent le meilleure scénariopour les réaliser.

Budget: Instrumentde décentralisation

et de cohérence.Les budgets sontaccompagnés des

programmes d’actions.La délégation des

pouvoirs peut se fairesans risque.

Budget: Instrumentde motivation.

L’élaboration desbudgets repose surla concertation descollaborateurs qui

participent aux choixd’objectifs, de ce fait,

ils se sentiront adhérés.

Budget: Instrument de contrôle et de

responsabilisationles budgets sont suivis

d’un contrôle qui permetde détecter les

irrégularités, il instauredonc un processus de

régulation.


6. Fonctions des budgets

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7. La démarche budgétaire

La démarche budgétaire suppose :

1. des conditions préalables à l’élaboration des budgets

Elle comporte trois étapes clefs2. Première étape: la prévision3. Deuxième étape: la budgétisation:

cadrage construction et examens des budgets détermination du budget définitif

4. Troisième étape: le contrôle budgétaire

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Conditions préalables à l’élaboration des budgets

Aspects humains de la budgétisation: Développer le management participatif: en impliquant tous les acteurs de l’entreprise par des négociations budgétaires.

Éveiller l’intérêt des responsables sur: l’amélioration des conditions de travail; la rémunération et la promotion sociale; l’évaluation des performances.

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Résoudre les problèmes psychologiques: conflits entre intérêt général et intérêt individuell’utilité de la gestion budgétaire doit être acceptée par tous en montrant la valeur ajoutée apportée aux membres de l’entreprise:

formation, qualité de travail, évolution.

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Contrôle de Gestion



Au niveau de la Direction Générale:

Elle doit avoir un comportement motivant: déléguer, négocier les objectifs, approuver les plans d’action et s’assurer que les réalisations évoluent normalement par rapport aux prévisions.

Elle doit soutenir et expliquer le processus budgétaire.

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Conditions préalables à l’élaboration des budgets Au niveau des acteurs:

Sur le plan de communication, il faut un langage commun de gestion, il doit être défini et diffusé accélération de la circulation et la compréhension de l’information.

Sur le plan structure: les responsabilités doivent être précisées définition des rôles respectifs Remettre en cause l’organisation.

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7. La démarche budgétaire Conditions préalables à l’élaboration des budgets Conditions relatives à l’organisation et conditions matérielles:

Sectionner l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions définies bonne coordination dans la prévision.

Décentraliser une prévision plus fine

Avoir une comptabilité analytique mise en place des coûts préétablis.

Délimiter le champ de la prévision dans le temps et l’espace.

Aider les responsables à appréhender la prévision: en pratique par un secteur donné (vente par exemple) avant de l’étendre à toute l’entreprise.

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La première étape: La prévision et l’établissement de plan sont appuyés sur de nombreuses simulations:

Prévision: colleter des informations internes et externes permettant d’établir pour une période considéré:

Un programme d’action,Une norme (simple référence située entre une prévision optimiste et

une prévision pessimiste).

Simulation: faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la chiffrant.



La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.

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La deuxième étape: La budgétisation

Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation de ressources liée à une assignation de responsabilités pour atteindre les objectifs souhaités par l’entreprise.Le budget doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.



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Objectifs de la phase de cadrage

Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entité.

Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques de la direction centrale

Cohérence entre les orientations et les objectifs de l’entité avec le plan stratégique.

La deuxième étape: La budgétisation Phase 1: Cadrage



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Contenu de la phase de cadrage

Rappel des objectifs généraux et des politiques des centres de décision;

Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du groupe;

Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité:


7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation

Phase 1: Cadrage

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Contenu de la phase de cadrage

Postulats de base à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :

Politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)

Politique financière (ratios types objectifs)

Politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)

Politique industrielle (investissements à prévoir, …) Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire.



La deuxième étape: La budgétisation Phase 1: Cadrage

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• La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire

• La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul budget.

• Elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différentes directions)

• L’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions.


Phase 2: Construction des budgets

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Chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres.

Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives des différents budgets les uns en fonction des autres.



La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets

1ères prévisions Simulations et contrôleD’harmonisation Décision Validation

des prévisions

Non conformité des budgets aux normes stratégiquesRévision des 1ères prévisions

Harmonie

satisfaisante

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Budget global

Budget d’investissement

Budget / projet

Budget / activité

Budget par service

Budget de trésorerie

Budget d’exploitation

Les différents budgets

Budget des ventes

Budget Commercial

Budget de production

Budget des achats



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Articulation / Interaction des Budgets Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets)et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants:

– budget d’exploitation: détermine tous les budgets liés à l’activité de l’organisation: approvisionnement, production, ventes, effectifs…

– budget des investissements: découle généralement d’un plan stratégique. L’investissement correspond à une dépense importante destinée à être consommée sur plusieurs exercices.

