gestion de connaissances et innovation

8/8/2019 Gestion de Connaissances Et Innovation

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A ma mre,

A mon pre,A mes surs,

A Melle Hla Gharbi,

A nacef, Makram et Mohamed,

A mariem et Olfa

A tous mes amis,

A mes enseignants,

Je ddie ce travail

Avec mes remerciements, les meilleurs

A M. Kamel Khadhar

Hassne Chtourou


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A mon pre,

A ma mre,A mes frres,

A mes enseignants,

A Nacef,A mon binme et ami Hassne chtourou

A tous mes amis, ainsi que mes ennemies,

A mon pays que jaime plus que tout et que je

passerai toute ma vie dans son service,

A la mmoire du peuple palestinien et Irakien,

Je ddie ce travail

Avec mes remerciements les plus profonds

M. Kamel Khadhar

Boudidah Ghassen


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Plan du projet de fin dtudes

Prambule...1

Partie I : Partie thorique :

Introduction de la partie thorique.....3

Chapitre I : Reengineering et nouvelles mthodologie :

Introduction.....5

Section 1 : concept et niveaux du reengineering : ..6

1- 1- Dfinition du Reengineering1- 2- Historique du Reengineering1- 3- Les principes de base :

i. Un objectif de ruptureii. Linnovationiii. Lapproche par les processus

1- 4- les niveaux du reengineering :a) La reconception dun processus de travailb) La reconception du processus daffairec) La reconception intgrale de lentreprise

Section 2 : Dmarche de la mise en uvre du Reengineering : 10

2- 1- la prparation de lorganisation la dmarche

2- 2- dcrire les processus actuels et dfinir les objectifsi. Rpondre la question pourquoi changer ?ii. Dcrire les processus actuels dans leurs grandes lignes

iii. Choisir les processusiv. Dfinir les indicateurs de mesures et les objectifs

2- 3- procder la reconception et linnovation2- 4- transition aux nouveaux processus :

i. Valider et faire accepter les processus futursii. Planifier la transition aux processus futurs

iii. Planter les nouveaux processus2- 5- Evaluation, gnralisations et r- innovation

Section 3 : Nouvelles mthodologies de gestion :

Sous section 3 1 : Le Benchmarking : . 153- 1- A- dfinition du Benchmarking3- 1- B- Conditions de russite du Benchmarking3- 1- C La dmarche du Benchmarking3- 1- D Avantages du processus Benchmarking

Sous section 3 2 : Le juste temps : ..183- 2- A- dfinition du JAT

3- 2- B- La mise en uvre de la production au plus juste3- 2- C- conditions de russite du JAT


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Sous section 3 3 : La gestion par les processus : 21

3- 3- A- Dfinition de lABM (Activits based Management)3- 3- B-: les principes de base de lABM3- 3- C- les principes de base de lABM3- 3- D- Les conditions de succs de lABM3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus

Sous section 3 4 : Lingnierie concourante: .24

3- 4- A- Dfinition de lingnierie concourante3- 4- B- principes de base de lingnierie concourante3- 4- C- Objectif de lingnierie concourante3- 4- D- La dmarche de mise en uvre de lIS3- 4- E- Condition de succs de lIS3- 4- F- Bnfices tirs de limplantation de lIS

Section 4 : Les principaux impacts sur lorganisation 26

Conclusion ....27

Chapitre II : la gestion des connaissances :Moyen de Transformation et Source dInnovation :

Introduction .28

Section 1 : concepts de base : . 29

1- 1- information, connaissance et savoir1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites1- 4- Lconomie de savoir1- 5- La stratgie de savoir1- 6- Notion de lorganisation horizontale apprenante

Section 2 : les supports de la gestion de connaissances :

I. Systme dinformation : ....37

1- Dfinition du systme dinformation

2- Typologie des systmes dinformation :2-1- Les systmes experts2-2- Les systmes de crativit de groupe2-3- Les systmes dinformation stratgiques

II. La culture de lentreprise : ....43

1. Dfinition2. Facteurs dterminants de la culture3. Culture et environnement4. Les entreprises face la diversit culturelle

5. Culture et gestion des organisations6. Objectifs de la culture de lentreprise


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Chapitre III : Linnovation : Source Davantage comptitif :

Introduction .....70

Section 1 : Dfinition de linnovation...71

Section 2 : Typologie de l'innovation : 71

2- 1- L'innovation de produit2- 2- L'innovation de procd

Section 3 : Rle de l'innovation dans la croissance de la firme : ....73

3- 1- La notion d'entrepreneur3- 2- Les occasions d'innover

Section 4 : Rle de l'innovation dans la croissance : 75

4- 1- Innovation majeure4- 2- Innovation mineure4- 3- Le concept de "destruction cratrice"

Section 5 : les comptences pour innover : ....77

5- 1- L'innovation5- 2- Les comptences

5- 3- Les comptences pour innover

Section 6 : Mesure de linnovation : .....79

6- 1- Mesure en amont de l'innovation6- 2- Mesure en aval de l'innovation6- 3- Mesure directe de l'innovation

Conclusion...82

Conclusion de la partie thorique....83


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Section 3 : la mise en place dun projet de gestion des connaissances :...47

3- 1- Dfinition dun projet de gestion des connaissances3- 2- L'objectif du projet3- 3- Domaines d'applications3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances3- 5- Les diffrentes phases du projet3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir)3- 7- Les facteurs de succs dun projet de KM3- 8- Les obstacles un projet de gestion des connaissances3- 9- Les bnfices de la gestion des savoirs

Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :

1 - La veille : lintelligence conomique : ....54

Introduction1 - 1 - dfinition de la veille1 - 2- Typologie de la veille :

i. La veille technologiqueii. La veille concurrentielle

iii. La veille marketing et commercialeiv. La veille sociale et environnementale

1 - 3 Le processus de la veille :i. La dfinition des besoins en information

ii. La recherche et la collecte des informationsiii. Le traitement et l'exploitation de l'informationiv. La diffusion et le stockage de linformation

1 - 4 - Les principaux avantages de la veilleConclusion

2 - la communaut de pratique : .60

Introduction2 - 1 - Dfinition2 - 2 - Historique2 - 3 - Raison dtre des communauts de pratique2 - 4 - Objet des communauts de pratique2 - 5 - Les types de communauts de pratique2 - 6 - Conditions de succs des communauts de pratique2- 7 - Principes de base pour mettre en place des CdP2 - 8 - Impact des CdP sur lorganisation

Section 5 : Implications du KM sur lorganisation : ...67

5- 1- Changement organisationnel5- 2- Le coaching5- 3- Proactivit et ractivit

Conclusion..69


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Partie II : Partie empirique :

Introduction ......84

Premire tude de cas : Le C.E.A : .85

Le Commissariat de lnergie Atomique de la Rpublique Franaise

Deuxime tude de cas : SSaanntt CCaannaaddaa ::.....91

Projet de gestion de savoir lanc par Le Ministre de la Sant du Canada

TTrrooiissiimmee ttuuddee ddee ccaass :: XXeerrooxx CCoorrppoorraattiioonn ::.98 Du Benchmarking et le JAT lInnovation base sur la stratgie de savoir

CCoonncclluussiioonnddee llaa ppaarrttiiee eemmppiirriiqquuee......118

CCoonncclluussiioonnggnnrraallee dduu mmmmooiirree...119


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Projet de fin dtudes Gestion de connaissances et Innovation

Institut des Hautes Etudes Commerciales- Carthage Anne universitaire 2003/04

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PREAMBULE

De nos jours, les observations montrent des changements rapides et profonds dans

le monde entier. Ces changements provoqus essentiellement par la mondialisation desmarchs et les novelles technologies de linformation et de communication, se manifestentpar des dsquilibres et des mutations importantes dans tous les niveaux.

La persistance des dsquilibres internationaux (gopolitiques, dmographiques,environnementaux, conomiques, etc.) et labsence de rgulateur global sont sourcesdincertitude et dinstabilit de lenvironnement dans le quel voluent les entreprisesmodernes. Cette incertitude modifie considrablement les concepts conomiques etmanagriales qui rgnent le monde es affaires.

Les facteurs de productivit ne sont plus seulement le capital physique et la force de

travail, mais aussi, et en priorit le capital immatriel ou encore le capital intellectuelappel aussi le " capital connaissance ", qui matrialise le savoir faire, la capacit cratriced'une entreprise, et qui garantit dsormais sa valeur de march

Dans un tel contexte, maintenir et amliorer sa position devient impratif, devient ladistinction entre le succs et lchec. Et pour y arriver il faut entrer de plain-pied dans cequon appelle couramment la nouvelle conomie, y explorer les lments de fond,dvelopper les comptences de base, mettre contribution les comptences de deuximeniveau.

Pourtant, ce jour, peu dentreprises ont saisi que paralllement leurs bienstangibles (produits, biens meubles et immeubles), elles possdent un important bagage debiens intangibles qui forment leur capital immatriel et que ce sont ces derniers quiconstituent leur principale source de valeur ajoute et de comptitivit.

Les biens intangibles dune organisation se rpartissent en trois catgories :

Le capital humain, ou les connaissances de chacun des individus de lorganisation Le capital structurel, soit les connaissances de lorganisation Le capital clients - fournisseurs, qui se btit partir des deux premiers capitaux.

