gestión de la estrategia. del plan a la acción. symnetics

Taller 9na Conferencia Taller 9na Conferencia EndeavorEndeavor

GestiGestióón Estratn Estratéégica:gica:del Plan a la Accidel Plan a la Accióónn

23 de Mayo de 2007Jose A. MostanyDirector General – Symnetics Argentina

2 ©2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.

La organización mundial de consultoría líder en Gestión de la Estrategia.

• Alianza conducida por los Dres. Kaplan & Norton, creadores del Balanced Scorecard.• Proyectos de éxito implementados en todo el mundo. Más de 200 en Latinoamérica.• Miles de ejecutivos capacitados en los principios de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia.

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

El Desafío: ejecutar la Estrategia

“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.”

– Fortune

“En la mayoría de los casos -estimamos que en el 70 % - el problema real no es una mala estrategia … Es una mala ejecución.”

– Fortune

¿POR QUÉ?No pueden

DESCRIBIR sus estrategias

No pueden GESTIONAR sus

estrategiasNo han hecho de la gestión de la estrategia una

COMPETENCIA CENTRALLas organizaciones que ejecutan con éxito

su estrategia crean una ventaja competitiva que es difícil de imitar rápidamente


¿Qué tienen en común estas organizaciones?


Libros de HBS

ArtículosDe HBR

‘90 ‘92 ‘94 ‘96 ‘98 ‘00 ‘02 ‘04 ‘06

Sistema demedición(BalancedScorecard)

Sistema de Gestión de Desempeño

(Strategy-FocusedOrganizations)

Competencia Central

(Strategy Execution)

El Balanced Scorecard fue evolucionando con el tiempo


Para ejecutar la estrategia hay que sortear 5 barreras.Resultados de Negocios

Información

• Cuenta con la información paratomar buenas decisiones?

• Su IT soporta la estrategia?

Operaciones• Sus Operaciones soportan la

estrategia?• Sus procesos clave entregan valor

a los clientes?

Gente

• Sus empleados comprenden la estrategia?

• Cuentas con las competenciaspara implementar la estrategia?

Recursos

• Su estrategia tienenfinanciamiento?

• Sus planes se adaptan al cambio?

Foco• Está su organización alineada

a la estrategia?• Se está midiendo el éxito de

la estrategia?


M I S I Ó NPor qué existimosV A L O R E SEn qué creemos

V I S I O NQué queremos ser

E S T R A T E G I ANuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALESQué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados EstratégicosAccionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

B A L A N C E D S C O R E C A R D

Traducir la estrategia a términos operacionales


Beneficios al Cliente

ProcesosProcesosEficientesEficientes

ResultadosResultadosFinancierosFinancieros

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

La Estrategia

Perspectiva Financiera

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos

frente nuestros clientes?”

Perspectiva del Cliente

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de

negocios debemos ser excelentes?”

Perspectiva de Procesos

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento

Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor.

Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas

Mapas Estratégicos:Describen cómo la Organización genera Valor


Mapa Estratégico

Maximizar Rentabilidad

Incrementar Facturación

Desarrollarnuevos clientes

Mejorarprocesos

comerciales

Fidelizarclientes actuales

Reforzar habilidades

críticas

Mejorarsistemas deinformación

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Indicadores

Cómo serámedido el éxito en el

cumplimiento de la

estrategia

• Crecimiento de las ventas

• Retención de clientes

El nivel de desempeño o

tasa de mejora

necesaria

Metas

• 23 %

• 90%

Programas de acción clave

requeridos para alcanzar los

objetivos

Iniciativas

• CustomerRelationshipManagement(CRM)



Comunidad

Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso

a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de

agentes efectivos

Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores y fuentes de ingresos con alianzas

a largo plazo •Libros nuevos•Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo •Oportunidad de disfrutar de la lectura.•Oportunidades de alfabetización Temprana.

•Programas con sello de calidad FL•Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo•Confianza•Pertenencia a una comunidad.•Profesionalización.