– budget de trésorerie: il traduit en recettes et en dépenses tous les autres budgets, c’est lui qui va garantir la solvabilité et l’équilibre de l’entreprise.



Phase 2: Construction des budgets

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Articulation / Interaction des Budgets

Etats financiers prévisionnels/ C.P.C/bilan

Budget des ventes

Budget des effectifs

Budget d’approvisionnementBudget de production

Budget des frais généraux et des amortissements

Budget de Trésorerie

Budget d’investissements



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Négociation & coordination

Détermination de l’objectif général de l’entreprise

Programmes par unités

Synthèses des programmes budgétés

Analyse de rentabilité de l’objectif

Simulation d’objectifs spécifiques par unités

Simulation d’un objectif général de l’entreprise

Navette budgétaire - Modifications

Négociation & coordination

Analyse de rentabilité et financement des programmes nouveaux

Négociation

Accord sur le Budget

PHASESACTEURSDirection Générale

Direction d’unités

Contrôle de gestion

Comité Budgétaire

Direction Générale

Direction d’Unités


Comité Budgétaire

Direction d’unités


Direction Générale Direction d’unités

Direction Générale

(Comité budgétaire: DG + CDG + DU)

PROCESSUS BUDGETAIRE

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Articulation budgétaire pour une administration publique

Fixation des objectifs générauxPar l’administration centrale

Elaboration des budgets par lesOpérationnels des administrations

déconcentrées

Contrôle des prévisions

Validation des budgets

Non satisfaction

Itération pour réviser Les prévisions

Satisfaction


Budget de fonctionnement

Budget des investissements


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Processus budgétaire:

Dans le cadre de la procédure budgétaire, on distingue les phases suivantes :

Phase 1 : Cadrage (orientations stratégiques) Phase 2 : Préparation des plans d’action et construction des

projets de budgets détaillés Phase 3 : Centralisation par le contrôle de gestion et vérification Phase 4 : Organisation et tenue des commissions budgétaires Phase 5 : Premier arbitrage de la direction générale

(il s’ensuit des recommandations pour correction)




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Processus budgétaire:

Phase 6: Mise en œuvre des actions correctives et envoi au contrôle de gestion

Phase 7 : Consolidation des données et élaboration du plan d’action stratégique et du projet de budget

Phase 8 : Soumission des projets au Conseil d’administration

Phase 9 : Approbation ou rejet

Phase 10 : Prise en charge des corrections et envoi pour approbation au Ministère de tutelle.




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Le budget définitivement arrêté en fin de parcours doit être larésultante d’une large concertation pour faire adhérer les opérationnels.

Deux manières de budgétisation Donnant lieu à deux types de budgets

Budget instrumentum

Etabli par les instances supérieuresdécrété aux opérationnels qui doivent le respecter. C’est donc un instrument

rempli d’instructions et non un outil de rationalisation

Budget négocium

Il résulte des concertations entre les supérieurs et les opérationnels en vue

de réunir toutes les conditions desuccès lors de son exécution.


La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation Phase 3: Détermination des budgets définitifs

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Phase 3: Détermination des budgets définitifs

Il est important que le budget soit accepté par tous les opérationnels et tous les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.

Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé »

La motivation des opérationnels

devient alors un véritable enjeu.

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Le budget de Trésorerie

C’est le budget résultant des autres budgets, il traduit en recettes et en dépenses tous les budgets de l’entreprise.Il va garantir la solvabilité des flux monétaires.

Le Budget de Trésorerie est la transformation des produits et des charges de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements.

L’établissement du budget de trésorerie consiste en transposant dans le temps:

Le budget d’exploitation Le budget d’investissement

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Le budget de Trésorerie

Budget de trésorerie – exploitation

Pour établir le budget de trésorerie – exploitation, on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement, on note: les décaissements correspondants aux charges prévues et les encaissements correspondants aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenus des fournisseurs et des crédits accordés aux clients.

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7. La démarche budgétaireLe budget de Trésorerie

Le budget de trésorerie – investissement:

Pour établir le budget de trésorerie – investissement,

on part du programme d’investissement et on met en place dans

le temps les dépenses qui seront couvertes

par l’autofinancement ou par le recours au crédit.

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DÉFINITION Budget des Ventes Budget de Production

Budget des Frais Commerciaux Budget des Approv Budget des Ateliers

de FabricationBudget des Services

Fonctionnels

Budget de sous traitance

Budget des Investissements

Réalisés A Faire

CLIENTS

Budget de Trésorerie

Encaissements Décaissements

FOURNISSEURS

La Gestion BudgétaireLe budget de Trésorerie

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7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les

écarts entre les résultats réels et les résultats prévus d’un centre de

responsabilité, d’en rechercher les causes et d’instaurer les mesures

correctives jugées souhaitables.

Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats

obtenus soient conformes aux objectifs souhaités.

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Sa mise en œuvre s’articule généralement autour de plusieurs phases : Perception d’un écart , d’une déviation par rapport aux objectifs ; Constatation et réaction face à cet écart ; Élaboration des actions correctives ; mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.

Rappelons que le contrôle budgétaire a notamment pour objectif l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées.



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Stratégie

Plan opérationnelComptabilité analytique

Budget Réalisations

Ecarts

Sélection des écarts significatifs

Recherche des causes

Actions correctives Ajuster les prévisions

La troisième étape: Le Contrôle budgétaire

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Le contrôle budgétaire doit être une vocation préventive et curative,

pour cela il doit être permanent et systématique d’où :

Un contrôle à priori, avant l’exécution des budgets. Un contrôle simultané, pendant l’exécution des budgets. Un contrôle à postériori, après l’exécution des budgets.

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Phases Objectifs Outils Contrôle à priori

Énumérer les objectifs Recenser les moyens Chiffrer les budgets Simuler les différents scénarios pour retenir le plus avantageux

Cadrage budgétaire Jeux de simulation budgétaire Itération et validation du budget définitif

Contrôle simultané

Suivre les réalisations rapidement et les comparer aux objectifs afin de prendre les actions correctives

Comptabilité analytique Analyse des écarts Tableaux de bord

Contrôle à postériori

Bilan annuel des réalisations et explication des écarts Mesure des performances Repérage des faiblesses

Reporting des écarts Rapports et comptes rendus de synthèse.



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Etablissement des écarts : Désignons par :

R…………………… le montants RéaliséP…………………….le montant Préétabli E…………………….l’Ecart (positif ou négatif)

Ecart = Réel – Prévisionnel

Signe de l’écarts Coûts Produits

Ecart positif Ecart défavorable Ecart favorable

Ecart négatif Ecart favorable Ecart défavorable

Interprétation du signe des écarts :



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Quelles sont les causes d’écarts?

Causes internes et/ou causes externes (par rapport aux responsables, par rapport à l’entreprise)

Accidentelles ou répétitives?

Sur le plan de l’explication des écarts:

Le contrôle flexible :

Une analyse pertinente des écarts suppose d’avoir préalablement défini la part respective des frais fixes et des frais variables existant sous chaque rubrique budgétaire afin de pouvoir estimer des budgets flexibles correspondant à différents niveaux d’activité et déterminer ainsi les causes de la variation constatée ( problème de capacité, de rendement …)

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Le contrôle par exception :

Il ne retient que les dérives « significatives »La règle de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini. Un seuil de tolérance est déterminé: (- x, + x)

%Ecart -x% Réalisation - Prévision +x% Les écarts situés à l’extérieur de ce seuil de tolérance sont analysés dans un tableau de bord: % Ecart = (écart x 100)/PrévisionCe seuil est fonction :

du résultat; du secteur de l’entreprise; du niveau hiérarchique et l’âge du système.


La troisième étape: Le Contrôle budgétaire 7. La démarche budgétaire

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Permanent Périodique

Au niveau du responsable budgétaire :Orienter son action à court terme Informer la hiérarchie

Par le biais de compte rendus : Déterminer et expliquer les écarts Corriger les écarts

Périodicité de calcul des écarts :La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement.



Procédure du constat

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La démarche générale du contrôle budgétaire est analytique : il explique des écarts généraux par des écarts particuliers. À chaque niveau, l’analyse se ramifie en autant de sous écarts qu’il y a eu d’hypothèses dans l’élaboration du budget.Le point de départ consiste à analyser l’écart sur résultat par ses différentes causes ce qui se traduit par le schéma suivant :

Écart sur résultat

Chiffre d’affairesAutres charges :

de structurede distribution

Coût de production



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Caractéristiques des écarts constatés :

Les écarts qui méritent un suivi rigoureux présentent les caractéristiques suivantes : Utile : tout constat d’écart doit être clair et compris par le responsable et induire chez elle un comportement cohérent avec les objectifs poursuivis par l’organisation. Fiable : avant toute analyse, il convient de se préoccuper du degré de fiabilité de la norme, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manières homogènes. Actuel : une mesure effectuée après un temps trop long peut mener à une action corrective mal adaptée. Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les écarts avec précision peut dans certaines circonstances être antiéconomique. S’intégrer dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance de façon à avoir une vision plus juste de la performance globale.



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En résumé sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer:

La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour en tirer les décisions alors qu’il est encore temps pour agir.

La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision;

Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux (compte d’exploitation).

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