gestion de la prevencion de riesgos laborales

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓNDE RIESGOS LABORALES

OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integracióncon calidad y medioambiente

JUAN CARLOS RUBIO ROMERO

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓNDE RIESGOS LABORALES

OHSAS 18001 - Directrices OIT para su integracióncon calidad y medioambiente

Madrid - Buenos Aires

© Juan Carlos Rubio Romero, 2002

Reservados todos los derechos.

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Ediciones Díaz de Santos, S. A.

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ISBN: 84-7978-525-XDepósito legal: M. 29.744-2002

Diseño de cubierta: A. CalveteFotocomposición e impresión: Fernández Ciudad, S. L.Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.

Impreso en España

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A mi mujer M.a Carmen, a mis padres M.a Teresa yJosé Antonio y a mis hermanas Marifé y Maite, por suinfinita paciencia, comprensión y cariño.

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PRÓLOGO ....................................................................................

PRESENTACIÓN ...........................................................................

AGRADECIMIENTOS .....................................................................

1. LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES .......

1.1. La necesidad y la obligación de gestionar la preven-ción de riesgos laborales. Sistemas voluntarios, obli-gatorios y cuasi-obligatorios, y sistemas híbridos ......

1.2. Tipos de sistemas de gestión de la prevención de ries-gos laborales ................................................................

1.3. Principios de los sistemas de gestión de la prevencionde riesgos laborales. La gestión por procesos .............

1.4. Las variables y actividades del sistema de gestión de laprevención de riesgos laborales. El Sistema de GestiónUniversal de Seguridad y Salud Laboral de la Univer-sidad de Michigan .......................................................

1.5. La estructura organizativa y las responsabilidades .....1.6. La planificación de las actividades de prevención ......1.7. La documentación del sistema y su gestión.................1.8. Fases y condicionantes en la implantación de un siste-

ma de gestión para la prevención de riesgos laborales .1.9. Las auditorías del sistema de gestión ..........................

1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgoslaborales ..........................................................

Índice

IX

1.10. La certificación y el registro de los sistemas de ges-tión .............................................................................

2. LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉR-DIDAS Y EL MODELO DUPONT ................................................

2.1. El Control Total de Pérdidas ......................................2.2. El modelo DuPont ......................................................

3. NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT....................................

3.1. La guía BS 8800:1996 .................................................3.2. La norma UNE 81900:1996-EX..................................3.3. Las Directrices de la Unión Europea...........................3.4. Otros modelos de mejora continua y otras propuestas

de gestión de la seguridad y salud ...............................3.4.1. El modelo VPP de la OSHA norteamericana...3.4.2. El modelo JISHA japonés ................................3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda:

Draft AS 4801-AS/NZS 4804, Safety Map,SABS, Worksafe Plan, Tri Safe, etc. .................

3.4.4. El modelo HS(G) 65 británico .........................3.4.5. La propuesta de las NTP del INSHT ................3.4.6. La propuesta GIP de APA ................................3.4.7. La propuesta de Mutua Universal....................3.4.8. El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales ......

3.5. Las normas y códigos de responsabilidad social ........3.5.1. La norma SA 8000:1997 .................................3.5.2. Exigencias de la norma SA 8000 .....................3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma

SA 8000 ............................................................

4. LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRI-CES DE LA OIT ......................................................................

4.1. La proliferación de modelos de gestión ante la falta deuna norma ISO 18000 y la disyuntiva OHSAS 18001-Directrices de la OIT ..................................................

4.2. La especificación técnica OHSAS 18001:1999...........4.2.1. Exigencias de la especificación OHSAS 18001 .

X ÍNDICE

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4.3. Las Directrices de la OIT.............................................4.3.1. Exigencias de las Directrices de la OIT...........

4.4. Diferencias y similitudes entre los modelos ...............

5. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. GESTIÓN DE LA CA-LIDAD TOTAL Y GESTIÓN DE LA SEGURIDAD TOTAL ................

5.1. Introducción a la gestión de la calidad y a la normaISO 9001:2000 ............................................................

5.2. Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000, ISO/TS 16949, TL 9000, AS 9000, ISO 17799,EN 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE, etc. .........

5.3. Introducción a la gestión medioambiental, la normaISO 14001:1996 y al Reglamento EMAS II de la UE .

5.4. Los sistemas integrados de gestión de la prevención deriesgos laborales, medioambiente y calidad. Conexio-nes................................................................................

5.5. Ventajas e inconvenientes de los sistemas integrados.El proceso de integración ...........................................

5.6. Estructura de un sistema integrado de gestión ............5.7. Normas y modelos para la implantación de sistemas

integrados de gestión ..................................................5.7.1. Directrices del E&P Forum .............................5.7.2. Responsible Care Management System............5.7.3. La norma Noruega sobre sistemas integrados

de gestión (Q,H,S&E) ......................................5.8. La Gestión de la Calidad Total y el Modelo EFQM de

Excelencia ...................................................................5.9. Otros Modelos de Gestión de la Calidad Total: De-

ming, Malcolm Baldridge, Principe Felipe, ModeloIberoamericano de Excelencia en la Gestión, etc. ......

5.10. Total Health & Safety Management (TH&SM) .........

ANEXO: DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN DE LA PRE-VENCIÓN DE RIESGOS LABORALES .................................

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................

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Es un honor para nosotros prologar este libro que lleva el título de«Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. OHSAS 18001-Di-rectrices OIT para su integración con calidad y medioambiente».

Su autor, Juan Carlos Rubio Romero, Profesor de la Universidadde Málaga, ha trabajado concienzudamente para que vea la luz estaobra, que nos atrevemos a definir como el horizonte de la prevención.

La alta siniestralidad existente en el ámbito laboral, es un hechoadmitido por todos, y debemos atajarla por los medios a nuestro al-cance. No es posible convivir por más tiempo con las elevadas tasasde accidentalidad; se impone una solución inmediata.

El nuevo marco diseñado por la Ley de Prevención de RiesgosLaborales ha de servir como cauce para implantar políticas preventi-vas más ancladas en la organización de la empresa, huyendo de con-cepciones burocráticas que hacen inútil la aplicación de las disposi-ciones contenidas en aquélla.

La cuestión a resolver no es de dudoso planteamiento; la soluciónvendrá por la integración de la prevención en la empresa, constitu-yendo parte de la organización de la misma, no un añadido de la mis-ma.

La prevención no se reduce al cumplimiento de un conjunto deobligaciones emanadas de la legislación básica y reglamentaria enmateria de seguridad y salud laboral; es necesario crear el sistemaadecuado para hacer posible tal cumplimiento, sistema que com-prende el conjunto de coordenadas dentro de las cuales la prevención

Prólogo

XIII

adquiere la dimensión inherente a toda inversión y, por el contrario,la siniestralidad laboral se manifiesta como un coste social y econó-mico.

Por ello, hay que desechar por inadecuadas las interpretaciones re-duccionistas relativas al contenido de la prevención de riesgos labo-rales; no se trata de adoptar una modalidad organizativa impuesta quepermanezca en los aledaños de la organización, es decir fuera del ám-bito decisorio y gerencial de la propia empresa, sino de considerar ala seguridad y salud laboral como el segmento más importante del ca-pital humano, constituido por los trabajadores.

Estimamos que este libro da en la clave para resolver el dilematantas veces planteado, a pesar de que la elección no es dudosa:«Prevención integrada versus prevención burocratizada».

La integración de la prevención se efectúa a través de la implan-tación de sistemas de gestión; expuesto el abanico de sistemas, esconveniente la elección de aquél que responda mejor a las caracte-rísticas del modelo preventivo previsto en la legislación vigente;como pilares de dicho modelo se citan el compromiso y liderazgoempresarial, la participación de los trabajadores y el concurso de losTécnicos.

El autor, fiel a sus principios, contempla todo aquello que debeser permanente en la estructura preventiva de la empresa, a sabiendasque lo transitorio quedará integrado necesariamente en lo fundamen-tal; el debate sobre la implantación de los sistemas de gestión en laprevención de riesgos laborales no es otra cosa que la modelación dela organización general de la empresa para la consecución de tasas desiniestralidad asumibles por la sociedad.

La implantación de la OHSAS 18001 y las directrices de la Or-ganización Internacional del Trabajo pueden ser el punto de arranquede la adopción de una norma universal en prevención de riesgos la-borales que derivaría hacia la serie ISO 18000 y que sustituiría a laparticularizada y experimental UNE 81900.

El resultado de la alta preparación científica del profesor Rubio,junto al espíritu de su vocación prevencionista, es este libro en el quepone a disposición de todos los que tienen responsabilidades organi-zativas en las empresas, razones, estímulos y vías para la implanta-ción de un sistema organizativo en el que la Prevención de los Ries-gos Laborales, junto con la Calidad y el respeto al Medio Ambiente,son objetivos naturales del sistema elegido por la Empresa.

XIV GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Por ello, estamos seguros que este libro-documento tendrá acogi-da favorable entre los Directores de Empresa, Responsables de Sis-temas, entre ellos los de prevención, Directores de Recursos Huma-nos, y Técnicos Prevencionistas, en general.

GENARO GÓMEZ ETXEBARRÍA FRANCISCO E. VALVERDE SERRANOInspector de Trabajo y Seguridad Jefe del Area de Formación, InformaciónSocial y Estadísticas del Centro de Prevención

de Riesgos Laborales de Málaga(JUNTA DE ANDALUCÍA)

Vicepresidentes de la Federación de Asociaciones de Técnicos de Prevenciónde Riesgos Laborales

PRÓLOGO XV

Para apretar una tuerca podemos utilizar las mordazas de un ali-cate, pero lo más probable es que el apriete no sea el adecuado y quedeformemos los perfiles del hexágono que la componen. Mejor re-sultado conseguiríamos si utilizamos una llave inglesa, pero el resul-tado perfecto lo alcanzamos si utilizamos una llave fija. Está claroque podemos utilizar un número diverso de herramientas para al-canzar los resultados esperados, sin embargo, unas son más adecua-das que otras, por lo que el mecánico debe conocer para qué le sirvencada una de las herramientas de las que dispone y elegir, en cadacaso, la más adecuada.

Igualmente, para alcanzar la gestión de la seguridad y salud de lostrabajadores en la empresa, los gestores y los técnicos de prevencióndeben conocer las diferentes herramientas de las que disponen parallevarla a cabo. Queda claro que el gestor de prevención, a diferenciade los mecánicos, puede hacer aportaciones propias a la gestión de laprevención que no están recogidas en los métodos o normas de ges-tión, sin embargo, para aportar algo es imprescindible conocer los di-ferentes métodos y sus ventajas e inconvenientes. Por otra parte, lasorganizaciones no son como las tuercas, están formadas por personasque no actúan siempre igual, de ahí la complejidad de la gestión delas empresas.

En el libro se va a recorrer de una forma histórica los diversosmodelos de gestión utilizados a escala mundial, vamos a descubrirque los expertos no establecen paradigmas incuestionables, estable-

Presentación

XVII

cen formas distintas de llevar a cabo conceptos y actuaciones que per-mitan a las empresas alcanzar niveles de protección de la seguridad ysalud de los trabajadores adecuados. En consecuencia, cada organi-zación debería formularse cuál es la metodología más adecuada paraimplantar en su empresa. Los modelos que a lo largo de la obra sepresentan no son, en ningún caso, la panacea a través de la cual laempresa automáticamente conseguirá los resultados esperados. Eltécnico de prevención no debe olvidar en ningún momento que enprevención aparecen factores de gestión intangibles como la cultura,el clima o las emociones; en consecuencia, tiene que gestionar re-cursos, incluidos los humanos, que tienen que alinearse hacia un ob-jetivo común: la mejora continua de las condiciones laborales.

Es este planteamiento el que vamos a ver cómo evoluciona a lolargo de los diferentes modelos de gestión presentados en la obra; lossistemas de gestión van avanzando desde una gestión centrada en elcontrol a nuevos sistemas centrados en la autonomía del sistema y laspersonas que la componen. Por otra parte, tal y como se plantea en elCapítulo 5, en la actualidad la gestión de la prevención se integra conotros sistemas como el de gestión de la calidad y el medio ambiente,no como consecuencia de la necesidad de integrar sistemas a niveldocumental, sino como necesidad de integración de cualquier activi-dad en la gestión global de la empresa.

A lo largo de los diferentes capítulos del libro y a través del aná-lisis histórico de los diferentes métodos podemos analizar como estosplantean formas de trabajo que son un reflejo del momento histórico,social y cultural de la sociedad en la que han surgido. Nos vamos aadentrar en la historia de la gestión de la prevención, donde las mo-dernas filosofías de gestión aparecen en un momento, el actual, de-bido a la necesidad que las organizaciones tienen de mejorar las con-diciones de trabajo por motivos sociales, económicos, etc.

Sin embargo, la tendencia al «producto de moda» puede mal-gastar esfuerzos, generar desconfianza y desaprovechar el naturalinterés que las empresas y sus trabajadores tienen por su seguridad ysalud. Pretender, tal y como muchos consultores plantean, que laelección e implantación del último modelo surgido va a ser la varitamágica que solucione el problema de nuestra empresa, echando portierra todo lo anterior, en muchos casos sólo nos llevará al fracaso, deahí la importancia del contenido de este libro, ya que nos permiteanalizar todo el abanico de posibilidades, nos plantea las ventajas e

XVIII GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

inconvenientes de cada una de éstas y, por lo tanto, al igual quecualquier conocimiento humano, nos da libertad de elección.

Es la estructura del libro la que nos va a llevar a través de estosplanteamientos. Nos encontramos en el Capítulo 1 con un razonadofundamento de la necesidad de la gestión de la prevención comoalgo obligado consecuencia de la legislación actual y como necesidadde la gestión empresarial, estableciéndose las características básicasde todo sistema de gestión dentro de las organizaciones, su docu-mentación y posible certificación por entidades acreditadas.

En el Capítulo 2 se analizan dos clásicos modelos de gestión: elcontrol total de pérdidas y el modelo Dupont, dos modelos concep-tualmente distintos y nacidos del análisis académico uno de ellos ydel análisis práctico el otro. Estos modelos han sido durante muchosaños el paradigma de los técnicos de prevención que los considerabande alta efectividad pero de difícil implantación, por lo que no hansido muy utilizados por las empresas, quedando relegados a grandesorganizaciones.

A partir del Capítulo 3 nos adentramos en las normas, guías y mo-delos generados en los últimos años, todos ellos bajo la influencia delas normas de calidad ISO 9000, de ahí que su estructura permita que,tal y como se nos plantea en el Capítulo 5, se puedan integrar per-fectamente con los sistemas de calidad y medio ambiente.

Destaca dentro de estos modelos la OHSAS 18001, analizada enel Capítulo 4, de amplio impacto en la actualidad y que puede con-vertirse en uno de los sistemas de gestión más utilizados por las em-presas.

Por último, en el Capítulo 5 se analizan los más novedosos mo-delos que pretenden integrar la gestión de la prevención dentro de laempresa, fundamentalmente buscando la excelencia empresarial,dentro de la cual la prevención es una componente más.

En conjunto, el lector se encuentra ante un análisis riguroso, aca-démico y práctico, que le va a permitir fundamentar sus actuacionesen materia de gestión de la prevención y, por tanto, poder conseguirresultados excelentes a través de la elección de la herramienta de tra-bajo más adecuada.

JUAN CARLOS BAJO ALBARRACÍNDirector de la División de Prevención de NOVOTEC

Presidente de la Asociación Nacional de Auditores de Prevención

PRESENTACIÓN XIX

Este trabajo es el fruto de un largo proceso que se inició siendoingeniero del Servicio de Prevención de Mutua Universal, y se con-solidó al incorporarme como profesor de Seguridad en la EscuelaTécnica Superior de Ingenieros Industriales de Málaga desde donderealizo además de las actividades docentes propias de la disciplinaimpartida, tareas de investigación y asesoramiento en organización deempresas y prevención de riesgos laborales.

Sin embargo para su realización, he necesitado a la vez dedicartiempo a la recopilación de textos y bibliografía, a su lectura y asi-milación, a la discusión y confrontación de las ideas y conceptosadquiridos con otros profesionales y expertos, y a su contrastacióncon la aplicación práctica.

Por todo esto son muchas las personas a las que debo agradecersu ayuda, gracias a las que este libro ha visto finalmente la luz. Qui-siera empezar por mi mujer y mi familia, a los que he quitado innu-merables horas de atención y dedicación y que siempre me han alen-tado y apoyado con su cariño en todos los proyectos que heemprendido, así como a mis amigos, siempre dispuestos a echar unamano.

Igualmente expreso mi gratitud a todos mis amigos y compañerosde trabajo, empezando por el Director de mi Departamento AlfredoA. Aguirre Sádaba, que siempre ha estado ahí para apoyarme entodo, y al Director del Grupo de Investigación «Innovación Tecno-lógica y Calidad» al cual pertenezco, Carlos A. Benavides Velasco,

Agradecimientos

XXI

que con su rigor, aportaciones y consejos, me permitieron incorporarcon mayor corrección la visión de la calidad al contexto de la segu-ridad, y siguiendo por José V. Maeso Escudero, Antonio Ureña Ló-pez, José J. Nebro Mellado, Alberto López Toro, Elvira Maeso Gon-zález, Santiago Calero Castro, Salvador Pérez Canto, Antonio RosasGil, así como al resto de compañeros.

También quiero dar las gracias por sus expertas aportaciones yelogiosos comentarios a Genaro Gómez Etxebarría, Francisco EloyValverde Serrano y a Juan Carlos Bajo Albarracín, que además, sehan prestado a quitarse horas de ocio para prologarme y presentarmela obra que tienen en sus manos.

No quisiera olvidarme de agradecer toda la ayuda prestada por miamigo Carlos A. Rodríguez González, Director Técnico de Preven-ción de la Territorial de Andalucía Oriental de Mutua Universal, asícomo la ayuda obtenida de forma desinteresada en diversos aspectos,de Sebastián Chacón Blanco, Jefe del Servicio de Condiciones deTrabajo de la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico de laJunta de Andalucía, José María Bueno Lidón, Presidente del Montede Piedad y Caja de Ahorros de Huelva y Sevilla, José AntonioAguado Cabarrocas, Decano del Colegio Oficial de Ingenieros In-dustriales de Andalucía Oriental, Felix Martín Daza, ProgrammeOfficer de la Organización Internacional del Trabajo, Jordi Rabasso iCampi, Director de la Fundación Universal, Manuel R. Gómez, Director Scientific Affairs de la American Industrial Hygiene Asso-ciation y de Rafael Jurado Hornero, Jefe de Prevención de RiesgosLaborales del Grupo Italcementi en España.

Por ultimo quiero hacer patente mi gratitud a la Editorial Díaz deSantos, por su apoyo y colaboración gracias a lo cual se ha publicadoeste trabajo.

XXII GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

1.1. LA NECESIDAD Y LA OBLIGACIÓN DE GESTIONARLA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. SISTEMAS VOLUNTARIOS, OBLIGATORIOS Y CUASI-OBLIGATORIOS, Y SISTEMAS HÍBRIDOS

El término gestión, tan utilizado en la actualidad, puede definirsecomo hacer diligencias para conseguir una cosa. Según ManuelLópez Cachero (1998:10) se define como la «ordenación metódica deactividades interdependientes y procedimientos relacionados que po-sibilita el buen hacer de una organización», mientras que la normaUNE-EN ISO 9000:2000, lo define como las «actividades coordina-das para dirigir y controlar una organización».

Por lo tanto, si la empresa voluntariamente se plantea el objetivode eliminar o al menos reducir y controlar sus riesgos y reducir loscostes de los incidentes, accidentes y enfermedades profesionales, vaa necesitar desde el punto de vista técnico, gestionar las actividadesdirigidas en este sentido.

Pero es que además, desde el punto de vista legal, el empresarioestá obligado a gestionar la prevención de riesgos laborales (en ade-lante GPRL 1), ya que, aunque la expresión «gestión de la prevención»

1La Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales

1

1 Utilizaremos indistintamente SGPRL, SGSSL, o SGSST para referirnos a lossistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales, sistemas de gestión de laseguridad y salud laboral o de la seguridad y salud en el trabajo. En inglés suele es-quematizarse como OHSMS (Occupational Health and Safety Management Systems)

prácticamente no aparezca 2 en la Ley de Prevención de Riesgos La-borales (en adelante LPRL), si está inherente en multitud de ellos. Así,podríamos decir que para conseguir el objetivo de eliminación o re-ducción en su caso de los riesgos, y la promoción de la mejora de lascondiciones de trabajo, como requiere el artículo 5 de LPRL, la LPRLy más tarde su desarrollo reglamentario van a instar a:

— La empresa y el empresario a integrar la prevención de ries-gos en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de todala línea jerárquica de la empresa (artículo 16.2 de la LPRL yartículo 1 del Reglamento de los Servicios de Prevención, enadelante RSP), de forma que esta integración supone la base yel sustento imprescindible para conseguir una mejora continuade las condiciones de trabajo.

— La empresa a organizarse en materia preventiva. Para poderllevar a cabo las actuaciones, la empresa debe dotarse de laorganización adecuada a través de: la elección de los Delega-dos de Prevención por parte de los representantes de los tra-bajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); autodesignándose,designando al personal necesario para las actividades pre-ventivas, Servicio de Prevención Propio, Servicio de Preven-ción Ajeno, Servicio de Prevención Mancomunado, o las si-tuaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de la salud, y ladesignación del personal encargado de las medidas de emer-gencia y primeros auxilios por parte del empresario (artículos31 y 32 de LPRL y capítulo III y IV del RSP); y constituyen-do el Comité de Seguridad y Salud si fuese el caso, como ór-gano de encuentro y consenso, colegiado y paritario (artículos38 y 39 de LPRL).