Or, ce qui permet de faire crotre ces trois capitaux, de leur donner une valeurajoute cest la circulation de toutes ces connaissances lintrieur de lentreprise. Aussi,on ne gre pas les biens intangibles comme on le ferait pour les tangibles, c'est--dire travers les compartiments et la hirarchie, et cest ce niveau quintervient lintelligenceorganisationnelle pour harmoniser lintervention de lorganisation dans le processus degestion dans lentreprise.

Le modle industriel taylorien qui a rgn en matre depuis le dbut du sicle, sevoit peu peu remplac par un nouveau modle qui traduit un nouveau type d'conomie oud'entreprise, dite " base sur la connaissance ".


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Ceci correspond une vision nouvelle de l'entreprise sur le march concurrentiel.Les entreprises ne se diffrencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenantstandardiss travers le monde. Elles doivent assurer leur client qu'elles savent nonseulement produire, mais produire mieux que les concurrents.

La premire tape est l'assurance qualit, qui certifie les procds de ralisation.Mais la dmarche qualit ne constituera bientt plus un diffrentiel concurrentiel suffisant.L'tape suivante consiste alors assurer au client qu'elles intgrent dans leur produit toutleur capital de savoir-faire et d'exprience.

.Lentreprise doit adopter des stratgies qui encouragent le dveloppement de

nouveaux produits, la pntration des marchs et la productivit. Au mme moment, elledoit encourager la formation continue et la communication entre les dpartements, se doterdoutils tels que les technologies de linformation, dvelopper les partenariats en gestion etapprendre matriser les rseaux de distribution .

Il ne fait aucun doute que les dirigeants doivent doubler les efforts pour relever lesdfis lconomie du savoir. Ils ont une responsabilit de dvelopper, dutiliser, deperfectionner les nouvelles comptences et par-dessus tout de diriger avec intelligence etclairvoyance car ce sont eux qui agiront pour mettre en place des entreprises innovatricesde lconomie du savoir.

Linnovation se prsente, cet effet, comme une priorit stratgique qui soutientlobjectif de croissance, une poque o il faut suivre le rythme effrn des mutationstechnologiques et faire face un environnement conomique instable cause de la cadencede plus en plus rapide des innovations.

Lobjectif de ce travail est de montrer que la gestion du capital intellectuel,reprsentant une source davantage concurrentiel durable et dfendable, est un puissantlevier pour crer une entreprise innovatrice

La partie empirique de notre travail est un essai de validation de la thsedveloppe dans la premire partie, et ce par ltude de trois cas dorganisations qui sontpionnires dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amrique du Nord.

Les trois cas que nous allons tudier ce stade sont :

Le commissariat de lnergie atomique en France.Le ministre de sant au Canada.

Le groupe Xerox Corporation.


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Premire partie :

PPaarrttiiee tthhoorriiqquuee

La gestion de connaissances

Et

LInnovation


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Introduction gnrale

Actuellement, confrontes aux transformations provoques par les influencesconjointes de la mondialisation et de la libralisation de lconomie, de nombreuses firmesprennent conscience de limportance du capital immatriel, notamment de leur capital deconnaissances et de savoir- faire.

En effet, cot de leur patrimoine, les entreprises disposent dun vritable capitalintellectuel qui saccumule dans lorganisation et qui est reconnue par le march et par lesacteurs conomiques eux-mmes comme un patrimoine valorisable.

Dans le nouveau contexte, le dveloppement, lacquisition et lapplication du savoirsont devenus des facteurs majeurs de dveloppement conomique. Le savoir est un

avantage comparatif cl et un facteur essentiel la prosprit.En ce sens, le capital de connaissances que les entreprises stockent en interne, sil

est bien gr, savre un outil prcieux qui permet celles-ci davoir toujours une longueurdavance grce, notamment, linnovation.

Pour les entreprises, le savoir, est donc un facteur fondamental de russite. Pourfaire face la concurrence, lentreprise doit mettre en place des mcanismes de crationdides favorisant linnovation et lacquisition de connaissances

Il est primordial pour les entreprises qui veulent survivre et assurer leur prennit

de crer constamment de nouveaux savoirs, de les grer et de sen servir rapidement dansle domaine de la recherche et dveloppement pour arriver innover.

Il est galement ncessaire que les firmes procdent aux diffrentes dmarches detransformations organisationnelles, de reconfigurations et de re-conceptions de processus fin de mener bien lopration de mise en place dun systme de gestion et de diffusion deconnaissances qui favorise la crativit et linnovation.

Les entreprises sont appeles aussi amliorer la fonctionnalit de leurs produitsdune part et diminuer leurs cots de revient et leurs dlais de livraison dautre part ; et cepour satisfaire des attentes de consommateurs de plus en plus exigeants.

Cette optimisation de la fonction Production qui sinscrit dans une optique- marchse ralise lorsque lentreprise procde linnovation avec ses deux niveaux : produit etprocd. Dautre part, cette optimisation ncessite des changements profonds dans le modede gestion et dans les relations qui rgne au sein de lorganisation. Cest dans ce cadrequon parle de nouvelles mthodologies de gestion et en particulier de reconception deprocessus ou encore de Reengineering.

Le prsent travail est une recherche dans le projet de gestion de savoirset linnovation ; un projet qui se base essentiellement sur des modes de gestion modernesorients gnralement procd et sur une stratgie fonde sur deux composantes

importantes : linfrastructure technologique et la culture dentreprise.


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La partie thorique de notre projet de fin dtude est un essaie de dmonstration dela thse qui dfend lide qui considre que la gestion de connaissances est un moyen dechangement et un moteur de linnovation.

Dans la premire phase de notre recherche, nous allons examiner les mthodologiesde reconception et de reconfiguration qui sont ncessaires limplantation de systmesde gestion de savoir. On tudiera notamment la dmarche du Reengineering (reconceptionde processus), ainsi que les approches managriales orientes processus, savoir :le Benchmarking, le juste temps, lingnierie concourante et la gestion par processus.

Puis, on va tudier comment les entreprises organisent-elles la cration et ladiffusion de connaissances. Pour ce fait, nous allons traiter essentiellement le rle dusystme dinformation et des communauts de pratique ainsi que des nouvellestechnologies dinformations et de tlcommunications dans le Knowledge Management.

Dans un dernier temps, on va examiner le concept dinnovation, dfinir ses types ettudier son rle dans la croissance des entreprises. On va analyser ce stade comment lesentreprises peuvent-elles innover grce des systmes de gestion de savoirs et ce ensattardant notamment sur le rle jou par les comptences organisationnelles dans leprocessus dinnovation.


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Chapitrepremier :

RReeeennggiinneeeerriinnggReconception de processus

Et

Nouvelles Mthodologies de

Gestion


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Introduction

Les entreprises de nos jours sont confrontes une multitude de changements et demutations, tant au niveau du march, quau niveau de la technologie et de la concurrence.

Ces mutations sont de la mesure de modifier la vision des choses en matire de croissanceet de comptitivit.

Quelles que soient les incertitudes de lavenir, les entreprises seront confrontesaux mmes tendances et devront faire face aux mmes ruptures.

Cest donc bien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualit deshommes qui feront la diffrence entre les gagnants et les perdants. Cest aussi la raisonpour laquelle il y a des entreprises performantes dans des secteurs dits en dclin et dautresen perte dans des secteurs dits porteurs.

Ainsi, lorsquune entreprise est en difficult, il ne sert rien de chercher un boucmissaire dans la technologie ou dans la concurrence dloyale, ni de la subventionner. Toutsexplique le plus souvent par un dfaut de qualit du management incapable danticiper,dinnover et de motiver les hommes

La mondialisation, le changement technique dans les process et ladrglementation conjuguent leurs effets pour aviver la concurrence : la lutte pour les partsde march passe par le meilleur rapport qualit/prix. Il faut, tout la fois, se diffrencier,automatiser pour renforcer la productivit (progrs de process) partout o cest possible, etaffronter de nouveaux comptiteurs.

Pour rester comptitif, il faut aussi la performance en termes de prix et de qualitdes produits et des services, quil faut renouveler sans cesse par linnovation. Ces ceniveau que stablirent les nouvelles sources davantage comptitif.

Les nouvelles mthodologies de gestion dites mthodologies orientes- processussont des tendances managriales modernes qui vise la restructuration et la reconfigurationdes entreprises dans un objectif dadaptation aux changements et de transformations desmodes de gestion vers des styles fonds sur le capital immatriel et bas sur linnovation,la crativit, la veille et lintelligence.

Dans ce chapitre, nous allons sattarder notamment sur la technique duReengineering (reconception de processus) en mettant laccent sur les pralables et lesconditions de succs de limplantation dune telle technique. En outre, nous allons analyserles diffrentes phases de la mise en uvre dun projet de Reengineering.

Par la suite, on va examiner le rle jou par les nouvelles mthodologies de gestiondans la dmarche Reengineering, en tant quoutils dinnovation des manires de managerles organisations et la production. Pour ce fait, on va tudier successivement : leBenchmarking, les techniques du JAT et de lABM et lingnierie concourante.


