gestion de calidad

Ciencias Empresariales Gestión de Calidad

_________________________________________________________________________________________ Elaborado por: Lic. Edgar Alarcón

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INDICE INDICE ...................................................................................................................... 1 IDENTIFICACIÓN ....................................................................................................... 2 PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS ..................................................................... 3 PROGRAMA ANALÍTICO ............................................................................................. 3 ORIENTACIONES METODOLOGICAS .......................................................................... 7

1. Introducción .................................................................................................... 7 1.1. Objetivos generales.................................................................................. 8

2. Desarrollo ........................................................................................................... 9 2.1. Núcleos Temáticos ........................................................................................ 9

PRIMER ENCUENTRO .................................................................................... 9 SEGUNDO ENCUENTRO ................................................................................ 9 TERCER ENCUENTRO .................................................................................. 9 CUARTO ENCUENTRO ................................................................................. 10

2.2. Bibliografía comentada................................................................................. 10 2.3. Material explicativo ...................................................................................... 10 2.4. Ejemplificación............................................................................................ 11 2.5. Métodos a utilizar ....................................................................................... 11

Método para el encuentro presencial ................................................................ 11 Método para los encuentros virtuales ............................................................... 11

3. Conclusiones .................................................................................................... 11 Preguntas o cuestionarios................................................................................... 11 Instrucciones o pautas para trabajos de investigación............................................. 11

4. Glosario de términos técnicos.............................................................................. 12 UNIDAD 1. GESTION DE CALIDAD INTRODUCCION .............................................. 12

Antecedentes y Evolución Histórica de la Calidad .................................................. 12 UNIDAD 2. COSTOS DE LA CALIDAD..................................................................... 17

2.1. Costo de diseño e implementación ................................................................ 17 UNIDAD 3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD ...................................... 18

3.1. Las Siete Herramientas de la Calidad............................................................. 18 Diagramas de CausaEfecto............................................................................ 21 Planillas de Inspección ................................................................................... 24 Diagramas de Flujo........................................................................................ 28 Histogramas ................................................................................................. 30 Diagramas de Pareto ..................................................................................... 34 Diagramas de Dispersión................................................................................ 39 Gráficos de Control ........................................................................................ 46

2.4. Determinación de los puntos de control en la empresa. .................................... 50 2.5 determinación de las secciones que tienen problemas....................................... 51 2.6. Determinación de los defectos más importantes. ............................................. 52

Conclusiones. .............................................................................................. 53 2.7. Determinación de los problemas de calidad más frecuentes. ............................. 53 2.8. Realizar el análisis matricial. ......................................................................... 54

Conclusiones. .............................................................................................. 54 2.9. Datos históricos de la fábrica (costos). ........................................................... 55

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2.10. Realizar análisis de costos de la empresa. .................................................... 55 CAPITULO4 3. Elaboración de las cartas o diagramas de control............................. 56

4.1. Control por atributos................................................................................. 56 4.1.1. Por probabilidad:............................................................................... 56 4.1.2. Por accidentes "C". ........................................................................... 57 4.1.3. Cartas de defectos por unidades "u". ................................................... 58

4.2. Control por variables.................................................................................... 59 4.3. Datos. ................................................................................................ 59

4.4. Límites de control .................................................................................... 60 4.4.1. Limites de control.............................................................................. 60 4.4.2. Limites de control rangos ................................................................... 61

4.5. Cálculo de CP,CPK,CPM.......................................................................... 61 4.6. Gráfico de límites..................................................................................... 62

UNIDAD 5. PLANES DE MUESTREO ...................................................................... 62 5.2. Determinar los planes de muestreo adecuado para los productos analizados. ..... 62 5.3. Determinar el nivel de calidad aceptable. ........................................................ 62 5.4. Determinar el nivel de calidad limite. .............................................................. 63

UNIDAD 6. NORMAS HACCP (NORMAS PARA LA CALIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA) ...................................................................................................... 66

PUNTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN HACCP................ 66 EJERCICIOS .................................................................................................... 70

Ejercicio Nº3 ................................................................................................. 70 PRACTICO 1 ............................................................................................ 71 PRACTICO 2 ............................................................................................ 79 PRACTICO 3 ............................................................................................ 82 PRACTICO 4 ............................................................................................ 83

Glosario de Términos......................................................................................... 84

IDENTIFICACIÓN Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros Gestión Académica Módulo Carreras Área Empresarial Docente Ing. Edgar Alarcón Día de Encuentro (Presencial) Sábados Hora Aula Día de Tutoría (Distancia) Hora



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PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS PRIMER ENCUENTRO

SEGUNDO ENCUENTRO

TERCER ENCUENTRO

CUARTO ENCUENTRO

UNIDAD TEMAS DE AVANCE

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6

Evaluación Evaluación

1. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA Establecer la importancia de la implementación de gestión de calidad en las

organizaciones y su aplicación. Conocer las herramientas básicas para garantizar la calidad. Realizar la planificación de la gestión de la calidad. Determinar el tipo de muestreo que se requiere para el proceso, utilizar la norma

militar estándar, 105

AREA EMPRESARIAL GESTION DE CALIDAD

PROGRAMA ANALÍTICO

IDENTIFICACIÓN

Carrera : Gestión de Calidad Sigla : IND780 Materia : Gestión de Calidad Carga Horaria : 4 HT 2HP Nivel : Sexto Semestre Requisito : MAT315 En vigencia : Enero 2009



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La interpretación correcta de las normas HACCP (normas para la industria alimenticia)

2. CONTENIDO UNIDAD 1: GESTION DE CALIDAD

1. GESTION DE CALIDAD 1.1 Introducción 1.2 Definición de calidad 1.3 Principios y características fundamentales de la gestión de calidad 1.4 Definición de la gestión de calidad

UNIDAD 2: COSTOS DE LA CALIDAD 2. COSTOS DE LA CALIDAD

2.1 Costos de prevención 2.2 Costos de evaluación 2.3 Costos de fallas internas 2.4 Costos de fallas externas

UNIDAD 3: HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD 3. Herramientas básicas para la calidad

3.1 Identificación de donde, como y con qué frecuencia se presentan los problemas de falta de calidad.

3.2 Diagnosticar en forma ordenada y mediante métodos universalmente aceptados de la falta de calidad.

3.3 Evaluar el impacto de acciones de mejora. 3.4 Expresar los hechos en forma de datos. 3.5 Analizar lógica, sistemática y ordenadamente la búsqueda de mejoras. 3.6 Implementar la mejora que tenga el menor costo. 3.7 Prevención de la recurrencia de un problema. 3.8 Métodos para la construcción de un diagrama Ishikawa 3.9 ¿que es un diagrama Ishikawa? 3.10Método 6M o análisis de dispersión 3.11Método de flujo de proceso 3.12Método de estratificación o enumeración de causas 3.13Pasos para la construcción de un diagrama Ishikawa. 3.14Cartas o diagramas de control 3.15Control por atributos 3.16Control por variables 3.17Elementos básicos de una carta de control



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3.18Carta de control promedios rangos 3.19Limites de control, límites naturales y especificaciones 3.20Cartas p y np 3.21Cartas c y u para defectos 3.22Capacidad de procesos: índices CP, CPK y CPM

UNIDAD 4: MUESTREO DE ACEPTACIÓN 4. Muestreo de aceptación

4.1 Introducción 4.2 Cuando aplicar un muestreo de aceptación 4.3 Ventajas y desventajas de un muestreo de aceptación 4.4 Tipos de planes de muestreo 4.5 Aspectos estadísticos: curva característica de operación 4.6 Nivel de calidad aceptable 4.7 Nivel de calidad límite 4.8 Estrategia para mejorar la calidad 4.9 Definición 4.10Planear 4.11Hacer 4.12Verificar 4.13Actuar

UNIDAD 5: PLANES DE MUESTREO 5. PLANES DE MUESTREO por lotes de producción

5.1 Introducción 5.2 Muestreo Simple 5.3 Muestreo Doble 5.4 Muestreo múltiple 5.5 Nivel de calidad aceptable.

UNIDAD 6: NORMAS HACCP (NORMAS PARA CALIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA)

6. Normas HACCP (Normas para la calidad de la industria alimenticia) 6.1 Introducción 6.2 Beneficios de la implantación de las normas HACCP 6.3 Determinación de los puntos de control 6.4 Normas de la industria de alimentos



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BIBLIOGRAFÍA

• Laboucheix, V. Tratado de Calidad Total. Limusa. México. 1992 • Cárdenas R. Como lograr la Calidad en Bienes y Servicios. Limusa. México. 1993 • Gómez Saavedra E. El Control Total de la Calidad. Legis Editores. 1991 • Bravo R. Calidad Total. Editorial EUNED. 1998 • Crosby P. Calidad Sin Lágrimas. CECSA. México. 1998 • Feigenbaum. A.V. Control Total de la Calidad. Mc Graw Hill. 1986. México • Ishikawa K.¿Qué es el Control Total de la Calidad? Editorial Norma. 1982. Colombia • Deming J Edwards. Salida a la Crisis. Mc Graw Hill. 1988. México. • Rothery B. ISO 9000. Panorama Editorial S. A. 1996 • Rothery B. La Norma y su Implantación. Panorama Editorial S. A. 1993 • Taormina T. ISO 9000. Liderazgo Virtual. Prentice may Hispanoamericana. S.A. 1997 • Jackson P. Implemente Calidad de Clase Mundial. Editorial Limusa Noriega. 1998

METODOLOGIA DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE ACTIVIDADES ACADEMICAS 1. Resolver el primer práctico de gestión de calidad y entregar 2. Resolver el segundo práctico de gestión de calidad y entregar 3. Resolver el tercer práctico de gestión de calidad y entregar 4. Resolver el cuarto práctico de gestión de calidad y entregar

MATERIALES Y MEDIOS DIDACTICOS Marcadores y pizarra Texto guía de las clases Multimedia Presentaciones

EVALUACION

Exámenes 60 pts Actividades académicas 20 pts Investigación 20 pts TOTAL 100 pts



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ORIENTACIONES METODOLOGICAS

1. Introducción

La gestión de calidad es una estrategia organizativa y un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer al cliente. Principios básicos:

• Una clara orientación al cliente: Comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes

• Mejora continua de lo que hace la empresa: Calidad como una filosofía que jamás termina.

• Procesos definidos y consistentes: Se definen y se garantiza su cumplimiento

• Garantía de calidad de los procesos: La calidad de un producto deviene de los procesos precedentes. Del mismo modo la calidad de servicio de formación profesional refleja el control que se tenga en su proceso.

• Prevenir en lugar de supervisar y corregir: Los costes de medidas preventivas son menores que los de una estrecha supervisión y corrección.

El gerenciamiento de la calidad en una empresa es sin duda la parte mas importante dentro del proceso administrativo de cualquier empresa ya sea de producción o de servicios. Es decir la empresa que no establece puntos críticos de control de calidad empieza a producir sin las normas establecidas y el producto tiene fallas ocasionando perdida de mercado y clientes. La identificación de los puntos críticos de control de calidad es muy importante por que toda empresa tiene el recurso más importante que tiene que ser optimizado en todo momento el tiempo. La prevención de las fallas de calidad se realiza en función de las variables que se controlaron y pueden evitarse en función de este control, de calidad realizado.

Relación vertical y horizontal en la malla curricular

La asignatura de Gestión de Calidad se encuentra dentro del Área Cuantitativa Tecnológica y se relaciona verticalmente con las asignaturas de Investigación de Operaciones, Estadística



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II, Estadística I, Álgebra Lineal y Fundamentos de Matemáticas, dichas asignaturas contribuyen directamente con conocimientos previos para la comprensión y dominio de la Gestión de Calidad. Horizontalmente la asignatura brinda elementos de análisis a la Preparación y Evaluación de Proyectos, Comercio Exterior y Visión Sistémica.

Aporte al perfil profesional El estudiante al terminar el curso adquiere las siguientes competencias en función del: Conocimiento: Elaborar diagnósticos sobre el control actual de calidad de una empresa. Tomar decisiones sobre las variables y puntos de control. Comprender los métodos y herramientas adecuados para optimizar los sistemas, procedimientos y controles de las operaciones, procesos e información de manera que las organizaciones puedan alcanzar una ventaja competitiva sostenible apoyada en la eficiencia. HABILIDADES: Resolver problemas sobre la calidad de los productos de la empresa. Interpretar y evaluar de forma critica los análisis de calidad. Habilidad de desarrollar problemas de control de calidad. Investigar, analizar y diagnosticar problemas de control de calidad; desarrollar y evaluar soluciones. Implementar estrategias pertinentes que garanticen a las organizaciones sobre calidad y el cumplimento de todas y cada de las normas establecidas. ACTITUDES: Respeto y cumplimiento de las normas establecidas Ética profesional en el manejo de información. Actitud crítica y análisis del conocimiento existente. Honestidad en todas las actividades diarias

1.1. Objetivos generales

Establecer la importancia de la implementación de gestión de calidad en las organizaciones y su aplicación. Muchas veces establecer la importancia de una materia es relativo a la especialidad que tiene o adquiere la persona, pero la calidad tiene que ser un aspecto que toda persona tiene que llevar dentro, es decir adquirir una cultura de calidad.