— La empresa a gestionar y llevar a cabo determinadas activi-dades preventivas. Para alcanzar el objetivo señalado, laLPRL cuenta con la evaluación de riesgos como elementobásico del trabajo de identificación, valoración y priorizaciónde los riesgos (artículo 16 de LPRL y capítulo II, sección 1.a

del RSP) a partir de la cual deberá llevarse a cabo la planifi-

2 GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

2 Por ejemplo, en el artículo 30 del Reglamento de los Servicios de Prevención(en adelante RSP) se dice textualmente: «la auditoría, como instrumento de gestiónque ha de incluir una evaluación sistemática, documentada y objetiva del sistema deprevención».

cación de las actividades preventivas en la empresa (capítu-lo II, sección 2.a del RSP). Entre otras actuaciones deben lle-varse a cabo: la planificación de la formación (artículo 19 ycapítulo VI del RSP), el proceso de información, consulta yparticipación de los trabajadores (artículos 18, 33 y 34 deLPRL), la elaboración de las medidas de emergencia (artí-culo 20 de LPRL), la coordinación de las actividades em-presariales (artículo 24 de LPRL), la actuación en caso deriesgo grave e inminente (artículo 21 de LPRL), las actua-ciones en cuanto a equipos de trabajo y equipos de protec-ción (artículo 17 de LPRL), los controles periódicos y vigi-lancia de la salud (artículos 16.1 y 22 de LPRL), la gestiónde la documentación (artículo 23 de LPRL), la protección delos trabajadores especialmente sensibles, los menores y lamaternidad (artículos 25, 26 y 27 de LPRL), las relacionesde trabajo temporal, de duración determinada y en empresasde trabajo temporal (artículo 28 de LPRL), las compras deequipos y productos (artículo 41 de LPRL), la colaboracióncon la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (artículo 40de LPRL), etc.

— La autoridad y las administraciones a controlar (además deasesorar) las actuaciones del empresario, utilizando medioscomo los siguientes: las auditorías periódicas (capítulo V delRSP), los controles y actuaciones de la Inspección de Trabajoy Seguridad Social, la Autoridad Laboral y otras autoridadesen coordinación (artículos 7, 9, 10, 11, 12, 43 y 44 de LPRL),el establecimiento de sanciones (artículos 49, 52, 53 y 54 deLPRL) en función de las infracciones (artículos 45, 46, 47, 48,50 y 51 de LPRL), etc.

— Las administraciones a asesorarse, apoyarse y buscar el con-senso en sus actuaciones, mediante el apoyo de organismos einstituciones para la consecución de los objetivos de la Ley.Para ello deben contar con el asesoramiento y el consenso delos interlocutores sociales de cara a sus actuaciones, median-te la articulación del funcionamiento del Instituto Nacional deSeguridad e Higiene en el Trabajo (artículo 8 de LPRL), laComisión Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y laFundación, etc. (artículos 13 de LPRL y artículos 38 y 39del RSP).

LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 3

Hasta el momento hemos distinguido implícitamente entre aque-llos SGSST implantados por propia voluntad o «voluntarios» y aque-llos impuestos por la legislación de aplicación u «obligatorios». Ob-viamente en España todos los SGSST implantados no sonexclusivamente obligatorios, ya que son muchas las empresas que op-tan por implantar voluntariamente sistemas más complejos y conmayores exigencias de gestión que las impuestas por la legislación.

Además, podríamos distinguir un tercer grupo de SGSST, los «cua-si-obligatorios», que serían aquellos que la empresa implanta por las pre-siones de mercado para cumplir con los requerimientos de sus clientes 3.

Finalmente, hay que decir que normalmente los sistemas implan-tados van a serlo en la práctica por una combinación de todos los mo-tivos anteriores: la imposición legal, la propia voluntad e incluso lapresión comercial, por lo que a estos sistemas no puros podríamos lla-marlos «híbridos».

1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Estamos empleando el término «sistemas» de gestión de la pre-vención de riesgos laborales fundamentalmente porque el enfoque dela gestión en la actualidad se basa en la «Teoría General de Sistemas4». Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos en in-tercambio activo con el ambiente que las rodea. La empresa es, portanto, como un todo organizado compuesto por dos o más elementosinterdependientes e interrelacionados para alcanzar un objetivo co-mún y limitado por fronteras que la separan de su suprasistema.

En este sentido, el National Occupational Health & Safety Com-mission australiano determina que la Teoría General de Sistemas su-giere cuatro requisitos a los SGPRL (NOHSC, 2001:4):


3 Este tipo de presiones de mercado que pueden «obligar» a las empresas a im-plantar determinadas normas o modelos de gestión, es una de las razones de peso porla que hasta el momento no existe una norma ISO 18000 certificable, como veremosmás adelante.

4 La Teoría General de Sistemas de la década de los 40 ve el mundo en términosde relaciones y de integración. Los sistemas son partes integradas cuyas propiedadesno pueden ser reducidas a las unidades más pequeñas, es decir, aunque en un sistemaes posible distinguir los elementos que lo componen, el sistema es más que la sumade sus partes, o sea, que incluye efectos sinérgicos.

— Los objetivos del sistema (éticos, económicos, legales y detipo empresarial, sin que todos los sistemas necesiten tener losmismos objetivos).

— Las especificaciones de los elementos del sistema y sus in-terrelaciones (aunque no todos los sistemas necesitan tener losmismos elementos).

— La identificación de las relaciones entre el SGPRL y otros sis-temas (incluyendo el sistema de gestión general de la empresa yotros).

— Los requerimientos para el mantenimiento del sistema (tantopor motivos internos como por la influencia externa).

Por otro lado, la International Occupational Hygiene Associationcaracteriza a los SGPRL mediante cuatro elementos esenciales 5

(IOHA, 1998: Cap.II, p.3):

— Las entradas.— Los procesos 6.— Las salidas o resultados.— La realimentación.

También distingue entre sistemas abiertos y sistemas cerrados, deforma que en los primeros existe una interacción con el medio am-biente externo, intercambiándose información y energía con el mis-mo, y en los segundos no existe esta interacción. Evidentemente, enun entorno como el que operan las empresas, con proveedores, ac-cionistas, el condicionamiento de la sociedad en sus actuaciones y elobjetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, elenfoque correcto debe ser el de sistema abierto.

Pero para seguir acotando, veamos las relaciones entre los con-ceptos de sistema, proceso y actividad, en el contexto empresarial.


5 Además de esto, un sistema contiene una o más partes que satisfacen las si-guientes condiciones: el sistema tiene una o más funciones; los cambios en cualquierparte del sistema afectan al sistema completo; las partes no tienen efectos indepen-dientes; el sistema tiene partes esenciales y otras que lo son menos para realizar sufunción.

6 La norma ISO 9000:2000, define proceso como «el conjunto de actividades mu-tuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradaen resultados».

Así, el sistema es un conjunto de procesos que tienen por finalidad laconsecución de un objetivo; el proceso es el conjunto de actividadescuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente y laactividad es el conjunto de tareas necesarias para la obtención de unresultado. Pero como no existe una interpretación homogénea sobre elalcance de los procesos, en el límite una actividad podría ser consi-derada como un subproceso o un proceso en sí misma, e incluso si-guiendo con este razonamiento, un proceso podría considerarse comoun sistema simple si las actividades del mismo son consideradascomo procesos.

Así, en coherencia con el paralelismo observado en las definicio-nes dadas, los procesos podemos caracterizarlos con respecto a lossistemas, de forma muy similar a como lo hacía la IOHA:

— Las entradas.— Los recursos, materiales y humanos, los requisitos y el software.— Las salidas.— El mecanismo de control.— Los límites del proceso.

También, según algunos autores, se puede distinguir entre «lossistemas de gestión» y «la gestión sistemática». De forma que lossistemas de gestión se caracterizan por estar basados en el mercado,ser promocionados típicamente por las empresas consultoras, estarconstituidos por requisitos muy formalizados sobre cómo integrar lagestión de la seguridad y salud dentro de las grandes y complejas or-ganizaciones y exigir un importante soporte documental, ademásde satisfacer criterios rigurosos.

Sin embargo, la «gestión sistemática» sería la gestión de formaordenada a partir de un número limitado de principios obligatorios dela seguridad y salud en el trabajo, aplicable a todo tipo de empresas,incluyendo también a las pequeñas, y más en el enfoque de satisfacerlas exigencias reguladas por ley.

Así, el proceso de la gestión sistemática estaría soportado porcuatro pasos 7 (NOHSC, 2001:4):


7 No obstante, se reconoce que es discutible si en la gestión sistemática de las pe-queñas empresas pueden incluirse todos los elementos de la planificación y la obli-gación de rendir cuentas que son esenciales en un «sistema de gestión» de una granempresa.

— El compromiso de mantener lugares de trabajo seguros, en-marcados en una política basada en la consulta.

— El reconocimiento y eliminación de los peligros, usando herramientas para la identificación de los peligros/riesgos.

— El mantenimiento de los lugares de trabajo seguros, inclu-yendo el uso de listados de chequeo de seguridad, manteni-miento, información y formación, supervisión, investigaciónde accidentes, y planificación de las emergencias.

— Los registros de seguridad e información, incluyendo registrosdel cumplimiento de la normativa impuesta por ley.

En sentido muy parecido, la IOHA distingue entre «programas degestión» y «sistemas de gestión» 8, de forma que ambas utilizan la realimentación; pero los «programas» presentan un enfoque muy di-rigido exclusivamente al cumplimiento de los requerimientos exigi-dos por el estándar 9 de forma simple y vertical, mientras que los «sis-temas» presentan una perspectiva más amplia, no exclusivamentede cumplimiento de los requerimientos, sino también de mejora deldesempeño en general y suelen incluir programas como una parte in-tegrante del sistema.

A pesar de todas las clasificaciones dadas hasta el momento, otrosmuchos autores creen que en realidad lo único que ocurre es que lasempresas pueden implantar un SGPRL de mayor o menor simplicidad,más o menos documentado, y desarrollado conforme a un modelo osencillamente surgido de forma espontánea dentro de la propia orga-nización.

Otra clasificación que podemos hacer de los modelos implantadoses teniendo en cuenta el enfoque organizativo y de gestión adoptado,así podríamos distinguir entre aquellos modelos implantados en em-presas con estilos de dirección muy «jerarquizados» y aquellos otrosmodelos en empresas con estilo de dirección más «participativos».


8 Esta distinción se introduce en el informe realizado por la IOHA a petición de laOIT respecto de los sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales de1998.

9 Esto es típico de las legislaciones que se suelen limitar a exigir el cumpli-miento de los requisitos reglamentarios y a establecer los mecanismos necesarios derealimentación de tipo reactivo, pero que no van más allá exigiendo la mejora del de-sempeño; no obstante, muchas veces estos programas son denominados según laIOHA, erróneamente, sistemas de gestión.

10 Adam Smith, con su libro publicado en 1776 titulado La riqueza de las nacio-nes, Frederick W. Taylor (1856-1915) conocido como el padre de la AdministraciónCientífica y Henri Fayol (1841-1925) con su libro Administración industrial y ge-neral son los pilares de la organización racional.

Los SGPRL jerarquizados están basados en la «Teoría racionalde la organización 10», de manera que «muchos sistemas de GSSTde tipo voluntario definen a la alta dirección como el único ac-tor...», como «podría ser el caso de DuPont» (NOHSC, 2001:7). Porel contrario, la otra alternativa sería la de los modelos participativosbasados en la «Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos», que ponenel énfasis en el análisis de las interrelaciones entre la tecnología, elambiente, la participación de los empleados y otras partes interesa-das, y la estructura organizacional.

La Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos ve a la empresa com-puesta por dos sistemas: el técnico y el social, de forma que los cam-bios en un sistema van a producir efectos en el otro; por esto el obje-tivo fundamental de la misma será lograr que la interfaz entre ambossea óptima mediante el cambio del clima de trabajo.

Aunque no obstante, con una débil participación de los emplea-dos, a veces es posible tener un sistema de gestión robusto, como porejemplo en gestión medioambiental.

Por último, también podemos diferenciar los sistemas según lasdistintas estrategias de control de la seguridad y salud en el trabajo ysegún los diferentes estilos y estructuras de gestión. Así tenemos lossiguientes tipos:

— Estrategia de control basada en personas con conductas segu-ras (seguridad basada en la conducta). En este tipo de sistemasel foco de la estrategia está en el control de la conducta de lostrabajadores.

— Estrategia de control basada en lugares de trabajo seguros.Esta clase de sistema está fundamentado en el control de lospeligros a partir del establecimiento y la aplicación de losprincipios de la evaluación de los peligros/riesgos.

— Gestión tradicional. Estos sistemas se caracterizan por unbajo nivel de integración de la GPRL con otros sistemas degestión de la empresa. Las personas clave del sistema sonlos supervisores y los técnicos en prevención de riesgos labo-rales, y aunque los trabajadores deben estar involucrados,


esta implicación no se ve como un elemento crítico dentro delas actividades de seguridad y salud.

— Gestión innovadora. Las principales características son aquí elalto nivel de integración con otros sistemas de gestión, el pa-pel clave de la gerencia y la línea de mando, y la visión deque la involucración de los trabajadores es un elemento críti-co del sistema, y por lo tanto deben existir mecanismos queaseguren esta implicación.

Estos cuatro tipos pueden mezclarse de la siguiente forma:

— Gestión tradicional/estrategia de lugares de trabajo seguros.Fundamentado en las soluciones de ingeniería y de diseño.

— Gestión tradicional/estrategia de personas con conductas se-guras. Basado en la minimización de los actos inseguros.

— Gestión innovadora/estrategia de lugares de trabajo seguros.Con un enfoque hacia la adaptación de los gestores a los pe-ligros.

— Gestión innovadora/estrategia de personas con conductas se-guras. Fundamentado en un alto desarrollo conductista.

Esto no significa que la empresas con estrategias de control ba-sadas en la conducta, no puedan también implantar las estrategias quehemos llamado «de lugares de trabajo seguros» (NOHSC, 2001:9).

1.3. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. LA GESTIÓN POR PROCESOS

Como veremos en el capítulo dedicado a los sistemas integradosde gestión y a la Gestión de la Calidad y Seguridad Total, los princi-pios para implantar un sistema de gestión de forma óptima son los si-guientes:

— El enfoque sistémico que ya hemos visto.— El liderazgo motivador de la gerencia que conduzca a la or-

ganización al alcance de los objetivos y metas que se fije.— La participación de los trabajadores, que elimina las barreras

y el miedo al cambio al sentir como propias las decisiones to-madas.


— El enfoque al cliente y a satisfacer sus necesidades y expec-tativas, tanto de los clientes externos como de los internos, ylógicamente considerando las necesidades de seguridad y sa-lud en el trabajo.

— La mejora continua como objetivo permanente de la organi-zación y filosofía de trabajo.

— El enfoque basado en hechos, es decir, la toma de decisioneslo más objetiva posible, lo que se suele traducir en la utiliza-ción de datos y medidas de los alcances.

— El enfoque basado en procesos, que vamos a comentar enlos siguientes párrafos.

Durante muchos años las empresas fueron fragmentando los pro-cesos naturales empresariales (la división del trabajo de Taylor), yagrupando tareas especializadas en áreas funcionales o departamen-tos, fundamentalmente para hacer frente al crecimiento continuo delos mercados y a la supremacía de la oferta sobre la demanda 11, deforma que, para poder controlar y coordinar esta creación humana nonatural, surge la burocracia y las clásicas organizaciones jerárquicasy funcionales de tipo piramidal, a menudo con departamentos con ob-jetivos que pueden ser opuestos. Típicamente, podemos esperar queun trabajador exprese las consecuencias de este enfoque funcional dela siguiente forma: «puesto que a mi se me mide por alcanzar estosobjetivos, no me preocupa lo que pueda ocurrir a partir de la entregade mi trabajo», esto incluso a sabiendas de que puede estar entre-gando un trabajo que es ineficaz respecto a los objetivos globales dela organización.

Esta situación antinatural funcionó debido a los importantes in-crementos de productividad desarrollados durante años para satisfaceruna demanda creciente, en un contexto dominado por los productores.Si el cliente quería consumir cierto producto, tenía pocas alternativasa partir de las cuales escoger. Sin embargo, esta situación empieza afallar con el cambio que se produce cuando el poder real pasa de laoferta a la demanda 12, o sea, al cliente, de manera que éste castiga du-ramente la ineficacia dirigiéndose a la competencia.

La solución pasa por reducir la rígida estructura organizativaconstruida en torno a las actividades, y pensada para poder super-


11 La capacidad instalada es insuficiente para satisfacer la demanda.12 La capacidad instalada es superior a las necesidades de la demanda.

visar y controlar las mismas, pero que es poco eficaz para el con-trol del proceso global. Es decir, debe dotarse a la empresa de unaestructura centrada en el control de los procesos, y enfocada alcontrol de los enlaces y transferencias entre los procesos que con-ducen a los resultados finales. En otras palabras, volver a reunificarlas actividades en torno a los procesos (enfoque en procesos) quepreviamente fueron fragmentados, o lo que es lo mismo, reconocerque primero son los procesos y después la organización que lossustenta. Así, en la gestión de la prevención por procesos intervie-nen todos los departamentos de la empresa, aunque el responsabledel control y supervisión es el servicio de prevención de la empre-sa. De esta forma cada trabajador del departamento que sea debeoperar en la actividad que se le requiera, pero teniendo siemprepresente cuales son los resultados finales que se esperan de todo elproceso.

En general, en la empresa tendremos procesos de gestión y pro-cesos operativos. Entre los primeros y en prevención de riesgos la-borales podemos hablar de los procesos de evaluación de riesgos, in-vestigación de accidentes, etc. Entre los segundos tenemos losprocesos de producción, que estarán implicados de forma importanteen las condiciones de trabajo.

En este contexto, normalmente la organización matricial frente ala organización piramidal es un paso obligado en el camino hacia lagestión por procesos. En definitiva, es un enfoque que muestra un im-portante campo para la mejora y para la integración de los diferentessistemas de gestión en la gestión general de la empresa.

1.4. LAS VARIABLES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. EL SISTEMA DE GESTIÓN UNIVERSAL DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Las variables de seguridad y salud en el trabajo que estarán in-cluidas en el sistema de gestión de una empresa dependerán de la le-gislación aplicable en función de su actividad, tamaño y riesgos a losque esté sometida y de las exigencias que en particular les demandela norma o modelo a partir del cual se diseñe e implante.


Sin embargo, en general podemos identificar una serie de varia-bles que las empresas necesitarán incorporar a su sistema de gestión.En este sentido nosotros hemos recogido aquí las 27 variables delSGSSL Universal desarrollado por el Grupo de Investigación de Po-lítica de Seguridad y Salud Laboral de la Universidad de Michigan,que fue definido por este Grupo como el primer paso para desarrollaruna herramienta universal de evaluación de los sistemas de gestión dela seguridad y salud (UAI).

La estructura del instrumento UAI, contenía:

— 5 categorías respecto a la organización.— 27 secciones o variables, 16 básicas y 11 secundarias.— 118 principios de los SGSST.— 486 criterios de medida.

El SGSSL universal que comprendía las 27 variables que figuranen la Tabla 1.1 fue desarrollado a partir de la revisión de 13 sistemaspublicados: 7 de seguridad y salud, y 6 de calidad o medio ambiente.Finalmente, para el desarrollo del modelo fueron seleccionados porsus características 4 sistemas: 3 de seguridad y salud, y 1 de medioambiente. En particular se utilizaron:

1. OSHA, Programa de Protección Voluntario (VPP).2. Guía BS 8800:1996.3. American Industrial Hygiene Association’s OHSMS.4. ISO 14001:1996

Hay que decir que nos hemos basado en este modelo fundamen-talmente por ser el que la Organización Internacional del Trabajo hautilizado para el desarrollo de sus Directrices sobre gestión de la se-guridad y salud publicadas en abril de 2001, lo que le otorga unprestigio indiscutible.

Veamos a continuación cada una de las variables del modelo 13

Universal de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998):

13 En otros epígrafes de este trabajo se profundiza en determinadas variables quea continuación se van a comentar, remitimos al lector a su lectura para mayor infor-mación respecto a las mismas.



Tabla 1.1Variables del SGSSL Universal de la Universidad de Michigan

VARIABLES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIADY SALUD LABORALINICIACIÓN (Entradas de seguridad y salud laboral)1.0. Compromiso de la dirección y recursos

1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad

2.0. Participación de los trabajadoresFORMULACIÓN (Procesos de seguridad y salud laboral)3.0. Política de seguridad y salud laboral4.0. Objetivos y metas5.0. Medición del desempeño6.0. Desarrollo y planificación del sistema

6.1. Examen o revisión inicial y evaluación de riesgos/peligros7.0. Manual y procedimientos del SGSSL

APLICACIÓN/OPERACIONES (Procesos de seguridad y salud laboral)8.0. Sistema de formación

8.1. Técnicos expertos y personal cualificado9.0. Sistema de control de los peligros/riesgos

9.1. Diseño de procesos9.2. Sistema de preparación y respuesta ante las emergencias9.3. Gestión de agentes peligrosos

10.0. Sistema de acciones correctoras y preventivas11.0. Contratación y adquisicionesEVALUACIÓN (Realimentación)12.0. Sistema de comunicaciones

12.1. Sistema de gestión de la documentación y los registros13.0. Sistema de evaluación

13.1. Auditoría y autoevaluación13.2. Investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas/raíz13.3. Vigilancia y programa médico y/o de salud

INTEGRACIÓN/MEJORA (Elementos de sistema abierto)14.0. Mejora continua15.0. Integración16.0. Revisión de la dirección

(Fuente: IOHA, 1998)

1.0. Compromiso de la dirección y los recursos.

El compromiso de la dirección debe ser definido (de formaoperativa) mediante: la asignación de los recursos (económicos,materiales y humanos) suficientes para el funcionamiento apropia-do del sistema; el establecimiento de una estructura organizativa enla que se sustenten las responsabilidades de la dirección y los em-pleados; y la designación de un miembro representante de la alta di-rección como responsable de la supervisión del funcionamientodel sistema. A la estructura organizativa y las responsabilidades lededicaremos un epígrafe de este capítulo.

1.1. Conformidad del sistema y cumplimiento de la legislación.

Tanto la legislación como determinados estándares no obligato-rios, «imponen» requerimientos de seguridad y salud en la gestiónque pueden afectar a todas las fases de la implantación del sistema: eldiseño, la implantación y el funcionamiento y su mantenimiento.Las organizaciones deben conocer los requisitos o estándares queles sean de aplicación y deben incorporarlos a sus políticas, procedi-mientos y objetivos del SGSSL.