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Section 1 : concept et niveaux du reengineering :

1- 1- Dfinition du Reengineering :Sil fallait dfinir en quelques mots le Reengineering de lentreprise, Hammer et

Champy proposeront trois mots recommencer zro ou reconfiguration majeure. Cettedfinition assez simpliste est dveloppe et enrichie par ces deux acteurs comme suit : Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale desprocessus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaire dans les performancescritiques que constituent aujourdhui les cots, la qualit, le service et la rapidit .

Les auteurs insistaient sur les qualificatifs Fondamentales ; Radicale ; spectaculaire ainsi que sur lobjet du reengineering quest le processus oprationnel.

Selon g. Jacob : Le principe qui sous tend une action de reengineering est simple et, certains gards frapps au coin du bon sens : Lorganisation est entirement oriente versla satisfaction des besoins du client travers la production de biens et services destins cedernier .

Selon V. Sandoval : Le Reengineering est une refonte ou une reconfiguration delentreprise, la faisant passer dun systme orient produit un systme orientprocessus .

Selon O.Glinier (1986) : Le succs indniable du reengineering tient sans douteau fait quil a sorti des banalits et plac au premier plan des esprits et des volonts trois

ides essentielles pour lobjectif client/cot :Penser et structurer par processus client plutt que par fonction.

Innover en utilisant la nouvelle informatique.

Ne pas craindre les solutions de rupture face aux obstacles et tabous,pour raliser rapidement des gains de vraie comptitivit

Ce mme auteur pense que le Reengineering nest pas une ralisation isole : cestle dernier n dune famille de mthodes orientes processus qui comporte dj le JAT et laTQM mais il se distingue totalement de ces mthodes puisquil sefforce de raliser desavances dcisives, non pas en amliorant les processus existants mais en sen dbarrassantet en les remplaant par de nouveaux.

Ce sont les circuits transversaux qui sont remis en cause par cette approche cest--dire les enchanements doprations ralises par des entits appartenants des directionsdiffrentes.


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1- 2- Historique du Reengineering :

Pendant deux cents ans, les entreprises ont t cres et bties autour de ladcouverte de Adam Smith : Le travail industriel doit tre dcompos en taches les plus

simples et les plus lmentaires. Or les nouvelles caractristiques de lenvironnementactuel savoir lacclration du changement, la rudesse de la concurrence et surtoutlimportance acquise par les clients ces dernires dcennies ont engendr une crisepermanente qui ne saurait se rsorber sans la remise en cause de tous les processus delentreprise.

Michael Hammer (1996) ancien professeur au MIT devenu consultant et JamesChampy de la CSC Index : Socit pionnire aux USA dans la restructuration desentreprises, ont fortement marqu les annes 90 du sicle dernier par un nouveau conceptqui est le Reengineering ou encore la reconfiguration des entreprises.

En 1993, cet ouvrage fut traduit de lAmricain au franais et rvolutionne lespratiques managriales en devenant un puissant vecteur de passage aux nouvelles formesdentreprises post-tayloriennes. On assiste en effet, tant aux Etats-Unis quen Europe uneavalanche douvrages notamment anglo-saxons de sminaires consacrs au Reengineeringet darticles vantant les mrites et les vertus de cette approche ou encore dnonant soncaractre mode lanc par les cabinets de conseil en management par les SSII afin derenouveler leur offre de services.

Afin de trancher entre ces deux avis aux convictions diffrentes, la premireenqute ralise auprs de 497 grandes entreprises amricaines et 124 Europennesconfirme dj la popularit de la mthode.

Le Reengineering met en valeur des pourcentages tel que 69 % pour lesAmricaines et 75 % des entreprises Europennes confirmant la mise en pratique duReengineering. Tandis que la moiti du reste pense le mettre en uvre bientt ; onremarque aussi que tous les grands cabinets de conseil sont capables de conduire desoprations de Reengineering .

Jamelleddine ZIEDI (management etorganisation)


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1- 3- Les principes de base :

i . Un objectif de rupture :

Le Reengineering de part sa dfinition insiste sur le fait de recommencer zro, eneffet, pour rinventer leurs entreprises les managers devront abandonner leurs vieillesnotions sur lorganisation et la gestion. En effet le Reengineering nest pas une recettemiracle pour amliorer ce qui existe, mais une refonte totale de lentreprise.

Le Reengineering signifie tout reprendre depuis le dbut et il suppose que lonmette de cot une grande partie du savoir hrit de deux sicle de gestion industrielle. Ilsuppose aussi que lon oublie comment on travaillait au temps du march de masse pourchoisir la meilleure mthode pour travailler aujourdhui.

ii. Linnovation :

Actuellement, lintroduction des rseaux valeur ajoute, le multimdias, lareconnaissance optique de caractres, lEDI, sont autant dopportunits technologiquescapables dapporter des rponses aux problmes administratifs rencontrs dans lesentreprises.La question poser serait alors : Si je recrais cette entreprise aujourdhui compte tenude la technologie actuelle, quoi ressemblerait-elle ? En effet, le Reengineering doit tre la fois une source dinnovation managriale, et une

prise en compte lre de linformation et de la technologie dans laquelle nous vivons.

iii. lapproche par les processus :

Cest le principe le plus important, il faut regarder lentreprise autrement, la plupartdes dirigeants se polarisent sur les postes, sur les taches, les structures et oublient deraisonner en terme de processus.

Un processus oprationnel est une suite dactivits qui partir dune ou plusieurs

entres (input) produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour le client. En effetles taches individuelles participant au processus sont importantes mais aucune delles nesemble avoir de limportance aux yeux des clients si le processus dans son ensemble nefonctionne pas : cest pourquoi il faudrait se dbarrasser du raisonnement centr sur lestaches et se concentrer sur les processus oprationnels de lactivit de lentreprise.


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1- 4- les niveaux du reengineering :

a) La reconception dun processus de travail:

Elle consiste optimiser le processus en examinant toutes les tapes, afin desupprimer prioritairement celles qui sont inutiles, den amliorer certaines, den dplacerdans dautres secteurs de lentreprise ou den externaliser.

b) La reconception du processus daffaire :

Il sagit didentifier les processus principaux (mainstreams) ou processusoprationnels et les processus de support, de les prsenter sommairement et de les assortirde leurs performances et enjeux. Enfin, assigner les objectifs en terme de performance, etreconfigurer le processus pour les atteindre.

c) La reconception intgrale de lentreprise :

Elle consiste reconcevoir outre le processus daffaire, lensemble des relationsavec les diffrents partenaires de lentreprise, clients, collaborateurs, fournisseurs,

actionnaires,Les produits et services dlivrs, les structures, les rmunrations,Lescomportements. Mettre en place un fonctionnement qui privilgie le paralllisme desactions.


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Section 2 : Dmarche de la mise en uvre du Reengineering :

2- 1- la prparation de lorganisation la dmarche :Limplantation dun projet de reengineering peut se confronter diffrentes

difficults et plusieurs obstacles dordre organisationnel. Pour cela, on doit bien prparerla mise en uvre dune telle opration.

La premire difficult rside dans le fait que le reengineering sattaque de faondiscontinue des macro- dysfonctionnements et cherche un changement radical dans lemode de gestion et du systme de valeurs de lentreprise. Il exige un trs puissantleadership pour surmonter les tabous. Cest pour cela que la dmarche de reengineeringdoit tre rapide et lies des considrations stratgiques.

La seconde difficult rside dans le fait que le Reengineering se traduit par un pluspetit nombre de postes meilleurs et mieux pays, entranant une raction initiale de peur etde rsistance. Evidemment, ce sont les cadres intermdiaires (le middle management) quirsistent le plus au changement car beaucoup nauront plus les mmes fonctions ou neseront plus l. Il y a donc un norme problme dimplantation du changement qui fait toutela diffrence entre ceux qui russiront et ceux qui choueront.

Pour M.Hammer (1996), lune des solutions cette difficult consiste fairecomprendre que cest invitable . Cela peut aboutir lorsque les membres de lorganisationadhrent une culture de lentreprise que les dirigeants sont invits la dvelopper avant

toute opration de changement.

2- 2- dcrire les processus actuels et dfinir les objectifs :

i. Rpondre la question pourquoi changer ?

La rponse cette question suppose au pralable une rflexion globale sur lesmarchs de lentreprise, ses clients, ce quelle fait pour eux, pourquoi elle a choisi ceproduit ou ce service, et quels produits ou services la clientle attend dans le futur entermes de cots, dlais et qualit. Il faut une vision client prospective et donc unestratgie dfinie. Le Reengineering ne se substitue pas la rflexion stratgique.