Conocer las herramientas básicas para garantizar la calidad. En la materia se tienen que utilizar muchas herramientas matemáticas para el análisis de resultados es por eso que la interpretación de resultados es importante.



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Realizar la planificación del control de la calidad. Establecer donde y como se realizará el control de la calidad de una empresa es muy importante para el desarrollo de la gestión de la calidad.

Determinar el tipo de muestreo que se requiere para el proceso, utilizar la norma militar estándar, 105 Existen diferentes tipos de muestreo que puede adecuarse dentro de la empresa determinar cual utilizar es un punto de partida muy importante en el desarrollo de la calidad de la empresa.

La interpretación correcta de las normas HACCP (normas para la industria alimenticia) Aplicar los conocimientos de calidad y el manejo de variables para la aplicación de normas de alimentación y manipulación de alimentos es muy importante dentro de la empresa.

2. Desarrollo 2.1. Núcleos Temáticos PRIMER ENCUENTRO Unidad 1. GESTION DE CALIDAD Síntesis

En esta unidad se realiza la introducción sobre la calidad y la aplicación práctica de algunos casos que se pueden tener en el medio. Se realiza la explicación de las definiciones más importantes de control de calidad, y se establecen los principios que tiene como base la calidad.

SEGUNDO ENCUENTRO Unidad 2. COSTOS DE LA CALIDAD Síntesis Toda empresa tiene o maneja costos por que utilizan materiales e insumos para la producción, pero también se tienen algunos costos que tienen que analizarse como ser el costo de la NO calidad, es decir los costos de las fallas, los reclamos, etc. Al hablar de los costos también tenemos que tomar en cuenta que existen costos de prevención de fallas internas y externas. TERCER ENCUENTRO Unidad 3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD Síntesis



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El manejo de herramientas es muy importante para el alumno tiene que conocer exactamente la herramienta adecuada para realizar un determinado análisis es decir que tiene que tener conocimiento y habilidad de aplicación de las herramientas de control de calidad CUARTO ENCUENTRO Unidad 4. MUESTREO DE ACEPTACIÓN Síntesis Existen diferentes planes de muestreo que puede aplicar una empresa en el desarrollo del control de calidad, y su aplicación tiene que ser directa con la norma militar estándar para poder realizar la optimización de recursos materiales y humanos. Además de conocer las normas de manipulación de alimentos. Metodología de estudio para el estudiante El estudiante debe estudiar y formular preguntas en cada encuentro. Se tomará en cuenta y se verificará que el estudiante está preparado para cada encuentro. El docente puede realizar preguntas sobre el tema y realizar una evaluación diagnóstica de cada núcleo temático al inicio de cada encuentro de las clases presenciales.

2.2. Bibliografía comentada

El texto tiene el material básico para el desarrollo de la materia, tiene ejemplos de desarrollo de cálculos de las cartas de control de calidad y la interpretación de datos, el texto se divide en 4 unidades que se planearon 1 unidad por encuentro. • Laboucheix, V. Tratado de Calidad Total. Limusa. México. 1992

Este libro contiene los elementos más importantes sobre la como alcanzar la calidad total, las definiciones son muy claras y tienen ejemplos de algunas empresas que aplicaron la filosofía de calidad total.

• Cárdenas R. Como lograr la Calidad en Bienes y Servicios. Limusa. México. 1993 La explicación de la aplicación de las normas de calidad en casos de bienes y servicios se realiza de manera clara y tiene ejemplos claros y concretos.

• Ishikawa K.¿Qué es el Control Total de la Calidad? Editorial Norma. 1982. Colombia El diagrama del árbol de Ishikawa se aplica mucho en la solución de problemas de calidad donde existen muchas variables y al aplicar esta metodología en los problemas de calidad de la empresa tiene ejemplos muy interesantes de empresas importantes.

2.3. Material explicativo • Las diapositivas que se utilizarán están colgadas en el portal desde el primer encuentro

hasta el último encuentro. •



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El material de apoyo también esta colgado en el portal el alumno puede acceder al material desde el primer encuentro.

2.4. Ejemplificación

El proyecto final de la materia es la aplicación de los conocimientos adquiridos en la materia durante todos los encuentros es una Actividad académica muy importante, el contenido de cada punto se explica durante las clases presenciales y si tiene dudas pueden realizar preguntas en el portal.

2.5. Métodos a utilizar Método para el encuentro presencial NÚCLEOS TEMÁTICOS METODOLOGÍA Unidad 1: Gestión de calidad Explicación en una clase expositiva y utilizar

algunos videos sobre calidad. Unidad 2: los costos de la calidad Ejercicios prácticos sobre los costos de

calidad, un ejemplo de Análisis de un caso de estudio.

Unidad 3: Herramientas de calidad Como utilizar las herramientas de calidad en el control de calidad. Caso practico en la pizarra.

Unidad 4: Muestreo de aceptación Aplicación de muestreo de aceptación para empresas de producción y servicios Caso practico en clases.

Método para los encuentros virtuales

Los encuentros virtuales tienen que ser aprovechados para aclarar dudas teóricas sobre los temas a tratar, según el encuentro, pueden realizar cualquier tipo de pregunta sobre el tema que se tiene que realizar en cada encuentro.

3. Conclusiones Preguntas o cuestionarios Las preguntas para el estudiante se encuentran en el material entregado al estudiante Instrucciones o pautas para trabajos de investigación Los materiales adicionales están colgados en el portal el estudiante puede acceder a estos materiales sin problemas.



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4. Glosario de términos técnicos El glosario de términos esta desarrollado al final del trabajo.

TEXTO GUIA

UNIDAD 1. GESTION DE CALIDAD INTRODUCCION

Antecedentes y Evolución Histórica de la Calidad Calidad es un término difícil de definir, principalmente porque se ha mantenido en constante evolución, por lo que cada definición que se presente debe insertarse en el contexto de la época en que fue desarrollada. Se pude decir que calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él. Por lo tanto un producto o un servicio es de calidad cuando sus características, intangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios. La calidad de conformancia es el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseño. La calidad de diseño constituye el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de fabricación. La norma JISZ8101 define al control de calidad como " un sistema que permite que las características de un producto o servicio satisfagan en forma económica los requerimientos del consumidor". La norma ANSIZI.71971 dice que son "las técnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades". Las normas ISO9000 interpretan la calidad como "la integración de las características que determinan en qué grado un producto satisface las necesidades de su consumidor". Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente separación entre "el hacedor" y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura. Al empezar a crearse las primeras ciudades, se creó un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo inicial de especificaciones para productos y procesos, dando como resultado nuevas formas de organización. Con el crecimiento y desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre



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ciudades. De esta manera es cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantías y otros medios para proporcionar el contacto con el fabricante y usuario. La revolución industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo, se empezaron a crear compañías, lo que resolvió algunos problemas de calidad, pero surgieron otros problemas de tipo administrativo y humanos. De acuerdo con Bounds et al.(1994) la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: * Inspección (Siglo XIX) que se caracterizó por la detección y la solución de los

problemas generados por la falta de uniformidad del producto. * Control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al control de los

procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección.

* Aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta) es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas.

* Administración estratégica por calidad total (década de los noventas) en esta era se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.

La primera etapa, la de inspección, es el resultado de los primeros desarrollos de la teoría de la administración, que se fundamenta en las contribuciones de Frederick W. Taylor y Henri Fayol a finales del Siglo XIX y principios del XX. Taylor basó sus sistemas en el principio de la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su libro La Riqueza de las Naciones ,1771. Taylor sostenía que cuando los operarios no trabajan con la suficiente productividad y calidad, la responsabilidad era de la administración, por no diseñar los métodos apropiados ni proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los incentivos necesarios. Con base a este concepto, creó lo que ahora se conoce como ingeniería de métodos y técnicas de medición del trabajo. Fayol (1949), quien fue el primero en identificar a la administración como área del conocimiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: * Unidad de comando Cada empleado debe recibir órdenes recibir de órdenes de una

sola fuente. * Unidad de dirección Sólo debe existir un plan de acción. * Centralización. Ambas teorías, la de Taylor y la de Fayol, tienen en común que separan la planeación, el control y el mejoramiento, de la ejecución del trabajo. Esto explica por que la primera etapa se caracteriza por la utilización de la inspección como herramienta de control para la detección de errores.



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Alrededor de los anos treinta, se propusieron los métodos estadísticos de muestreo con el objeto de reducir los altos costos de inspección. Poco después, Walter Shewhart desarrollo el control estadístico de procesos y el concepto de la prevención para el "control económico de la calidad de productos manufacturados", con lo que la calidad avanzo a la segunda etapa. Shewhart introduce el concepto de control que se define así: Se dice que un fenómeno esta controlado cuando, a través del uso de experiencias previas podemos predecir, cuando menos dentro de ciertos límites, como se espera que dicho fenómeno varíe en el futuro. Aquí se entiende por predicción dentro de ciertos límites, que podamos asegurar, al menos en forma aproximada, que el fenómeno observado caerá dentro ciertos limites dados. Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura: no existía la idea de calidad en servicios de soporte y menos de la calidad en el servicio al consumidor. A principios de los anos cincuenta Juran impulso el concepto del aseguramiento de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño de producto, ingeniería de proceso, etc. Para Juran la calidad consiste en "adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor". Juran trata de dar una repuesta económica al cuestionamiento de hasta donde conviene dar calidad a un producto. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. Los costos evitables están asociados con los errores cometidos durante el proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado hasta que es recibido por el consumidor. Los costos asociados a los errores que se cometen desde que se inicia la fabricación hasta antes de ser enviado el producto al mercado se le conoce como fallas internas. Los costos asociados a errores que ocurren desde el inicio del envió del producto hasta que es recibido por el consumidor, se le llama costos por fallas externas. Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que se incurre para mantener los evitables en un nivel bajo y se dividen en costos de evaluación y los costos de prevención. Los costos de evaluación son los costos de todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que los mismo no lleguen al consumidor. Por otro lado, los costos de prevención son realmente las inversiones que se realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad. Armand Feigenbaum en 1990, introdujo el concepto de Control de Calidad Total, basado en el enfoque total de sistemas. Todas las áreas como finanzas, ventas y mercadeo, compras y otras, eran responsables de la calidad. Para Feigenbaum, era importante que las compañías contaran con procesos bien planeados y documentados para: * El control de diseños nuevos.



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* El control de adquisición de materiales. * El control del producto. * La realización de estudios especiales del proceso. Feigenbaum define el Control Total de Calidad como "un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para satisfacción de las necesidades del usuario." La confiabilidad aparecía como una técnica para asegurar el funcionamiento correcto de un producto durante un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones de uso. Relacionado con la confiabilidad aparece el término de Disponibilidad, que representa la probabilidad de que un producto esté disponible para su uso cuando el usuario lo requiera. Algunas de las técnicas para mensurar la confiabilidad son: * El análisis de modo y efecto de falla. * El análisis de vida de componentes individuales. * El uso de redundancia. El monitoreo de fallas de campo. Crosby, propone un programa enfocado más hacia las relaciones humanas que hacia los aspectos técnicos de la manufactura, al que llama Cero Defectos. Motivar y concientizar a los trabajadores para que realicen el trabajo bien a la primera vez. Para Crosby, la calidad se resume en cuatro principios absolutos: * Calidad es cumplir con los requisitos del cliente. * El sistema de calidad es la prevención. * El estándar de desempeño es cero defectos. * La medición de la calidad es el precio del incumplimiento. Deming y Juran fueron invitados a colaborar con la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial, a finales de los años cuarenta y principios de los cincuenta. La intervención de ambos despertó el interés de los japoneses por el control de calidad, resaltando dos aspectos: * Control estadístico de procesos y * Alto involucramiento de la alta administración. Entre los japoneses que contribuyeron al desarrollo de la teoría de la calidad se destaca Kaoru Ishikawa y Shigeru Mizuno. Ishikawa, menciona las siguientes las características del control de calidad japonés: * Consiste en que las empresas hagan los que sus clientes les demandan hacer. * Tiene que traducirse en resultados tangibles de tipo económico. * Empieza y termina en la educación. * Su implantación requiere de un programa de educación continuo. * Permite que cada quien en la organización pueda optar lo mejor de sí mismo.