1.2. Responsabilidad, obligación de rendir cuentas y autoridad.

Las organizaciones deben definir las funciones y papeles delpersonal involucrado en la gestión del sistema: los trabajadores, lalínea de mando y la gerencia. Para la definición de las funcionesy/o papeles, es fundamental conocer cuales son las responsabilida-des, la autoridad y la obligación de rendir cuentas, definidas yapoyadas por la alta dirección.

2.0. Participación de los trabajadores.

La participación de los trabajadores debe ser definida (de formaoperativa) en muchas cuestiones. La clave está en considerar la opi-nión de los trabajadores en cualquier asunto que concierna a la segu-


ridad y salud en el trabajo, de forma que este input del sistema sea va-lorado y tenga efectos reales en la política y en las prácticas de tra-bajo. Esta participación es un elemento esencial para el éxito de lagestión de la seguridad y salud y para evitar el miedo al cambio, ypuede instrumentalizarse a través de los delegados de prevención, loscomités de seguridad y salud, los grupos de trabajo, etc.

3.0. Política de seguridad y salud laboral.

La política constituye la base para que se desarrollen los objeti-vos y metas de seguridad y salud, la medición del desempeño yotros elementos del sistema. La política debería ser breve, concisa,fácilmente comprensible, ser conocida por todos los trabajadores yaprobada por el más alto nivel de la dirección. Puede expresarse entérminos de declaración de la misión de la empresa y es un docu-mento donde se van a presentar los valores de la organización en se-guridad y salud.

4.0. Objetivos y metas.

Con la política establecida se dispone de una base para definir losobjetivos y las metas. El establecimiento de los objetivos y metas deseguridad y salud viene a representar el primer paso en la transicióndel campo conceptual de la política al campo operativo y práctico deldiseño/estructura del sistema global y del manual/documentacióndel SGSSL (o sistema de información). Deberían ser mensurables yapropiados al tamaño, la naturaleza y la complejidad de las activida-des de la organización.

5.0. Medición del desempeño.

La aptitud o competencia para la medición del desempeño deforma periódica o regular es esencial para eliminar los accidentes yenfermedades laborales y para verificar el proceso de mejora conti-nua. La organización debería desarrollar sistemas de medida quesean compatibles con las variables de seguridad y salud expresadas en


la política, los objetivos y las metas, y darles un enfoque tanto pre-ventivo (aguas arriba) como de seguimiento de los indicadores del de-sempeño.

6.0. Desarrollo y planificación del sistema.

La planificación del sistema y de las actividades a realizar debe ir di-rigida en dos sentidos: hacia el desarrollo inicial del SGSSL y hacia larevisión y modificación del sistema ya implantado. La planificacióndebería estar enfocada a especificar la estructura y la forma en que se de-sarrollará, se implantará, y se modificará el SGSSL, para a través del me-canismo de mejora continua alcanzar el nivel requerido de desempeño.

6.1. Examen o revisión inicial y la evaluación de riesgos/peligros.

Antes de diseñar e implantar un SGSSL robusto, es necesariollevar a cabo una revisión inicial de las prácticas de gestión de segu-ridad y salud que se realizan en la organización y de los riesgos/peli-gros a los que están expuestos los trabajadores. Esta información esesencial para el desarrollo de muchos de los componentes delSGSSL, incluyendo el sistema de formación, el sistema de control delos peligros y el sistema de preparación y respuesta ante las emer-gencias. Errar en la identificación de los peligros y riesgos asociadospuede conducir, o a la inadecuada protección de los trabajadores, o ala aplicación de medidas de protección desmesuradas, con la consi-guiente ineficiencia en términos de costes.

7.0. Manual y los procedimientos del SGSSL.

El manual del SGSSL o su equivalente en formato electrónico es eldocumento en donde se describen y se relacionan las políticas y losprocedimientos del SGSSL. El manual y los procedimientos deberíanser fácilmente accesibles a los trabajadores, y debería utilizarse en suredacción un lenguaje que entiendan los que van a utilizarlos, teniendoen cuenta los distintos niveles de formación y educación de los traba-jadores. Deberían ser redactados de forma clara y utilizar ilustraciones


y gráficos cuando sea necesario para facilitar la comunicación de la in-tención de la información que se incluye. Al manual y los procedi-mientos y su gestión le vamos a dedicar un epígrafe de este capítulo.

8.0. Sistema de formación.

El término «formación» es utilizado de forma amplia para reflejarla importancia de los conocimientos y del desarrollo de determinadashabilidades para el buen funcionamiento del SGSSL. La formaciónen seguridad y salud ha sido un componente fundamental de la ges-tión de la prevención de riesgos laborales desde siempre. Además, laformación es reconocida universalmente como uno de los elementosesenciales para mantener seguros y saludables los lugares de trabajo.

8.1. Técnicos expertos y personal cualificado.

El éxito del SGSSL va necesitar de los conocimientos y las habi-lidades del personal competente y cualificado. Esto va a incluir tantoal personal perteneciente a la organización y con responsabilidadesdirectas en el SGSSL, como a consultores externos que puedan ofre-cer servicios especializados.

9.0. Sistema de control de los peligros/riesgos.

El sistema de control de peligros/riesgos incluye los métodosusuales para la reducción o eliminación de los peligros/riesgos, asícomo las disposiciones y mecanismos para la modificación del siste-ma de control cuando se produzcan cambios en las condiciones de loslugares de trabajo (básicamente la gestión del cambio). Los métodosde control son, en general, controles de tipo administrativo o de ges-tión, equipos de protección personal o controles de ingeniería.

9.1. Diseño de los procesos.

El diseño de los procesos está enfocado a las acciones o medidasapropiadas a tomar en cuanto a la seguridad y salud en el proyecto de


nuevas instalaciones, procesos u operaciones (seguridad en el diseño).Por ejemplo, ante la instalación de nuevas oficinas, las modificacio-nes de los procesos ya existentes o el desarrollo de un sistema nuevode eliminación de residuos peligrosos.

9.2. Sistema de preparación y respuesta ante emergencias.

Esta variable se refiere a las disposiciones que la organizacióndebe tomar para prepararse y responder, en su caso, ante dichasemergencias. Las acciones de preparación y respuesta ante emer-gencias deben iniciarse inmediatamente cuando ocurran sucesos quepuedan conducir a muertes, lesiones o enfermedades. La respuestaante las emergencias debe cubrir muchos escenarios, incluyendo,por ejemplo, la evacuación de un edificio de oficinas, el derrame deun líquido inflamable, el escape de un gas tóxico, la incapacitación delos trabajadores por agentes desconocidos y desastres naturales (inun-daciones, terremotos, etc.), etc.

9.3. Gestión de los agentes peligrosos.

El término «agente peligroso» se refiere aquí a los agentes quí-micos, biológicos y físicos, incluyendo los productos y materiales ra-dioactivos, el ruido, el calor y el frío, los residuos peligrosos, etc. Lagestión de agentes peligrosos es un componente muy importante delsistema de control de los peligros/riesgos. En este caso las cuestionesclaves van dirigidas a la identificación de los agentes peligrosos, elconocimiento y comprensión de sus riesgos, la eliminación o el con-trol de los mismos, y el establecimiento de los mecanismos necesa-rios para asegurar que las acciones de todos aquellos procesos que es-tán involucrados en la gestión, sean coordinados de manera efectiva.

10.0. Sistema de acciones correctivas y preventivas.

Las acciones preventivas y correctivas son las acciones tomadaspara responder a, o para anticiparse a, aquellos sucesos de alto ries-go/peligro o de no conformidad del sistema. En un sistema eficaz, lo


importante es que las acciones se anticipen todo lo que sea posible.Esto se traduce en que éstas deberían tomarse para prevenir o ade-lantarse a los incidentes, accidentes, o sucesos inesperados que pue-dan afectar a la salud de los trabajadores o que requieran acciones deemergencia u otro tipo de respuesta. Los procedimientos y prácticasde trabajo seguros son elementos clave de este sistema.

11.0. Contratación y adquisiciones.

Los productos y materias primas y los contratistas pueden provo-car un impacto en la seguridad y salud de los lugares de trabajo.Esta variable del SGSSL está enfocada a la necesidad de conocer di-chos impactos y a tomar las medidas para su control. Esto puede in-cluir la exigencia de unos requerimientos mínimos de seguridad y sa-lud a los contratistas según los criterios y procedimientos de laorganización. También puede incluir un mecanismo de evaluación delos productos u otros artículos que entran en la empresa y que puedenafectar a la seguridad y salud de los lugares de trabajo.

12.0. Sistema de comunicaciones.

El sistema de comunicaciones puede definirse e implantarse en laorganización de distintas formas. La manera más básica consiste enidentificar cómo, y a quién, le serán transmitidas las informacionespara el funcionamiento apropiado del SGSSL. En cualquier caso, elbuen funcionamiento del sistema de comunicaciones (que debe in-cluir canales de realimentación bien definidos) es esencial para el éxi-to del mismo, ya que va a dotarlo del mecanismo para que el resto delas variables del sistema se relacionen e interactúen.

12.1. Sistema de gestión de la documentación y los registros.

El sistema de gestión de la documentación y los registros está en-focado a establecer la manera en que la organización va a gestionar ya organizar los documentos y los registros del SGSSL. Un buen fun-cionamiento del sistema de gestión de la documentación y los regis-


tros es condición indispensable para la comunicación de las políticas,las normas y los procedimientos de una forma efectiva, y para que laorganización pueda demostrar la capacidad de haber hecho aquelloque se dijo que se haría. Este sistema es de particular importancia enlas organizaciones que están en proceso de certificación o registro desu SGSSL, ya que es uno de los indicadores clave de que el SGSSLes conforme en la actualidad, y de que es probable que la conformi-dad se mantenga en el futuro.

13.0. Sistema de evaluación.

La evaluación del sistema incluye el examen inicial (revisión ini-cial o diagnóstico), las auditorías externas e internas, las inspecciones,la investigación de incidentes, la vigilancia de la salud y las activi-dades de revisión de la dirección. Estas actividades son fundamenta-les para el funcionamiento y mantenimiento del sistema de forma au-tónoma a lo largo del tiempo, y para asegurar la mejora continua.

13.1. Auditoría y autoevaluación.

Las auditorías y la autoevaluación son las actividades de evalua-ción mediante las que se recopila la información necesaria para eva-luar los sistemas y programas específicos de seguridad y salud. Estasactividades incluyen la evaluación de los cambios en los peligros/ries-gos y la evaluación de la aptitud del SGSSL para responder apropia-damente a dichos cambios. Las auditorías y la autoevaluación son lasactividades que suministran la información esencial sobre los otroscomponentes del SGSSL, incluyendo la formación, el control de lospeligros/riesgos, y las acciones correctoras y preventivas del sistema.

13.2. Investigación de incidentes y el análisis de las causas básicas/raíz.

La investigación de incidentes y el análisis de las causas básicasse refiere a las actividades encaminadas a determinar el origen y lascausas de los accidentes, accidentes sin pérdidas, lesiones, muertes o


fallos del SGSSL. Un aspecto muy importante de la investigación delos incidentes y del análisis de las causas básicas es que como resul-tado deben identificarse los puntos del SGSSL que han fallado, ycómo deben ser modificados para evitar que se repitan dichos fallos.

13.3. Vigilancia y programa médico y/o de salud.

La vigilancia de la salud y los programas médicos son las activi-dades relacionadas con la dotación de servicios de salud en la orga-nización, así como con el desarrollo y aplicación de programas depromoción y vigilancia de la salud. Un programa de vigilancia de lasalud laboral a partir de la identificación y la evaluación de los ries-gos es un elemento clave en el enfoque sistémico de la seguridad ysalud en el trabajo, y suministra realimentación y efectividad al sis-tema de control de los peligros/riesgos.

14.0. Mejora continua.

La mejora continua debe establecerse en la organización de formaque sea operativa y que sea implantada de diferentes maneras. Laidea fundamental es que la organización debería buscar las formas dealcanzar la mejora del desempeño de su seguridad y salud laboral deforma continua. La meta última de la mejora continua es la elimina-ción de las lesiones y de las enfermedades de los trabajadores, yesto debería ir consiguiéndose de forma que dichas mejoras seanconformes a los requisitos del sistema y que puedan medirse.

15.0. Integración.

La integración está orientada a las acciones que debe tomar la or-ganización para integrar sus funciones y procedimientos de seguridady salud laboral con otros sistemas de gestión y con los procesos de ne-gocio de la organización en general. Un SGSSL que se desarrolle conéxito va a requerir que sus elementos estén enlazados, conectados o re-lacionados con otras funciones claves de la organización. Esto signifi-ca que las cuestiones clave de seguridad y salud y del SGSSL deben


formar parte de la cultura de la organización, y que las metas y objeti-vos deben llegar a ser metas de la organización y metas para los direc-tivos de la organización.

16.0. Revisión de la dirección.

El desempeño global del SGSSL se evaluará a través de las revi-siones que realizará formalmente la dirección. Mediante esta activi-dad, el SGSSL, la organización, y el ambiente externo están interre-lacionados, ya que esta variable va a incluir la evaluación de lacapacidad del SGSSL para satisfacer las necesidades globales de laorganización, de las partes interesadas, de sus trabajadores, y de lasautoridades.

Para finalizar este epígrafe diremos que según la IOHA los inputsesenciales para un SGPRL son: el compromiso de la dirección, laasignación de recursos y la participación de los empleados, mientrasque las variables que son fundamentales son:

— El sistema de comunicación/los canales de realimentación.— La evaluación del sistema, especialmente el desarrollo/medi-

ción de las auditorías/autoevaluación y el análisis de las cau-sas básicas.

— La mejora continua.— La integración.— La revisión por la dirección.

1.5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LAS RESPONSABILIDADES

Establecer una organización eficaz en salud y seguridad es crucialpara gestionar adecuadamente los riesgos y para reducir lesiones, en-fermedades y pérdidas. Debe diseñarse para maximizar la contribuciónde los individuos y grupos mediante la participación a todos los nive-les. Es necesario desarrollar una cultura en seguridad y salud, en lacual los objetivos sean considerados por todos con el mismo rango quelos otros objetivos del negocio. La organización completa, por tanto, hade compartir las percepciones y creencias de la dirección sobre la im-


portancia de la salud y la seguridad, y la necesidad de alcanzar los ob-jetivos de la política que han sido establecidos y comunicados.

En general, la organización es la estructura de la empresa a travésde la que se establecen las responsabilidades, las competencias, y lasrelaciones de trabajo, para lograr la comunicación, coordinación yejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos ymetas propuestos.

Para alcanzar el éxito en la gestión, el departamento de preven-ción o en términos de la LPRL, el servicio de prevención propio, con-certado 14, semiconcertado, mancomunado, o personal designado oautodesignado, y que vamos a denominar resumidamente como «ser-vicio de prevención», debería tener carácter de staff, y estar formadopor los técnicos y médicos, asesores-especialistas de la prevención deriesgos laborales con funciones no ejecutivas.

Germán Burriel Lluna (1997:109) lo explica de la siguiente for-ma:

Un accidente que no se haya producido en 20 años indica una proba-bilidad de ocurrencia de 5*10-2. Si este accidente fuera un accidentemayor, el valor aceptable de probabilidad sería 10-6 (1 vez cada millónde años), lo que indica que la experiencia de un individuo no es de-mostrativa en ningún caso. Por lo tanto, la función seguridad en su gestión «actúa de abogado deldiablo» y trata de poner en evidencia todos los aspectos potencial-mente negativos que pueden conducir a accidentes. Esto requiere unaindependencia respecto a otras funciones de la empresa, como pro-ducción, recursos humanos, administración, servicios técnicos, etc., ylínea directa con la dirección, pues es a ella, por tener la máximaresponsabilidad, a quién corresponde decidir en caso de conflicto en-tre seguridad y otras funciones citadas.

Podemos describir tres posibles estructuras organizativas para lagestión de la función de seguridad que esquematizamos en los dis-tintos organigramas que presentamos (ver Figs. 1.1, 1.2 y 1.3):


14 Como es lógico, la subcontratación o concertación de las actuaciones en ma-teria de prevención no exime al empresario de cumplir con todas sus funciones y res-ponsabilidades, aunque es indudable que cuando se subcontrata se está en una si-tuación complicada. La dificultad estriba en separar las funciones que pueden serrealizadas por el servicio de prevención ajeno de aquellas que son de carácter ex-clusivamente internas (Bajo, 2001c:111).

— Clásica. El «servicio de prevención» depende de RR HH.Aquí se incluyen algunas variantes, como cuando la depen-dencia es de producción, mantenimiento, etc.

— En linea. Dependencia directa del director del centro y almismo nivel que las demás funciones, como fabricación man-tenimiento, etc.

— Funcional (Staff). El «servicio de prevención» se hace de-pender del director del centro como staff.


Dirección

RR HH

S. P.

Figura 1.1. Posición del «servicio de prevención» según el modelo clásico(Fuente: Elaboración propia)

Dirección

S. P.

Figura 1.2. Posición del «servicio de prevención» según el modelo en línea(Fuente: Elaboración propia)

Dirección

S. P.

Figura 1.3. Posición del «servicio de prevención» según el sistema staff(Fuente: Elaboración propia)

Cuando se trata de una empresa con distintos centros de trabajo,podemos crear cierta estructura en cada una de ellos, de forma quesean coordinadas por un órgano en dependencia de los servicioscentrales. También existe una alternativa cada vez más utilizadaque es crear una dirección general, que coordine las funciones deprotección ambiental, seguridad y calidad, que no tiene porqué per-der su carácter independiente y asesor por esta razón. Esta última alternativa sería la deseable en un sistema integrado de seguridad,calidad y medioambiente, como veremos en el capítulo correspon-diente.

Si nos atenemos a las obligaciones legales impuestas por laLPRL y su desarrollo reglamentario, la empresa, para llevar acabo las actuaciones en materia preventiva deberá dotarse de la or-ganización adecuada, de forma que por un lado habrán de elegirselos delegados de prevención por parte de los representantes delos trabajadores (artículos 35, 36 y 37 de LPRL); por otro, el em-presario tendrá que autodesignarse, designar al personal respon-sable de las actividades preventivas, al servicio de prevenciónpropio, servicio de prevención ajeno, servicio de prevención man-comunado, o las situaciones mixtas, incluyendo la vigilancia de lasalud; igualmente deberá designarse al personal encargado de lasmedidas de emergencia y primeros auxilios (artículos 31 y 32 deLPRL y capítulo III y IV del RSP); por último, deberá consti-tuirse el comité de seguridad y salud (artículos 38 y 39 de LPRL)si fuese el caso, como órgano de encuentro y consenso, colegiadoy paritario.

Básicamente la estructura que propone nuestro ordenamiento ju-rídico se resume en tres órganos: un órgano de asesoramiento técnicoespecializado de la organización empresarial y del empresario (el«servicio de prevención» o alternativa inespecífica válida); otro ór-gano asesor de los trabajadores (delegados de prevención); y un tercerórgano de encuentro entre la representación del empresario y de lostrabajadores (el comité de seguridad y salud). Estos tres órganos decarácter fundamentalmente asesor están dotados de una serie de com-petencias y facultades, no obstante, hemos de señalar que en cual-quier caso la empresa debe «integrar la prevención de riesgos labo-rales en todas las actividades y decisiones, y a lo largo de toda lalínea jerárquica de la empresa» (artículo 16.2 de la LPRL y artículo 1del RSP), de forma que esta integración supone la base y el sustento


imprescindible para conseguir la mejora continua de las condicionesde trabajo 15.

Las responsabilidades asignadas a cada nivel jerárquico en la em-presa van unidas a la estructura organizativa. Podemos definir de for-ma general las responsabilidades del personal de una empresa con unsistema de gestión de la prevención de riesgos implantado, aunque és-tas deberán matizarse a la luz de los requerimientos particulares de lanorma utilizada en cada caso y de la legislación aplicable en cada mo-mento. Las responsabilidades podrían ser las siguientes:

Dirección:

— Definir los objetivos, las estrategias y las políticas.— Difundir la política y asegurarse de que se comprende e im-

planta.— Definir las responsabilidades y funciones de todo el personal.— Autorizar la dotación de recursos de tipo económico, material

y humano para llevar a cabo las actuaciones.— Coordinar los planes de actuación.— Priorizar las actuaciones.— Exigir el cumplimiento de las actuaciones.— Revisar y llevar a cabo el seguimiento de la implantación del

sistema.— Etc.

Mandos:

— Todas aquellas responsabilidades que se puedan delegar y sedeleguen desde la dirección.

— Establecer las metas adecuadas a los objetivos dentro de sucampo de actuación.

— Las responsabilidades que queden especificadas en los dis-tintos procedimientos y que les sean propias, especialmente enel control operativo.

— Etc.


15 Remitimos al lector a la lectura de la LPRL y el RSP para conocer detallada-mente las particularidades, funciones, responsabilidades y competencias de estas fi-guras obligatorias por ley. En otro tipo de empresas como aquellas que se dedican ala construcción, la pesca, la minería, etc., será necesario consultar la reglamentaciónespecífica, además de la ya apuntada.

Personal:

— Colaborar y cooperar con la organización para alcanzar losobjetivos en materia de seguridad y salud.

— Aquellas responsabilidades que les corresponda en función delos procedimientos o actuaciones en las que estén involucra-dos.

— Las responsabilidades legales por el incumplimiento de susobligaciones en materia de prevención de riesgos laborales.

— Etc.

Representante de la dirección para el SGSST:

— Es su responsabilidad la implantación de la norma en cues-tión (lo que no exime al resto del personal de sus responsa-bilidades).

— La anticipación al impacto de la legislación preventiva en lagestión de la empresa.

— La coordinación de las actividades de gestión preventiva.— Llevar a cabo el seguimiento del sistema.— Informar a la dirección y al comité de seguridad y salud.— Etc.

«Servicio de prevención»:

— Asesorar al empresario en las actividades preventivas, y enparticular en cuanto a la evaluación de riesgos, la planifica-ción de la prevención, las medidas de emergencia, etc.