Dune entreprise lautre, la rponse au pourquoi va varier. Cela peut tre :

Rtablir la comptitivit

Permettre le retour la croissance

Atteindre lexcellence en terme de qualit, cot et dlai

Redresser la tendance la baisse de la rentabilit

Rnover lorganisation qui se sclrose

Prparer une privatisation


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ii. Dcrire les processus actuels dans leurs grandes lignes :

Il ne sagit pas de procder une analyse dtaille inutile puisque lide est dechanger dune faon qui sera probablement radicale. Il sagit de les dcrire dans leursgrandes lignes et obtenir un consensus des services et des fonctions sur cette descriptionpour partir dune base factuelle et sure.

iii. Choisir les processus :

Aprs avoir dfini les principaux processus et les autres, il faut choisir lordre despriorits. Deux politiques sont possibles :

a) Une politique dopration pilote : soit sur une rgion, soit sur un processussecondaire pour faire lapprentissage de la mthode et la dmonstration de sonefficacit avant de lappliquer aux processus clefs.

b) Une politique doprations slectives : Soit choisir les processus correspondant

aux enjeux les plus importants ou les processus fonctionnant le moins bien.Plusieurs niveaux denjeux, de difficults et de risques peuvent tre considrs :

Un processus qui a pour clients dautres units de lentreprise : Un processus qui concerne toute lentreprise Un processus qui concerne plusieurs entreprises, voire une filire

(fournisseur -entreprise - client).

iv. Dfinir les indicateurs de mesures et les obj ectifs :

Pour pouvoir parler concrtement damlioration, il faut des indicateurs et desmesures. On emploie souvent le terme mtrique .

Naturellement, bien dfinir les objectifs viss est essentiel, c'est--dire les bienslivrables (output) du nouveau processus.

Les objectifs doivent tre des gains radicaux (20% 200%) et non desamliorations graduelles similaires celles provoques par des petites gestes de rformeque les entreprises en procdent ponctuellement.

2- 3- procder la reconception et linnovation :

Cette tape constitue le cur du Reengineering. Il sagit dorganiser la crativitsans tabou ni priori pour trouver des innovations radicales dans la manire de faire.

Et cette crativit doit sappuyer sur les possibilits offertes par les nouvellestechnologiques de linformation. Ce point est capital car il savre que la rvolution dansles mthodes de travail est trs souvent induite, pour une grande part, par les nouvellestechnologies (micro-ordinateurs, rseaux, bases donnes)


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Il existe des outils qui ont fait leurs preuves pour effectuer ce travail dinnovationradicale :

Les techniques de crativitLanalyse de la valeur applique aux processusLa technique des flux tendus, le JATLe concurrent engineeringLes outils de la qualitLe BenchmarkingLa technique de la gestion par processus

Dans la section suivante, on sintressera ltude des outils les plus importants, savoir : le Benchmarking, la gestion par processus, lingnierie concourante et le juste temps. Ce sont les orientations de ce quon appelle usuellement les nouvellesmthodologies de gestion.

Les ides rvolutionnaires qui permettent des progrs radicaux dans le domaine dumanagement de laffaire se trouvent par exemple* :

En scindant le processus unique en deux ou plusieurs processus. Parexemple, en sparant les produits ou services simples qui relvent dunprocessus simple, voire automatisable, et les produits ou servicescompliqus qui relvent dun processus diffrent

En introduisant la vision client et en supprimant ce qui ne lintresse pas

En liminant les oprations sans valeur ajoute, source de gainsconsidrables en cots et dlais

En rduisant les contrles ou en les transforment en auto- contrle

En rduisant les transferts entre intervenants ainsi que le nombre et lacomplexit des interfaces

En dplaant la dcision vers celui qui le mieux plac pour la prendrerapidement et en connaissance de cause, et en laissant prendre lesdcisions par louvrier ou lemploy de base front-line worker

En coproduisant avec le client

En regroupant les tches et les lieux de production (dmarche inverse de

la fragmentation taylorienne)En personnalisant le plus en aval possible

En simplifiant encore et toujours

En dcentralisant certaines dcisions (approvisionnement) et enrecentralisant dautres (ngociations achats importants)

Daprs Thomas H. Davenport,d. Harvard Business School Press, 1994.


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2- 4- transition aux nouveaux processus :

i . Valider et faire accepter les processus futurs :

Il sagit de dtailler les nouveaux processus, les valider, les exprimenter ou les

simuler si possible et les faire accepter constitue une tape importante, cela suppose desschmas de processus, lexplication des responsabilits et des rles nouveaux, desperformances attendues, des technologies, etc.

ii. Planifier la transition aux processus futurs :

Tout en menant bien cette rvolution, lentreprise doit continuer livrer ses clients.Il faut donc trs soigneusement planifier la transition pour viter les dysfonctionnementsqui pourraient avoir un effet contraire celui qui est recherch.

iii. Planter les nouveaux processus :

Cette phase ultime ncessite que le personnel ait t form ses nouvelles missionset responsabilits, ceci saccompagne souvent dune redfinition des fonctions. Les tapesprcdentes doivent tre mens rapidement avec un systme dapprobation par la directionquasiment instantane. Pour tre efficace, le reengineering doit se drouler sur une priodede quelques mois, sinon le risque denlisement devient grand.

Lassistance de consultants pour dcrire les processus, animer les sances decrativit et apporter des vues nouvelles savre trs prcieuse dans ses phases.

Les travaux rassemblent des groupes multidisciplinaires, pour que toutes les parties

participent au processus interviennent de faon sassurer de le faisabilit de lopration.Le responsable de Reengineering doit adapter les disciplines du concurrent engineering la conduite de son projet.

2- 5- Evaluation, gnralisations et r- innovation :

Aprs limplantation de la mthode, il est commode de mesurer limpact surlorganisation, la performance, la comptitivit et sant de lentreprise dune faongnrale et sur la sant du processus re-conus dune faon en particulier.

Si les rsultats sont satisfaisants, il faut procder une gnralisation, c'est--dire

une reconception dautres processus. Il faut galement accentuer la crativit pourdvelopper linnovation.

Cette recommandation est intressante lorsquon constate - selon le matreconfrant la FSEG Jameleddine ZIEDI - que la plupart des entreprises qui ont djimplant le modle au sein de leur systme de gestion nachve pas, dans la majorit, ladmarche de mise en uvre par la phase de gnralisations et r- innovation.

Notons que beaucoup doprations de Reengineering concernent les fonctions,dpartements ou process proches du client : Le service au client (25% des cas)*, lafourniture des commandes (16%)*, les ventes et le marketing, ainsi que les autres activits


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dacquisition de client (11%)* et la distribution (4%). Le BPR touche rarement les activitsde dveloppement de produit ou de production.

Bien que la plupart des oprations de BPR ne soient pas termines dans les

entreprises interroges, 33% dclarent avoir obtenus dexcellents rsultas, 42% desrsultats mdiocres, et 25% des checs.

Cependant, quand on parle de ralisations concrtes, parmi celles qui ont obtenudes rsultats excellents ou mdiocres, en Amrique du nord :

66% ont amlior la qualit (*)38% ont rduit leurs cots (de 18% en moyenne)*23% ont rduit les temps de cycle (de 37% en moyenne)*27% ont augment leur productivit (de 23% en moyenne)*

En Europe, les rsultats obtenus sont voisins et parfois mme meilleurs : 7%

dclarent avoir augment leur part de march.

(*) Daprs M. Jameleddine ZIEDI (Management et Organisation - 2004)


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Section 3 : Nouvelles mthodologies de gestion :

Sous section 3 1 : Le Benchmarking

3- 1- A- dfinition du Benchmarking :

Le Benchmarking est le processus qui consiste identifier, analyser et adapter enles adoptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vuedamliorer les performances de sa propre organisation.

Le Benchmarking implique dtre assez modeste pour admettre que quelquun

dautre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer dapprendre commentlgaler et mme le surpasser.

Le Benchmarking nest pas la simple identification des best practices ; il vabien au-del, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances,puis celles du partenaire et de la mise en uvre dans son organisation. Cet outil est devenuindispensable aux firmes qui veulent appliquer efficacement le TQM faire dureengineering sans trop de risque derreur. Il constitue un bon support dauto valuation decollaborateurs qui jouissent de davantage dautonomie dans le cadre del empowerment.

On distingue quatre types de Le Benchmarking : Le Benchmarking interne : Il consiste comparer ses oprations celles qui

sont similaires dans la mme organisation.

Le Benchmarking comptitif : Comparaison spcifiques avec desconcurrents sur le produit, la mthode ou le processus ; il est dlicat mettreen uvre puisquil faut laccord des deux parties.

Le Benchmarking fonctionnel : Ce sont des comparaisons de fonctionssimilaires entre entreprises non concurrents du mme secteur dactivit pourdceler des techniques novatrices.

Le Benchmarking gnrique : Entre des entreprises de secteurs diffrentssur des processus ou des mthodes de travail ; Cest la mthode la plusproductive.


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3- 1- B- Conditions de russite du Benchmarking :

Pour russir une opration de Benchmarking, il faut prendre soin de raliser lesoprations suivantes :

Analyser et bien comprendre son propre processus. Bien slectionner son interlocuteur, le convaincre, respecter un code de bonne

conduite, et prvoir un retour de valeur pour le partenaire. Comparer ses processus, ses pratiques et les rsultats soit lintrieur de son

organisation, soit des entreprises de classe mondiale, dans son pays et ltranger ; dans son secteur ou hors de son secteur.

Passer laction pour galer ou dpasser le meilleur.

Dautres auteurs proposent cinq facteurs critiques de succs dune oprationBenchmarking, qui sont :

Le soutien permanent et affich de la direction gnrale.

Mobilisation active de lencadrement.

Volont de changer, de sadapter en tenant compte de lenqute Benchmarking.