•Profesionalidad •Accountability•Visibilidad e Imagen •Flexibilidad•Cobertura geográfica nacional•Óptimo retorno sobre la inversión social

Identificar y capturar líderes

locales como voceros,

referentes y agentes

Generar relaciones

efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales

Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura

RES

ULT

AD

OS

PR

OC

ES

OS

IN

TER

NO

SA

PR

EN

DIZ

AJE

Y

CR

EC

IMIE

NT

O

Alinear la organización a la

estrategia

Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen

la estrategia

Fortalecer el equipo

profesional

PATROCINADORES AGENTESNIÑOS

Eficientizarprocesos de

gestión de los patrocinadores

Comunicar con solvencia los

mensajes de la Fundación

Aumentar el número de

voluntarios y desarrollar una

relación de largo plazo

Fidelizar a los agentes de

Fundación Leer

Lograr que el boardy el consejo asesor se conviertan en

voceros de FL

Gestión de Relaciones

Desarrollar un proceso eficiente de obtención de

fondos

Gestionar los recursos para garantizar la continuidad

de la operación

Gestión de Fondos

Eficientizar los flujos de

materiales, libros e

información

Implementar con

excelencia programas y productos educativos

Gestión de Programas

Ofrecer excelentes servicios de

capacitación y asistencia técnica

Asegurar un portafolio de programas innovador

Mejorar el reporte


INICIATIVA ESTRATÉGICAPlan de Expansión Territorial

Market Share

7,5% de MarketShare

Indicador

Meta

ActualMeta

7,5%

6,5% brecha

INDICADOR / META

OBJETIVOCrecer por encima del

mercado

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia



Objetivos Hitos

• Entregar tecnología y recursos

• % nueva tecnología usada por el personal

• Proyecto de evaluación del aprendizaje

Inte

rno

Apre

ndiza

jeCl

iente

Responsable

• Comité de HR

• $ xxxx

PresupuestoMetas IniciativasMedicionesVisiónMiisión

• Proporcionar cuidado personalizado

• Calificación del estudio de satisfacción del cliente

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

• Estudio esbozado hacia 6/04

• Deadline met

• Equipo Mkg. • $ xxxx

Prop

orcio

nar la

mejo

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d a nu

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co

munid

ad

Que s

ea el

hosp

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legido

por la

comu

nidad

Vista a más largo plazo (3-5 años) Vista a más corto plazo (Anual)

Estrategia“Liderazgo”

Tácticas“Gestión”

• Calificación del punto de nivel de servicio

• Proyecto de notas electrónicas

• Jefes de Depto.• Terminado hacia 2004

• Todos los pacientes registrados

• $ xxxx• Mantener informado a los pacientes

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%Fi

nanc

iero • Servicio de alto

margen de crecimiento

• % utilidades de los servicios de alto margen

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

• Desarrollar estudios en toda la organización

• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%

Estrategia y mapa

L4

P1P2

F1

F2

C1

El Balanced Scorecard vincula el largo plazo con la gestión de corto plazo


Visión

Personas Focalizadas en la Estrategia

Comunicación

Alineación de Objetivos Personales

Incentivos Alineados

Com

unica

ción

y Alin

eam

iento

Ejecución y Feedback

Hacer de la estrategia el trabajo de todos


Objetivos de la comunicación y la educación:

• La comunicación debe ser vista como un factor de alineación.

• La comunicación provee del conocimiento necesario de los objetivos estratégicos e indicadores.

Mensaje

Recepción

Comprensión

Aplicación

Resultados Operativos

Audiencia

Medio

Objetivos / Estrategias

Feedback

Un Programa de comunicación efectivo lleva el mensaje del Balanced Scorecard hacia toda la organización.

Comunicación de la Estrategia


La gestión estratégica es hoy una fuente de Ventaja Competitiva

IV. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UNA TAREA DE TODOS

I. LIDERAZGO EJECUTIVO PARA MOVILIZAR EL CAMBIO

V. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTÍNUO

II. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES OPERATIVAS

A. GESTIÓN DE RECURSOS5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia

5.2 Planificación de RRHH / IT vinculada a estrategia5.3 Portfolio de iniciativas estratégicas alineado

B. GESTIÓN DE PROCESOS CLAVE5.4 Procesos alineados a la estrategia

5.5 Intercambio de prácticas establecidoC. APRENDIZAJE Y CONTROL

5.6 Revisión periódica de la estrategia5.7 Datos e información guían la

estrategia

III. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA

1.1 Compromiso de los líderes generado1.2 Justificación para el cambio articulado

1.3 Visión y estrategia clarificada1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido

1.5 Oficina de Gestión Estratégica establecida

2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard definido

2.3 Metas definidas y consensuadas2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades Asignadas

3.1 Rol Corporativo definido3.2 UN´s Corporativas alineados

3.3 BU – Áreas de soporte alineadas3.4 BU – Partners externos alineados

3.5 BU – Directorio alineado

4.1 Responsabilidad estratégica generada4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado


Contacto:

Symnetics ArgentinaAv libertador 6570 8 PisoCapitalTel: 011 4706 1100www.symnetics.com.ar

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