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* Cuando se implanta, mejora las relaciones humanas. Adicionalmente, Ishikawa visualizaba al control de calidad como un factor que revolucionaría la dirección de las empresas siempre y cuando en éstas interiorizarán los siguientes principios: * Anteponer la calidad a las utilidades de corto plazo. * Orientar la organización totalmente hacia el consumidor. * Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere cliente al

siguiente proceso. * La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles. * El respeto al ser humano. Las aportaciones de Mizuno y el concepto Kaizen (que significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida) de Masaki Imai se fundamenta en el uso constante y permanente, del ciclo de control que Deming había utilizado para explicar en forma amplia la teoría de control de procesos de Shewhart, que consiste en: planear, hacer, verificar y mantener, corregir o mejorar. Asegurar que todas las actividades productivas, administrativas y de servicios de una organización sean planeadas, ejecutadas, controladas e igualmente mejoradas con una orientación hacia las necesidades del consumidor, tanto interno como externo, permite desarrollar lo que él llamó Control de Calidad a todo lo ancho de la compañía. (CWQC). En el proceso de consolidación de la Administración por calidad Total, (TQM), se han desarrollado una cantidad de conceptos, técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de competitividad de negocios a la calidad total. Entre éstos podemos mencionar: * Manufactura de clase mundial. * Justoatiempo. * Función del despliegue de la calidad. * Método Taguchi. * Benchmarking. * Reingeniería de procesos de negocios. * Equipos de trabajo autoadministrados. * La organización que aprende. * Calidad de vida en el trabajo. * Calidad en el servicio. * Cadena de valor económico agregado al cliente. * Dirección Estratégica. Deben ser incorporadas como parte de un sistema cuya misión sea satisfacer las expectativas de los grupos de interés e influencia de una organización.



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UNIDAD 2. COSTOS DE LA CALIDAD

2.1. Costo de diseño e implementación

Los costos para diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad son: • Costo de Consultoría. Este ítem comprende la guía y asistencia para llevar adelante el cambio de la normativa además de toda la capacitación interna relativa al sistema de gestión de la calidad a todos los funcionarios.

• Costo de Capacitación externa. Esta capacitación la dan organizaciones internacionales y nacionales como TÜV RHEINLAND, UPSA, IBNORCA.

• Costo de Persona para administración de la calidad. Es el costo del salario que se le pagará al funcionario que lleva adelante la implementación con la colaboración del equipo consultor y sirve de nexo entre la organización y el ente certificador.

• Costo de la documentación del sistema de gestión de la calidad. Es el costo asociado a la documentación que necesita el sistema de gestión de la calidad para funcionar como tal e incluye la papelería, tinta para impresora, fotocopia, etc.

• Costo de mantenimiento de equipo informático. Es necesario para el desarrollo y producción normal de la documentación.

• Costo de Auditoría de certificación y emisión del certificado. Es el costo que se paga a la entidad certificadora por hacer la emisión del sistema de gestión de la calidad, incluye además:

Ø Pago de envío de la documentación Ø Pago por días de los auditores Ø Pasaje del (los) auditor (es) Ø Estadía (alojamiento) Ø Transporte en Santa Cruz Ø Emisión del certificado.



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• Imprevistos. Se considera un 10% para cubrir variación de costos y otros costos, no contemplados.

UNIDAD 3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD

3.1. Las Siete Herramientas de la Calidad

Introducción Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.



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El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central. El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto.



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En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medición, etc.:

¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son:

1. Diagramas de CausaEfecto 2. Planillas de Inspección 3. Gráficos de Control 4. Diagramas de Flujo 5. Histogramas 6. Gráficos de Pareto



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7. Diagramas de Dispersión

Diagramas de CausaEfecto Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa Efecto:

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de CausaEfecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.



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Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:

2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.



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c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.

d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de CausaEfecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB (N. York). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:



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Un diagrama de CausaEfecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Planillas de Inspección Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. ¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.



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Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro.



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Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedaría así: Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:



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Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces. ¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones. Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.



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Diagramas de Flujo Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:

Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:



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Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):



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Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes: • Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está

escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso). • Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las

excepciones en el diagrama. • Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto en el

mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

• Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Histogramas Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:



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74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4

74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4

77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3

70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2

79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4

74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9

85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4

81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8

67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9

63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0

72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7

71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0

69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7

69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4

83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6

83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2

74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6

73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9

70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7

79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1

88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6

70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4

79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8

70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5

79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9

74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7

85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7

81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2

67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7



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63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4

72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6

71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7

69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1

69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6

83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4

67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8

Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos. Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Intervalos Nº Pacientes (Frecuencia)

<50 0

5055 0

5560 1

6065 17

6570 48

7075 70

7580 32

8085 28

8590 16

9095 0

95100 3

100105 0

105110 0

>110 1



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Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:

Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:



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Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente: ¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 7075 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos. Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

Diagramas de Pareto

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo. Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas



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Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Nº

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 7

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 3

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 3

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 7

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 12

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 15

No funciona Al enchufar no arranca el motor 16

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 18

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 9

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 6

Rayas Rayas en las superficies externas 4

Total: 109

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto: Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %



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Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 8

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas

7 6

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 3 3

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

3 3

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

7 6

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

12 11

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

15 14

No funciona Al enchufar no arranca el motor 16 15

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

18 17

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

9 8

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 6 6

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4

Total: 109 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:



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A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (Ultima columna de la tabla):



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Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia: Tipo de Defecto

Detalle del Problema Frec. Frec.acumulada

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 18 18 No funciona Al enchufar no arranca el motor 16 34

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 15 49 Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura 12 61

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 70

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 9 79

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada 7 86

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 7 93

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente 6 99

Rayas Rayas en las superficies externas 4 103 Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras 3 106

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar 3 109

Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Gráfico de Pareto:



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Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Esto nos conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos. Diagramas de Dispersión Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).



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En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y: Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona:

Nº Persona Altura (m) Peso (Kg.) Nº Persona Altura (m) Peso (Kg.)

001 1.94 95.8 026 1.66 74.9

002 1.82 80.5 027 1.96 88.1

003 1.79 78.2 028 1.56 65.3

004 1.69 77.4 029 1.55 64.5

005 1.80 82.6 030 1.71 75.5

006 1.88 87.8 031 1.90 91.3

007 1.57 67.6 032 1.65 66.6

008 1.81 82.5 033 1.78 76.8



41

009 1.76 82.5 034 1.83 80.2

010 1.63 65.8 035 1.98 97.6

011 1.59 67.3 036 1.67 76.0

012 1.84 88.8 037 1.53 58.0

013 1.92 93.7 038 1.96 95.2

014 1.84 82.9 039 1.66 74.5

015 1.88 88.4 040 1.62 71.8

016 1.62 69.0 041 1.89 91.0

017 1.86 83.4 042 1.53 62.1

018 1.91 89.1 043 1.59 69.8

019 1.99 95.2 044 1.55 64.6

020 1.76 79.1 045 1.97 90.0

021 1.55 61.6 046 1.51

022 1.71 70.6 047 1.59

023 1.75 79.4 048 1.60

024 1.76 78.1 049 1.57

025 2.00 90.6 050 1.61

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:



42

Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:



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¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso: Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.

Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:



44



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Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:



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Gráficos de Control Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos. Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente:

Por ejemplo, si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes:



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Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este:



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Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora. Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico:

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos XR, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los Gráficos XR. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo).



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A continuación podemos observar un típico gráfico de X:

Y lo que sigue es un gráfico de R:

El gráfico de X permite controlar la variabilidad entre los sucesivos subgrupos y el de R permite controlar la variabilidad dentro de cada subgrupo



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EJEMPLO DE CONTROL DE CALIDAD

2.4. Determinación de los puntos de control en la empresa.

Transportar materia prima a almacén.

Almacenar m.p.

Controlar la m.p.

Doblar, molduras, soldar, etc.

Controlar las operaciones.

Transportar a la amoladora.

Amolar los productos.

Controlar suavidad.

Transportar a mesa de pintado.

Texturar, pintar, jaspear.

Controlar pintado.

Control de medidas.



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Transportar el producto terminado

Almacenar producto terminado.

Existen cinco controles : la materia prima, al doblar moldurar y soldar, El amolado, el pintado y las medidas del producto terminado.

2.5 determinación de las secciones que tienen problemas.

Secciones Costos $ A 400 A: reparación B 900 B: mantenimiento

C 200 C :Control D 500 D: RRHH E 600 E: insumos F 100 F: desperdicios

PARETO Secciones Costos $ % Acumular B 900 33 33 E 600 22 55 D 500 19 74 A 400 15 89 C 200 7 96 F 100 4 100

2700 100



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0 200 400 600 800 1000

B E D A C F

Costos $

Costos $

Conclusiones: se devén hacer mas inversiones hasta el 74% de los sectores que son: sectores de mantenimiento, insumos. Control.

2.6. Determinación de los defectos más importantes.

PARETO

Defectos muebles Cantidad % Acumular Doblado 120 36 36 Pintado 90 27 63 Amolado 50 15 78 Soldadura 45 14 92 Medidas 25 8 100 Totales 330 100 GRAFICO 1 DEFECTOS



53

0

50

100

%

36 63 78

92 100

Grafico 2 defectos

doblado pintado amolado soldadura medidas

0

50

100

150

cantidad

120 90

50 45 25

doblado

pintado

amolado

soldadura

medidas

Conclusiones.

se tiene que invertir en mayor cantidad hasta el 78% es decir en las fallas de doblado, pintado y amolado.

2.7. Determinación de los problemas de calidad más frecuentes.

Los problemas de calidad más frecuentes son en los defectos de doblado, pintado, y amolado. Se realizo un estudio más amplio para saber el porque de estas fallas se descubrió lo siguiente:



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Doblado. los moldes que se utilizan son de fabricación propia, algunos no originales. no importados de otros piases. Por tal motivo a veces al usarlos fallan.

Pintado. se trabaja con pinturas de muy buena calidad nacionales e importadas las fallas que pudimos descubrir se centran en recursos humanos.

Amolado. al momento de amolar para suavizar los productos muchas veces son muy delicados y no se puede conseguir platillos para la amoladora que sean mas delgados y entre en todas las endijas.

2.8. Realizar el análisis matricial.

Defectos Soldadora 1 Soldadora 2 Soldadora 3 Soldadora 4 total Perforado 12 8 22 14 56 Mal pegado 30 25 19 20 94 Fundido 10 9 40 12 71 Agrumado 4 6 15 8 33 Total 56 48 96 54 254

Conclusiones. Los defectos de mal pegado 37% y fundido 27% suman 64% sobrepasan el 50%. Y es donde mas control se debe ejercer.

Las maquinas #3 con 38% y la #1 con 22% producen el 60% también sobrepasan el limite entonces son las adecuadas para hacerle su control adecuado.



55

2.9. Datos históricos de la fábrica (costos).

Cifras en $

meses Prevención Evaluación fallas externas fallas internas 2 500 100 90 200 3 200 50 100 40 4 0 20 40 0 5 100 0 0 100

2.10. Realizar análisis de costos de la empresa.

0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0

1 2 3 4

c o s t o s m es e s

p re v e nc ion

ev a lu ac io n

fa lla s ex te rna s

fa lla s in te r na s

Conclusiones. el gráfico demuestra que los costos se reducen puede ser por buenas inversiones que han hecho anteriormente y estos son los frutos que brindan.



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( ) 30

09 . 0 1 09 . 0 3 09 . 0

− + = LCSp

24 . 0 = LCSp

CAPITULO4 3. Elaboración de las cartas o diagramas de control

4.1. Control por atributos. 4.1.1. Por probabilidad:

# de dias Muestra # defectos probabilidad % defectos

1 30 3 0.10 10.00 2 30 2 0.07 6.67 3 30 5 0.17 16.67 4 30 4 0.13 13.33 5 30 2 0.07 6.67 6 30 1 0.03 3.33

0.09

Gráfico probabilidad "p"

10,00

20,00

30,00

1 2 3 4 5 6

probabilidad %

Lcsp. 24%

Lcip o%."

promedio 9%

Cálculos de probabilidad. Limites de control superior

=24%



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0 = LCIp

limites de control inferior.

=0%

Conclusión de probabilidades "p" . en los días 3 y 4 en porcentaje de defectos tiene una subida constante se le hace un mejor control a la maquinaria y en los días siguientes el % de defectos disminuye.

4.1.2. Por accidentes "C".

Años Accidentes 1 4 2 5 3 2 4 1 5 2 6 1 7 1

0 2 4 6 8

1 2 3 4 5 6 7

a c c i d e n t e s

grafico "c" accidentes

accidentes

Lcsc 6

Lcic 0

promedio 2

2.29

( ) 30

09 . 0 1 09 . 0 3 09 . 0

− − = LCIp



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Limites de control de accidentes "c" Limites de control superior.

Limites de control inferior.

Conclusiones de "c" . el gráfico demuestra que en los años 1 y 2 ocurrían accidentes con mayor frecuencia en los años siguientes por la adquisición de equipamiento para RRHH. Los accidentes se reducen.