— Todas aquellas responsabilidades asignadas en la LPRL y elRSP.

Delegados de prevención:

— Colaborar con la dirección y promover y fomentar la PRL. — Controlar y vigilar el cumplimiento de la normativa en PRL.— Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el ca-

pítulo V de la LPRL.

Comité de seguridad y salud:

— Las derivadas de la legislación aplicable, en particular el ca-pítulo V de la LPRL.


1.6. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN

Dentro del ciclo de gestión, la planificación 16 es la actividad crí-tica para la implantación de la política de prevención de una formaeficaz.

La planificación 17 consistirá en establecer, de forma organizada ypreviamente a su realización, las actuaciones que se van a llevar acabo para alcanzar los objetivos definidos, estableciendo los plazos ylas prioridades, los recursos económicos, materiales y humanos, asícomo el alcance y las responsabilidades. Por lo tanto, el fin de la pla-nificación será llevar a cabo las actuaciones requeridas ajustándose ala planificación de la gestión general de la empresa, por lo que seránnecesarios planes a medio y a corto plazo, e incluso a largo plazo.

Previamente a su elaboración, la empresa deberá conocer en pri-mer lugar sus riesgos 18 y posteriormente los objetivos del sistema,para que en función de los recursos de que se disponga, pueda ela-borarse la planificación. Esto se va a traducir en la necesidad de uti-lizar la evaluación de riesgos y la revisión inicial o diagnóstico, asícomo las revisiones periódicas en su caso.

1.7. LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA Y SU GESTIÓN

En general, un sistema de gestión, sea cual sea el modelo utiliza-do para su implantación, debería:

— Disponer de una base documental, más o menos extensa 19 se-gún las necesidades y redactada de forma que se cumplanlos requisitos de la norma o guía que se haya aplicado en laempresa, o en su caso se alcancen los resultados especificadosen el modelo en cuestión, de manera que dichos documentosdeben: ser coherentes con la norma, modelo o guía; cubrir to-


16 La LPRL dice en su artículo 16 que «la acción preventiva se planificará por elempresario a partir de la evaluación inicial de los riesgos...»

17 La planificación debe quedar documentada.18 Los riesgos de mayor criticidad deberían ser los primeros en corregirse.19 La documentación en la que se sustenta el sistema no tiene porqué ser extensa

para ser eficaz y eficiente, como advierten distintas normas de gestión.

dos los requisitos que sean de aplicación; dejar definidos cla-ramente cómo, cuándo, dónde y quién realiza las distintasactividades; y si es necesario estar aprobados y revisadosadecuadamente.

— Aplicarse mediante la ejecución de las actuaciones definidasen la documentación especificada en el párrafo anterior, ydocumentarse dicha ejecución mediante los registros que su-ministren las evidencias objetivas necesarias.

Así, los sistemas de gestión con criterios de calidad presentan unaestructura documental que se suele representar mediante la pirámidecaracterística, pirámide que incluiría el manual, los procedimientosgenerales, los procedimientos operativos e instrucciones, y los regis-tros, de forma que según la norma o guía aplicada, serán exigidos to-dos los elementos de la pirámide o solo determinados documentos delos últimos niveles.


20 No todas las normas exigen su confección, aunque puede recomendarse en laguía de la norma de aplicación y en general pueda ser aconsejable su edición.

Manual

Procedimientos

Instrucciones operativas

Registros

Figura 1.4. Estructura documental del sistema de gestión(Fuente: Elaboración propia)

El manual de gestión 20 especifica fundamentalmente, «qué sedesea hacer», «quién hace cada cosa» y el «qué es lo que se hace» enla empresa para obtener los resultados deseados en prevención de

riesgos laborales. El manual supone el documento de ordenación delsistema de gestión además de la carta de presentación para terceraspartes y clientes interesados. En el manual se suele dar informacióngeneral de la organización, incluyendo la estructura jerárquica de lamisma y las responsabilidades de todos los trabajadores al respecto, lapolítica de la empresa en la materia, los objetivos y metas definidos yel programa de actuación; además, se incluye una relación de losprocedimientos utilizados y las interrelaciones entre los distintos ele-mentos del sistema de gestión y entre sistemas de gestión.

Normalmente el manual es un documento que ya sea en calidad,medio ambiente o en prevención de riesgos laborales, no incluye as-pectos confidenciales, ni conocimientos tecnológicos de importanciaque pudieran impedir la salida física del mismo de la organización.Normalmente, es un documento que además de para la ordenación dela gestión, y por lo tanto de uso interno en la organización, se utilizapara «vender» a la empresa en el asunto de que se trate.

El manual, como hemos dicho, incluirá normalmente la políticade la organización, la cual, según la norma UNE 81905:1996-EX:

Representa el compromiso de la organización asumido por su más altoestamento ejecutivo, frente al colectivo de sus trabajadores y la so-ciedad, acerca de las directrices orientadas a la conservación y el de-sarrollo de los recursos físicos y humanos, así como a la reducción delos daños a la salud y a los bienes. La política preventiva influye en to-das las actividades y decisiones, incluyendo aquellas relacionadascon la asignación de recursos, información, diseño y funcionamientode sistemas de trabajo, diseño y suministro de productos y servicios.

Normalmente la política quedará redactada con una extensiónaproximada de un folio, pudiendo estar a disposición de las partes in-teresadas 21, y estando generalmente firmada por la alta dirección dela empresa, que así evidencia el compromiso asumido. La política de-bería difundirse adecuadamente para su conocimiento por los traba-jadores, por ejemplo, mediante el envío por correo certificado, lapublicación en la memoria anual o su exposición en los tablones deinformación de la organización, etc.


21 La norma ISO 9000:2000 define como parte interesada a «la persona o grupoque tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización». La norma UNE81902:1996-EX, especifica que serán «todas aquellas, pertenecientes o no a la or-ganización, involucradas en materia de prevención de riesgos laborales».

La política debería ser coherente con otras políticas de la organi-zación (calidad, medio ambiente, financiera-económica, etc.), facili-tar la integración en la gestión general de la empresa de la prevenciónde riesgos laborales, garantizar que se proporcionarán los recursoshumanos y materiales que sean necesarios para alcanzar los objetivosy metas 22 definidos por la dirección, y establecer el compromiso demejora continua.

Los procedimientos generales incluyen los procedimientos queafectan a todo el sistema en su conjunto, mientras que los procedi-mientos operativos e instrucciones operativas afectan a una parte delmismo. En general, las instrucciones operativas se diferencian delos procedimientos, en que desarrollan algún aspecto concreto de unprocedimiento, o describen con detalle la forma de realizar una acti-vidad, como por ejemplo los trabajos en espacios confinados, lostrabajos en tensión, etc.

Pero, ¿qué entendemos por procedimiento? La norma ISO9000:2000 lo define como «la forma especificada para llevar a cabouna actividad o un proceso». Normalmente, en los procedimientossuele especificarse qué hay que hacer y cómo, quién es el responsablede hacerlo, cuándo, y con qué resultados. En general, un procedi-miento podría incluir los siguientes apartados:

— Objeto del procedimiento: descripción breve de «para qué»sirve el procedimiento

— Alcance: indicación del ámbito de aplicación (en que cen-tros de trabajo, en que áreas o en que puestos de trabajo, etc.)

— Definiciones: definición de los conceptos principales que sevayan a utilizar.

— Especificaciones o procedimiento de actuación: secuencia ydesarrollo de las distintas actuaciones.

— Responsabilidades: de cada estamento de la empresa.— Referencias documentales: normas, manuales, reglamentos o

leyes, o documentos de cualquier tipo sean internos o externosa la empresa.


22 Los objetivos se refieren a un resultado común a toda la organización, comopor ejemplo la reducción de índices de siniestralidad. Las metas se refieren a un re-sultado particular para un área o parte de la organización, como por ejemplo la re-ducción de los accidentes sin baja en el área «X». Los objetivos y metas deberían sercuantificables, si es posible, y ser alcanzables y realistas.

— Registros: evidencias documentales que deben quedar archi-vadas.

— Anexos: si son necesarios junto con los impresos a utilizar.

En cualquier caso, los procedimientos solamente serán exigiblesde forma estricta por escrito cuando la norma indique textualmente lanecesidad de «procedimientos documentados», aunque puede resultarmuy difícil en muchos casos especificar un procedimiento sin llevarloa formato papel o soporte informático, y evidentemente el que así sepresente facilitará enormemente las auditorías.

Los registros, por fin, son la evidencia formal del cumplimientode lo especificado en nuestro sistema. Así, según la norma ISO9000:2000 el registro es el «documento que presenta resultados ob-tenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas».

La documentación y los registros del sistema deberán gestionarsesegún se indique en el estándar aplicado; no obstante, en generalpueden darse algunas indicaciones al respecto que a continuaciónvamos a comentar.

En función de las necesidades cualquier persona podría proponerla confección o emisión de un nuevo procedimiento o la modificaciónde uno ya existente, comunicándoselo al «responsable designado»para iniciar los tramites (este «responsable designado» podría seralguien del servicio de prevención o similar).

Tras la comprobación de la necesidad de dicho procedimiento porel responsable, éste convocará al «comité de implantación del siste-ma», comité constituido generalmente por diferentes directores de de-partamento, jefes o encargados, así como por el propio responsable.

En primer lugar se celebrará una reunión inicial del comité dondese definirán: el objeto, el alcance, el plazo previsto para la elabora-ción del borrador del procedimiento, la persona que elaborará el borrador de procedimiento, las personas a las que se le distribuirá elmismo, y las que participarán finalmente en su aprobación. Poste-riormente se procederá a la elaboración del borrador del procedi-miento y a su distribución a las personas designadas para su consulta.Finalmente se convocará al comité de implantación que, una vezconsideradas las sugerencias recogidas, procederá a la aprobación delmismo.

Después, debería distribuirse el procedimiento definitivo a todo elpersonal afectado, manteniendo un registro de la entrega y una lista


de distribución de los mismos e indicando el poseedor y la ubicaciónfísica del procedimiento entregado.

Cuando haya que modificarse un procedimiento el proceso hade ser el mismo que para su emisión por primera vez, salvo cuando el«responsable designado» considere que la modificación sea de menorimportancia y asuma su revisión él mismo de forma directa. En elcaso de procedimientos elaborados por el responsable designado,estos deberán ser revisados por la dirección de la empresa. Normal-mente debería establecerse un mecanismo para conocer el historial yla naturaleza de los cambios introducidos en los procedimientos du-rante un plazo de tiempo prefijado.

En general, los que reciban una copia de la actualización de unprocedimiento serán los responsables de la eliminación de la revisiónanterior. Normalmente se mantiene un archivo de originales y sedistribuyen copias a los afectados, especificándose el modo de ar-chivo y el periodo mínimo de conservación.

El manual del sistema suele ser elaborado por el responsable delservicio de prevención, revisándose y aprobándose por la direc-ción.

En cuanto a los registros, normalmente suele confeccionarse unarelación de los impresos a utilizar, especificándose el responsable delarchivo de los originales, el lugar y el modo de archivo, así como elperiodo de conservación de los mismos.

En resumen, la documentación es esencial para (Carretero, 1999):

— Conseguir los niveles de seguridad y salud requeridos. Silos procedimientos que describen las distintas actividades es-tán correctamente documentados, desarrollados e implantadosen la organización, podremos saber con un nivel suficiente deconfianza cómo se hacen las cosas normalmente y a lo largodel tiempo, y será posible por lo tanto medir ese funciona-miento normal. Además, conseguiremos los datos para sabersi se están alcanzando los niveles de seguridad y salud exigi-dos.

— Evaluar el sistema de gestión. La documentación es la evi-dencia objetiva de que un proceso ha sido definido y que laforma de realizarlo está aprobada y bajo control. Solo así sepodrá evaluar si el sistema implantado es el adecuado para al-canzar los objetivos.


1.8. FASES Y CONDICIONANTES EN LA IMPLANTA-CIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA PRE-VENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Un posible programa de implantación de un sistema de gestión dela prevención de riesgos laborales podría ser el siguiente:

— Diagnóstico o revisión inicial: Con el fin de establecer la si-tuación inicial de la empresa en cuanto a la siniestralidad, elcumplimiento de los requerimientos legales y de otro tipo, laevaluación de riesgos, la estructura organizativa, los procedi-mientos existentes, el aprovechamiento de la investigación delos accidentes, etc. A partir del diagnóstico podrán identifi-carse los puntos fuertes y débiles de la gestión llevada a cabohasta el momento.

— Diseño de la estrategia, definición de los objetivos y de la po-lítica. El diseño de la estrategia consiste en definir el progra-ma para abordar los problemas y deficiencias detectadas du-rante el diagnóstico y asegurar la disponibilidad de recursospara abordarlos. A partir de esto, la dirección deberá definirlos objetivos que se pretenden alcanzar (medibles, concretos yrealistas) y, en consecuencia, desarrollar la política para poderalcanzarlos.

— Dotación de la estructura organizativa en prevención. De-berá elegirse la modalidad organizativa que mejor se adaptea las necesidades de la empresa, asegurando, no obstante, la«integración» de la prevención en todas las decisiones y a lolargo de toda la línea jerárquica. Es conveniente designar unresponsable de la alta dirección responsable y encargado dela coordinación y del seguimiento y mantenimiento del sis-tema.

— Elaboración de la documentación. Partiendo del examen delos procesos de trabajo, deberá elaborarse el manual, los pro-cedimientos y las instrucciones de trabajo, que deberán seraprobados por la dirección antes de su puesta en funciona-miento. La documentación deberá ir modificándose con eltiempo como consecuencia de las acciones de mejora.

— Implantación del sistema. Esta fase no se completará hastano haberse elaborado la documentación; sin embargo, pue-


de ir implantándose el sistema según se va desarrollando ladocumentación que afecte a ciertas áreas, funciones o pro-cesos.

— Mantenimiento del sistema. Evidentemente, los controles tan-to activos como reactivos, las auditorías y las acciones desupervisión y revisión, nos conducirán a las modificacionesdel sistema para su mantenimiento.

En cuanto a la puesta en funcionamiento del SGPRL, podemos te-ner en cuenta, entre otros, los siguientes condicionantes:

— Es conveniente que la implantación del SGPRL reciba el tra-tamiento correspondiente a un proyecto interno de la organi-zación, así como sus propios recursos y presupuestos, y un ca-lendario específico.

— Las inquietudes de las partes interesadas, tales como porejemplo, los trabajadores, los subcontratistas, los suministra-dores, y las autoridades, deberían someterse a consideración.Este tipo de información se puede obtener por medio de reu-niones, cuestionarios, etc.

— Es indispensable disponer de un alto grado de compromisopor parte de todos los que componen la organización y, enconcreto, por parte de la dirección.

— Convendría hacer un esfuerzo considerable en los apartadosde formación especializada y de formación para el aumentodel grado de concienciación de todo el personal.

— La organización debería transmitir y animar a sus socios ex-ternos y proveedores a que tengan en cuenta la prevención deriesgos laborales en sus actividades.

Para finalizar este epígrafe nos gustaría señalar un par de apa-rentes desventajas de la implantación de un sistema de gestión do-cumentado:

— La dificultad de mantener y establecer el peso documental quesupone implantar un SGPRL. Este problema es latente tam-bién en los sistemas de gestión de la calidad o el medio am-biente. Esta desventaja es más bien una deficiencia derivadade la ausencia de una auténtica mentalización sobre lo que su-


pone el concepto de mejora continua como principio inspira-dor de cualquier sistema moderno de gestión.

— La dificultad de verificar el sistema. Al igual que en el puntoanterior, el hecho de que una organización no pueda verificarcon cierta facilidad su sistema, es indicativo de que la empre-sa no podrá tener éxito en ningún campo de la gestión.

1.9. LAS AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

El concepto de auditoría procede del campo financiero-contable,y sus orígenes se pueden situar en la Edad Media cuando la falta depreparación de los funcionarios hizo que se «escuchara» la rendiciónde cuentas (audire u oír, audito o sentido del oído); igualmente, conposterioridad, los reyes enviaban a los funcionarios para comprobar lacarga descargada de los barcos y así ajustar la cotización de los im-puestos correspondientes.

Sin embargo, la auditoría como tal la conocemos desde mediadosdel siglo XIX a partir de que el aumento en el tamaño de las empresashiciera aparecer la figura del empresario gestor frente al empresariopropietario, teniendo entonces como objetivo la auditoría el consti-tuirse en instrumento de creación de confianza de las actuaciones delgestor frente al propietario.

Con posterioridad, desde mediados del siglo XX, y de maneramás intensa a partir de la publicación, a finales de la década de los se-tenta, de la norma británica (BS 5750), origen de la ISO 9000, las téc-nicas de auditoría contable comienzan a utilizarse en los sistemas degestión de la calidad y posteriormente en la gestión medioambientaly de la seguridad y la salud (Bajo, 1999:16-17).

En síntesis, podríamos decir que la auditoría es el proceso deexamen y verificación de documentos, con la finalidad de emitir uninforme sobre la fiabilidad de dichos documentos. En cualquier caso,la auditoría (que deberá repetirse periódicamente para establecer lasadecuadas medidas de control del sistema) debe verificar una serie deexigencias, entre otras:

— Ser sistemática, o sea planificada y sin dejar lugar a la im-provisación ni el azar, y por lo tanto con un alto grado de fia-bilidad


— Ser objetiva, basándose en hechos y no en intuiciones ni apre-ciaciones, es decir, en evidencias objetivas, preferiblementedocumentadas.

— Ser independiente, es decir, que los auditores no deben estarinvolucrados en el sistema para poder evaluarlo con objetivi-dad.

— Ser no puntual, analizando los resultados y el funcionamientodel sistema, no los fallos o aciertos en un determinado mo-mento, sino a lo largo del tiempo.

La auditoría cierra el ciclo de gestión y su objetivo es aportar lainformación para llevar a cabo una evaluación independiente de la va-lidez y fiabilidad de la planificación de la gestión y de los sistemas decontrol, y constituye un lazo de realimentación necesario para que laorganización pueda ser capaz de mantener y desarrollar su aptitudpara controlar los riesgos de la forma más eficaz posible. Así, las bue-nas auditorías servirán también para contrastar la teoría del sistema degestión con la realidad. Una variante de la auditoría también inicia elciclo mediante lo que se suele llamar revisión inicial o diagnóstico.

El proceso completo de auditoría, a grandes rasgos requiere las si-guientes etapas (FREMAP, 1999):

— Solicitud de la auditoría y selección de la auditora acreditada.— Envío del Plan de Auditoría por parte de la entidad auditora,

con anterioridad a la realización de la auditoría, para que laempresa conozca cómo va a desarrollarse la misma (alcance,documentación, equipo auditor, calendario, etc.)

— Reunión inicial entre los auditados y los auditores, para co-nocerse y aclarar aquellos aspectos que sean necesarios.

— Visita general a la empresa del equipo auditor, para tener unaprimera impresión general del funcionamiento de la empresa.

— Búsqueda de evidencias, mediante la entrevista y el análisisde los procesos, la documentación y los registros, que permi-ta evaluar el sistema y desarrollar el informe.

— Reunión final, realizada al final de la auditoría, para la expli-cación por parte de los auditores a la empresa de los resulta-dos de la misma.

— Informe de auditoría. Documento emitido por el equipo audi-tor donde se reflejan los resultados obtenidos.


De forma mas sintética se puede resumir la metodología en trespartes (Azcuénaga, 1999):

1. Etapa inicial-preauditoría. En ella el auditor indica las previ-siones de tiempo, las entrevistas, etc., y por otro lado la em-presa facilita al auditor el organigrama, los planos de la plantay proceso, e informa a los interesados.

2. Auditoría. Donde se realizan las entrevistas, se revisa la do-cumentación, y se confirma o ratifica la información visitandolas instalaciones.

3. Etapa final-postauditoría. Durante la misma se realiza la eva-luación de cada elemento sobre la base de la información re-cogida en la auditoría, y se elabora el informe final.

Para la realización del trabajo central de la auditoría, podemos ob-servar los siguientes pasos 23 (Pey, 1999):

— División del sistema de gestión de prevención en áreas deactividad o procesos a valorar (responsabilidades de la di-rección, organización, aprovisionamiento, exigencias re-glamentarias, etc.).

— Descomposición de cada área de actividad o proceso en fac-tores de área.

— Asignación a cada factor clave de un peso.— Evaluación del factor de área y asignación de una califica-

ción.— Evaluación para cada área de actividad del grado de cumpli-

miento (media ponderada).— Valoración global del sistema (no es estrictamente necesaria),

asignándole un peso a cada área previamente, y calculando elpromedio.

— Establecimiento de las prioridades de actuación en forma derecomendaciones.

Bajando un poco más en el nivel de detalle, a la hora de abordarel examen podemos hacerlo de dos formas complementarias:


23 Este procedimiento se incluye a modo de ejemplo entre otros posibles para surealización.

— Examen vertical de actividades: Implica el análisis detalladode aspectos específicos sobre cada uno de los elementos degestión. Por ejemplo, se podría auditar la gestión completa deun tipo de protección, viendo la efectividad de la política, laorganización, la planificación, etc.

— Examen horizontal de actividades. Supone el estudio con de-talle de un elemento del sistema de gestión. Por ejemplo, elproceso de planificación.

Lo normal será realizar mediante muestreo una combinación deauditorías de tipo vertical y horizontal teniendo en cuenta que aunqueel protocolo a seguir es muy importante, la competencia profesionalde los auditores, su independencia, sus conocimientos, etc., es tanto omás importante, siempre que pensemos que la auditoría por sí mismano es suficiente para evitar los accidentes y las lesiones.

La auditoría debe realizarse una vez pasado un tiempo prudencialdesde la puesta en marcha del sistema para generar los primeros re-sultados. Respecto a la frecuencia de su realización, ésta no debe serelevada, pues perdería efectividad, ya que al ser demasiado próximasimpedirían la aplicación de medidas adecuadas entre dos auditoríasconsecutivas y conducirían a la resignación por la continuidad de losproblemas. Además, la empresa sufre todo tipo de auditorías, porrazones financieras, de calidad, etc., que provocan cansancio y, por lotanto, pérdida de eficacia.