Concentration des recherches sur les entreprises leaders dans leur domaine.

Ouverture aux ides nouvelles, la crativit et linnovation.

3- 1- C La dmarche du Benchmarking :

La dmarche du Benchmarking est comme dcrite par M. Jameleddine ZIEDIcomporte cinq tapes :

La planification Lanalyse Lintgration Laction La maturit

Planification

* Management et organisation - 2004

2. Identifier les entreprises comparer

3. Choisir la mthode de collecte des donnes

1-Identifier lobjet des recherches


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3- 1- D Avantages du processus Benchmarking :

Le Benchmarking est considr par certaines entreprises pionnires comme un outil

stratgique incontournable et il est utilis en permanence par ces organisations ; En effet, leBenchmarking est un moyen dexploiter au maximum, de faon rationnelle et efficace lesinformations collectes pour en faire un usage offensif et stratgique.

Le Benchmarking est, en fait, un moyen dapprocher lexcellence de trs prs engagnant sur la productivit, sur le temps puisquil favorise leffet dapprentissage etstimule le personnel en lui procurant : un rflexe de remise en cause des routines ethabitudes ; en souvrant vers lextrieur et en soccupant en permanence de la satisfactiondes clients externes et internes.

De plus, le Benchmarking prconise le dialogue, les changes avec la concurrence

et en quelque sorte la recherche des intrts communs et loigne les entreprises qui lepratiquent de lespionnage industriel, en instaurant des relations de confiance et decooptition.

Sous section 3 2 : Le juste temps :

3- 2- A- dfinition du JAT :

Le juste temps est comme dfini par Richard T.Schonberger consiste produireet livrer des produits finis juste temps sur le march, des composantes juste temps pour

quelles soient assembles en produit fini, des pices fabriques juste temps pour quellesentrent dans la fabrication des sous assemblages et des matires juste temps pour quellessoient transformes .

Il sagissait pour Taiichi Ohno, au Japon pauvre des annes 50 du 20me sicledaugmenter la productivit dans le cadre de petites sries pour arriver tre comptitifavec les Amricains qui pouvaient couler de grandes sries. Pour cela, il fallait diminuerle gaspillage et fluidifier la production, mme dans le cas de petits lots.

Le JAT vise donc llimination des gaspillages de matires tels que les rebuts, lesstocks excessifs, les risques dobsolescence, gaspillages de temps tels que les temps

dattente entre deux oprations, les longs trajets entre les postes de travail et enfin lesgaspillages de travail, tels que la fabrication de stocks, retours, etc.

La finalit du JAT est darriver un idal exprim par les fameux Zros dits Zrosolympiques ou encore Zros Japonais, qui sont :

Zro stock : Les stocks engendrent des cots de gardiennage, dentretien, demanipulation et de comptage, et alourdissent les charges de lentreprise puisquilsncessitent des crdits fournisseurs ; Il faut donc viter de sencombrer avec desstocks inutiles et essayer de les comprimer au maximum.


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Zro dlai : Produire zro stock comprime ncessairement les dlais de rponsedes usines y compris celles des fournisseur. La rduction des dlais de fabricationrequire, galement, la suppression des temps morts et llimination de tous lesgaspillages de temps.

Zro dfaut : Ce zro repose sur la simple ide que la mise en place duneorganisation qui fabrique directement de la qualit est prfrable lentretient dunorgane de contrle en bout de chane qui sefforce de recycler les rebuts et lesecond choix ou bien les dtruits.

Zro panne : Les Japonais ont mis en uvre des techniques et des procduresdentretien prventif, ils ont mme prvu le cas ou certaines pannes intempestivesse produisent entre deux entretiens prventifs.

Zro papier : La plupart des formulaires et notes qui circulent dans une entreprisenapportent rien au produit, donc au client. Linformation est une substance fragile

qui se dgrade avec le temps et durant le transport : le papier apporte souvent uneinformation diffre et qui narrange plus les principes de zro dlai et zro stocks.Il est prfrable de le supprimer.

3- 2- B- La mise en uvre de la production au plus juste :

Le principe consiste livrer au client, sans dlai, un produit sans dfaut, au fur et mesure de ses commandes et considrer chaque poste de travail aval comme client delamont, avec limination des stocks intermdiaires. La mise en place du JAT entraneplusieurs modifications dans lentreprise :

Reconsidrer les flux et les implantations : rduire les trajets en

enchanant les oprations. Pour cela, il faut placer cte cte les postes detravail qui effectuent des oprations successives sur une mme pice ousur un mme produit.

Repenser loutil de production, les quipements et les changements

doutils : diminuer les temps de chargement et acqurir des quipementssimples et des machines flexibles affects une ligne de produit.

Rduction des stocks et en-cours : cette rduction doit tre la consquencede la mise en place de temps de changements courts, de la maintenanceprventive et de la matrise de la qualit.Transfrer la matrise de la qualit et la responsabilit de raliser la

conformit en production : prparer, informer, former les gens et accepterque cette mission nest pas le problme du service qualit, mais celle de laproduction.

Affecter les relations avec les fournisseurs : tablir des relations de longuedure, diminuer le nombre de fournisseurs et apprendre communiquerdes prvisions, des plannings et non pas des commandes en urgences.

Adapter les systmes comptables, de contrle de gestion, de suivi descots et danalyse des indicateurs de performance : la mise en valeur devritables facteurs de comptitivit (flexibilit, ractivit et disponibilit).


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Adapter les relations avec les autres services de lentreprise : crer unecommunication troite et permanente entre les tudes, les mthodes et laproduction pour que la conception des produits soit compatible avec leJAT : cest lingnierie simultane.

3- 2- C- conditions de russite du JAT :

Le point fondamental pour la russite du JAT, cest le changement du managementdes ressources humaines et dans la nature des emplois et du travail. Comme lcritP.Pumir, Directeur la Division Conseil de la Ceros, la rvolution du JAT sexpliquedabord par un changement radical de lattitude du manager .

Dans la situation classique antrieur, tout dysfonctionnement, toute inefficacit

taient gres , do la cration, puis naturellement le perfectionnement, et enfin leraffinement des systmes de gestion : des stocks, de la qualit, etc pour vivre le moinsmal possible les problmes.

Dans le concept du JAT, tout dysfonctionnement, toute inefficacit sontsimplement insupportables techniquement car ils empchent le fonctionnement de ladmarche : Il ne faut donc pas les grer, il faut les supprimer. De l lapparition desslogans du JAT (zro dfaut, zro panne) qui contribuent convaincre tout le monde queles dysfonctionnements ne sont pas une fatalit mais quils constituent un formidable gisement de progrs librant ainsi lnergie cratrice et le sens de la responsabilit,base du changement social associ au JAT.

A cet effet, tout membre de lorganisation participe des cercles de qualit, fait dessuggestions, donne ses avis sur les causes de panne, etc... Ce qui signifie la fois,davantage dautonomie et dautocontrle, de pouvoir de dcision et de responsabilit. Parconsquent, les chefs de services, les chefs dquipes, les ingnieurs et les contrematresse transforment en formateurs, conseillers, partenaires dans les quipes et coordinateursdes effets convenus.

Ce mouvement implique beaucoup de formation, dapprentissage, ainsi que deschangements dattitudes et de comportement tous les niveaux. Mais cela ne suffit pas. Ilfaut que le membre sente quil fait partie dune quipe, quil est responsable dun

processus. Car cest lquipe qui, en jouant la coopration entre les membres, parviendraaux meilleurs rsultats, ce qui suppose lappropriation par lquipe du processus quelle aen charge et beaucoup de formation en commun. Cela suppose galement desmodifications dans les informations, la communication et le systme de rcompense.

Cest le JAT qui conduit progressivement un nouvel ordre social dans lesorganisations o le contrle est remplac par lautocontrle et une nouvelle culture se meten place au sein de lentreprise : la culture de responsabilit, de participation, de crativitet dapprentissage.


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Sous section 3 3 : La gestion par les processus :

3- 3- A- Dfinition de lABM (Activits based Management):

On ne peut dfinir la gestion par les processus sans passer par deux dfinitionsindispensables.

Les activits : Cest tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans la vie delentreprise *, une activit et en fait un ensemble de taches lmentaires ralises par unindividu ou un groupe, faisant appel un savoir faire spcifique, homogne du point devue de leurs comportements de cots et de performances, permettant de fournir un output un client interne partir dun panier dinput (travail, machines et informations).

Les processus : Ce sont les ensembles dactivits ainsi finaliss par un objectifglobal, donc par un output matriel ou immatriel global *, les processus sont donc des

combinaisons de faire et de savoir faire distincts, permettant de fournir un rsultat prcis.G.A Pall leur a donn une dfinition en 1987 : Organisation rationnelle de personnes,matire, nergie, quipement et procds en activits conues pour produire un rsultatfinal spcifi .

La gestion par les processus est un ensemble de techniques permettant de structurerles outils de mesure et daide la dcision sur la base des activits et des processus ; Lidede base de ce concept rpond une vidence : la performance est atteinte travers ce quelon fait, par la manire dont on le fait. Donc, travers la matrise et le pilotage desactivits et de leur combinaison en processus.