4.1.3. Cartas de defectos por unidades "u" .

Lotes # c "u" 1 30 4 0.13 2 30 5 0.17 3 30 6 0.20 4 30 3 0.10 5 30 4 0.13 6 30 2 0.07

0.13

2 3 2 + = LCSc 6 24 . 6 ≈ = LCSc

2 3 2 − = LCIc

0 = LCIc



59

0 ,2 0 0,4 0 0,6 0 0,8 0 1,0 0 1,2 0 1,4 0

1 2 3 4 5

g r a f i c o " u "

"u " 0 ,1 3

L c s u 1 , 2 1

L c iu 0

p ro m e d io o . 1 3

Limites de control por unidad "u". Limites de control superior

Limites de control inferior.

Conclusiones. se observa un ascenso y descenso constante de defectos por unidades pero en baja cantidad y dentro de los límites de control superior e inferior.

4.2. Control por variables. 4.3. Datos. Datos para calcular el tamaño (de la pata de un pedestal )

13 . 0 3 13 . 0 + = LCSu

21 . 1 = LCSu

13 . 0 3 13 . 0 − = LCIu

0 = LCIu



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se a x * 1 /− +

r a x * 2 /− +

N A B C D 1 161.0 159.0 160.3 158.9 2 159.5 161.0 160.0 159.0 3 160.0 160.0 159.8 161.0 4 160.3 160.0 159.8 161.5 5 159.9 160.4 160.0 160.0 6 161.7 159.6 159.5 160.0

X 160.4 160.0 159.9 160.1

Se 0.8 0.7 0.3 1.0

R 2.2 2.0 0.8 2.6

Calculo de promedio de promedios x =160.09 se = 0.7 r = 1.9

4.4. Límites de control

LCxse = LCSxse= 160.09+1.410*0.7 LCSxse=161.07

LCIxse=160.091.410*0.7 LCIxse=159.10

4.4.1. Limites de control LCxr=



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R d * 4

R d * 3

LCSxr=160.09+0.483*1.9 LCSxr=161

LCIxr=160.090.483*1.9 LCIxr=159.17

4.4.2. Limites de control rangos LCSr= LCSr=2.004*1.9 LCSr=3.81

LCIr= LCIr=0*1.9 LCIr=0

Especificación 160+/2.5

4.5. Cálculo de CP,CPK,CPM.

7 . 0 * 6 5 . 157 5 . 162 −

= CP

42 . 1 = CP

7 . 0 * 6 cm CPK =

23 . 1 = CPK

T CPM

* 6 5 . 157 5 . 162 −

=

19 . 1 = CPM



62

158 158,5 159

159,5 160

160,5 161

161,5

1 2 3 4

Graf ico cont rol p or variable

X

LCseS=161.07

LCseI=159.10

LCrS=161

LCrI=159 .17

x=160.09

4.6. Gráfico de límites.

Conclusiones: el control es bueno el proceso no esta muy descentrado y si se puede fabricar.

UNIDAD 5. PLANES DE MUESTREO

5.2. Determinar los planes de muestreo adecuado para los productos analizados. Para determinar el muestreo adecuado se analiza un lote con una cantidad de 100 productos (sillas de jardin).

5.3. Determinar el nivel de calidad aceptable.

La calidad aceptable se demuestra con las siguientes cifras:

El 94% de los productos cuentan con una buena calidad de tal manera que no tienen ninguna imperfección y no se le brindara ningún tipo de reproceso.

El 4% se denomina malo por alguna falla o imperfección que tenga el producto.



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5.4. Determinar el nivel de calidad limite. El nivel de calidad límite que busca llegar a obtener hierro madera cerámica es al 99% de la producción que sea aceptable para introducir al mercado directamente. Vale decir un nivel de producción perfecto.

Desarrollo

Este documento es una herramienta utilizada en la inspección por lotes, basada en tablas establecidas por la norma MIL STD 105D, que determinan el tamaño de muestra, criterio de aceptación y rechazo, de acuerdo al tamaño del lote.

Este método de muestreo por lotes es aplicable para la Recepción de Materiales que influyan directamente en la calidad del producto según los siguientes pasos:

• Identificar el producto a controlar • Con el tamaño de lote (cantidad total recibida) ir a la tabla 2513 que está en el anexo e

interceptar con el nivel I de Inspección general. • Leer la letra que corresponde al tamaño de lote en el nivel I. • Con esta letra correspondiente al tamaño de lote ir a la tabla 25.14 e interceptar con la

columna de tamaño de la muestra. • Leer la cantidad de muestra que se debe tomar, correspondiente al lote considerado, para

los ensayos correspondientes. • Una vez realizados los ensayos correspondientes se acuerdo al tipo de material y las

Normas internas de la empresa, verificar los resultados y comparar con la los criterios de aceptación y rechazo indicados en la tabla 25.14, en el Nivel de Calidad Aceptable, NCA (muestreo simple); de acuerdo al siguiente criterio:

• Nivel de calidad aceptable NCA igual a 4,0 el que indica con cuántas fallas en la muestra se acepta y con cuántas se rechaza.

• Si el número de productos No Conformes es menor que el número de rechazos indicados en la tabla 25.14, entonces se acepta el lote.

• Si el número de productos No Conformes es mayor o igual que el número de rechazos indicados en la tabla 25.14, entonces se procede a separar las piezas falladas de la muestra, lo restante es mezclado con todo el lote y procede a un nuevo muestreo; aplicándose como criterio de aceptación o rechazo lo indicado en la columna de NCA menor (la columna de la izquierda) al utilizado en el primer muestreo.



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• De persistir el no cumplimiento de los criterios de aceptación o rechazo, procede a una inspección al 100 %; o se rechaza el lote.

• Se toman todos los datos registrándolos en el Registro “Inspección y Ensayo por lotes” marcando el recuadro “ACEPTADO” o “RECHAZADO” según sea el caso.

• El documento es guardado en la oficina de Producción bajo responsabilidad del encargado de Control de Calidad.

• Se comunica al área correspondiente y se libera el producto para su posterior utilización.

Anexo

Tabla 25.13 y Tabla 25.14 del “Manual de Control de Calidad” tabla de referencia a la norma MIL STD 105D.



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UNIDAD 6. NORMAS HACCP (NORMAS PARA LA CALIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA)

PUNTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN HACCP • FORMAR EL EQUIPO

La elaboración de un Plan HACCP es una tarea que necesariamente debe ser abordada por un equipo multidisciplinario con conocimientos específicos y experiencia apropiada del producto en cuestión. Si en la empresa no cuenta con algunos de los especialistas necesarios para la formación del equipo, debe contratarse uno externo para tal fin. No debemos olvidar incluir en el equipo un operario especializado ya que éste aportará ideas pragmáticas que permitirán llevar eficientemente a la práctica el plan.

• DESCRIBIR EL PRODUCTO Esta tarea suele ser más compleja de lo que aparenta, ya que no alcanza con el mero enunciado del producto. Debemos hacer una descripción los más detallada posible del mismo incluyendo sus ingredientes, las especies por su nombre científico, etc. También debe incluirse la forma de procesamiento, tipo de envase, modalidad del almacenamiento y distribución.

• IDENTIFICAR LOS USOS DEL PRODUCTO En este punto incluimos expectativas de uso por parte del consumidor. Por ejemplo crudo o cocido, es decir como sugerimos nosotros que se consuma el producto, pero no necesariamente la forma en que este lo va a consumir. Esto que parece un trabalenguas es la realidad de todos los días, lo mismo sucede con las recomendaciones para el almacenamiento, para aclarar un poco las cosas trabajemos un par de ejemplos. 1) Supongamos un producto que en la etiqueta se nos recomienda cocinarlo o calentarlo de determinada forma antes de consumirlo. Es posible que el consumidor desatienda estas recomendaciones, en un primer momento puede parecernos descabellado, pero la realidad es otra y nos indica que sí es posible. En este punto Uds. se puede preguntar y bueno al fin y al cabo es una cuestión de gustos y en este punto cada loco con su tema y esto no me incumbe como profesional. Pues bien sí nos incumbe porque muchas veces este último tratamiento térmico fue considerado durante el diseño del producto como un punto donde por ejemplo se baja la Carga Bacteriana (CB), pues bien esto ha sido un craso error ya que no tenemos



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posibilidades reales de controlar este punto, por lo tanto no debe ser dejado al azar ya que esto es lo que hacemos al dejarlo al libre albedrío del consumidor final. Sí por un mal manejo de este punto por parte del consumidor surge algún problema, sin lugar a dudas la responsabilidad es nuestra (este tema lo abordaremos en especial más adelante). Pues bien Uds. se preguntarán a esta altura que estrambótico producto puede estar en esta situación, hay muchos más de los que parecen en un primer momento, por ejemplo:

Filetes de pescado congelados, sin dudas nuestras expectativas al producirlos es que el consumidor de una u otra forma los va a cocinar, ya sea frito, a la plancha, al horno, etc. Pues bien y si en lugar de esto decide hacer un Cebiche o un Sushi o cualquier otra preparación culinaria donde el pescado se consuma crudo? Difícil pero no imposible verdad, ¿acaso no conoce personas que consumen las morcillas frías, o los panchos sin hervir? En un Plan HACCP nada debe darse por supuesto, ni librado al azar. 2) Veamos ahora que sucede con las recomendaciones sobre el almacenamiento. Todos los productos congelados o frescos (refrigerados) se venden en los casos de los que vienen envasados con las instrucciones de mantenerlos a determinada temperatura (3 a 4 grados centígrados y los congelados a menos 18 grados centígrados). Los productos frescos que se venden sin envase se sobre entiende que el consumidor cuando llegue a su casa lo va a refrigerar. Esta cantidad de sobre entendidos realmente es en el mejor de los casos inocentes, ya que no contemplan la realidad, se olvidan de lo cotidiano lo que implica incurrir en un grave error, especialmente cuando estamos trabajando con productos de la pesca que como ya sabemos son sumamente lábiles. Imaginemos algunas situaciones cotidianas: Una persona en el supermercado o en una feria, compra pescado fresco junto con otros alimentos (enlatados, pasta seca, pan, etc.). De camino a su casa recuerda que tiene un par de diligencias que hacer, que le quedan más o menos de camino, por lo que para aprovechar el tiempo decide hacerlas en lugar de ir directamente a su casa. Seguramente a esta altura ya se olvido del pescado y poco le preocupa tardar una hora o dos antes de regresar a casa, es decir antes de refrigerar el pescado. Algo similar sucede con los productos congelados que son abandonados en la valija de un coche durante mucho tiempo, situación que se agrava especialmente en verano cuando la temperatura dentro de la valija puede llegar ser realmente alta, el gradiente térmico con los productos congelados es realmente importante lo que lleva a la descongelación del producto.



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Una vez en la casa difícilmente se preste atención a este punto siendo el destino posible del mismo el consumo inmediato, o el freezer familiar donde a duras penas se recongela, con todo lo que ello implica. Una vez más en HACCP no existen los supuestos, ni los sobrentendidos. En este punto también debemos considerar los casos específicos, como lo son los productos destinados a grupos vulnerables como lo son los niños, los ancianos, los inmunodeprimidos, población hospitalaria, etc.. En estos casos tomemos como ejemplo la legislación de USA donde para estos grupos de consumidores se considera que todos lo pasos del flujograma son PCC.

• ELABORAR EL FLUJOGRAMA Este debe ser elaborado por el equipo, en la forma lo más detallada y completa posible. Por esto se necesita la concurrencia de todos los integrantes del equipo para poder contemplar todos los aspectos de la producción de una forma abarcadora y minuciosa.

• VERIFICACIÓN DEL FLUJOGRMA EN PLANTA Por detallado y completo que sea el flujograma elaborado en la mesa de discusión del equipo, este debe ser comprobado "in situ" ya que siempre se nos pueden pasar detalles que sólo viéndolos los identificaremos, no olvidemos que nuestro flujograma es la pieza clave para la confección del plan HACCP. ENUMERACIÓN DE LOS PELIGROS Como ya vimos debemos identificar todos los peligros (físicos, químicos y microbiológicos) que se presentan en el flujograma. Junto con los peligros anotaremos las medidas Preventivas correspondientes a cada peligro identificado.

• APLICAR EL ÁRBOL DE DECISIONES HACCP A CADA PASO DEL FLUJOGRAMA

Aquí presentamos uno de los modelos de árbol de decisión utilizado en USA. Es fundamental responderlo en forma secuencial sin saltearnos ninguno de los puntos.



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EJERCICIOS Ejercicio Nº3

• Este ejercicio tiene una serie de preguntas de la modalidad de respuesta breve. Lea atentamente las preguntas, identifique el objetivo de las mismas y responda concretamente de acuerdo a este. a) ¿Cómo debe integrarse el Equipo HACCP? b) ¿Por qué? c) ¿Luego de confeccionado el flujograma por qué es necesario verificarlo en planta?



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d) ¿Qué importancia tiene establecer los Límites Críticos (LC)? e) ¿Cuál es el criterio que se debe usar para establecer un LC?