Es importante señalar que los resultados de algunas auditorías, co-nocidos los criterios de evaluación, pueden de alguna forma orien-tarse o prepararse y, en definitiva, falsearse, en el sentido de la ma-nipulación previa a su realización, obteniendo así mejoras medianteactuaciones sencillas. Por ejemplo, mediante la compra de revistas deseguridad en el caso del Control Total de Pérdidas, actuación que nose tiene porqué traducir en una mejora efectiva de la seguridad en laempresa, y con la que sin embargo se puede influir en la evaluaciónde manera positiva.

1.9.1. Tipos de auditorías en prevención de riesgos laborales

Sin embargo, las auditorías podemos clasificarlas en diferentes ti-pos; así, en seguridad, tradicionalmente se ha venido distinguiendo


entre auditorías técnicas y auditorías de gestión. De esta manera, lasllamadas auditorías técnicas se refieren al examen de tipo técnico dealgún aspecto o aspectos de una o más actividades realizadas en laempresa (en el sentido apuntado en las inspecciones de seguridad 24),pero diferenciándose de las auditorías de gestión en que estas últimasdeben incluir un examen sistemático y no quedarse únicamente en he-chos puntuales, sino en buscar la conformidad a lo largo del tiempo.Las auditorías de gestión, siguiendo las definiciones de la normaUNE 81902:1996 EX, se refieren a la evaluación de la «eficacia,efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención deriesgos laborales», así como al conocimiento de «si el sistema esadecuado para alcanzar la política y los objetivos de la organizaciónen esta materia». Debe ser igualmente sistemática y además abarcarel conjunto de todo el sistema. De igual forma se define la auditoríacomo:

Una revisión crítica de la empresa con el fin de evaluar las desviacio-nes en un momento dado, con relación a las referencias. Dichas refe-rencias son, por una parte, internas a la empresa, siendo definidaspor la política de la Dirección General en materia de seguridad y te-niendo en cuenta las actividades de la empresa y los riesgos inducidos,y, por otra parte, externas, por ejemplo, la reglamentación, reglas téc-nicas, normas, recomendaciones.

Por otro lado, las auditorías pueden ser auditorías internas o ex-ternas, según que la solicitud de realizarlas surja de una necesidad in-terna o externa, independientemente de que el personal que las reali-ce sea de la empresa. En el caso de las auditorías internas o deprimera parte, si quien la realiza pertenece a la empresa tenemos laventaja de que la conoce en mayor profundidad, pero el inconve-niente de estar demasiado implicado para tener libertad de opinión yuna perspectiva objetiva. Por otro lado, las auditorías internas conpersonal propio pueden ser realizadas por un individuo de cada niveldel organigrama sobre sus compañeros de departamento, o sobre suscompañeros de un nivel inferior en el organigrama. En las auditoríasinternas realizadas con personal externo se presenta la ventaja deuna mayor objetividad y una perspectiva más amplia, aunque la des-ventaja de un menor conocimiento de la empresa.


24 En este sentido, DuPont denomina auditorías técnicas a este tipo de auditorías.

La auditorías externas pueden ser de segunda parte, si son solici-tadas por un cliente de la empresa auditada para conocer el grado decumplimiento de los requisitos legales o definidos de forma con-tractual; o de tercera parte, si son realizadas por personal o empresaindependiente de la auditada para la certificación contra una norma degestión por organismo de certificación acreditado, o requeridas porobligación legal 25.

Podemos distinguir por último entre las auditorías de equipo,ejecutadas por un comité de técnicos de distintos departamentos, y lasauditorías especializadas, como las realizadas por personal altamen-te profesional en determinados aspectos, como pudiera ser la seguri-dad en máquinas, seguridad contraincendios, etc.


Tabla 1.2Clasificación de las auditorías de seguridad

CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS DE SEGURIDAD

CRITERIO UTILIZADO TIPO DE AUDITORÍA

Carácter de la auditoría Técnicas

De gestión

Origen de la necesidad Interna

de la auditoría Externa

Heterogeneidad y grado de De equipos

especialización de los auditores Especializadas

Obligatoriedad de su realización Voluntarias contra una norma de gestión

Impuestas por ley (legales)

(Fuente: Elaboración propia)

25 Por ejemplo, las auditorías legales impuestas por el Reglamento de los Servi-cios de Prevención cada cinco años. No obstante conviene aclarar que estas audito-rías externas legales no van a estar realizadas por organismnos certificadores acre-ditados sino por entidades acreditadas. En este caso concreto las auditorías legalesson impuestas por reglamentación legal, y se usa terminología similar a las auditoríascontra normas voluntarias de gestión por tratarse de aspectos semejantes.

1.10. LA CERTIFICACIÓN Y EL REGISTRO DE LOS SISTEMAS

La normalización de sistemas de gestión tiene como antecedentesla normalización de productos, siendo las normas especificacionestécnicas aprobadas por las instituciones reconocidas en actividades denormalización, para su aplicación práctica y generalizada, y cuyaobservancia no es obligatoria en tanto en cuanto no se exija su cum-plimiento en la legislación en vigor.

En España, la entidad de normalización es AENOR (AsociaciónEspañola de Normalización y Certificación) creada a la luz delR.D.1614/1985, de 1 de agosto, y reconocida oficialmente para de-sarrollar dichas tareas de normalización y certificación por el Minis-terio de Industria y Energía desde 1986. AENOR es una organizaciónde carácter privado, de ámbito nacional y sin ánimo de lucro.

Por otro lado, AENOR 26 es el representante español ante ISO(Organización Internacional de Normalización) y miembro del Con-sejo de ISO. Además, entre otros organismos, es miembro del CEN(Comité Europeo de Normalización) y del CENELEC (Comité Eu-ropeo de Normalización Electrotécnica).

Las normas de gestión de las que vamos a hablar en los capítulossiguientes son modelos a partir de los cuales la empresa, de forma vo-luntaria, va a diseñar su sistema de gestión. Estos estándares volun-tarios van a exigir a la empresa el adaptarse a la misma, pero por otrolado van a ayudarla a gestionar con aceptable esperanza de éxito laprevención de riesgos laborales.

Las normas utilizan expresiones como certificación, registro oacreditación, que conviene delimitar. Así definimos como:

— Certificación de conformidad 27: al procedimiento mediante elcual una tercera parte asegura por escrito que un producto,


26 Las normas españolas, como el lector sabrá, se editan con el título UNE segui-do de un número identificativo. Las fases para la publicación de una norma UNE sonlas siguientes: trabajos preliminares, elaboración del proyecto de norma, informaciónpública, modificación del proyecto si da lugar, y edición como norma UNE.

27 La homologación es un concepto distinto y utilizado ampliamente en el antiguoenfoque de la normalización, aunque aún en vigor en aquellos productos o serviciosque por sus especiales características deben cumplir este procedimiento de carácterobligatorio para proteger a la comunidad de posibles riesgos.

proceso o servicio, cumple unos requisitos especificados enuna determinada normativa. Este reconocimiento de éxito,no puede en ningún caso convertirse en un fin en sí mismo.Las normas se implantan y se certifican para eliminar y/o re-ducir riesgos de forma eficaz y eficiente.

— Registro o registrar: al procedimiento por el cual una organiza-ción indica las características relevantes de un producto, pro-ceso o servicio y entonces incluye o registra ese producto, proceso o servicio en una lista pública disponible y concede elderecho del uso de la marca correspondiente.

Normalmente la norma de gestión certificable suele ser la prime-ra de la serie publicada por el organismo de normalización corres-pondiente. Así, en los casos de calidad y medio ambiente, y en elcontexto de ISO, las normas auditables y certificables son la ISO9001 y la ISO 14001, y en prevención de riesgos laborales es la OH-SAS 18001, mientras que otras normas de la serie ayudarán y orien-tarán respecto a su implantación, y especificarán los criterios respec-to a las auditorías. El procedimiento de certificación y registro portercera parte va a conllevar la realización de una serie de auditoríasexternas obligatorias, llevadas a cabo por organizaciones acreditadasal respecto, que deberán realizarse y superarse adecuadamente concierta periodicidad (no siempre definida en la propia norma 28).

Las organizaciones estarán acreditadas para certificar y registrarpor tercera parte cuando otra organización con autoridad les reco-nozca formalmente que son competentes para realizar dichas tareas.Así, acreditar en nuestro contexto implica otorgar a una organizaciónla competencia para certificar a empresas según normas de gestión.Naturalmente, cualquier organización o persona física no acreditadapuede certificar la conformidad de un sistema contra una norma,pero tendrá escaso valor ante terceros frente a una certificación ex-pedida por un organismo de reconocido prestigio y acreditado.

Las funciones de acreditación corresponden, de acuerdo con el re-parto constitucional de competencias, a las Comunidades Autónomasy, con carácter subsidiario, al Estado. Ya que hasta el momento las


28 Así, el Reglamento EMAS impone una auditoría externa cada 3 años, mientrasque la ISO 14001 no lo especifica. Las auditorías de certificación en este caso son es-tablecidas por el sistema de evaluación de la conformidad de cada país en particular.

Comunidades Autónomas no han designado entidades de acredita-ción, ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) ha sido designadapara dichas funciones por el R.D. 2200/1995, por el que se aprueba elReglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad In-dustrial, en cuyo artículo 51 se especifican los requisitos para laacreditación. A su vez, las entidades acreditadoras nacionales se con-trolan entre ellas en el ámbito internacional.

Además, una organización para poder estar acreditada para certi-ficar y registrar, deberá, pese al ámbito voluntario de nuevo enfoqueen el que nos movemos, cumplir implícitamente la norma de la serieEN 45000 que le corresponda en función de su actividad específica.

Por último, diremos que en otros casos, como en el del Regla-mento EMAS de medio ambiente, en vez de «certificación», se hablade «validación» del sistema por verificadores medioambientales.


2.1. EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS

El Control Total de Pérdidas iniciado por Frank E. Bird en 1969,fue desarrollado por el International Loss Control Institute (ILCI) deGeorgia (USA) en 1974, siendo introducido en España1 por la Aso-ciación para la Prevención de Accidentes (APA) a partir de 1975.APA actuaron en el pasado como Auditor de Seguridad Acreditado(ASA), y como una de las diez agencias jurisdiccionales acreditadasen todo el mundo. Actualmente y desde 1991 este programa perte-nece a Det Norske Veritas Industry (DNV), aunque entre 1991 y1996 APA estuvo colaborando en la comercialización del protocoloSCIS y servicios relacionados con DNV. Hay que decir, en primer lu-gar, que a pesar de su importante influencia en la gestión de la segu-ridad y salud en las empresas de todo el mundo, en la actualidad lasempresas están optando por implantar otros sistemas o modelos ins-pirados en las normas de gestión de la calidad ISO 9000.

El Control Total de Pérdidas es un conjunto de herramientas degestión al servicio de la Gerencia, cuyo principio fundamental esque la gestión preventiva debe priorizar el control sobre las causas úl-timas de los daños o causas básicas y no debe priorizarse la actuaciónsobre los resultados, los efectos generados o las causas inmediatas.

2Los modelos tradicionales: el Control Total de Pérdidas y el Modelo DuPont

45

1 El Control Total de Pérdidas o Control de Pérdidas del ILCI, fue traducidopronto al español y promulgado por el Consejo Interamericano de Seguridad(CIAS).

La estrategia del Control Total de Pérdidas se basa en un enfoqueque intenta abarcar el estudio de todas las pérdidas, por todos los con-ceptos que se producen en una organización, englobando a la pre-vención de accidentes en su totalidad como un tipo de pérdida espe-cífica, y efectuando el control, no sólo de las lesiones y enfermedadesprofesionales, sino también de los daños a las máquinas e instalacio-nes, los materiales, los daños al medio ambiente, la seguridad del pro-ducto, etc. Las metas y objetivos fundamentales del Control Total dePérdidas, en cuanto a la reducción de la siniestralidad, son las si-guientes (Bird y Germain, 1990):

1. Lesión y enfermedad en el trabajo.2. Lesión y enfermedad fuera del trabajo.3. Incendio y explosión.4. Daño a la propiedad en general.5. Disminución y robo.6. Absentismo.7. Responsabilidad general y administrativa.8. Responsabilidad del producto.9. Abuso de alcohol y otras drogas.

10. Pérdida natural catastrófica.11. Violaciones de la legislación.12. Abuso del medioambiente.13. Desorden.14. Comportamiento derrochador.15. Otros derroches innecesarios.16. Insuficiencia en el sistema administrativo.

La dificultad principal que se le atribuye es la excesiva compleji-dad administrativa, lo que hace difícil su implantación en organiza-ciones de poca estructura organizativa. Se trata de utilizar en la or-ganización metodologías que permitan minimizar los riesgos o bienmantenerlos en estado potencial dentro de unos estándares aceptables,mediante unas acciones llevadas a cabo a través de la estructura degestión de la organización.

La adaptación de las corrientes de gestión de las organizaciones ala calidad y participación social, unidas a los avances psicosocialesrealizados en el estudio de la organización científica del trabajo, lle-varon a Frank E. Bird a seleccionar 12 principios para fundamentaren ellos las actuaciones en materia de seguridad de entre los formu-


lados como principios de liderazgo en la administración por Henri Fa-yol entre los años 1841 a 1925 (Bird y Germain, 1990):

1. De la reacción al cambio. La gente acepta cambios más fá-cilmente cuando son introducidos en cantidades pequeñas. Laresistencia potencial del personal que ha de participar en la ac-tividad innovadora es más elevada cuanto mayor sea la diferen-cia entre las actividades que se intentan implantar y las formasde actuación clásicas en las organizaciones ya plenamente acep-tadas.

2. Del refuerzo de la conducta. La conducta con efectos ne-gativos tiende a disminuir o se acaba. La conducta con efectospositivos tiende a aumentar o a continuar. Es decir, la conduc-ta debe reforzarse positivamente y darles a quienes la ejercen elreconocimiento público necesario de inmediato y repetida-mente. Si no es así, se buscará el reconocimiento a través de lasvías no aceptables, como la violación de las reglas, el luci-miento, etc.

3. Del interés mutuo o recíproco. Las personas tendrán mayorinterés en cooperar cuanto más les beneficien los resultados obte-nidos.

4. Del punto de acción. El potencial más grande para controlarsuele estar presente en el lugar donde se desarrolla la acción, esdecir, en la línea de mando inmediata a los operarios.

5. De ejemplos de liderazgo. La gente tiende a imitar a sus lí-deres, ya que normalmente la mayor parte de los trabajadoresquieren satisfacer a sus líderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplosde conducta.

6. De las causas básicas. Las soluciones a los problemas sonmás efectivas cuando tratan las causas básicas. No puede curarsela enfermedad solamente actuando sobre los síntomas, hay queencontrar el porqué los síntomas existen.

7. De los pocos críticos/vitales. La mayoría de los efectos(80%) se producen por un grupo relativamente pequeño de causas(20%). Un número pequeño de operaciones críticas está implica-da en una gran proporción de accidentes.

LOS MODELOS TRADICIONALES: EL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS... 47

8. Del defensor clave. Es más fácil persuadir a los que toman lasdecisiones cuando por lo menos uno de ellos cree en la propuestalo suficientemente como para defender la causa.

9. Del compromiso mínimo. Es más fácil conseguir el consen-timiento o el compromiso para una parte del sistema que para elproyecto o programa completo.

10. De integración del sistema. Cuanto más estén integradas lasnuevas actividades dentro del sistema existente, más oportunida-des de éxito y aceptación tendrá.

11. De la participación. La participación aumenta la motivacióny el respaldo. La concienciación para lograr resultados tiende a au-mentar a medida que se proporciona a las personas la oportunidadde participar en las decisiones que afectan a esos resultados.

12. De causas múltiples. Los accidentes y otros problemas sonraras veces el resultado de una sola causa.

Los principios de Bird y Germain, podemos completarlos conotros once (Gutiérrez, 1997):

13. De la definición. Una decisión lógica sólo puede adoptarsedespués de haber definido perfectamente el problema real.

14. De la comunicación. La motivación para lograr resultadosse potencia a medida que se le da al personal información sobrelos aspectos a los que afectan estos resultados.

15. De la reiteración. Un mensaje, para ser comprendido, pue-de bastar decirlo una sola vez, pero para ser captado es necesariorepetirlo muchas veces.

16 De la autoridad delegada. La motivación para lograr re-sultados tiende a aumentar a medida que se da al personal la au-toridad para tomar decisiones que afecten a estos resultados.

17. Del objetivo. La eficacia de la organización tiende a au-mentar a medida que el trabajo realizado se centra más en el ob-jetivo y, concretamente, cuanto más se acerca a él.

18. De la prioridad operativa. Cuando en un mismo período detiempo se deban realizar funciones de administración y/o de con-


trol y realizar trabajos de producción, deberá darse prioridad aesta última.

19. De la contabilidad completa. Cuanto más completa sea lacontabilidad que se lleva en el desempeño de la producción, cali-dad, seguridad y Control de Pérdidas, más efectivo será el controly más acertadas las decisiones sobre programas futuros.

20. De las características futuras. El funcionamiento históricode una organización tiende a definir sus características futuras.

21. De la jerarquía en la resistencia al cambio. Cuanto másalta es la posición de una persona en el organigrama de la orga-nización menor es su resistencia al cambio.

22. De informar a la autoridad más alta. Cuanto más alto seael nivel a quien se deba informar, más cooperación se obtendrá desus subordinados jerárquicos y de los departamentos administra-tivos y el staff de la organización.

23. De los resultados. Los resultados más efectivos se obtienenmediante la ejecución de las 4 funciones clásicas de la gestión de lasorganizaciones y las 20 actividades o elementos del Control Totalde Pérdidas.

Los 20 elementos que conforman el programa de gestión y admi-nistración del Control Total de Pérdidas son los siguientes:

1. Liderazgo y administración.2. Entrenamiento de la administración.3. Inspecciones planeadas.4. Análisis y procedimientos de trabajo.5. Investigación accidentes/incidentes.6. Observaciones planeadas del trabajo.7. Preparación para casos de emergencia.8. Normas y reglas de la organización.9. Análisis de accidentes/incidentes.

10. Formación específica de los trabajadores.11. Equipos de protección personal.12. Control y servicios de salud.13. Sistema de evaluación del programa.14. Controles de ingeniería.


15. Comunicaciones personales.16. Comunicaciones con grupos.17. Promoción general.18. Contratación y colocación.19. Control de adquisiciones.20. Seguridad fuera del trabajo.

En el proceso de implantación del Control Total de Pérdidas laempresa puede guiarse utilizando el Sistema de Clasificación Inter-nacional de seguridad (SCIS), que es la herramienta para la evalua-ción del programa de seguridad utilizada por el ILCI. Así, la empre-sa va a disponer normalmente de dos variantes de programas: eldenominado «estándar», y el «avanzado», existiendo cinco nivelesdentro de cada uno de los programas.

Generalmente la empresa comenzaría introduciendo el progra-ma estándar uno (siempre que se trate de operaciones que no tienenun alto riesgo), que solo incluye cinco de los veinte elementos delprograma completo: liderazgo y administración, inspecciones pla-neadas, investigación de accidentes, reglas de organización y equiposde protección personal. Posteriormente la empresa iría ampliandosu programa estándar pasando sucesivamente a implantar los nivelesdos, tres 2, cuatro, y cinco. El paso siguiente sería implantar el pro-grama avanzado de nivel uno, y, con el tiempo, el avanzado niveldos, tres, cuatro y finalmente el cinco.

Como hemos dicho, el Sistema de Clasificación Internacional deSeguridad (SCIS) o International Safety Rating System (ISRS), es unprotocolo de evaluación o auditoría editado por primera vez en 1976por el ILCI, aunque el protocolo se confeccionó en realidad con trespropósitos: identificar la mayor parte de las situaciones de exposicióna riesgos y daños; medir de una forma objetiva la gestión del controlde riesgos y pérdidas, y suministrar un plan detallado para desarrollarun programa de control de pérdidas.

Normalmente las auditorías las realizarán los auditores de segu-ridad acreditados (ASA), requiriéndose el envío de documentación dela auditoría a una agencia jurisdicional acreditada para el reconoci-miento externo de cualquiera de los 10 niveles del programa.


2 A partir de este nivel, y pensando en el reconocimiento externo de nuestros lo-gros, se va a exigir implantar un número de elementos definidos por el SCIS, más unnúmero opcional a elegir por la empresa.


Los auditores de seguridad acreditados pueden llevar a cabo au-ditorías de hasta el nivel avanzado cuatro, aunque en éste último nivel(avanzado cuatro) las agencias jurisdiccionales tienen el derecho derequerir que un segundo auditor acreditado realice una auditoría deverificación. Así mismo se exige una auditoría de verificación reali-zada por la agencia jurisdiccional para el reconocimiento del nivelavanzado cinco.

La documentación que debe enviarse a la agencia jurisdiccional esla siguiente:

— Copia de las listas de chequeo del SCIS.— Hoja resumen de puntuación de las condiciones físicas.— Documentación adicional según la demande la agencia juris-

diccional para los niveles avanzados 4 y 5 solamente.— Registros de entrevistas de verificación (niveles avanzados 4

y 5 solamente).— Formulario completo con los índices de pérdida (niveles 4 y 5

solamente).

Las exigencias para los premios van a ir variando y creciendo conlos niveles. Así, para el programa estándar uno, con solo cinco ele-mentos, la puntuación media en porcentaje no debe ser inferior al25% del total y a su vez ninguno de los cinco elementos aisladamen-te debe tener una valoración inferior al 10%, al tiempo que la pun-tuación mínima de las condiciones físicas ha de ser de 60; mientrasque para el nivel avanzado cinco 3, la puntuación mínima necesariadebe estar por encima del 90% de la puntuación máxima total paralos veinte elementos, sin que se permita que ningún elemento estéevaluado por debajo del 75%, y con una puntuación de las condicio-nes físicas mínimas al menos de 90.

Finalmente hay que subrayar que el Control Total de Pérdidas nodispone del elemento de gestión primordial según la LPRL, la eva-luación de riesgos, base de toda la planificación preventiva según laLey. No obstante, hay quién opina que la evaluación de riesgos po-dría considerarse incluida en el elemento de gestión número 3 sobreinspecciones planeadas de riesgos, estudio de puntos críticos y susinspecciones (Cardarelli, 1990).