Il est vident quune bonne gestion ne dcoulera pas dune simple juxtapositiondactivits bien gres isolment. Les interdpendances entre activits ont un rle essentiel jouer ; cest la mise en vidence des processus les plus significatifs en fonction dunestratgie donne qui permet de prendre en compte les interactions entre activits.

En effet, derrire un objectif quil soit oprationnel ou stratgique, on peut droulerun processus, la chane ou le rseau dactivits qui aboutissent la ralisation de cetobjectif ; cela explique limportance attribue actuellement la gestion par les processusparfois qualifis dorganisation horizontale.

3- 3- B-: les principes de base de lABM :

La conception classique qui se base sur la dcomposition de lentreprise enplusieurs fonctions o mtiers ne permet plus aux entreprises de suivre le rythme acclrdes changements de lenvironnement externe.

En fait la flexibilit est devenu de plus en plus ncessaire dans le contexte actuelafin dassurer la prennit de lentreprise.

G.A Pall (1987)


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Pour assurer une telle flexibilit, les managers sintresse fortement la notion delentreprise orient processus qui a pour vocation de trouver une reprsentation sous formede processus transversaux croisent orthogonalement des fonctions o mtiers qui se

terminent en pyramide.

Une telle prsentation de lentreprise se base sur les principes suivants :

Dterminer les processus cls de lactivit de lentreprise Fixer avec prcision des objectifs chaque processus en se basant sur

lorientation client

Identifier des indicateurs cls de performance

Dsigner un responsable pour chaque processus, ce dernier est souvent owner , c'est--dire propritaire.

Recombiner les taches fragmentes, largir les domaines de comptencesdes oprateurs, donner davantage de pouvoir de dcision aux employs(empowerment), liminer les taches qui najoutent pas de valeurs, remplacerle contrle par lautocontrle et la coordination hirarchique par lacoordination transversale, par voie de consquence, supprimer les niveauxhirarchiques dont les rles principaux taient les contrle et lacoordination.

Avoir un systme dinformation plus transparent de manire que chaquemembre de lquipe peut avoir accs toutes les donnes ncessaires larelation avec les clients, la comprhension du processus de coordination

des flux des travaux. En ce sens, lentreprise horizontale ne serait gurepossible sans les NTIC.

3- 3- C- dmarche de mise en uvre de lABM :

Pour russir la transformation dune entreprise en organisation par processus, lesauteurs donnent quelques recommandations aident btir progressivement cettetransformation :

Dabord fixer la stratgie sur la base dun examen des rapports futurs avecles parties prenantes.

Identifier les processus fondamentaux, structurer lentreprise autour de cesprocessus et mettre en place des mesures de performances.

Nommer des responsables de processus qui assure le management de cesprocessus. Leurs rles consistent faire en sorte que les diffrentes partiesde processus cooprent de manire satisfaisante la ralisation des objectifset des plans et motiver lensemble du personnel qui y travaille pouramliorer les rsultats.

Instaurer un systme dinformation favorisant la circulation de linformationen feed-back ; lautocontrle ainsi que la rduction des nivauxhirarchiques.


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Instaurer un style de management qui favorise lamlioration des processusde conception, les processus de production/livraison et les processus desfonctions support (dvelopper et grer les ressources humaines, lessystmes dinformation, ressources financires et les actifs, relations

extrieures, lamlioration et le changement,)

3- 3- D- Les conditions de succs de lABM :

Les points cls dun bon management des processus sont les suivants* :

Lemploi de mthodes srieuses pour la prise en compte des attentesdes clients.

Ltude des impacts des choix de conception sur la dure du cycle,sur productivit ainsi que sur la qualit des outputs.

Amliorer les procdures de tests et dessais pour viter la rupture etle disfonctionnement de lactivit.

Mettre en place un systme pour amliorer en permanence lesprocessus de conception et cela par le retour dexprience et la priseen compte des informations de laval et des clients.

Dtecter rapidement les problmes engendrs par les diffrentesvariations, surtout si le client est lorigine de ces variations.

Veiller que les processus doivent tre toujours amliors parlanalyse, le benchmarking, le reengineering, lutilisation destechnologies nouvelles, la mise jour des informations concernant

les clients internes et externes. Accorder une importance aux processus supports . en fait, leffort

des entreprises performantes va se focaliser sur la valeur apportepar les fonctions supports.

3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus :

a) llimination des frontires entre dpartements.

b) lacclration du processus de dcision et par consquence

adaptation plus rapide au march.c) La satisfaction du client passe au premier lieu avant la

satisfaction des chefs.

d) La loyaut et lengagement saccordent au client ou delquipe du processus au lieu de dpartement et ses chefs.

e) La rduction des chelons hirarchiques. Par consquent,lentreprise horizontale peut raliser un gain notable devitesse de raction et de productivit.

Jamelleddine ZIEDI (management et Organisation)


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Sous section 3 4 : Lingnierie concourante:

3- 4- A- Dfinition de lingnierie concourante:

Le Concurrent Engineering est dfini par le centre des analyses pour la dfense(IDA) du dpartement de la dfense amricain comme une approche mthodologique quiintgre le dveloppement simultan des produits et des processus associs, incluant lafabrication et le soutient ou la maintenance logistique. Cette approche prend enconsidration ds le dmarrage, le cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu sonexploitation en incluant la qualit, les cots, la planification et les besoins de lutilisateur.

LAFNOR propose une autre dfinition dans la quelle il prcise quil convient decomprendre lingnierie concourante ou lingnierie intgre comme une approchetendant ramener vers lamont la connaissance des m tiers intervenant en aval du cyclede vie (production, soutient logistique) et la prise en compte des contraintes que ceux-ci

gnrent.

Cependant, lingnierie concourante implique avant la participation, ds lespremires tapes de la conception, de reprsentants de ces fonctions qui doivent concourir un objectif commun.

3- 4- B- principes de base de lingnierie concourante:

La mise en uvre de lingnierie concourante implique deux impratifs quiconstituent les principes de base de la mthodologie, savoir : la remise en cause de lasquentialit et la remise en cause du cloisonnement des tches.

Dune part, la conception est souvent dcrite comme un schma dorganisation destches. La mise en place dune dmarche dingnierie concourante consiste alors, selonP.Jagou, organiser un chevauchement des phases, craser la structure squentiellelinaire, lidal tant de faire travailler les services en parallle.

Dautre part, lexcution des tches exige une coopration entre acteurs,coopration qui passe par une communication directe entre ces mmes acteurs, par uneprise en compte rciproque des contraintes de production. Ces communicationsninterviennent pas uniquement la fin de la conception mais galement pendant ledroulement des tches.

Lingnierie concourante implique donc la participation des diffrentes fonctions delentreprise au processus de conception. Cette approche de la conception permetlexpression des diffrents points de vue. Les diffrents acteurs, notamment le personneldexploitation, acquirent ainsi une lgitimit sexprimer en conception. Par comparaisonavec le processus traditionnel de conception, o les grandes fonctions (tude de march,ingnierie, industrialisation, fabrication, aprs vente ) intervenaient successivement, laconcourance permet dassocier les acteurs de laval au projet, et ceci ds les premiresphases, les acteurs traditionnels de la conception suivent le projet jusqu son terme.


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3- 4- F- Bnfices tirsde limplantation de lIS :

Lavantage de lingnierie simultane cest quelle permet lentreprise de servir leclient plus vite, mieux et moins cher parce quelle place ses prfrences au centre de ses

proccupations et quelle rduit considrablement les dlais de conception.Elle apprend aussi aux diffrents membres de lentreprise dvelopper lensemble

puisque les professionnels de dveloppement des produits : bureau dtude, laboratoires,industrialisation et mthodes, etc., ne sont pas, et de loin, les seuls acteurs du processusde cration : en amont et en aval la production, jusquaux oprateurs, ne serait-ce que pouralimenter le retour dexprience indispensable au progrs continu.

Section 4 :Les principaux impacts sur lorganisation :

Le Reengineering entrane des effets non ngligeables sur les structures et lessystmes de management.

Les principaux effets sont selonM. Jameleddine ZIEDIles suivants :

Les managers, de superviseurs, se transforment en coach (danstrois cas sur quatre)

Les rcompenses valorisent la valeur ajoute au lieu du ranghirarchique ou de lanciennet (dans trois cas sur quatre)

La formation devient permanente (dans trois cas sur quatre)

Les managers sont recruts pour leur capacit apprendre (dansdeux cas sur trois)

Le contrle est rduit (dans deux cas sur trois)

La structure de lorganisation est mois hirarchique (dans deux cassur trois)

Il y a moins de dpartements fonctionnels (dans un cas sur deux)

Les systmes de motivation concernent les quipes plus que lesindividus (dans un cas sur deux). *

Management et organisation (J. Z. 2004)


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Conclusion :

Le reengineering est un puissant levier de changement qui favorise linnovation estla transformation de lorganisation en une organisation intelligente et apprenante, dans la

quelle la norme est la crativit.

Certes, le succs de lopration de la mise en place de la mthode et en consquentles autres techniques quon a dsigner par nouvelles mthodologies de gestion estconditionn par plusieurs lments dordre organisationnelle et managriale.