PRACTICO 1 MATERIA: GESTION DE CALIDAD DOCENTE: ING. EDGAR ALARCON REALIZAR LA LECTURA DE CADA UNA DE LAS FILOSOFIAS DE CALIDAD

A) DETERMINAR LAS SEMEJANSAS ENTRE CADA UNA DE ELLAS B) REALIZAR UN RESUMEN DE LA FILOSOFIA DE CALIDAD

FILOSOFIAS DE CALIDAD FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA 1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseño, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos. 2. EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal. En la organización comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección ponen oídos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor. 3. SINDICATOS LABORALES En el Japón la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. 4. METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO Este método probablemente fue viable hace 50 años, pero no es aplicable al Japón actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las



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capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso interés por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad. 5. ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES Los japoneses dueños de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendían convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores técnicos e ingenieros. 6. SISTEMAS DE PAGOS Últimamente el Japón esta introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo están interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japón. 7. INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamaño pequeño y mediano, el índice de cambio es bastante alto, lo cuál crea problemas. Las empresas japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo. 8. DIFERENCIA DE ESCRITURA Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura más difícil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse más, es por eso que los pueblos del Japón, corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés por la educación. 9. NACIONES HOMOGÉNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES EXTRANJEROS. El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una población de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su producción industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. 10. EDUCACION



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En el pueblo japonés se impartían las tres materias básicas: escritura, lectura y aritmética. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades solían llamarse guerras de examen, lo cuál demuestra la seriedad del propósito que los animaba. En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número de niños que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen además buenas aptitudes matemáticas. 11. RELIGIÓN En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, básicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japón se da la mejor educación en control de calidad a los obreros, en la división de manufactura, Esto les permite controlar el proceso de producción para lograr un 100% de productos libres de defectos. 12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS Hace 25 años más de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categoría de empresas medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones estaban en mal estado. 13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL. En Japón ya no se encuentran gerentes dueños de grandes empresas, después de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital. 14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO sí. En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeño considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo. 1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo ven la especialización. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente ala división de c.c.e. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es más probable que forme personas de visión limitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga.



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Por otra parte el método Taylor sigue empleándose en los E.U. y Europa. Este método sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos, es un sistema que paga mas a quienes son más eficientes sin tener encuentra la edad, así como también el índice de cambio rotación de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas. En cuestión ala educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a la población a que logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la secundaria. En relación con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de capitalistas es dueño de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueños pueden manejar la empresa directamente. En años recientes están acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño periódicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto. En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempeña el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nación. 1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores. Menos demora y obstáculos. Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales. I) ESTRATEGIAS DE DEMING: 1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.



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5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común. 10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer métodos. 11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos anteriores. II. FILOSOFIA DE JURAN Planificación de la calidad, control de calidad. La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números. Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma. Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeación. III. FILOSOFIA DE CROSBY.



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1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevención. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad 1. Compromiso en la dirección. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Concientizacion de la calidad. 6. Equipos de acción correctiva. 7. Comités de acción. 8. Capacitación. 9. Día cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad Diseño del producto Diseño del proceso. Producción. Mejoras del producto. V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA. 1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella. 4. El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Proveer los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.



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11. Eliminase la causa básica y no los sintamos 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD Ciclos de Calidad o Círculos de Deming: El Dr. Deming ( 1900 1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consiguió su doctorado en física matemática en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government Service varios años. Después de la guerra fue enviado al Japón como consejero del censo japonés. Estuvo vinculado a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses ( JUSE). Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teorías y sus conocimientos que pensaron que les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla de plata el cual se otorgaba en dos categorías, aun individuo por sus conocimientos de teoría estadística ya una compañía por logros obtenidos en la aplicación estadística. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos. DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR) El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas. Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son superables, y que tiene derecho a otra actividad. Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comité tendrá la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades: .Establecer la política de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el proyecto. Evaluación Previa Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar: .La fase de procedimientos escritos



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.El incumplimiento de procedimientos

.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.

.Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS

Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son: .Teniendo definida la política de calidad .Diseño del soporte documental .Preparar el plan de difusión Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de ellos: .Logotipo .Tablón de la calidad .Revistas El plan de formación podrá contener: .Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoración de costes ¿Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de planificación? .Iniciar el proceso sin que la dirección este comprometida en la implantación .No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la nocalidad .Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusión para toda la empresa .Poner como único motivo obtener la certificación. DAR EDUCACION Y CAPACITACION (HACER) En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobación de la política de calidad .Elaboración del manual de calidad .Aprobación de los procedimientos y distribución .Presentación del sistema de calidad .Explicar el sistema de calidad .La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Información sobre el proyecto a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formación Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirán, pudiendo ser: .Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al cambio .Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total .Formación para auditores internos. REALIZACION DEL TRABAJO Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo aquí donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, además de surgir las necesidades de cambio en dichos



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.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurándose de que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comité sobre la marcha de estas actividades. Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecución: .Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos .Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y éxitos .Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración no será posible. .Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (VERIFICAR): Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante las auditorias internas. Se requerirá de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del sistema. Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control: .No dar importancia a las auditorias íntimas .No determinar acciones correctoras TOMAR ACCION APROPIADA (ACTUAR) El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y si no se mejora día a día, no llega a ser útil, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionara una planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo. Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoria con una entidad externa. Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para la obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa. Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuación: .No llevar a cabo las auditorias interna .Informar a la entidad de certificación cuando aun no se esta preparado para la revisión del sistema.

PRACTICO 2



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MATERIA: GESTION DE CALIDAD DOCENTE: Ing. Edgar Alarcón Rodríguez 1. Construya un diagrama de Pareto para analizar las fallas internas de los siguientes datos:

TIPO DE COSTO Miles de $us Compras , rechazos Diseño, desecho Operaciones, Reelaboración Supervición

205 120 355 2565

2. Una compañía constructora de edificios necesita un diagrama de Pareto para analizar los siguientes costos de la calidad del departamento de diseño:

ELEMENTO Miles de $us Evaluación del avance Actividades de apoyo Pruebas de idoneidad Acción correctiva Reelaboración Desecho Enlace o vinculación

5 3 2 1550252

3. Construya un diagrama de Pareto para analizar los siguientes costos de la calidad del departamento de compras de una importante aerolínea.

ELEMENTO Miles de $us Inspección del proveedor Calificación dada al proveedor Inspección para especificar Planeación de la calidad del proveedor Visitas de inspección Equipo de medición Calificación o idoneidad del producto Inspección de fuente Rechazo de material Reemplazo de material Acción correctiva del proveedor Reelaboración del proveedor

105 2 5 95605 15120 180 535

4. Realizar el análisis de costos de calidad en las diferentes secciones e indicar en que secciones realizaría inversiones para mejorar la calidad.



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SECCION COSTO UNITARIO ($US/kg) Cantidad (ton) A B C D E F G H I

0.2 0.3 0.5 0.25 0.5 0.45 0.65 0.55 0.58

5 8 4 5 6 4 7 9 10

5. Construya una gráfica de análisis de tendencias de cuatro categorías de los costos de la calidad, para los datos de los costos de la calidad de un fabricante de carretillas expresados miles de $us son los siguientes: AÑO PREVENCIÓN EVALUACIÓN FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS 1 2 26 30 14 2 14 26 34 36 3 34 28 40 22 4 12 17 34 15 5 10 13 18 11 6 8 11 15 9 7 6 8 12 9

Analizar la gráfica y sacar las conclusiones de haber implementado un programa de calidad en el año 3.

6. Realizar el análisis de tendencias de las cuatro categorías de costos de calidad de la empresa CERABOL, e indicar si el planeamiento de mejora de la calidad fue un éxito o un fracaso. Los datos muestran los costos en miles de Bs.

AÑO PREVENCIÓN EVALUACIÓN FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS 1 2 16 21 14 2 7 12 21 36 3 15 16 23 22 4 32 22 26 16 5 10 18 23 16 6 8 18 27 26 7 6 18 31 30



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7.Realizar el análisis de tendencias de las cuatro categorías de costos de calidad de la empresa FANCESA, e indicar si los programas de capacitación en control de calidad, fue un éxito o un fracaso. Los datos muestran los costos en miles de Bs.

MES PREVENCIÓN EVALUACIÓN FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS enero 2 16 21 14 febrero 7 12 21 36 marzo 15 16 23 22 abril 32 22 26 16 mayo 10 18 23 16 junio 8 18 27 21 julio 6 18 21 20

agosto 15 20 21 17 septiembre 13 21 11 18 octubre 12 21 9 18

noviembre 8 22 10 16 diciembre 6 23 9 18

PRACTICO 3 MATERIA: GESTION DE CALIDAD DOCENTE: Ing. Edgar Alarcón Rodríguez 1. En una empresa, los gastos por consumo de agua son considerablemente altos, por lo que se decide establecer una carta de control con el propósito de detectar anormalidades y buscar reducir el consumo. Se tomará la lectura al medidor de agua todos los lunes para cuantificar el consumo de la semana anterior. Los datos (en metros cúbicos) obtenidos en 20 semanas se muestran a continuación. SEMANA CONSUMO SEMANA CONSUMO SEMANA CONSUMO SEMANA CONSUMO

1 562 6 533 11 480 16 557 2 577 7 569 12 557 17 553 3 536 8 563 13 555 18 540 4 650 9 553 14 518 19 517 5 525 10 549 15 557 20 571

a) Explique de manera clara los límites de control que obtenga? b) Qué límites de control usaría para analizar datos futuros mediante cartas? 2. En una empresa se hacen impresiones en láminas de acero, que posteriormente se convierten en recipientes de productos de otras empresas. Un aspecto importante a vigilar en dicha impresión es la temperatura de horneado donde, entre otras cosas se da adherencia y se seca la lámina, una vez que ésta ha sido impresa. MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA MUESTRA TEMPERATURA

1 125.1 6 130.5 11 128.1 16 123.5 2 127.5 7 127.3 12 125.1 17 128 3 122.7 8 127.5 13 128.5 18 126.4 4 126.4 9 127.3 14 125 19 128.3 5 125.5 10 123 15 126.3 20 129.5

3. En una empresa del ramo metalmecánico se fabrican válvulas. Después del proceso de fundición se hace una inspección y las piezas que no cumplen las características son



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rechazadas. Se toma una muestra de 300 unidades y las válvulas defectuosas se presentan en el siguiente cuadro. MUESTRA RECHAZO MUESTRA RECHAZO MUESTRA RECHAZO MUESTRA RECHAZO

1 15 6 9 11 9 16 15 2 12 7 18 12 4 17 19 3 15 8 10 13 5 18 7 4 7 9 9 14 7 19 5 5 16 10 25 15 9 20 10

a) Analizar la carta de defectuosos o rechazos? b) Se puede decir que el proceso esta controlado? c) Que acciones tomaría para mejorar la producción? 4. Se toma una muestra de 120 unidades producidas, se decide inspeccionar cada muestra y se tiene los siguientes datos, en la siguiente tabla. Realizar el análisis de las cartas.

LOTE RECHAZO LOTE RECHAZO LOTE RECHAZO LOTE RECHAZO 1 9 6 9 11 9 16 10 2 6 7 18 12 4 17 8 3 10 8 10 13 5 18 5 4 8 9 9 14 7 19 5 5 5 10 25 15 9 20 15

5. En una empresa que elabora productos agroquímicos se tiene problemas de intoxicación de los trabajadores debido al contacto con agentes tóxicos. Para evaluar el número de obreros intoxicados por mes, se recurre a los datos de enfermería de la empresa, los datos se presentan en la siguiente tabla.

PRACTICO 4 MATERIA: GESTION DE CALIDAD DOCENTE: ING. EDGAR ALARCON 1. Defina que es calidad? 2. Cuales son los cuatro pilares de la gestión de calidad? 3. Describa las características inherentes de los siguientes productos o servicios? Dulces restaurante de comida rápida servicios de publicidad 4. Cuales son las fases para la aplicación de la norma ISO9000:20001 y descríbalas? 5. Quienes son responsables de llevar a cabo la aplicación de la norma ISO9000:2000, en la empresa? 6. Que tipos de control de calidad existen? 7. De dos ejemplos de variables cualitativas y cuantitativas? 8. En una fabrica de puertas de madera se realiza inspecciones de calidad. Se toma una muestra de 100 unidades y las defectuosas se apartan los resultados de estas inspecciones se presentan en el siguiente cuadro.



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TABLA DE CONTROL DE CALIDAD

LOTE RECHAZO NUMERO DE DEFECTOS

1 1 3 2 2 6 3 10 30 4 3 9 5 5 15 6 9 27 7 12 36 8 10 30 9 9 27 10 25 75

d) Analizar las cartas np y c ? e) Interpretar las cartas? f) Que acciones tomaría para mejorar la producción? 9. En una empresa, se control la calidad en base a variables una de ellas es el peso, por lo que se decide establecer una carta de control con el propósito de detectar anormalidades y buscar reducir defectos. Se tomará muestras los lunes para cuantificar el peso. Los datos (en gramos) obtenidos muestran a continuación.