3 Los niveles avanzados 4 y 5 van a tener requerimientos adicionales en cuanto alos índices de frecuencia.


Tabla 2.1

Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad para el programa estándar

CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMAESTÁNDAR

NÚMERO Y TÍTULO DEL ELEMENTO NIVELES

1 2 3 4 5

1. Liderazgo y administración. X X X X X2. Entrenamiento de la administración.3. Inspecciones planeadas. X X X X X4. Análisis y procedimientos de trabajo.5. Investigación accidentes/incidentes. X X X X X6. Observaciones planeadas del trabajo.7. Preparación para casos de emergencia.8. Normas y reglas de la organización. X X X X X9. Análisis de accidentes/incidentes.

10. Formación de los trabajadores.11. Equipos de protección personal. X X X X X12. Control y servicios de salud. X X13. Sistema de evaluación del programa.14. Controles de ingeniería.15. Comunicaciones personales.16. Comunicaciones con grupos.17. Promoción general.18. Contratación y colocación.19. Control de adquisiciones.20. Seguridad fuera del trabajo.Número de elementos a implantar. 5 5 5 6 6Elementos opcionales requeridos. 0 0 1 1 2Número total que se debe evaluar. 5 5 6 7 8Puntuación promedio mínima. 25% 30% 35% 35% 40%Mínimo en cualquier elemento. 10% 15% 15% 20% 20%Puntuación mínima de condiciones físicas. 60 60 65 65 65

(Fuente: ILCI, 1988)


Tabla 2.2

Criterios de premios del Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad para el programa avanzado

CRITERIOS DE PREMIOS DEL SCIS PARA EL PROGRAMAAVANZADO

NÚMERO Y TÍTULODEL ELEMENTONIVELES

1 2 3 4 5

1. Liderazgo y administración. X X X X X2. Entrenamiento de la administración. X X X3. Inspecciones planeadas. X X X X X4. Análisis y procedimientos de trabajo. X X5. Investigación accidentes/incidentes. X X X X X6. Observaciones planeadas del trabajo. X7. Preparación para casos de emergencia. X X8. Normas y reglas de la organización. X X X X X9. Análisis de accidentes/incidentes. X

10. Formación de los trabajadores. X X X X X11. Equipos de protección personal. X X X X X12. Control y servicios de salud. X X X X X13. Sistema de evaluación del programa. X14. Controles de ingeniería. X15. Comunicaciones personales. X X X16. Comunicaciones con grupos. X X17. Promoción general. X18. Contratación y colocación. X X X19. Control de adquisiciones. X20. Seguridad fuera del trabajo. XNúmero de elementos a implantar. 7 7 10 13 20Elementos opcionales requeridos. 3 5 5 5 0Número total que se debe evaluar. 10 12 15 18 20Puntuación promedio mínima. 40% 50% 60% 75% 90%Mínimo en cualquier elemento. 25% 30% 40% 50% 75%Puntuación mínima de condiciones físicas. 65 70 70 80 90



Tabla 2.3

Criterios de reconocimiento-puntuación progresivade estrellas del SCIS


CRITERIOS DE RECONOCIMIENTO-PUNTUACIÓN PROGRESIVA DE AUDITORÍA

NÚMERO Y TÍTULO No de preguntas en los elementos

DEL ELEMENTOa evaluar

ESTÁNDAR AVANZADO

CLASIFICACIÓN DE ESTRELLA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1. Liderazgo y administración. 13 22 26 31 34 38 43 49 53 542. Entrenamiento de la administración. 2 6 11 11 11 15 19 20 21 213. Inspecciones planeadas. 6 10 14 16 22 25 28 35 39 414. Análisis y procedimientos de trabajo. 2 2 3 6 11 17 20 225. Investigación accidentes/incidentes. 15 23 27 28 32 39 41 45 49 496. Observaciones planeadas del trabajo. 2 6 15 187. Preparación de emergencia. 11 22 33 39 42 45 52 54 56 588. Normas y reglas de la organización. 9 10 15 17 19 21 26 34 35 359. Análisis de accidentes/incidentes. 2 8 8 10 15 18 27 30

10. Formación de los trabajadores. 1 2 7 11 13 15 17 20 21 2911. Equipos de protección personal. 4 5 11 12 12 14 16 18 20 2012. Control y servicios de salud. 15 25 35 39 40 45 47 51 52 5313. Sistema evaluación programa. 4 4 6 10 19 2314. Controles de ingeniería. 1 3 6 12 13 17 19 2015. Comunicaciones personales. 2 3 4 5 7 13 18 20 22 2416. Comunicaciones con grupos. 2 6 7 7 10 12 15 18 18 1917. Promoción general. 4 11 17 23 31 39 43 4418. Contratación y colocación. 1 6 9 11 11 11 11 13 14 1519. Control de adquisiciones. 2 4 7 10 12 15 18 21 25 2520. Seguridad fuera del trabajo. 1 5 9 15TOTAL PREGUNTAS NECESARIAS 86 144 215 261 303 363 430 510 577 615Puntuación promedio mínima. 40 40 40 40 40 40 50 55 70 90

% % % % % % % % % %Clasificación mínima en cada elemento. 25 25 25 25 30 30 40 40 55 75

% % % % % % % % % %Clasificación mínima condiciones físicas. 60 60 65 65 65 65 70 70 80 90

2.2. EL MODELO DUPONT

DuPont, fundada en 1802, es una de las mayores organizacionesquímicas del mundo, que factura más de 38.000 millones de dólares,ocupa a más de 130.000 trabajadores, y cuenta con más de 200 fá-bricas en todo el mundo, 25 de ellas en Europa.

DuPont está reconocida como una de las compañías con mejoresíndices de seguridad, con más de 1.100 «Premios de Honor» del Con-sejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos. Algunos resultadosobtenidos son los siguientes: el índice registrado de accidentes por laorganización en todo el mundo (tiene implantación en muchos países)es de 1,5 por cada 200.000 horas trabajadas, muy por debajo de los 2,8para la industria química o del 6,88 para la industria en general. Noobstante, hay que tener en cuenta que en la metodología DuPont no secontabilizan los accidentes sin baja, con lo cual los resultados en tér-minos de índices no son comparables con otros sistemas.

No obstante, en algunos casos particulares los resultados son másespectaculares, así, los objetivos en los lugares de fabricación enSuiza, eran en 1994, según Ian Scott director de prevención y segu-ridad de DuPont en Ginebra, de 0.45 accidentes con tiempo perdidopor cada 200.000 horas trabajadas, y se alcanzaron los 0.39. El mejorrécord de seguridad de la compañía está en una planta de nylon y da-cron en Euentrop, Alemania, con 1.500 trabajadores, llegando en1994 a más de 5.000 días sin que se registrara ninguna lesión con pér-dida de tiempo. Otro ejemplo es el objetivo de cero accidentes conbaja alcanzado en 1995 en Conoco, del grupo DuPont en Gran Bre-taña, con 425 empleados, cero días de actividad restringida y cero ca-sos de tratamiento médico.

Al contrario de lo que ocurrió con el Control Total de Pérdidas, elDuPont surgió como método de gestión de la práctica, y a partir deella se dotó al sistema empleado de un cuerpo metodológico-teóricopropio recogiendo elementos de la Teoría de la Excelencia. Este mo-delo 4 primero fue homogeneizado en todas sus fábricas y luego setransformó en un producto-servicio que ofrecía mediante su consul-toría, DuPont de Nemours, Safety and Environmental ManagementServices (SEMS), y que en la actualidad ofrece DuPont Safety Re-


4 Hay que decir que lo publicado al respecto del modelo DuPont, por política decomunicación de la propia empresa, es bastante escaso.

sources, con más de 25 años de experiencia y sede en la fábrica deMechelen cerca de Bruselas (Absque nomine, 1996:47-49).

El principio fundamental de DuPont es que todo accidente se pue-de prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en lagestión. El resultado de este planteamiento desemboca en que no sevenderá ningún producto de la compañía que no se pueda fabricar, uti-lizar y eliminar de forma segura; en definitiva, su eslogan lo resumeasí, «si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos».

Para el personal de la organización, la seguridad se convierte en elprincipio rector de cualquier decisión. En todos los centros de la or-ganización se hacen reuniones regulares sobre prevención de riesgos,incluso integrando a miembros de la comunidad vecina a la fabricapara que tome parte en las discusiones sobre seguridad.

Es más, la seguridad para DuPont «es un buen negocio» (Biblio-teca Cinco Días, 1996):

La Seguridad no sólo permite reducir los elevados costes asociados alos accidentes de trabajo sino que aporta beneficios suplementarios, enla Calidad de los productos y en la moral de los trabajadores. Por todoello entendemos que hacer Seguridad es un buen negocio.

A continuación vamos a enumerar los «10 principios de la segu-ridad DuPont» sobre los que se asientan los planes de actuación enseguridad y salud laboral de esta organización:

1. Se pueden prevenir todos los accidentes y todas las enferme-dades profesionales (esto no es un objetivo teórico, sino que seconsidera realista).

2. La dirección de la empresa es directamente responsable de laprevención de lesiones y enfermedades profesionales, siéndolocada nivel de mando frente a los inmediatamente superior e infe-rior.

3. La seguridad es una condición intrínseca ligada al trabajo;cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con se-guridad.

4. La formación y el adiestramiento constituyen un elementoesencial para la existencia de puestos de trabajo seguros. (Laconcienciación respecto a la seguridad en el trabajo no se produ-


ce espontáneamente, sino que la dirección debe enseñar, motivary sostener el conocimiento del empleado en materia de seguridad,para eliminar las lesiones).

5. En la empresa deben realizarse auditorías de seguridad.

6. Deben corregirse con urgencia todas las deficiencias obser-vadas, sea mediante modificación de los equipos e instalaciones,sea mediante el cambio de los métodos de trabajo, sea mediante lamejora en el adiestramiento de los empleados impulsando el com-portamiento seguro.

7. Es esencial investigar todas las operaciones inseguras y todoslos incidentes capaces de haber producido lesiones, y lógicamen-te todos los accidentes con lesión.

8. La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la se-guridad en el trabajo.

9. El orden y la limpieza, son fundamentales.

10. Las personas son el elemento clave para el éxito de todoprograma de seguridad e higiene en el trabajo (la responsabilidadde la dirección debe ser complementada por las sugerencias de losempleados y por su implicación activa en el mantenimiento de lospuestos de trabajo seguros).

Aunque pudiera parecer una mera declaración de principios, lasempresas que aplican el modelo DuPont lo siguen muy estrictamen-te e incluyen en su política de personal sanciones, de manera que laseguridad se convierte en condición de empleo.

Por otro lado, puesto que la mayor parte de las lesiones se debena actos y conductas de las personas y no a las condiciones físicas ni alos equipos, el enfoque de DuPont se centra en lo que hemos llamadola seguridad basada en la conducta, y por lo tanto, la formación ad-quiere un papel fundamental.

La formación y el adiestramiento se sustentan en la realización delos cursos del programa «Seguridad en el Trabajo por la ObservaciónPreventiva» (STOP 5), en ellos se hace hincapié en las «Observaciones


5 En la actualidad este programa está comercializado en España por NovotecConsultores a través de un acuerdo de colaboración firmado con DuPont SafetyResources.5

Preventivas de Seguridad» (OPS), como método de inspección en elque intervienen desde los empleados y supervisores de primera lí-nea, hasta la más alta dirección de la empresa. Estos programas STOPincluyen las técnicas para ejecutar el denominado «ciclo de observa-ción» (decida, deténgase, observe, actúe, reporte), la observación totaly sus cuatro A (arriba, abajo, atrás, adentro) y la tarjeta de observaciónde la seguridad (organice, registre y reporte) (DuPont, 1998).

El programa STOP según Marcelino García, Director de DupontSafety Resources en España y Portugal, se trata de:

Una herramienta para la gestión empresarial. Se da la circunstancia deque muchas pymes no disponen de los recursos humanos necesariospara integrar un sistema de gestión complejo. Estas empresas con unperfil caracterizado por tener una plantilla que ronda los 200 emplea-dos o un número inferior, son el objetivo para este tipo de herramien-tas ya que permiten suplir ciertas carencias en relación con la seguri-dad y la prevención. Frente a esta situación, en las empresas de mayortamaño, nuestra labor como empresa de asesoramiento para la gestiónse vertebra hacia el desarrollo del programa STOP como parte inte-grada de un sistema de gestión más complejo.

En general, en el modelo DuPont se entiende que en el trabajodiario «la buena prevención de los riesgos» depende mayoritaria-mente de los mandos intermedios, sobre quienes recae la mayor res-ponsabilidad.

DuPont Safety Resources, con su filosofía Zer0 6 cuando actúancomo consultores, realizan una evaluación externa del sistema degestión de seguridad a partir de la cual proponen un plan de progreso,definiendo los objetivos y el plan de acción necesarios para iniciar elcambio cultural en el camino hacia la excelencia en seguridad.

La evaluación se realiza basándose en los siguientes «Doce Pun-tos o Elementos para la Gestión Excelente de la Seguridad»:

1. Política de seguridad establecida y funcionando.2. Compromiso visible y permanente de la dirección.3. La responsabilidad de la seguridad en la línea de la organi-

zación.4. Organización de seguridad estructurada e integrada.5. Metas y objetivos alcanzables y agresivos.


6 Referencia muy gráfica de la meta de cero lesiones con baja que se persigue.

6. Altos niveles de desempeño.7. Capacitación continua a todos los niveles.8. Personal de seguridad sustentador.9. Comunicación efectiva arriba-abajo.

10. Profundos y documentados análisis de accidentes.11. Observaciones preventivas de seguridad por los lideres obli-

gatorias.12. Motivación progresiva.

En particular las técnicas y herramientas más significativas utili-zadas por el modelo DuPont son:

— La auditoría. La auditoría es fundamentalmente una inspec-ción de riesgos realizada de forma participativa (la realizaun equipo permanente con un equipo del área auditada desig-nado a tal fin) con un registro escrito que debe ser muy sinté-tico en comparación con las medidas correctivas que se tomanen el trabajo de campo. La filosofía también es diferente, yaque los resultados obtenidos durante las observaciones en laauditoría, son tratados como «enseñanzas o lecciones» y nocomo «puntos negros contra el área», como ocurría con elControl Total de Pérdidas. Todo esto le da mucha agilidad yoperatividad.

— Las observaciones preventivas de seguridad. Como ya hemosvisto, basadas en las observaciones del comportamiento de laspersonas durante el trabajo para la ayuda y la concienciaciónde todos los empleados.

— El análisis de seguridad del trabajo. Esta herramienta satis-face la LPRL en cuanto a la exigencia del control de los ries-gos en el trabajo, con un enfoque muy orientado hacia la me-jora de los procedimientos operativos que se redacten.

— Los comités y redes de Trabajo. Utilizados para mejorar la co-municación «arriba y abajo», son en realidad una serie de co-mités en cascada para realizar el seguimiento del Plan de Pro-greso que se comenta en párrafos anteriores. Se establecencomités intercentros, comités para los centros de trabajo, losdepartamentos, las áreas, los cambios de turno, subcomités es-


pecíficos, reuniones para la toma de decisiones, comités de su-pervisión, etc. En función del comité, las reuniones podrán rea-lizarse varias veces al día, una vez al día, una vez a la semana oal mes, con duraciones que van desde los 10 minutos a la hora.

— La motivación progresiva. Que debe comenzar con el ejemplode la línea de mando, y seguir con la involucración de todoslos trabajadores, la capacitación y entrenamiento, el recono-cimiento positivo, el convencimiento mejor que la imposición,la evaluación del desempeño en seguridad al mismo nivelque en producción y finalmente los procedimientos discipli-narios.

Junto con los principios a seguir y las herramientas y técnicas autilizar, con respecto al trabajo diario se deben llevar a cabo una se-rie de actuaciones también diarias relacionadas con las contratas ysubcontratas, así el modelo DuPont exige (Biblioteca Cinco Días,1996):

— Que todos los trabajadores antes de comenzar sus trabajosreciban instrucciones sobre Seguridad a cargo del Servicio dePrevención de DuPont.

— A los efectos de prevención de riesgos, estos trabajadorestienen el mismo tratamiento que los empleados del contratis-ta principal.

— Cada organización contratista está obligada a tener un técnicode prevención con dedicación total a esta actividad.

— Al iniciarse los trabajos semanales, el técnico de prevenciónde cada organización realiza una sesión monográfica de se-guridad y salud en relación directa con los trabajos específicosque se deban realizar.

— La actividad descrita en el punto anterior es resultado de losacuerdos de la última reunión entre los técnicos de las con-tratas y el Servicio de Prevención de Du Pont.

— La información analizada en esta reunión surge de las ins-pecciones a los tajos realizadas por los técnicos.

— Tienen establecido un sistema particular de incentivos y mo-tivación por períodos mensuales hacia quienes más se distin-guen en seguridad y salud durante este período.


Por último, tenemos que decir que el método requiere una serie decondiciones para que su aplicación sea eficaz, ya que la experienciaha demostrado que en la aplicación del método sin estas condiciones,no se ha obtenido el éxito:

— La empresa debe pertenecer a un sector donde el riesgo seaalto y visible (como la industria química).

— La empresa debe tener una política de personal muy definiday su entorno político social no debe permitir la negociación dela seguridad.

— La empresa debe de estar en unas condiciones económicasque le posibiliten una inversión inicial de horas/hombre du-rante los dos o tres primeros años de implantación del mo-delo.

Por otro lado, la aplicación del modelo DuPont, por cuestiones dederechos adquiridos, solo puede hacerse a través de la firma consul-tora de la misma empresa, y en 1996, según Rabassó (1996) «el pre-cio de un Seminario in Company de 16 horas lectivas para personalDirectivo y Técnico de una empresa que deseara iniciarse en la apli-cación del método era de 24.225 Ecus en concepto solamente de ho-norarios».


3.1. LA GUÍA BS 8800:1996

Además de los modelos tradicionales comentados en el capítuloanterior, disponemos de otros muchos que han sido desarrollados enla década pasada por motivos que se analizan en el primer epígrafedel capítulo siguiente. De todos ellos, y entre los que han sido publi-cados con anterioridad a la norma OHSAS 18001 y las Directrices dela OIT, hemos elegido aquellos más significativos por su implanta-ción e influencia en nuestro entorno y ámbito geográfico más cerca-no. Igualmente hemos querido comentar de forma más breve algunosotros modelos que destacan en otros lugares del mundo o presentanmenor proyección en nuestro país.

Uno de los modelos más influyentes en todo el mundo ha sidola Guía BS 8800:1996, que surgió a partir de un estudio realizadoen 1995 en Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Fede-ration). Sin embargo, en dicho estudio no se recomendaba al BSIel desarrollo de una norma de gestión de la seguridad y salud demanera formal, aunque el British Standars Institution decidió noobstante desarrollar la Guía BS 8800:1996 como una recopilaciónde recomendaciones o directrices respecto a la gestión de la segu-ridad y salud. Para ello el BSI se basó en las normas BS 5750 sobrecalidad y BS 7750 sobre medio ambiente, además de en la publi-cación Successful Health and Safety Management del HSE britá-nico.

3Normas, guías y modelos antecedentesde la OHSAS 18001 y las Directricesde la OIT

63

Dicha guía se publica finalmente en mayo de 1996 con el título«BS 8800:1996-Guide to: Occupational health and safety manage-ment systems», y en su prólogo se expone que «no debería ser usadacon propósitos de certificación». Sin embargo, en los 12 meses si-guientes a su publicación se vendieron alrededor de 7.000 copias y lasempresas que la habían implantado empezaron a demandar la certi-ficación de su sistema con respecto a la Guía, esto hizo que las em-presas consultoras ofreciesen sus propios certificados ante la ausenciade criterios de certificación y de organismos acreditados al respecto.Ante esta situación, el BSI publicó en julio de 1998 el borrador titu-lado Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety managementsystems contra el que los auditores acreditados pudiesen evaluar laconformidad de la gestión de las organizaciones con la Guía BS8800. Este cambio de postura llevó a BSI a liderar un consorcio paradesarrollar la especificación técnica OHSAS 18001:1999, como ve-remos más adelante.

La Guía, presenta dos redacciones o enfoques para facilitar a la or-ganización la integración de la gestión de la seguridad y salud conotros modelos. Así, la primera redacción facilita la integración paraaquellas empresas que ya estuviesen gestionando la seguridad y saludsiguiendo el modelo publicado por el HSE (HS(G) 65), mientras que lasegunda facilita la integración para aquellas organizaciones que tenganimplantada la norma ISO 14001. Ambos modelos o enfoques se pre-sentan como equivalentes.

Además, la Guía incluye 6 anexos (que vienen a ejercer el papelque realizan las «guías de desarrollo» de otras normas) con un con-tenido suficientemente extenso para ayudar a la organización a la im-plantación de las recomendaciones incluidas en la misma. Los anexosse refieren a los siguientes aspectos:

1. Enlaces con la ISO 9001:1994.2. La organización.3. La planificación y la implantación.4. La evaluación de riesgos.5. La medición del desempeño.6. Las auditorías.

La Guía BS 8800 se caracteriza por su elevada flexibilidad, yaque se ha redactado en forma de recomendaciones sin utilizar el im-


perativo «debe» o «deberá», y empleando siempre el término «debe-ría» o la expresión «sería recomendable», lo que como desventaja di-ficulta la auditoría según la IOHA (1998). También hay que destacarel hecho de que no se exige en ningún momento el desarrollo de«procedimientos», y mucho menos de «procedimientos documenta-dos», aunque si se recomienda tomar las «disposiciones o preparati-vos 1» que sean necesarios. Además, se recomienda documentar cues-tiones como la política o evidenciar determinadas actuacionesmediante la existencia de registros.