Daprs le rapport de CSC Index State of Reengineering Report 1994, lesconditions du succs sont les suivantes :

Reengineering na pas de sens seul, il doit tre li la stratgie

Un bon management du projet est indispensable

Evidemment il faut un engagement sans hsitation de la direction gnrale et descadres suprieurs. Le leadership du projet est un facteur de russite

Une campagne intensive dexplications sur ce quon veut faire car les deuxprincipaux obstacles sont la peur et la protection du territoire. En effet chacunsinquite du fait que des cadres dexpriences acquises risquent dtre rduites rien.

Il ne faut pas laisser le reengineering la seule initiative du dpartementinformatique car il ne sagit pas dentraner une rvolution managriale par la miseen place dune nouvelle informatique mais celle-ci joue un rle important et lune

des principales difficults savre tre justement sa mise en place. Naturellement il faut de lambition. Si le reengineering vaut la peine dtre

entrepris, il doit tre sur une grande chelle. Un simple flirt avec la mthodeentranera les pertes sans les bnfices. Ceux qui ont des objectifs ambitieuxsavrent avoir le meilleur taux de russite.

Il faut sattaquer au changement de culture, surtout la base, ce qui implique desactions importantes de communication et de formation.

Le projet de la gestion de savoir peut tre un outil pour aboutir aux changementsncessaires dans lorganisation afin de russir les efforts en domaine du reengineering. Les

auteurs de la nouvelle conomie de savoir affirment cette thse, et les observations rcentesla prouvent.

Cette hypothse sera la question de notre recherche dans le deuxime chapitre de ceprojet : la gestion de connaissances : moyen de changement et sourcedinnovation


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Chapitre

second :

GGeessttiioonn dduussaavvooiirr

Moyen de Transformation

Et

Source dInnovation


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Introduction

Au cours des dernires dcennies, la rvolution des technologies de linformationet des communications a entran des transformations profondes. De partout travers le

monde, nous avons accs la connaissance, en toute libert, et une vitesse qui frlelinstantane. Cette rapidit des flux dinformation, et la libert qui en rsulte ont men des dveloppements extraordinaires.

C'est ainsi qu'apparaissent dans les entreprises, actuellement surtout dans les grandsgroupes, des plans stratgiques de gestion des connaissances. Ils varient tous autour detrois axes essentiels : crer, capitaliser et partager leur capital de connaissances.

Crer parce que l'entreprise ne peut dsormais survivre que si elle est en constanteinnovation.Capitaliser car le patrimoine de savoir-faire est fragile (il suffit de voir comment ilest dilapid lors des dparts en retraite ou des restructurations) et qu'on ne peutcrer de nouvelles connaissances qu' partir des anciennes.Partager car l'enjeu est bien de passer d'une intelligence individuelle uneintelligence collective, accessible tous les membres de l'organisation.

Une difficult majeure sexpose pour les entreprises qui ont saisi lide de lastratgie du savoir est quil sagit ce stade de biens intangibles (les connaissances) etquil nest pas vident au niveau oprationnel de grer ces biens dune faon classique. Leproblme se pose alors de passer de la volont managriale la ralisation oprationnelled'un plan de gestion des connaissances

Dans ce second chapitre, nous allons tudier ce passage qui se traduit en fait par unchangement organisationnel qui touche essentiellement la culture de lentreprise, sastructure, son mode de gestion et les processus adopts au sein de laquelle.

Nous allons commencer notre expos sur la gestion du savoir par la dfinition desconcepts de base sur lesquelles se fonde cette nouvelle tendance managriale, savoir :linformation, la connaissance, lconomie de savoir, la stratgie de savoir et lorganisationapprenante.

Ensuite, nous essayerons de sapprofondir lanalyse des deux principaux supports

de la gestion du savoir : les systme dinformation (en tant quinfrastructuretechnologique) et la culture de lentreprise (en tant que composante sociale du projet).

Puis, nous allons procder ltude des phases dun projet KM, ses orientations,ses conditions de succs et les obstacles viter avant de mettre en place un tel projet.Ensuite, nous examinerons deux moyens de soutenir le projet : le systme de veille (en tantquoutil de recueil, de stockage et de gnration de connaissances) et la communaut depratique (en tant quoutil de partage, de cration et de diffusion et de connaissances.

Enfin, nous allons analyser les principales implications du projet de KM surlorganisation : les ventuelles transformations de structure et de comportements

managriaux.


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Section 1 : concepts de base :

1- 1- information, connaissance et savoir :

On ne peut pas entamer ltude de la gestion de savoirs sans dfinir au pralable lestermes : information, connaissance et savoir. En fait, linformation est dans la littratureclassique la base de toute connaissance ou savoir; et dans la littrature de la nouvelleconomie ou de lconomie de savoir, lapprentissage organisationnel se fait par latransformation de linformation en connaissance.

Linformation est selon Monique Charbonneau: toute donne concrte ouabstraite, perceptible par les sens et susceptible dtre transforme en connaissance. Lesinformations constituent le point de dpart du processus dapprentissage. *

La connaissance est selon le mme auteur une information assimile par

lapprenant et intgre par son systme cognitif dans un contexte et un usage.

Il ne faut pas donc confondre connaissances et informations l'information estlinaire et statique et elle provient des documents crits ou numriques (bases de donnesou livres). Elle doit tre contextualise pour en dduire le sens. Un humain doit faireinteragir l'information et la pondrer pour lui donner un sens et prendre une dcision.L'appropriation contextualise de l'information devient de la connaissance et l'utilisationpertinente de la connaissance devient du savoir nous permettant d'induire, de dduire, deprvoir ou de conclure, d'tre actif ou attentif. C'est le savoir tre.

La connaissance est plus large que linformation : cette dernire est plutt explicitetandis que la connaissance est plutt tacite. Le KM nest pas donc une mission desspcialistes de linformation. Ce nest pas non plus une affaire de technologie et desystmes dinformation. Cest une proccupation stratgique qui sintresseessentiellement au facteur humain et donc de la configuration de lorganisation.

Le professeur au Dartmouth College Thomas Davenport lun des 10 matres dela nouvelle conomie explique cela : Comme la plupart des scientifiques, techniques,de gestion ou autres rsident dans le cerveau des travailleurs, seule une faible partie senchappe pour de retrouver dans les documents crits ou des bases de donnes)*.

Cette schmatisation inspire des travaux de Sait- Onge fixe les limites entreinformation et connaissance selon le degr dintangibilit et la forme que peut prendrechaque composante :

Daprs les actes du colloque la gestion du savoir de Cerfio (2003)


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Le savoir est comme dfini par Monique Charbonne est lensemble desconnaissances approfondies acquises par un individu, grce ltude et lexprience *.

De son cot, le matre Hubert SaintOnge dfinit le savoir comme la capacitdagir de faon efficace lorsque requis *.

Dans la suite de notre travail, nous allons considrer que les deux appellationsgestion de connaissances et gestion de savoir sont similaires car elles dsignent le mmeprocessus.

1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives :

La connaissance peut tre individuelle ou collective. Les connaissances

individuelles sont les comptences des membres de lentreprise qui peuvent relever duneformation acadmique dans les divers domaines de gestion, dorganisation, dingnierie etdconomie, et dune exprience accumule dans un domaine donn.

La comptences collective ou encore la connaissance organisationnelle est lacapacit de lorganisation agir, cest le potentiel intellectuel de lentreprise qui est le fruitdu processus dapprentissage et de linteraction entre les diffrentes connaissancesindividuelles des hommes.

Daprs les actes du colloque la gestion du savoirde Cerfio (2003)

DonnesElments dis erss

InformationDonnes organises

ConnaissancesBase valide pour laction

La sagesseSavoir implicitement comment avoir accs aux connaissances

et les intgrer

Explicite

Tacites

Source

dinterprtation


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Certes, la connaissance organisationnelle nest pas la somme des connaissancesindividuelles des membres dune organisation. En fait, ce qui fait la performance duneorganisation nest pas ncessairement les comptences de ses membres, mais laptitude deses dirigeants orchestrer harmonieusement lensemble de ces comptences, c'est--dire

grer un ensemble de conflits et de groupements dintrts frquemment divergents.

Le savoir collectif peut donc tre gal la somme des comptences individuelles, ilpeut galement tre suprieur cette somme. Cela dpend bien entendu de la performancede la structure de lorganisation.

Lobjectif de la gestion du savoir appel originalement knowledgeManagement (KM) est de raliser une maximisation de la connaissanceorganisationnelle avec le mme capital de capacits humaines. Le domaine du KM nestpas donc la formation, cest plutt lorganisation.

sans systme de

KM

avec systme KM

somme des connaissnces d'une organisation (*)

connaissancespersonnelles

connaissancesorganisatinnelles

1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites :

Le premier type de connaissances prendre en compte est ce qu'on appelle lesconnaissances "tacites ". Elles font l'objet de toute une cole de pense (qui nous vient duJapon, dont c'est la culture de base), base sur l'ide que "nous savons plus que ce quenous pouvons dire "(**). Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est lecur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacites(fortement lies la " culture d'entreprise ") est l'enjeu de cette gestion des connaissances.

Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partag, o les nouvellestechnologies de l'information et des rseaux interviennent fortement (intranet,groupware ...).