MUESTRA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO 1 125.1 123 127.8 127.3 126.3 2 127.5 128.1 127.9 127.5 123.5 3 122.7 125.1 128.0 127.3 128 4 126.4 128.5 128.1 128.2 130.5 5 125.5 125 128.1 126.4 128.3

TABLA DE CONTROL MENSUAL

Glosario de Términos

Administración Científica. Concepto basado en el principio de la división del trabajo, en la que el diseño y planeación del trabajo es responsabilidad de la administración. Busca, mediante actividades altamente simplificadas y cuantificables, que los operarios bien entrenados, con habilidades no muy complejas y sistemas de recompensa apropiados realicen operaciones altamente productivas. Administración de la calidad total (TQM). Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el mejoramiento de su visión. La TQM debe ser una parte integral del plan estratégico, y funciona a todo lo largo y ancho de una empresa, facultando a los empleados para aprender de sus experiencias y transferir ese conocimiento a situaciones



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nuevas en búsqueda de los cambios que permitan desarrollar la capacidad de crear e influir en le futuro de la organización. Administración de operaciones. Involucra la planeación del proceso de producción (o el servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con las políticas de calidad, y el diseño de la operación del negocio de tal forma que se aseguren una integración efectiva entre los departamentos, en la que con métodos de supervisión apropiados y un sistema de información competente se puedan lograr los objetivos de mejoramiento de la calidad. Administración de recursos humanos. La operación efectiva de un negocio requiere de un ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en práctica de procedimientos de entrenamiento, educación y reconocimiento a los logros en calidad. Administración estratégica de calidad total. Cuarta era del proceso evolutivo de la calidad, en donde el énfasis se pone en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el impacto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad. Análisis estratégico. Estudio que se realiza con el objeto de evaluar la posibilidad de entrar a competir en el mercado, analizar las tendencias de la competencia o definir estrategias futuras. Se hace bajo la consideración de la fuerza ejercida por cinco factores en el medio industrial y comercial, que son:

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores 2. El poder de los consumidores 3. La fuerza d los competidores actuales 4. La amenaza de competencia por parte de productos o servicios sustitutos 5. La rivalidad existente entre las empresas que participan en le mercado.

Aseguramiento de la calidad. El conjunto de las actividades planeadas formalmente para proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad requeridos, a través del involucramiento de todos los departamentos d e la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad. El proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad por lo que se deben coordinar esfuerzos entre producción y las áreas de diseño de producto, ingeniería de procesos, abastecimiento, laboratorio, etc. Aseguramiento de la calidad de los insumos. Consiste de un conjunto de procedimientos utilizados para evaluar la capacidad de los proveedores, y para seleccionar y mejorar la operación y el producto y los servicios de estos, por medio de su incorporación en el programa de aseguramiento de calidad total de la empresa con el objeto de asegurar la calidad de los insumos. Auditorias al sistema de calidad total. Procedimientos utilizados para auditar el proceso de implementaron del programa QTM del cual resulta un diagnostico que muestra los aspectos más relevantes por redireccionar.



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Automatización. Concepto de diseño de procesos de producción orientado a dos aspectos: 1. Que una máquina sea capaz de seguir por si sola un conjunto de instrucciones para

realizar cierta operación 2. Que algunas de las actividades de control del proceso sean realizadas por la misma

máquina, que por medio de sensores de diversos tipos detecte desviaciones con respecto a lo deseable y ejerza alguna acción correctiva.

Benchmarking. Estudio cuyo objetivo es conocer las características del producto de la competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más competitivas, competidoras o no utilizan para hacerlo. Un estudio de benchmarking tiene básicamente tres enfoques:

1. Conocer las características de los productos o servicios de la competencia que están teniendo un impacto favorable en el consumidor.

2. Conocer los mejores procesos productivos y administrativos que pueden ser incorporados en los de la compañía para hacerla más competitiva.

3. Establecer las medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización.

Cadena cliente y proveedor interno. La relación clienteproveedor permite identificar los clientes internos y definir los requisitos que estos tienen para realizar mejor su función. Aunado a esto, cada persona es evaluada por su cliente informándole periódicamente el numero de incumplimientos que tuvo en los requisitos previamente acordados, para definir en conjunto proyectos de mejora que reduzcan el numero de incumplimientos, y en consecuencia mejoren los indicadores de cada área y de la empresa en general. Cadena de valor. Es el conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una organización tiene para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. Un eslabón de la cadena es el consumidor, que jala el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades. En general, los procesos mayores que componen la cadena del valor son los siguientes: 1. El mercado del consumo, 2. Los canales de distribución y comercialización, 3. La elaboración o fabricación del producto, 4. El abastecimiento del insumo. Calidad al consumidor. Conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o un servicio, para ser de utilidad a quien se sirve del. Un producto o servicio es de calidad cuando sus características tangibles e intangibles satisfacen las necesidades de sus usuarios. Entres estas características podemos mencionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), precio y economía en su uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de uso, manufactura y mantenimiento sencillo, posibilidad de reciclaje, etc. Calidad de conformación. Conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración y que deberán estar de acuerdo con lo especificado en su diseño.



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Calidad de diseño. Conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor y que proporcionan al producto factibilidad tecnológica de fabricación. Cambio de paradigma. Proceso de modificación de un patrón o modelo que durante cierto tiempo ha sido el que norma el comportamiento de un individuo o grupo social. Normalmente ocurre en tres etapas:

1. Normalidad 2. Anormalidad 3. Reemplazo.

Capacidad de procesos. Índice que representa en número de veces que es mayor la tolerancia de especificación respecto a seis veces la variabilidad del proceso. Entre mayor sea el índice de CP mayor serán las posibilidades del proceso de cumplir con las especificaciones del producto, aun cuando llegaran a existir problemas en el control del mismo. Catorce puntos de Deming para la administración. Conjunto de recomendaciones orientadas a lograr la calidad, la productividad y una posición competitiva. Hace énfasis en el cambio de paradigma organizacional hacia la mejora continua y en enfoque hacia la satisfacción al cliente. Los catorce principios de la calidad, son los siguientes:

1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio, nombrando a un integrante de la alta administración como el principal responsable de lograr este objetivo.

2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente de precios. 5. Discutir el origen de los problemas. 6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo. 7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

producción. 8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar

efectivamente para ella. 9. Eliminar las barreras que existen entre los departamentos. 10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que

soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con sus derechos a sentir

orgullo por su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.



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14. Formar una estructura en la alta administración que asegura día a día que los trece puntos anteriores se realicen.

Causas de variación. Son los factores que provocan la variabilidad en los procesos. Las causas de variación pueden ser comunes o especiales. Las causas comunes son inherentes al proceso y deberán ser consideradas durante el diseño de este, pues determinan su capacidad para lograr calidad. Las causas especiales son los factores externos al proceso, y aunque no influyen directamente en la capacidad del proceso deben diagnosticarse como oportunidades pues lo sacan del control, con el consecuente impacto negativo en la calidad del producto. Causas reales. Son las causas que han demostrado estadísticamente o mediante la técnica nominal de grupos ser las que inciden con mayor frecuencia en determinado problema. Celda de manufactura. Sistema de producción formado por un conjunto de procesos ordenados de la forma mas conveniente par ala elaboración de un producto en cuestión. En una versión mas elaborada, un grupo de manufactura flexible consiste de un conjunto de celdas interconectadas mediante un sistema automatizado de manejo de materiales. Un sistema flexible de producción está formado por un conjunto de grupos de manufactura flexible que conecta diferentes áreas de los procesos de fabricación. Por ultimo, una línea de manufactura flexible consiste de un arreglo de maquinas automáticas conectadas mediante vehículos guiados en forma automática, robots, y transportadores y almacenes automáticos. Centro de maquinado de control numérico. Son maquinas de desbaste mecánico, operadas por un código de computadora que indica la posición que debe ir siguiendo la herramienta de corte, comparando y corrigiendo en forma automática. En una maquina tradicionalmente esta actividad de comparación y corrección es realizada por el operario, quien por falta de habilidad o fatiga puede fácilmente cometer errores que propicien problemas de calidad. Cero defectos. Programa desarrollado por Crosby inicialmente en la Compañía Martin orientado hacia la motivación y la concientización de los trabajadores par a realizar el trabajo bien a la primera vez. Certificación de proveedores. Reconocimiento que una compañía extiende a sus proveedores si estos cumplen con ciertos criterios previamente establecidos, normalmente relacionados con parámetros de calidad, tiempo de entrega y servicios. Además del efecto motivacional del reconocimiento, el proveedor que lo obtiene accede a ciertas ventajas económicas en cuanto a garantía de compra, reducción o eliminación de inspección, factores que realmente mueven al proveedor a buscar dicho reconocimiento. Círculos de calidad. Son un tipo especial de trabajo en equipo, cuyo propósito es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo de los miembros del equipo, con el objeto de mejorar su productividad y calidad. Entres sus características principales se



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encuentran el que son grupos pequeños, voluntarios, con miembros de una misma área unidos en un objetivo común relacionado con el control y mejoramiento de su trabajo, para lo cual utilizan herramientas sencillas y un procedimiento preestablecidos de análisis. Sus actividades son continuas y permanentes con reuniones fuera de hora de trabajo, buscan adicionalmente el desarrollo intelectual y humano y el reconocimiento y respeto de sus miembros. Comité directivo de calidad. Grupo directivo formado para la instrumentación de la calidad total. Este comité deberá sostener reuniones regulares para comunicarse unos con otros y para lanzar, coordinar e institucionalizar el proceso de mejora de la calidad, así como para determinar las acciones requeridas para la implementación del programa de mejoras de la calidad. Deberá ser designado un director del programa de TQM, un administrador o coordinador y un consejero para el mismo. Competitividad. Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados, en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y respecto a la ecología. Confiabilidad de un producto. Probabilidad de que funcione sin falla un producto durante determinado tiempo bajo ciertas condiciones de uso. Control de calidad. Norma JISZ8101: Un sistema que permite que las características de un producto o servicio satisfagan en forma económica los requerimientos del consumidor. Norma ANSIZI.71971: Las técnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades. Normas ISO9000. Conjunto de actividades y técnicas para la integración de las características que determinan en que grado un producto satisface las necesidades de su consumidor. Según Deming: La aplicación de principios o técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad de producto por parte del usuario. Según Ishikawa: Desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Control de calidad a todo lo ancho de la compañía (CWQC). Es un sistema administrativo que busca asegurar que todas las actividades productivas, administrativas y de servicios de una organización sean planeadas, ejecutadas, controladas y mejoradas con una orientación hacia la necesidad del consumidor, tanto interno como externo. Control de procesos. Monitoreo periódico del proceso encaminado a detectar si alguna variable no esta operando dentro de los rangos permisibles (causa especial), lo que llevaría a establecer acciones para devolverla a su nivel ideal. Utiliza comúnmente herramientas de tipo estadístico para el control del proceso de producción y la prevención de defectos. Control de proveedores. Se realiza mediante el diseño o implementación de un programa para seleccionar proveedores, negociar con ellos acuerdos de calidad, requisitos, cantidades,



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tiempos de entrega, costos, servicios, etc. para mejorar continuamente la calidad de los insumos. Se deben fijar ciertas políticas en la relación con los proveedores, para ayudar al desarrollo de una relación de cooperación entre estos y la compañía. Control total de calidad. Concepto de calidad basado en el enfoque total de sistemas, que requiere que la empresa cuente con procesos bien planeados y documentados para:

1. Control de diseños nuevos. 2. El control de adquisición de materiales. 3. El control del producto. 4. La relación de estudios especiales del proceso.

Feigenbaum lo define como: un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles mas económicos para la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Coordinador o líder de equipo. Miembro de un equipo cuya función es la coordinación de los esfuerzos individuales. Un buen líder de grupo tiene las siguientes características: asegurar que el grupo no pierda de vista su propósito, metas y objetivos, desarrollar en los miembros de su equipo un espíritu de colaboración y confianza mutua, asegurar que en el grupo exista una mezcla apropiada de habilidades según sean las metas a lograr, manejar las relaciones con personas ajenas al grupo, crear oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo y cuidar que el grupo no se desvíe hacia problemas irreales fuera de su alcance. Correlación. Indice estadístico que representa el grado de relación entre dos variables. Se dice que la correlación es muy fuerte si la dispersión de los datos es baja y que la correlación es débil o incluso nula si la dispersión de los datos es alta. Costo de calidad por evaluación. Costo de todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que no lleguen al consumidor. Costo total de ciclo de vida. Se refiere a todo el impacto económico que el producto tiene durante su ciclo de vida. Esto incluye desde la perspectiva del consumidor, el precio pagado por la adquisición del producto, los costos operativos para tenerlo funcionando, el costo en que se incurre para restablecer las condiciones operativas cuando se presenta una falla y el costo de reemplazo del producto al fin de su ciclo de vida. Costos de calidad evitables. Costos asociados a los errores cometidos durante el proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado hasta que es recibido por el consumidor. Costos de calidad inevitables. Aquellos en los que se incurre para mantener los costos por fallas internas y externas a un nivel bajo, y se dividen en: costos de evaluación y costos de prevención.