NORMAS, GUÍAS Y MODELOS ANTECEDENTES DE LA OHSAS 18001... 65

1 Término menos exigente que el de procedimientos.

Tabla 3.1

Elementos de la guía BS 8800:1996 en su enfoque hacia el HS(G) 65

GUÍA BS 8800, ENFOQUE O MODELO SEGÚN EL HS(G) 654. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SA-

LUD OCUPACIONAL4.0. INTRODUCCIÓN

4.0.1. Generalidades4.0.2. Revisión inicial

4.1. POLÍTICA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCU-PACIONAL

4.2. ORGANIZACIÓN4.2.1. Responsabilidades4.2.2. Disposiciones de la organización4.2.3. Documentación de seguridad y salud ocupacional

4.3. Planificación y aplicación4.3.1. Generalidades4.3.2. Evaluación de riesgos4.3.3. Requerimientos legales y de otro tipo

4.3.4. Disposiciones sobre gestión de la seguridad y salud ocupacio-nal

4.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO4.5. AUDITORÍA4.6. REVISIONES PERIÓDICAS

(Fuente: BSI, 1996)


ANEXO A: ENLACES CON LA ISO 9001:1994ANEXO B: LA ORGANIZACIÓN

B.1. IntroducciónB.2. Integración y cooperaciónB.3. Responsabilidades y obligación de rendir cuentasB.4. Participación de los trabajadoresB.5. Competencia y formaciónB.6. Comunicación y documentaciónB.7. Asesoramiento especializado

ANEXO C: LA PLANIFICACIÓN Y LA IMPLANTACIÓNC.1. IntroducciónC.2. La planificación de la seguridad y salud en el trabajo y el negocioC.3. Planificación proactiva y respuesta reactivaC.4. La planificación y la implantación en la prácticaC.5. ¿Dónde estamos ahora y dónde deberíamos estar?C.6. Selección y priorización de objetivosC.7. Modos posibles para alcanzarlos; asignación de responsabilidades y de recursosC.8. De la planificación a la implantaciónC.9. Medición y revisión del progreso

ANEXO D. EVALUACIÓN DE RIESGOSD.1. IntroducciónD.2. ¿Qué es la evaluación de riesgos y por qué hacerla?D.3. El proceso de evaluación de riesgosD.4. Evaluación de riesgos en la prácticaD.5. El análisis de riesgosD.6. La valoración de los riesgos: la decisión de si el riesgo es tolerable y las acciones resultantes

ANEXO E: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOE.1. IntroducciónE.2. Seguimiento proactivo y reactivoE.3. La selección de indicadores de resultadosE.4. Principios de la medición del desempeñoE.5. Técnicas de mediciónE.6. Investigación de sucesos peligrosos

ANEXO F: AUDITORÍASF.1. IntroducciónF.2. Compromiso de auditarF.3. Desarrollo del sistema de auditoríaF.4. Planificación y gestión de las auditoríasF.5. Preparando una auditoríaF.6. Selección y formación de los auditoresF.7. Recopilación e interpretación de la informaciónF.8. Llevando a cabo las auditoríasF.9. Informes de auditoríaF.10. Resultados de la auditoría y plan de acciones

Tabla 3.2Epígrafes de los anexos de la guía BS 8800:1996

(Fuente: BSI, 1996)

Por otro lado, la redacción es escueta, aunque los anexos son ex-tensos. Así el punto 4.2 sobre la planificación está complementadocon el anexo C y D; el punto 4.3.6. sobre el control operacional se de-sarrolla mediante el anexo B; el 4.4.1 sobre las mediciones y el se-guimiento se hace mediante el anexo E; y el 4.4.4. sobre las audito-rías se hace mediante el F.

Por último, hay que señalar que la Guía presenta especial debili-dad, dejando de tratar la cuestión, haciéndolo de forma muy ligera oexclusivamente de forma implícita, en cuestiones como las siguientes:gestión de los agentes peligrosos, selección de los proveedores ycontratas, programa de vigilancia de la salud, evaluación del sistema,y la documentación y los procedimientos.

3.2. LA NORMA UNE 81900:1996-EX

Poco después de la publicación de la Guía BS 8800, en junio de1996 la Asociación Española de Normalización y Certificación (AE-NOR) publicó la norma UNE 81900:1996 EX, que surgió con ca-rácter experimental 2 por un período de tres años, con el objeto deconocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos prin-cipios de gestión que, aunque ya conocidos para la materia cubiertapor la norma, eran nuevos y delicados. Para ello, AENOR escogió avarias organizaciones de los sectores químico, construcción y me-talmecánico y pudo comprobar la favorable acogida que tuvo suiniciativa. Hasta la fecha 3, la serie mantiene su carácter experimen-tal según fuentes de AENOR, no impidiéndose su validez y aplica-ción práctica.

La norma fue propuesta por AENOR para su adopción como unanorma Europea (CEN), pero fue rechazada por los países miembrosprincipalmente por tratarse de una norma con propósitos de certifi-cación.

En este sentido, en abril de 1999, el Subdirector de Certifica-ción de Sistemas de Calidad de AENOR, Eliseo Gutiérrez Sota(1999), expuso la intención de crear un certificado según la norma


2 Se le otorga el carácter experimental a las normas donde el grado de innovaciónes elevado o existe una urgente necesidad de orientación.

3 En la actualidad según nos ha indicado telefónicamente AENOR, el carácterexperimental continuará en principio hasta el presente 2002.

UNE 81900:1996-EX, así como la de crear un certificado de sistemasintegrados, incluyendo la implantación de las normas ISO 9001, ISO14001 y la norma UNE 81900. La necesidad de esta integración delos sistemas de gestión y una propuesta al respecto fue planteadapor Benavides (2000).

Así, AENOR ha sido el organismo de normalización que másha desarrollado 4 en todo el mundo las normas relativas a la gestiónpara la prevención de riesgos laborales y, aún siendo normas experi-mentales, esto no ha impedido que tengan una gran difusión tanto na-cional como internacional.

La familia UNE 81900 está constituida hasta el momento porlas siguientes normas 5:

— UNE 81900:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-glas generales para la implantación de un SGPRL (AENOR,1996a).

— UNE 81901:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-glas Generales para la Evaluación de los SGPRL. Procesode auditoría. (AENOR, 1996b).

— UNE 81902:1996 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Vo-cabulario (AENOR, 1996c).

— PNE 81903:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-glas generales para la Evaluación de un SGPRL. Criteriospara la cualificación de los auditores de Prevención (AE-NOR, 1997a).

— PNE 81904:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Re-glas Generales para la evaluación de los SGPRL. Gestión delos programas de auditorías (AENOR, 1997b).

— UNE 81905:1997 EX: Prevención de Riesgos Laborales. Guíapara la implantación de un SGPRL (AENOR, 1997c).

Pero ¿Por qué una norma UNE 81900:1996 EX? Visto lo ante-rior, varios motivos justifican la posible elección de la norma UNE


4 Debe entenderse, en cuanto al marco completo en el contexto de la certifica-ción, ya que se han desarrollado normas sobre vocabulario, proceso de auditorías, cri-terios de cualificación de auditores, etc.

5 En algunas publicaciones se ha dado por hecho la existencia del PNE 81906-EX específica para las pequeñas y medianas empresas. Lo cierto es que hasta el mo-mento este proyecto de norma no existe, ni siquiera en forma de borrador.

81900:1996-EX por una organización, especialmente de ámbito es-pañol:

— Es una herramienta efectiva para prevenir los riesgos labora-les, y en consecuencia reducir la siniestralidad en el trabajo.

— Es una norma generada en el Estado español.— Su implantación facilita la identificación de los requisitos re-

glamentarios y el cumplimiento de las obligaciones estable-cidas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y su de-sarrollo reglamentario.

— Cubría el vacío existente en el momento de su publicación encuanto a normas específicas españolas en gestión para la pre-vención de riesgos laborales. Esta norma experimental ofreceun sistema de gestión fácilmente adaptable a las posibilidadesde cada organización.

— Es una herramienta útil para integrar los sistemas de gestión,gracias a la relaciones claras con las normas de gestión de lacalidad y gestión medioambiental.

— No sólo puede aplicarse a grandes organizaciones industriales,sino que existía la idea de desarrollar en un futuro el PNE81906:EX, específica para su adaptación a pequeñas y me-dianas empresas.

— Desempeña un papel activo a la hora de fomentar que losclientes, subcontratistas y suministradores tengan en cuenta laprevención de riesgos laborales para el desempeño de sus ac-tividades.

La norma se caracteriza principalmente por su carácter imperati-vo, utilizando la expresión «deberá», lo que la hace especialmente au-ditable. Además, es la única norma de gestión de la seguridad y saluden el trabajo publicada por un organismo de normalización hasta elmomento, que incluye normas específicas en materia de auditorías.

Así, disponemos de las normas referidas al proceso de auditoría,criterios para la cualificación de auditores y gestión de los programasde auditoría. Estas normas nos parecen muy necesarias para el pro-ceso de certificación, como forma de garantizar la homogeneizaciónde criterios.

En este sentido, las normas exigen para los auditores una for-mación (universitaria de tres años y conocimientos específicos en:


seguridad y salud, técnicas de evaluación, auditorías, conocimien-tos de normas, planes de formación, etc.), experiencia (4 años aplena dedicación, excluida la formación, con 2 años en actividadesrelacionadas con la prevención de riesgos, participación en al me-nos 4 auditorías con una dedicación mínima de 30 días, etc.) ycualidades y aptitudes (organización, adaptación, reacción ante si-tuaciones difíciles, etc.). Además, deberán mantenerse y demos-trarse las aptitudes de los auditores mediante el examen de susactuaciones por el Organismo Nacional de Registro, al menos cadatres años.

Por otro lado, se especifican las funciones y responsabilidades delos auditores y del auditor jefe, las etapas de la auditoría y el plan deauditoría, el informe de auditoría y el seguimiento de las acciones co-rrectivas.

La documentación se estructura en la norma UNE 81905, guía dela norma de aplicación, mediante la pirámide característica:

— El manual. — Los procedimientos.— Las instrucciones operativas. — Los registros.

La norma UNE 81900, frente a otras normas o guías presenta unimportante grado de exigencia documental; por ejemplo, mediante laobligación de documentar:

— La política. — El manual de prevención de riesgos laborales. — Las responsabilidades del personal que gestiona la PRL 6. — Los datos de verificación a obtener y los criterios de acepta-

ción y actuaciones a emprender si los resultados no son satis-factorios.

— La planificación de la prevención. — Las revisiones de la dirección.


6 La norma exige la designación de un miembro de la gerencia como responsablede que se alcancen los objetivos, impulsando la integración de la prevención de ries-gos en la línea jerárquica, más allá del trabajo de los técnicos.


REGLAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DEGESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES UNE 81900:1996-EX0. INTRODUCCIÓN1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN2. NORMAS PARA SU CONSULTA3. DEFINICIONES4. REQUISITOS QUE INTEGRAN UN SGPRL

4.1. POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES4.2. EL SISTEMA DE GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES4.3. RESPONSABILIDADES

4.3.1. Responsabilidad de la dirección y recursos4.3.2. Revisión por la dirección4.3.3. Responsabilidad del personal, comunicación y formación

4.4. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS4.4.1. Registro de los requisitos legales, reglamentarios y demás requisitos normativos4.4.2. Evaluación y control de los riesgos

4.4.2.1. Identificar los peligros4.4.2.2. Evaluar los riesgos4.4.2.3. Controlar los riesgos4.4.2.4. Mantener las medidas de control de riesgos

4.5. PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN4.5.1. Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales4.5.2. El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales

4.6. EL MANUAL Y LA DOCUMENTACIÓN DE GPRL4.6.1. El manual4.6.2. La documentación4.6.3. El tratamiento de la documentación

4.7. EL CONTROL DE LAS ACTUACIONES4.7.1. Generalidades4.7.2. El control activo4.7.3. Verificación4.7.4. El control reactivo4.7.5. Casos de no conformidad y acciones correctoras

4.8. REGISTROS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS4.9. EVALUACIÓN DEL SGPRL

4.9.1. Auditorías del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales4.9.1.1. Generalidades4.9.1.2. Plan de auditorías

4.9.2. Revisión del sistema de gestión de la prevención de riesgos laboralesAnexo A (informativo). Vínculos con la norma UNE-EN-ISO 9001 y UNE 77-801Anexo B. Elementos de un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales

Tabla 3.3Estructura de la norma UNE 81900:1996EX

(Fuente: AENOR, 1996a)

En cuanto a los procedimientos, de la lectura de la norma UNE81900 se detecta la demanda explícita de los siguientes:

— Formación.— Comunicación. — Identificación, seguimiento y registro de los requisitos legales,

reglamentarios y de otro tipo.— Identificación, evaluación y control de riesgos.— Mantenimiento de las medidas de control de los riesgos. — Especificación y planificación de objetivos y metas.— Planificación de la acción preventiva.— Medidas de prevención y de protección a adoptar.— Controles del estado de salud de los trabajadores.— Elaboración de la relación de accidentes de trabajo y de en-

fermedades profesionales 7. — Creación, revisión y control de los documentos.— Comprobación del cumplimiento de las actividades establecidas.— Control activo.— Verificación 8.— Control reactivo. — Adopción y seguimiento de no conformidades y acciones

correctoras.— Registros.— Auditorías e información sobre las auditorías.

También en los puntos 4.5.1 y 4.5.2 de la guía UNE 81905, se re-comienda a modo de orientación, además de los anteriores procedi-mientos, o como específicos pero en el ámbito de los anteriores, lossiguientes:

— Revisión y actualización del SGPRL.— Revisión y desarrollo del SGPRL.— Control de procesos.— Control de equipos e instalaciones críticas.


7 Claro está, con incapacidad superior a un día de trabajo.8 La norma diferencia entre controles activos y verificación, siendo este último

un control activo también. Básicamente, la verificación es la confirmación de que losrequisitos de control han sido cumplidos. Así, entre los procedimientos de verifica-ción tenemos: la verificación de la documentación y de los registros que resultan delas actividades de control, la verificación física y directa de los elementos controla-dos y las entrevistas al personal.

— Control de compras, contratas y subcontratas y trabajo tem-poral.

— Control de riesgos de nuevas instalaciones y proyectos.— Investigación de sucesos.— De registros de control y seguimiento del sistema.— Material de prevención.— Vigilancia de la salud.— Planificación de emergencias.— Trabajadores especialmente sensibles.— Instrucciones de trabajo.

Sin embargo, solo encontramos la exigencia literal de documentardos tipos de procedimientos: los de comunicación, y los de verifica-ción que se desarrollen 9.

Se menciona explícitamente que deben ser conservados regis-tros, independientemente de otros documentos que constituyen re-gistros igualmente, de:

— Las revisiones de la dirección. — Los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo. — Los resultados de la verificación.— Los fallos del sistema de gestión.— Los cambios en los procedimientos que resulten de las accio-

nes correctoras.— Hasta qué punto se han cumplido los objetivos y metas espe-

cificados.

Destaca igualmente el tratamiento demasiado breve que se hacede las emergencias, solo referidas en la norma en cuanto a la respon-sabilidad de la dirección en su punto 4.3.1.f, donde se insta a la mis-ma a «actuar en situaciones de emergencia estableciendo los planescorrespondientes», aunque en la guía UNE 81905 se hable de lasemergencias en algunas ocasiones, como en el punto 4.2.2 sobre larevisión inicial o en el 4.5.2 sobre el programa de gestión al referirsea los procedimientos aconsejables.


9 En el punto 4.7.2.a, se dice en referencia a los procedimientos que definen laforma de desarrollar la actividad por los trabajadores, tanto de la organización comopor otros que actúen en su lugar, que deberán «redactarse» para situaciones en lasque la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lugar a infracciones respecto a lanormativa en PRL.

También tenemos que destacar que la norma UNE 81900 semuestra débil en ciertos requisitos no especificados explícitamente,aunque sí tratados de forma implícita, incompleta o en la UNE81905:

— La gestión de los agentes peligrosos. — La selección de los proveedores y contratas. — El programa de vigilancia de la salud. — La gestión completa del diseño de nuevas instalaciones o

procesos.

Es de notar, por último, que el desarrollo del proceso de evalua-ción de riesgos presentado por la norma UNE 81905 coincide esen-cialmente con el documento del INSHT 10 (1996a), ambos a su vezbasados en el anexo D de la Guía BS 8800.

3.3. LAS DIRECTRICES DE LA UNIÓN EUROPEA

La Unión Europea también publicó el documento 0135/4/99 ENen 1999 a través del Comité Consultivo creado ad hoc, titulado «Eu-ropean guidelines on the successful organisation of safety and healthprotection for workers at work (Safety and health managements sys-tems)». Dicho documento subraya que las condiciones básicas paraque el sistema de gestión de la seguridad y la salud sea eficaz son:

— Que sea de implantación voluntaria.— Que tenga en cuenta las circunstancias especiales de las py-

mes.— Que los procedimientos de evaluación no requieran auditorías

externas obligatorias.— Que no tenga objetivos de certificación.— Que sea económicamente justificable.— Que contribuya a la mejora de la cooperación con las autori-

dades.— Que incorpore a los trabajadores y/o sus representantes en el

diseño, la implantación y la evaluación del sistema de gestiónde la seguridad y la salud.


10 Ambos documentos se publican en junio de 1996.


Tabla 3.4Estructura de las directrices de la UE

DIRECTRICES EUROPEAS PARA LA ORGANIZACIÓNDE LA SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN1. Mandato de un grupo de trabajo ad hoc2. ¿Por qué la gestión de la seguridad y salud laboral (OSHMS)?3. ¿Qué es la gestión de la seguridad y la salud laboral?4. ¿Qué es un modelo de sistema de gestión de la seguridad y salud laboral?5. ¿Por qué una guía para los modelos de los sistemas de gestión de la segu-

ridad y salud laboral?SECCIÓN 2: GUÍA PARA EL DESARROLLO Y EVALUACIÓN DELOS MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD

Y SALUD LABORAL1. Política y estrategia en seguridad y salud2. La responsabilidad, las funciones y la autoridad3. La estructura del sistema de gestión de la seguridad y salud laboral4. Los flujos de información interna y externa y la cooperación5. Líneas principales de la seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores 6. La documentación y la gestión de la documentación7. Valoración y evaluación de los resultados y la mejora del SGSSL

(Fuente: Comisión Europea, 1999)

Las Directrices se estructuran en 7 puntos, según se indica en elcuadro adjunto, y utilizan el término condicional «debería», estable-ciendo de todas formas recomendaciones respecto a documentar, re-gistrar y establecer procedimientos.

Así, las Directrices recomiendan: dejar por escrito la política;documentar las disposiciones que sean esenciales respecto a las res-ponsabilidades, funciones y autoridad (y su notificación a los afecta-dos); documentar y describir la estructura del sistema de gestión; ydocumentar los resultados obtenidos tras la evaluación del sistema.

Por otro lado, se recomienda el establecimiento de procedimientospara: determinar el modo en que los empleados y/o sus representantesdeben participar en el funcionamiento de los diferentes elementos delsistema; para la comunicación y cooperación interna en todos los

niveles, incluyendo a otras organizaciones que trabajan en el mismolugar de trabajo o en áreas contiguas; para la comunicación y coope-ración con los organismos externos (socios, autoridades, expertos,etc.); para la identificación de los requisitos legales y de otro tipo;para documentar los procedimientos sobre las actividades relevanteso críticas para la seguridad y salud de los trabajadores; para determi-nar cómo y quién elaborará los documentos, cómo se actualizarán ypor cuánto tiempo deberán conservarse; y para valorar y evaluar pe-riódicamente los resultados del SGSST.

En otro orden de cosas, se recomienda hacer públicas aquellasconsideraciones de la política y resultados obtenidos que se conside-ren apropiados, así como establecer los enlaces e interrelaciones conotros sistemas de gestión existentes o incipientes y describir las op-ciones para su integración.

Además, en coherencia con las condiciones básicas enumeradaspor el comité consultivo de la UE para la eficaz aplicación del siste-ma, se incorpora la participación y/o consulta de los trabajadores enlos siguientes puntos: 3.2 sobre el funcionamiento del sistema; 7.1,7.2 y 7.3 sobre la evaluación del sistema; y 2.4 respecto a como la or-ganización decidirá por anticipado cómo se resolverán las diferenciasde opiniones con respecto a la participación de los trabajadores(siempre por supuesto supeditados a la legislación de aplicación).

Las Directrices, como se ilustra en la Figura 3.1, establecen tresniveles de desarrollo respecto a los sistemas de gestión. En el primernivel, que denomina «de desarrollo», sitúa a la propia Guía; en el se-gundo nivel, que llama «relativo a las organizaciones», coloca a losmodelos, y finalmente en el tercer nivel, que se refiere a «la empresaen particular», sitúa al propio sistema implantado en la empresa. En


Directricespara losmodelos

de SGSST

Modelode

SGSSTSGSST

Nivelde desarrollo

Nivel relativoa los tipos

de empresa

Nivel deuna empresaen particular

Figura 3.1. Diferentes niveles de desarrollo de los sistemas de gestiónde la seguridad y salud en el trabajo(Fuente: Comisión Europea, 1999)

este sentido, según las Directrices, los modelos deberían decir «quérequisitos» deberían ser cubiertos y de acuerdo a «qué criterios»,pero no «cómo» deberían ser cubiertos, cuestión que corresponderíaexclusivamente a la empresa, según las Directrices de la UE.

3.4. OTROS MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y OTRAS PROPUESTAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD

Este epígrafe pretende presentar de forma breve otra serie depropuestas que no han sido tratadas hasta el momento, y que no lo se-rán en los siguientes capítulos que dedicaremos a la norma OHSAS18001, las Directrices de la OIT, la integración de los sistemas degestión, la calidad total y la seguridad total.

Así, ya sean modelos de sistemas de gestión como el VPP, la nor-ma SA 8000 de Responsabilidad Social, una herramienta de gestióncomo el KVP2/PRL, o las propuestas para el índice del manual degestión según las NTP del INSHT, han sido introducidos en esteapartado como complemento del resto del trabajo.