* Saint- Onge Hubert

** Jean- Marie Toulouse


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Elles s'organisent dans et par des mthodes de management modernes, commel'ingnierie simultane, la reconfiguration de processus (Reengineering), la gestion descomptences qui pointent sur les connaissances essentielles l'entreprise etc. Elles setransmettent par le compagnonnage, de plus en plus rare et coteux.

Par opposition aux connaissances tacites, il y a les connaissances explicites. Parmicelles-ci, on peut distinguer celles qui sont "explicitables ", mais pas encore explicites :c'est toute l'exprience, le savoir-faire des spcialistes, des experts, difficiles verbaliser etcommuniquer de manire structure, c'est la connaissance enfouie dans les documents detoutes sortes et que l'on ne retrouve jamais par une simple consultation, qu'il faut" exhumer " de manire systmatique, etc.

L'explicitation de ces connaissances ne peut jamais tre complte, car elle seratoujours limite par la barrire du tacite. Mais un grand nombre de mthodes et d'outilssont dj disponibles pour cette tche.

Certaines de ces connaissances peuvent tre explicites simplement, en lestranscrivant, de manire plus ou moins structure. C'est le cas dans la mise en place desystmes qualit (dont la premire rgle est "crire ce qu'on va faire" *), ou de fiches deretour d'exprience, ou dans la rdaction de publications. C'est aussi le cas des " documentssecondaires " qui synthtisent les connaissances contenues dans des documents donns.

Certaines connaissances peuvent tre explicites grce des outils de modlisation.La modlisation est une dmarche qui peut tre assez lourde mettre en uvre, mais trspuissante par rapport la simple transcription On peut modliser les connaissances :

Soit en observant les systmes tudis et en faisant un modle formel :mathmatique, physique, automatique ou semi- formel : analyse fonctionnelle,analyse des systmes.

Soit en interrogeant directement les "sources de connaissances " (essentiellementles experts et spcialistes ou un corpus documents qu'on analyse), en mettant enuvre des techniques de reprsentation spcifiques, c'est l'ingnierie desconnaissances (Knowledge Engineering).

Dans la catgorie des connaissances explicites, il y a celles dj transcrites,disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme d'information. Une premire forme

de transcription, trs courante, est la base de donnes, gre par un systme de gestion debase de donnes (SGBD) ou systme de gestion des donnes techniques (SGDT).

Ces bases de donnes peuvent atteindre des tailles gigantesques et le problme n'estplus le stockage, mais l'extraction de connaissances partir de ces gisements (on parle de"Data Warehouse"), d'o de nouvelles problmatiques appeles "Data Mining" ou"Knowledge Discovery" !

(*) Daprs Hubert St- Onge


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Le troisime et dernier pole moteur est celui des comptences principalement lescomptences des personnes. Dans une conomie du savoir, les firmes doiventaccorder une place centrale la comptence de leur personnel. Refuser ou ngligerde le faire, cest mettre en danger la capacit produire et livrer des produits etdes services.

Lconomie du savoir place donc toutes les firmes devant dimmenses risquesmais galement devant dimmenses possibilits (*). Cette conomie propose :

1. Damliorer le niveau dducation et de formation : une population duqueest une population qui peut crer, transfrer et utiliser la connaissance.

2. De mettre en place une infrastructure dinformation dynamique pour assurer

une communication efficace, ainsi que le traitement et le transfertdinformation.

3. De favoriser la libre circulation de la connaissance en supportant lesinvestissements en technologies de linformation et des communications eten encourageant lentrepreuneurship.

4. Finalement, de mettre en place un systme dinnovation, i.e un rseau decentres de recherche, duniversits, dentreprises prives et de groupes quiaccumulent linformation, lassimilent, ladaptent aux besoins locaux denouvelles connaissances.

En conclusion, on peut affirmer que tous les PME, les entreprises transnationales,les pays en mergences, les pays prospres travaillent vers un mme objectif : celui delconomie du savoir.

1- 5- La stratgie de savoir :

On di quune entreprise adopte une stratgie de savoir lorsquelle met en place unsystme de gestion de connaissances. Le KM sinscrit dans le cadre de la stratgie delentreprise car le bnfice des investissements en connaissances est peru sur le longterme. Un projet de KM type mettra, selon les professionnels de la discipline, entre 1218mois dmontrer sa valeur.

La dimension stratgique du KM dcoule de la faite que la connaissance est uncapital immobilis pour lentreprise moderne : il a un avantage conomique futur et ilsaccumule dans le temps.

Il est dailleurs un moteur dterminant de linnovation qui est une sourcedavantage comptitif durable et dfendable. Cest l o les entreprises modernes peuventcrer de la valeur, dans un environnement caractris par un progrs technologique aurythme exponentiel notamment en matire dinformation.

(*) Jean-Marie Toulouse (2002)


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1-6- Notion de lorganisation horizontale apprenante :

J.-C. Tarondeau dans son livre "Le Management des savoirs" rappelle que

L'avantage des structures fonctionnelles verticales rside dans leur capacit demmorisation en profondeur. Elles sont conues pour recevoir et dvelopper de l'expertisedans un domaine limit. Elles sont fondes sur des savoirs spcialiss, elles facilitent leurdveloppement et accumulation, mais elles prsentent une rtention des savoirs et unefermeture sur l'environnement et elles n'apprennent que sur une faible tendue.

Les organisations apprenantes sont conues pour stimuler l'apprentissageindividuel, favoriser la mise en commun des savoirs individuels, les comptences mtier,en leur servant de rceptacle et en organisant leur dploiement. Les organisationstransversales apprennent beaucoup des actions menes en relation troite avec leurenvironnement. Elles prsentent nanmoins le risque de mmoriser moins, d'o l'appel au

KM et aux techniques de coaching.

Selon Jane Linder, pour qu'une entreprise dtienne un avantage comptitif et sequalifie d'entreprise apprenante, elle doit implanter un processus continu de transformationde l'information en savoir collectif en quatre tapes(*):

1. recueillir, classifier et stocker l'information et les connaissances individuelles;2. sensibiliser l'organisation l'existence et aux avantages de s'approprier

l'information et les connaissances individuelles transformes elles-mmes eninformation;

3. encourager l'organisation interprter l'information et stocker les conclusionscollectives qui deviennent elles-mmes de nouvelles informations;

4. utiliser ces informations afin de modifier ses comportements, processus, produits etservices et accrotre ainsi ses avantages comptitifs.

En d'autres mots, il faut maintenir, promouvoir et dvelopper les canaux decommunication formels et informels qui permettent aux employs d'exprimer leur opinionet de parler facilement et directement tant leurs pairs qu' leurs suprieurs.

J.-C. Tarondeau "Le Management des savoirs"


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2-1- Les systmes experts :

a. Concept du SE:

Le systme expert est comme dfinie par le Professeur Mohamed Laoudi : unsystme utilise des donnes et des connaissances quil a en mmoire pour imiter leprocessus dintelligence humaine et arriver proposer une ou plusieurs solutions oudcisions adaptes la situation . Le systme expert constitue lune des applications lesplus pratiques de lintelligence artificielle. Il exploite des connaissances explicites relatives un domaine complexe mais prcis. Il est non seulement constitu dune base deconnaissances mais aussi de programmes qui tirent des conclusions partir de cesconnaissances en posant des questions lutilisateur.

Les systmes experts sont donc des programmes informatiques particuliersdestins simuler le raisonnement humain des experts dans un domaine se connaissances

spcifique .

Les systmes experts visent la reprsentation du processus de raisonnement delexpert plutt que le processus de calcul algorithmique. Par ailleurs, ils manipulent desbases de connaissances plutt que des bases de donnes.

b. Mcanisme de fonctionnement du SE :

A une requte de lutilisateur, le SI est cens restituer une recommandation avecune probabilit de confiance que le SE attribue la recommandation quil donne. Le SE

permet galement dexpliquer le processus du raisonnement quil a adopt pour arriver larecommandation quil donne lutilisateur.

Les systmes experts reposent sur quatre hypothses relatives la faon dont lesindividus raisonnent, savoir :

Ltre humain est motiv par des buts qui peuvent tre dordre personnel ouprofessionnel.

Les individus font un choix de rponse pertinente de faon liminer descheminements de raisonnement qui ne sont pas pertinentes latteinte du but.

Devant la complexit de certaines tches, les individus font appel desheuristiques.

La comprhension du langage naturel.


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c. Objectifs des systmes experts:

Les systmes experts poursuivent gnralement les objectifs suivants :

Fournie de lexpertise au non expert en lui donnant accs une base

de connaissances accumules grce aux opinions des experts. Aider lexpert dans sa prise de dcision en lui offrant la possibilitde vrifier son jugement par rapport celui dautres experts dans lemme domaine.

Remplacer intgralement lexpert dans les situations dans lessituations o ce dernier est inaccessible.

Aider la formation en fournissant aux apprenants lopinion desexperts.

d. Conditions de succs de limplantation dun SE (*) :

Hubert Simon avance sept facteurs de succs dun systme expert qui sont relatives sept fonctions quon doit dvelopper au sein de lentreprise :

La fonction utilisation, c'est--dire lexistence et lexpression

gestion de connaissances et innovation

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