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Costos de calidad por prevención. Son los costos que realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad mediante una orientación preventiva. Costos por fallas externas. Costos asociados a los errores que ocurren desde el inicio del envío del producto hasta que es recibido por el consumidor. Costos por fallas internas. Costos asociados a los errores que se cometen desde que inicia la fabricación hasta antes de ser enviado el producto al mercado. Cultura. Patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica a través del tiempo, y cambia en función de los retos a los que responde los grupos. Cultura es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la conducta y cualquier otro habito o capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de una sociedad. Cultura de calidad. Es el conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de practicas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los miembros de una organización contribuir a que esta pueda afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. Cultura organizacional. Sistema de símbolos comparativos dotados de sentido que surgen de la historia y operación de la compañía, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.). Estos símbolos importantes se expresan en mitos, ideologías y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales como: ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc. Ese clima de sentimientos que se viven en una organización debido al medio físico y a la forma en que interactúan sus miembros entre si y con externos. Representa un patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficiente para ser considerada valida y por lo tanto enseña a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. Decálogo del desarrollo. Es un código de valores propio de una cultura de calidad basado en diez principios: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación personal, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, amor al trabajo y afán por el ahorro y la inversión. Decisiones mediante consulta. Cuando el líder solicita la opinión de otros miembros del grupo, pero finalmente el o ella toma las decisiones. Decisiones por consenso. Se presenta cuando un grupo de personas se reúne en pleno para considerar cierta decisión; analiza todo lo relacionado a la misma y mediante algún método se logra la aceptación de la decisión por la totalidad de los miembros del grupo.



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Decisiones por delegación. Situación en la que el líder autoriza el resto de los miembros del grupo tomen la decisión. Decisiones por mandato. Se presenta cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo. Despliegue de políticas. Procedimiento utilizado para fijar objetivos o metas en todos loa procesos o microprocesos de la cadena de valor, que podrán ser cumplidas mediante la planeación y la ejecución de las actividades y proyectos de mejoramiento apropiados. El cumplimiento de las políticas de calidad y las metas trazadas harán que todos los esfuerzos estratégicos se convierta en valor par el cliente. Diagrama de afinidad o método KJ. El diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo análisis, de manera gradual o parcial con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema. Utiliza palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc., similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido experimentadas. En general podemos decir que a clarificar problemas importantes aún no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas, que al irlas analizando se van encontrando similitudes. Se le conoce también como método KJ (que son iniciales del centro de investigación donde empezó a ser utilizado en Japón Kawayoshida Research Center). Diagrama de flechas. El diagrama de flechas es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando el progreso de cada actividad. Tiene como objetivos determinar el tiempo optimo de ejecución de un proyecto (también llamado camino critico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, hacer un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y juzgar cuales son las prioridades del proyecto. Diagrama de relaciones. Es una herramienta que ayuda a visualizar la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde los factores críticos son aquellos que tienen mas flechas saliendo o entrando de ellos. Estos diagramas son utilizados cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas mas fácilmente por las relacionadas mostradas entre los factores. Diagrama sistemático o de árbol. El diagrama sistemático representa eventos en forma de un árbol con sus ramas. Este tipo de diagramas ha sido utilizado para representar árboles genealógicos y esquemas organizacionales desde hace mucho tiempo. Este método busca las técnicas que sean más apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para ir aclarando los aspectos mas importantes de un problema en forma sistemática. Cuando se



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tienen los métodos para lograr los objetivos seleccionados, son necesarios otros métodos secundarios para lograr los primeros. El diagrama sistemático aclara lo esencial del problema y despliega los medios o modos necesarios para lograr metas y objetivos específicos. Diagramas causaefecto. Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa; y en algunos casos también el de "espina de pescado" por la forma que adquieren. Son una manera gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que pudieran estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar los resultados de un proceso de "lluvia de ideas", al dar respuesta a alguna pregunta inicial que se plantea el grupo que esta realizando el análisis. Diagramas de dispersión. El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Permiten una comprensión mas profunda del problema planteado. Diagramas de Pareto. Es una de las herramientas utilizadas para programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma critica los pocos proyectos que están siendo causa de la mayor parte de problemas de calidad. Deben su nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20% de las familias. Diagramas matriciales. Sirven para clarificar situaciones problemáticas mediante el uso del pensamiento multidimensional. El diagrama matricial es usado para representar la relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde ellos se interceptan. De esta forma el problema se aclara y se facilita la búsqueda de soluciones. Diseño de productos y/o servicios. Procedimiento que se realiza a través de seis fases, que aunque pudiera variar dependiendo de cada producto, es aplicable a la mayoría de los casos:

1. Conceptualización de la idea. 2. Diseño a detalle. 3. Construcción del prototipo. 4. Pruebas al prototipo. 5. Revisión del diseño por un comité. 6. Corrida piloto de producción.

Diseño robusto. El término se refiere a la capacidad que puede tener un producto para mantener su desempeño aun en presencia de factores de ruido ambiental, que bajo otras circunstancias lo afectarían. La idea es que el producto tenga la capacidad de mantener su desempeño a un costo menor al que se tendría si se tratara de controlar el ambiente de operación, lo cual en la mayoría de los casos de usuario final no es posible a ningún costo.



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Disponibilidad de un producto. Probabilidad de que un producto este disponible para su uso cuando se le requiera por parte del usuario. Este término tiene relación con las probabilidades de falla y las condiciones de facilidad de mantenimiento para su restablecimiento. Efectividad de un producto. Se dice que un producto es efectivo para el usuario cuando, además de realizar las funciones que su diseño indica, tiene una alta confiabilidad y disponibilidad, y un tiempo corto para su mantenimiento en caso de falla. Enfoque total de sistemas. Visualiza a la organización como un sistema abierto cuyas partes se encuentran en total interacción con el ambiente que le rodea, a través de actividades y flujos de información y decisión. Entrenamiento y educación. El cambio de actitudes hacia la calidad requiere de la aceptación de la necesidad por cambiar, y para que esto ocurra es esencial proporcionar entrenamiento educación para generar interés y concientización en el personal. Equipo de trabajo. Grupo pequeño de personas con habilidades complementarias que aportan colaboración continua, normalmente consta de 3 a 8 miembros comprometidos con una causa y metas comunes, que en forma coordinada participan en la toma de decisiones y en la ejecución de las actividades necesarias para el cumplimiento de un objetivo. Equipos autodirigidos o autónomos. Grupo de personas que tienen el poder para tomar decisiones operativas de los procesos diseñados por la administración. Entre otras tareas estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas y resuelven problemas de su propio proceso. Se da a los trabajadores considerable autoridad para determinar su forma de operar diariamente. Equipos de alto desempeño. Se caracterizan por tener un objetivo claro y retador, estar estructurados en función de los resultados que se esperan, contar con miembros competentes, tener un compromiso común, operar dentro de un clima de cooperación, contar con parámetros para la medición de su desempeño, recibir apoyo y reconocimiento externo, y tener un liderazgo basado en los principios y valores de la organización a la que pertenecen. Equipos facultados. Aquellos en los que el grupo tiene la autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular, para que los administradores puedan concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema para proporcionar mas valor como compañía a los grupos de interés e influencia. Equipos participativos. El involucramiento de los empleados se limita a dar sugerencias a la administración sobre acciones de mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones. Estrategias de valor al cliente. Una estrategia es el patrón que sigue un conjunto de decisiones entrelazadas. La creación de valor al cliente debe ser el resultado de un proceso planeado, que es consecuencia de la plena identificación de las necesidades y expectativas



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del mercado. El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de 4 cuestionamientos básicos: visión, misión, medición y estrategias que concuerden con el valor del cliente. Estrategias genéricas. Las empresas pueden diferir entre 3 tipos de estrategias genéricas: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque.

1. El liderazgo en costo: se refiere a que todos los esfuerzos de la organización se concentran en lograr una operación líder en costo.

2. La estrategia de diferenciación: se orienta en conseguir que el consumidor perciba un producto o servicio como algo especial o único.

3. La estrategia de enfoque: se orienta a atender específicamente las necesidades de un grupo en especial o un nicho de mercado bien caracterizado.

Estratificación. Procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de donde proviene la información por medio de colores o símbolos haciendo esta información útil para un análisis complementario posterior. Estudios de Hofsede. Análisis de diversas culturas del mundo con base en 4 dimensiones culturales: Individualismo/colectivismo, distancia del poder, masculinidad/feminidad y evasión ante la incertidumbre. Evaluación de la capacidad potencial de un proveedor. Procedimiento de la auditoria que se realiza mediante un estudio en el que se cuestionan los diferentes aspectos de la operación del proveedor. Por este estudio puede formarse un comité integrado por personal de Ingeniería, compras, producción y calidad, el cual mediante un proceso de intervención preestablecido observará y evaluará la operación del proveedor desde una perspectiva amplia, y desarrollara índices que determinen el potencial de un proveedor para cumplir con los requerimientos de calidad. Evaluación de una cultura. Es el grado en el que la cultura ayuda al grupo social de referencia a responder los retos que se le presentan. Esto implica que una cultura no es superior a otra en el grado de complejidad de la misma, o por el grado de desarrollo económico que ha logrado, sino por el grado en que le permite responder a sus necesidades. Facilitador. Persona encargada de lograr que se dé el trabajo en equipo de la manera mas fácil posible, así como de asegurar que el equipo utilice las técnicas apropiadas para la solución del problema que están abordando. Los facilitadores deben cubrir ciertos requisitos, como tener experiencia en la organización, en coordinación de grupos de gente, en planeación de actividades, en la enseñanza y una excelente habilidad para comunicarse. Facultamiento. Procedimiento mediante el que se delega y autoriza al personal a tomar ciertas decisiones y a apoyar ideas de solución de problemas o de mejoramiento, en forma individual o mediante el trabajo en equipo, para que la organización pueda responder a las necesidades de sus clientes de una manera efectiva y eficiente.



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Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de perdida, en donde a mayor variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor es la perdida monetaria transferida al consumidor. Función para el despliegue de la calidad. Técnica utilizada para conocer los atributos que el consumidor desea en el producto o servicio mediante un procedimiento de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. Garantía. Certificado que un proveedor extiende a sus clientes, para que estos cuenten con un respaldo que les garantice, en caso de fallas del producto, el restablecimiento de las especificaciones, dando así al producto otra oportunidad para ser juzgado como de calidad. Gráfica de programación de decisiones de proceso. La gráfica de programación de decisiones de proceso o diagrama de contingencia nos ayuda a determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el producto de los eventos relacionados con las variables de salida. Este método es empleado para buscar soluciones a los problemas que puedan surgir en una empresa o proceso en forma inesperada. Gráficas de control. Técnica estadística empleada en el control estadístico de procesos, cuyo objetivo primordial indicar oportunamente la probable presencia de causas especiales de variación. Grupos de influencia externos. Aquellos que tienen interés en los resultados de la empresa, pero no pueden ejercer presión directa en las decisiones de la misma, sino en forma directa a través de los grupos internos. Estos grupos son los clientes externos, proveedores, acreedores, competidores, sindicato, el gobierno y todos los grupos sociales representantes de las comunidades en las que opera la empresa. Grupos de influencia interna. Son aquellos que tiene un interés directo en los resultados de la empresa. Los principales son los accionistas, administradores y empleados. Histograma. Es una representación gráfica de la distribución de frecuencias de un conjunto de datos que permite conocer la variabilidad propia del proceso del que provienen. Hoja de verificación. Las hojas de verificación, tambien conocidas como de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo con el estándar que requiera el análisis que se esta realizando. Ingeniería de calidad. Conjunto de técnicas que se dividen en línea y fuera de línea. Las actividades en línea se enfocan al área de manufactura, control, corrección de procesos y mantenimiento preventivo. Las actividades fuera de línea se encargan de la optimización del diseño de productos y procesos.



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Ingenieria del valor. También conocida como análisis del valor, es una técnica que se utiliza para evaluar el diseño de un producto asegurando que las funciones esenciales de este se proporcionen al menor costo global posible, tanto para el fabricante como para el usuario. Ingeniería simultánea o concurrente. Consiste en que todas las etapas del ciclo de vida de un producto sean consideradas y estudiadas de manera simultánea. Toma en consideración, desde las etapas iniciales de su diseño, el valor del producto durante todo su ciclo de vida, y no solamente en lo que respecta a sus funciones primarias o secundarias, sino también a aspectos relacionados con la facilidad para fabricarlo, ensamblarlo, probarlo, proporcionarle servicio e incluso reciclarlo. Inspección. Actividad orientada a la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad y de cumplimiento con las especificaciones del producto. Kaizen. Termino que en japonés significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida, se fundamenta en el uso constante y permanente, en todas las actividades de la organización, del circulo de control de Deming utilizó para explicar en forma amplia la teoría del control de procesos de Shewhart. Liderazgo para la calidad. Compromiso de la administración para ejercer un liderazgo efectivo para que la compañía cumpla con su misión y visión mediante la implantación y operación de un programa de calidad, considerando los valores corporativos en los que ellos creen, sobre la base de tener constancia en la planeación de la competitividad para lograr un crecimiento rentable. Lluvia o tormenta de ideas. Es un procedimiento cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participación equilibrada de los miembros de un equipo. La idea básica de este procedimiento es que la respuesta de una persona sirve para estimular la creatividad de los otros participantes. Manufactura integrada por computadora. Idea que integra todos los aspectos de la manufactura en un solo sistema automatizado. La integración incluye desde el diseño, almacenamiento, fabricación, ensamble, inspección y manejo de materiales. Una computadora central controla todas las operaciones en las diferentes estaciones de trabajo, almacenamiento e inspección, de las que toma información relacionada con los tiempos del proceso y la secuencia de operaciones por lo que es posible extender la automatización hasta la administración de la operación y la generación de la información económica y financiera necesaria para la toma de decisiones administrativas. Mapa de planeación de la calidad. Procedimiento sugerido por Juran orientado a identificar quienes son los clientes y cuales son sus necesidades, para entonces desarrollar productos con características que respondan en forma optima a las necesidades de los clientes y un proceso que sea capaz de producir las características del producto.



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Matriz de análisis de datos. Las técnicas de análisis de datos facilitan el proceso de identificar los problemas, causas y soluciones, y sirven para hacer recomendaciones a la administración. La matriz de análisis de datos ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal forma que un arreglo grande de información numérica se puede visualizar y comprender fácilmente. Medición de la calidad. Los resultados de calidad, tangibles e intangibles deberán ser evaluados, con el establecimiento de indicadores y métodos de análisis estadístico, para cada actividad y proceso en toda la compañía que miden los problemas de calidad reales y potenciales. Mejoramiento contínuo. El mejoramiento contínuo o Kaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación. El mejoramiento continuo se da a través de todas las acciones diarias. Mejoramiento de la calidad proyecto a proyecto. A sugerencia de Juran todas las mejoras de calidad se deben realizar proyecto a proyecto. La alta administración deberá establecer un consejo de calidad cuya responsabilidad básica sea lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual, a través de proyectos designados a un equipo de trabajo para su solución. Misión. Estatuto que define que es una organización y a lo que se pretende dedicar en el presente. La misión describe, desde la perspectiva del corto plazo, la necesidad especifica que satisface el producto y/o servicio de la compañía, el mercado que atiende, la tecnología utilizada para lo anterior y la manera en que se enfoca al cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés e influencia. Momentos de la verdad. Evento que ocurre durante la interacción de la organización que proporciona un servicio, a través de sus instalaciones o un miembro de su personal y el cliente que lo recibe. Es el instante en el que el consumidor percibe la calidad del servicio y emite un juicio de valor sobre esta. Normas ISO9000. Las normas ISO9000 se orientan a la estandarización de los sistemas de calidad y no están asociadas a algún producto en particular; esto es, a los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Objetivos del mejoramiento. Los objetivos de calidad tienen que ser parte del plan del negocio. Las personas y departamentos deberán establecer objetivos de mejora y una unidad de medición para ellas. Organización de aprendizaje. Este concepto establece que conforme la gente aprende continuamente de sus experiencias y transfiere este conocimiento a situaciones nuevas, la organización desarrolla la capacidad y los recursos para crear en influir en su propio futuro.



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Persona de calidad. Persona capaz de crear e innovar y con las facultades necesarias para desarrollar y operar los sistemas tecnológicos y organizaciones que generen con calidad y en forma optima los satisfactores que sus clientes demandan; desarrollarán y operarán organizaciones de calidad, que a su vez generarán productos y servicios de calidad. Planeación de las reuniones en equipo. Las reuniones en equipo deben ser efectivas y bien planeadas para tener éxito, para esto, se deberá contar con un coordinador de equipo bien preparado, una agenda, un ambiente de trabajo adecuado y enmarcarse dentro del código de ética. Planeación de vida y de carrera. Ejercicio enfocado a definir acciones en relación con los siguientes aspectos fundamentales: laboral, salud, familiar, académico y social. Planeación estratégica de la calidad. Procesos basados en el enfoque total de sistemas que utiliza información resultado del análisis de las expectativas y necesidades de los clientes, los competidores y los grupos de interés e influencia de la compañía, para definir estrategias de valor al cliente y políticas de calidad que deben ser desplegadas a través de toda la organización. El cambio planeado y administrado para lograr la misión, se hará mediante la identificación de los factores de éxito y procesos críticos. Políticas de calidad. Son lineamientos que norman los criterios para la toma de decisiones operativas en relación con la puesta en marcha de las estrategias de calidad; permiten que los lineamientos estratégicos se conviertan en valor tangible para el cliente y finalmente en rentabilidad para el negocio. Posicionamiento de mercado. El posicionamiento en el mercado se logra mediante la orientación del negocio hacia la determinación y satisfacción de necesidades de los clientes, y el conocimiento profundo de las estrategias y acciones utilizadas por los competidores en la disputa por la participación del mercado y la distribución de los recursos económicos creados. Posicionamiento estratégico. Es un proceso en el que la misión define que somos como organización, la medición de su cumplimiento permite conocer como estamos, la visión marca el rumbo hacia donde deseamos estar y los valores corporativos imponen limites en el camino. El proceso de posicionamiento estratégico llevará a la empresa a una sólida posición para la creación, selección e implementación de estrategias de valor al cliente. Premio Deming (Japón). El Premio Deming fue el primer reconocimiento en su genero y se instauró con el objeto de destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la practica del Control Total de Calidad. Se entrega en tres categorías: el Premio Deming otorgado a individuos, el Premio Deming de aplicación concedido a organizaciones de cualquier tipo y el Premio Deming de Fabrica para plantas manufactureras. Premio Europeo de la Calidad (EFQM). El Premio Europeo de la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de Calidad Total de la EFQM (European Foundation for Quality



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Management). Este modelo busca posicionar a la empresa hacia la consecución de excelentes resultados, requiere de la satisfacción del cliente, la de los empleados y un impacto en la sociedad, a través de una política y una estrategia, directrices del liderazgo, y de la administración efectiva del personal, los recursos y los procesos. Premio Malcom Baldrige (Estados Unidos de América). Este premio fue instituido en 1987 y recibió este nombre en honor al que fuera Secretario del Comercio de ese país, y que falleció en un trágico accidente poco antes de que el Senado aprobara la ley relacionada con este premio. Sus objetivos son:

1. Estimular a las empresas a mejorar su productividad y calidad por medio del reconocimiento y el logro de mejores resultados financieros como consecuencia.

2. Hacer cundir entre las empresas el enfoque de calidad por medio del ejemplo de las empresas ganadoras del reconocimiento

3. Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía para las empresas interesadas en seguir modelos de calidad y productividad que les permitan ser competitivas.

4. Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los modelos de calidad de las empresas ganadoras.

Premio Nacional de Calidad (México). Creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad en las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Sus principales principios fueron:

1. Diseñar, analizar, proponer y estimular el establecimiento de los procesos de mejora continua hacia la calidad total

2. Contribuir a elevar la productividad en los diversos sectores económicos y proponer métodos que incrementen la eficiencia de dichos procesos.

3. Participar en el fomento a las exportaciones mexicanas apoyadas en el enfoque de atención al cliente, a través de un mayor nivel de competitividad y prestigio en los mercados internacionales.

Prescripción para la salud corporativa. De acuerdo con Crosby las siguientes recomendaciones son indispensables para que una organización sea saludable:

1. Asegurar que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma. 2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar

encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. 3. Anticipar constantemente las necesidades de sus clientes 4. Planear la administración del cambio. 5. Crear un entorno laboral en el que la gente este orgullosa de trabajar.



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Prevención de defectos. Los defectos potenciales y las quejas deberán ser anticipados. La remoción de las causas de error deberán realizarse después de la identificación de los problemas que evitan se pueda realizar trabajo libre de error. La noción básica detrás del control es prevención de la recurrencia de errores. Principios absolutos de calidad. Crosby menciona que existen cuatro principios absolutos de la calidad; calidad es cumplir los requisitos, el sistema de calidad es la prevención, el estándar de realización es cero defectos, y la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Problema. Es una desviación entre lo que se espera este sucediendo y lo que realmente sucede con la importancia suficiente para justificar una corrección en el proceso. Proceso. Consiste en la interacción apropiada de personas con maquinas para realizar las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un valor agregado. Proceso de producción. Es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por medio de la cual las materias primas se convierten en producto terminado listo para enviarlo al siguiente proceso o al cliente. Una forma de detallar el proceso de producción es mediante el uso del diagrama de flujo del proceso, en el cual se utiliza simbología estándar para presentar la secuencia de operaciones que se tienen que realizar en el proceso. Producto. Todo lo que se obtiene como resultado o salida de un proceso, en el que interactúan maquinaria, equipo, procedimientos de trabajo, habilidades humanas y políticas administrativas para transformar los insumos en producto. Las cualidades de un producto pueden ser tangibles, como sus características físicas o sus propiedades químicas; o intangibles, como su apariencia estética, la rapidez con que fue entregado, el servicio proporcionado por un vendedor, etc. Proyectos de mejoramiento de calidad. Actividad de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad que se realiza mediante el desarrollo de proyectos que se enfocan al mejoramiento de las operaciones de manufactura, la calidad de los insumos, y a influir en el desarrollo y promoción de una cultura de calidad. Son un mecanismo que permite ir resolviendo los problemas que impiden a la empresa cumplir con sus objetivos. Reconocimiento y recompensas. Mecanismo de estimulo que se otorga a quienes logran sus objetivos de calidad a través de la participación en el programa de mejoramiento de la calidad. El reconocimiento deberá ser público y premiar los éxitos relacionados con las mejoras a la calidad, con el objeto de reforzar la satisfacción y desempeño de los empleados en el trabajo. Los mecanismos de reconocimiento o recompensa pueden ser de diversos tipos, solo deberá tomarse en cuenta que cada individuo tiene diferentes necesidades insatisfechas y que estas cambian con el tiempo.



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Reingeniería de procesos. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y componentes de rendimiento, tales como la calidad, costos, servicio y rapidez en la entrega. Consiste en cambiar drásticamente la manera de pensar y actuar en una organización. Esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistema de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. Robots industriales. Son equipos electromecánicos con capacidad para realizar movimientos y manipulaciones repetitivas similares a las que puede llevar acabo un ser humano. Satisfacción del cliente. Proceso resultado de las comparaciones que el consumidor realiza del producto y/o servicio de una compañía con respecto a sus competidores, en relación con el grado del cumplimiento de sus expectativas. Segmentación de consumidores. Es el agrupamiento de las necesidades de los consumidores según sea su grado de similitud; sin embargo, en algunos mercados, principalmente en el sector servicios, la segmentación puede ser hecha según la similitud entre los hábitos y procedimientos de decisión de compra que tengan los consumidores. Servicio. Actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad del primero. Servqual. Herramienta de medición de calidad en servicios basada en un cuestionario diseñado en forma genérica, que se puede aplicar a casi cualquier tipo de organización de servicio, con el objeto de evaluar la diferencia entre las percepciones y las expectativas de calidad del cliente. Siete herramientas básicas. Conjunto de herramientas básicas para el control de la calidad utilizado para la solución de problemas mediante trabajo en equipo, y son: histograma, diagrama de Pareto, diagrama causaefecto, hojas de comprobación o de chequeo, graficas de control, diagramas de dispersión y estratificación. Siete nuevas herramientas administrativas. Conjunto de técnicas en general más del tipo cualitativo y de uso más complejo que las básicas. Sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad, mientras que las herramientas básicas son mas para uso en problemas operativos. Son: diagrama de afinidad y método KJ, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, diagramas matriciales, matriz de análisis de datos, gráfica de programación de decisiones de proceso y diagrama de flechas. Sistema. Conjunto integrado y coordinado de personas, conocimiento, habilidades, equipo, maquinaria, métodos, procesos, actividades, etc., cuyo fin es que la organización cree valor para el cliente y los grupos de interés e influencia.



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Sistema de calidad total. Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo a todo lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada con procedimientos técnicos y administrativos, para guiar y coordinar las acciones de la gente, las maquinas y la información de la compañía con los mejores y mas prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante calidad y bajo costo. Sistemas flexibles de manufactura. Arreglo predeterminado de maquinas de control numérico y sistemas de movimiento de partes, en el que de acuerdo con cierto grado de mecanización y automatización en la fabricación y el manejo de piezas, se realizan operaciones de manufactura bajo control computacional. En su versión mas simple consisten de un modulo en el que se integran una maquina de control numérico, un cambiador de herramientas y un alimentador de piezas.

gestion de calidad

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