3.4.1. El modelo VPP de la OSHA norteamericana

Los Programas de Protección Voluntarios (VPP) fueron desarro-llados por la OSHA norteamericana del Departamento de Trabajo delos Estados Unidos en 1988, para que aquellas empresas que volun-tariamente se acogieran al mismo pudieran ver reconocida su labor enla gestión de la seguridad y salud. Es un programa de tipo voluntarioy auditable que presenta los siguientes 5 elementos:

1. Compromiso de la dirección y planificación.2. Evaluación de peligros.3. Control y corrección del peligro.4. Formación en seguridad y salud.5. Participación de los trabajadores.

Sus principales debilidades son el no incluir explícitamente los si-guientes elementos: el cumplimiento de la legislación y la conformi-dad del sistema, y la gestión de los agentes peligrosos. Por otro lado,presenta un tratamiento muy completo de la participación de los tra-bajadores.


3.4.2. El modelo JISHA japonés

El Japan Industrial Safety and Health Association (JISHA), de-sarrolló en 1997 el denominado Occupational Health and SafetyManagement System (OHS-MS): JISHA Guidelines. Estas directricesse fundamentan en cinco conceptos:

1. Autorregulación de la gestión de la seguridad y salud porlos empresarios.

2. Garantía de implementación y mantenimiento de los regis-tros.

3. Veinte áreas de gestión de la seguridad y salud.4. Aclaración de la asignación de papeles.5. Énfasis en el proceso de comunicación.

El modelo se compone de los siguientes 20 elementos (JISHA,1996:5-6):

1. Política corporativa y política CEO.2. Establecimiento de la política y política del director.3. Programas de gestión de la seguridad y salud laboral.4. Manuales de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.5. Sistema de organización de la gestión de la seguridad y sa-

lud en el trabajo.6. Comité de seguridad y salud en el trabajo.7. Guía y asistencia a empresas subcontratistas.8. Formación en materia de seguridad y salud en el trabajo.9. Actividades diarias.

10. Seguridad de la maquinaria y equipos.11. Seguridad química.12. Medioambiente de trabajo.13. Gestión del trabajo o de las operaciones.14. Vigilancia de la salud.15. Plan de promoción de la salud física y mental (THP).16. Creación de puestos de trabajo confortables.17. Medidas para los trabajadores que requieran cuidados es-

peciales.18. Medidas de seguridad en el tráfico.19. Análisis de las causas de los accidentes.20. Medidas de emergencia.


El enfoque del modelo parece ir dirigido a las empresas manu-factureras. Utiliza una mezcla de las expresiones «debería» y «debe»y en principio no menciona explícitamente los siguientes elementos:el compromiso de la dirección y los recursos, la necesidad de fijar ob-jetivos y metas, la necesidad de medir el desempeño o la mejoracontinua. Sin embargo, presenta un tratamiento robusto de la vigi-lancia de la salud y la promoción de la salud, e incluye elementos queno son comunes en los modelos de gestión de la seguridad y salud,como la seguridad vial o las medidas para los trabajadores que re-quieren cuidados especiales.

3.4.3. Los modelos de Australia y Nueva Zelanda: Draft AS 4801-AS/NZS 4804:1997, Safety map, SABS,Worksafe Plan, Tri Safe, etc.

Quizá el más destacado de todos es el constituido por el borradorAS 4801 y la guía AS/NZS 4804. Este modelo fue inicialmente de-sarrollado en 1997 como una guía sin propósitos de certificación, y setituló: Occupational health and safety management systems-Generalguidelines on principles, systems and supporting techniques (AS/NZS4804:1997). El modelo presenta una estructura muy parecida a lanorma ISO 14001 y utiliza la expresión «debería». Los elementos queincluye son los siguientes:

1. Política y compromiso.1.1. Generalidades.1.2. Liderazgo y compromiso.1.3. Revisión inicial de la seguridad y salud en el trabajo.1.4. Política de seguridad y salud en el trabajo.

2. Planificación.2.1. Generalidades.2.2. Planificación de la identificación de los peligros y la eva-

luación y control de los riesgos.2.3. Requerimientos legales y otros requerimientos.2.4. Objetivos y metas.2.5. Indicadores de desempeño.2.6. Planes de gestión de SSL.

3. Implementación.Generalidades.


3.1. Aseguramiento de la capacidad.3.2. Acciones de soporte.3.3. Identificación de los peligros y evaluación y control de

los riesgos.3.4. Preparación y respuesta ante contingencias.

4. Medición y evaluación.4.1. Generalidades.4.2. Inspección, chequeo y seguimiento.4.3. Auditorías del SGSSL.4.4. Acciones correctivas y preventivas.

5. Revisión y mejora.5.1. Generalidades.5.2. Revisión del SGSSL.5.3. Mejora continua.

En la actualidad, una vez desarrollado el borrador Draft AS 4801con el propósito de convertirlo en una especificación certificable, laAS/NZS 4804 pasa a constituirse en la guía de aplicación.

El resto de modelos se definen a sí mismos como herramientaspara la auditoría y la medición del desempeño, lo que significa quesólo algunos contarán con una especificación técnica de aplicación dereferencia, como el SafetyMAP, el Worksafe Plan y el QueensalandTri Safe.

Además de los indicados, tenemos otros modelos como el SRCModel, el NSW Model o el Safety Achiever Bonus Scheme (SABS).

3.4.4. El modelo HS(G) 65 británico

El Health and Safety Executive (HSE) de la administración britá-nica publicó en 1991 el documento titulado Successful Health andSafety Management (HSG65), donde se definen los elementos clavepara el éxito en la gestión de la salud y la seguridad 11.

Los elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la segu-ridad se representan gráficamente mediante la Figura 3.2.

Este documento ha sido traducido al castellano y publicado por elINSHT. El índice de esta publicación es el siguiente:


11 El documento que plantea ideas para orientar a la empresa en la gestión de laseguridad y salud, enfoca la evaluación en el sentido de la comparación competitivacon los competidores.

1. Prefacio.2. Introducción.3. Resumen.4. Políticas eficaces de salud y seguridad.5. Organización de la salud y la seguridad.6. Planificación de la salud y la seguridad.7. Medición de las actuaciones.8. Auditar y revisar las actuaciones.9. Apéndices.

10. Terminología.11. Organizar la salud y la seguridad. Tareas clave para los que

hacen la política, la implantan y la planifican.12. Objetivos mínimos para las normas de procedimiento.13. Índices de incidencia y de frecuencia de accidentes.


Política

Organización

Planificacióne implantaciónAuditoría

Medición delas actuaciones

Revisión delas actuaciones

Circuito derealimentaciónpara mejorar

el funcionamiento

Desarrollo detécnicas de

planificación,medida yrevisión

Desarrolloorganizativo

Desarrollode la política

Figura 3.2. Elementos clave del éxito en la gestión de la salud y la seguridad(Fuente: Health and Safety Executive, 1991)

3.4.5. La propuesta de las NTP del INSHT

El INSHT, a través de sus Notas Técnicas de Prevención (NTP-484 y 485), y basándose en la LPRL los sistemas de gestión de la ca-lidad, propone un índice para el manual del sistema de prevención,además de una serie de buenas prácticas para la gestión documental.La propuesta de índice está constituida por los siguientes ítems:

1. Política de Prevención de Riesgos Laborales.1.1. Declaración de principios y compromisos.1.2. Organización de la actividad preventiva. Funciones y

responsabilidades.1.3. Reuniones periódicas de trabajo.1.4. Objetivos.

2. Evaluación de Riesgos.2.1. Evaluación de riesgos.

3. Control de Riesgos.3.1. Investigación y análisis de accidentes/incidentes. Control

de la siniestralidad.3.2. Inspecciones y revisiones de seguridad.3.3. Observaciones del trabajo.3.4. Vigilancia de la salud de los trabajadores.3.5. Control específico de riesgos higiénicos.3.6. Control específico de riesgos ergonómicos y psicosocio-

lógicos.3.7. Comunicación de riesgos detectados y sugerencias de

mejora.3.8. Seguimiento y control de las medidas correctoras.

4. Actuaciones Preventivas Específicas.4.1. Nuevos proyectos y modificaciones de instalaciones, pro-

cesos o equipos.4.2. Adquisiciones de máquinas, equipos y productos quími-

cos.4.3. Selección del personal.4.4. Accesos de personal y vehículos foráneos.4.5. Contratación y subcontratación: trabajo, personas y equi-

pos.4.6. Mantenimiento preventivo.


4.7. Instrucciones de trabajo.4.8. Permisos de trabajos especiales.4.9. Consignación de máquinas e instalaciones circunstan-

cialmente fuera de servicio.4.10. Seguridad de productos, subproductos y residuos.

5. Información y Formación de los Trabajadores.5.1. Información de los riesgos en los lugares de trabajo.5.2. Formación inicial y continuada de los trabajadores.

6. Normas Generales de Prevención de Riesgos Laborales.6.1. Orden y limpieza de los lugares de trabajo.6.2. Señalización de seguridad.6.3. Equipos de protección personal y ropa de trabajo.6.4. Plan de emergencia.6.5. Primeros auxilios.6.6. Otras normas de Prevención de Riesgos Laborales.

7. Control de la Documentación y de los Registros del Sistemade Prevención.

8. Auditorías del Sistema de Prevención.

3.4.6. La propuesta GIP de APA

La Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), durantemuchos años Auditor de Seguridad Acreditado del ILCI, promuevedesde 1999 la propuesta GIP (Gestión Integrada de la Prevención) ba-sada en el Control Total de Pérdidas, la norma UNE 81900:1996 EXy, claro está, la LPRL. Este modelo, adaptable según las necesidades,presenta un manual tipo de prevención con los siguientes 8 puntos:

1. Política de PRL.2. Sistema de GPRL.

2.1. Objeto y alcance.2.2. Estructura documental.

3. Responsabilidades.3.1. De la Dirección General.3.2. De los Directores y Jefes de Departamento.3.3. Del Personal.3.4. Del Delegado de Prevención.


3.5. Del Comité de Seguridad y Salud.3.6. Del Coordinador de Seguridad.

4. Actividades de Prevención.5. Planificación de la Prevención.6. Organigrama de la empresa.7. Comunicación.8. Registros.9. Seguimiento y Control del Sistema.

Se incluyen en el GIP 18 actividades de prevención:

1. Liderazgo.2. Evaluación de riesgos.3. Acciones correctoras.4. Planificación de la prevención.5. Elaboración, aprobación, difusión y vigencia de los procedi-

mientos de seguridad.6. Control de la documentación y de los registros de seguri-

dad.7. Inspecciones de seguridad.8. Investigación de sucesos.9. Formación en seguridad.

10. Utilización de equipos de protección individual.11. Preparación ante emergencias.12. Control de compras.13. Control de la salud.14. Comunicación interna y participación.15. Pautas y fichas de seguridad.16. Seguridad en trabajos con personal desplazado.17. Comunicación externa y normativa legal.18. Auditorías internas en seguridad.

3.4.7. La propuesta de Mutua Universal

A modo de ejemplo de algunos de los modelos12 utilizados para lagestión de la prevención de riesgos laborales, que han sido desarro-


12 El modelo desarrollado por el departamento de I+D incluye variantes especí-ficas para pequeñas empresas, empresas de construcción, etc.

llados por algunos Servicios de Prevención Ajenos, incluimos aquí eldesarrollado por Mutua Universal (Rodríguez González, 2000:1-26):

1. Política general de seguridad y salud en la empresa.2. Modelo organizativo de la empresa.3. Funciones y responsabilidades.4. Procedimientos generales.

4.1. Investigación de accidentes e incidentes.4.2. Comunicación de riesgos.4.3. Inspecciones de seguridad.4.4. Selección y uso de EPIS.4.5. Coordinación de actividades preventivas en contratas y

subcontratas.4.6. Criterios preventivos en el aprovisionamiento de equipos

y productos.4.7. Elaboración de permisos de trabajos especiales.4.8. Elaboración de fichas de seguridad de los puestos de tra-

bajo.5. Implantación, difusión y revisiones del manual de gestión de la

prevención.

3.4.8. El KVP2/Prevención de Riesgos Laborales

Este método, desarrollado por acuerdo de colaboración entreVolkswagen Coaching España, S.A. 13 y Mutua Universal, no es enrealidad un modelo, norma o guía para la gestión de la seguridad ysalud en el trabajo; se trata en realidad de una metodología para lamejora continua 14 que presenta ciertas particularidades. Fundamen-talmente el KVP2/PRL consiste en la realización de talleres o works-hops de trabajo, con el objetivo de obtener rápidamente mejoras debajo coste y corto plazo de aplicación, con la intención además de


13 Este producto fue desarrollado por LÓPEZ DE ARRIORTÚA, entonces Director deVolskwagen Coaching España, y Mutua Universal, a partir de una herramienta si-milar para el ámbito de la producción de Volskwagen Coaching.

14 El exponente de KVP2/PRL trata de expresar la necesidad de obtener mejorasmás que proporcionales o de tipo exponencial, intenta reflejar la necesidad de me-jorar de forma rápida, a medio camino entre la mejora incremental o continua y lamejora radical del tipo de la obtenida en la reingeniería de procesos.

que esta filosofía se extienda en toda la empresa como una «bola denieve 15».

La filosofía del KVP2/PRL se fundamenta en dos ideas: la reite-rada idea del «señor trabajador» de López de Arriortúa, que se ex-plicita en que es el trabajador el protagonista de la gestión de la se-guridad y salud, y por lo tanto, para reducir o eliminar los riesgos, lastécnicas empleadas deben centrarse en él, y por otro lado en que laseguridad es un buen negocio, tomando la conocida «frase DuPont».

Estos workshops presentan las siguientes características (Volks-wagen Coaching España y Mutua Universal, 1996):

— Tienen una duración fija de tres días, respetándose los plazosde forma estricta.

— Se circunscriben a un área física reducida que se seleccionapreviamente, donde se profundizará en el proceso o en las ta-reas que allí se realicen.

— El número de personas que interviene en el taller es reducido(no más de 6 y el moderador del workshop).

— La composición del grupo es heterogénea, tanto en cargos yfunciones como en puestos de trabajo, conocimientos y expe-riencias; de esta forma se podrá aumentar la acción conjunta yla participación de todos los niveles jerárquicos.

— No existen límites a la creatividad, todo puede cuestionarsedurante el taller.

— Se pretende conseguir lo que se denomina «efecto bola de nie-ve», que sería la extensión a toda la empresa de la filosofíaKVP2/PRL.

— Las mejoras obtenidas deben ser de bajo coste y corto plazode aplicación.

Así, el equipo de trabajo 16 que debe ser voluntario y con dedica-ción completa y continua durante la realización del taller, se relacio-nará sin marcar diferencias jerárquicas y utilizando el trato de «tú»,además de sin emplear el voto cualificado. Normalmente dicho equi-po estará formado por 2 o 3 colaboradores que conocen o realizan el


15 Expresión utilizada en el método.16 El KVP2/PRL exige que el grupo vista la misma ropa que los trabajadores del

área de estudio, así como que se identifiquen con una tarjeta con su nombre.

proceso o tareas del área seleccionada, 1 encargado/jefe de línea oplanta, 1 o 2 técnicos (de seguridad, mantenimiento, procesos, etc.) y1 técnico KVP2/PRL.

Este equipo debe llegar a soluciones consensuadas, cuya implan-tación será responsabilidad de la unidad organizativa correspondien-te que deberá recibir el apoyo total de la Dirección.

El taller exige los siguientes pasos:

1.er Día:

1. Introducción y metodología.2. Visita a la planta.

Visita al área seleccionada.Análisis del proceso: fases y operaciones.Identificación de peligros/riesgos.

3. Identificación de problemas y análisis de causas.Listado de problemas/causas.Clasificación de fuentes de riesgo.Identificación de riesgos.Valoración del riesgo.Informe a interlocutores.

2.o Día:

3. Identificación de problemas y análisis de causas (continua-ción).Listado de problemas/causas.Clasificación de fuentes de riesgo.Identificación de riesgos.Valoración de la magnitud del riesgo.

4. Búsqueda de soluciones/mejoras.Búsqueda de mejoras (tormenta de ideas).Selección de mejoras.Valoración de la magnitud del riesgo.Informe a los interlocutores.

3.o Día:

4. Búsqueda de soluciones/mejoras (continuación).Clasificación de mejoras, responsables y plazos.Mejoras adicionales.


5. Evaluación de resultados.Determinación de los parámetros actuales y futuros (magnitudde los riesgos, índices de siniestralidad y costes de la no se-guridad).

6. Preparación de la presentación de resultados.7. Presentación de los resultados a la gerencia.

3.5. LAS NORMAS Y CÓDIGOS DE RESPONSABILIDADSOCIAL

Hablar de normas de gestión de seguridad y salud en el trabajomás o menos complejas no tiene demasiado sentido en países o en-tornos donde no se respetan los más elementales derechos humanosde los trabajadores. Para sensibilizar a la opinión pública de los paísesoccidentales donde se consumen la mayor parte de los productos fa-bricados en estos países, y crear un «club de chicos buenos» 17 comoreferencia para el consumidor, surgen los códigos de responsabilidadsocial y en particular la norma SA 8000 como caso de más éxito.

Esta norma no obstante no constituye un caso único, existen otrasiniciativas similares en cuanto al establecimiento de códigos de con-ducta o principios de observancia laboral. De entre todos ellos pode-mos destacar:

— La Guía del Global Reporting Initiative (GRI) para la elabo-ración de memorias de sostenibilidad sobre actuaciones eco-nómicas, medioambientales y sociales de la empresa, publi-cada en junio de 2000, impulsada por CERES y el Programade las Naciones Unidas para el medio ambiente.

— La norma AA1000 del AccountAbility 1000, que permite me-dir los resultados sociales y éticos de las empresas con arregloa criterios objetivos y que fue publicada en 1999 por el Insti-tute of Social and Ethical Accountability del Reino Unido.


17 Esta sensibilización tiene su reflejo, por ejemplo, en los llamados FondosÉticos, que están teniendo un gran tirón entre los inversores en la actualidad. Estosfondos introducen criterios explícitos de preselección, excluyendo a las empresasprincipalmente por no respetar los derechos humanos, no cuidar las relaciones labo-rales, la seguridad y salud en el trabajo y la protección ambiental, aunque también seincluyen criterios de exclusión por vinculación a la industria armamentística, nucle-ar o del alcohol y el tabaco.

— Los Global Sullivan Principles del Reverendo Leon H. Sulli-van para servir de guía a las políticas sociales, económicas,políticas y medioambientales de la empresa.

— La Guía de la Organisation for Economic Co-Operation andDevelopment (OECD) de 2001 para Empresas Multinacio-nales.

— El código del European Initiative for Ethical Production andConsumption para fomentar la producción y el consumo éti-cos.

— The Global Compact de las Naciones Unidas, para la pro-moción de la responsabilidad social corporativa.

— El código VESTEX de la industria textil de Guatemala. — El código de buenas prácticas laborales del Apparel Industry

including Sportswears.— Etc.

En nuestro ámbito, el 18 de julio de 2001 se ha publicado por laComisión de las Comunidades Europeas el Libro Verde para promo-ver un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.El objeto de dicho documento es iniciar un amplio debate sobrecómo podría fomentar la Unión Europea la responsabilidad social delas empresas a nivel europeo e internacional, en particular sobrecómo aprovechar al máximo las experiencias existentes, favorecer eldesarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia, e in-crementar la fiabilidad de la evaluación y la validación.

3.5.1. La norma SA 8000:1997

En octubre de 1997 el Social Accountability International (SAI,antigua CEPAA), con la participación de organizaciones no guber-namentales, empresas privadas y sindicatos, publicó la norma SA8000 sobre Responsabilidad Social 18, con el objetivo de contribuir a


18 Hasta el momento, y entre otras empresas certificadas SA 8000, podemosdestacar: Dole Pascual Hermanos en Murcia, Almería y Valencia, Avon, HondaItalia, Mc-Donald & Taylor Limited, Toy’s Rus, etc. Italia hasta el momento es elpaís de Europa con mayor número de empresas certificadas. En general destacan lasempresas de los siguientes sectores: textil y ropa y accesorios, juguetes, automoción,química, comidas, artículos de uso doméstico, agricultura y consultoría.

evitar el «dumping social» y el desarrollo de empresas «sweatshops»o «maquilas» mal entendidas.

La norma fue publicada junto con el documento guía para suaplicación y se basa en los principios establecidos en los siguientesinstrumentos internacionales:

1. Declaración Universal de los Derechos Humanos. 2. Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del

Niño. 3. Las siguientes convenciones y recomendaciones de la Orga-

nización Internacional del Trabajo (OIT):— Convenciones 29 y 105 sobre Trabajos Forzados y Esclavitud.— Convención 87 sobre Libertad de Asociación.— Convención 98 sobre Derecho de Negociación Colectiva.— Convenciones 100 y 111 sobre la Igualdad en la Remunera-

ción para Trabajadores y Trabajadoras, por Trabajo de IgualValor y Discriminación.

— Convención 135 sobre los Representantes de los Trabajadores.— Convención 138 y Recomendación 146 sobre Edad Mínima.— Convención 155 y Recomendación 164 sobre Salud y Segu-

ridad en el Trabajo.— Convención 159 sobre Rehabilitación Vocacional y Empleo

de Personas Discapacitadas.— Convención 177 sobre Trabajo en el Hogar.

Pero la intención de la misma tiene más alcance, abarcando el quela empresa se comprometa a respetar y acatar la legislación aplicabley por supuesto lo establecido en la propia norma SA 8000.

La SA 8000 presenta cuatro capítulos y la estructura que inclui-mos en la Tabla 3.5, y pretende conducir a la organización en lagestión fundamentada en la mejora continua de sus actividades, haciala consecución de los objetivos antes mencionados. Es, por lo tanto,una norma perfectamente compatible e integrable con la gestión ge-neral de la empresa y en particular con la gestión de la calidad, delmedioambiente y muy especialmente con la gestión de la seguridad ysalud en el trabajo, como veremos más adelante.

Por otro lado trata de establecer un marco laboral en el que laempresa, entre otras cosas: respete, apoye y nunca auspicie compor-tamientos en función de la diferencia de razas, origen nacional, reli-gión, discapacidad, afiliación política u orientación sexual (inclu-


yendo el acoso sexual); respete los derechos de sus empleados enmateria sindical, facilitando los instrumentos necesarios para que elpersonal pueda negociar colectivamente incluso en el caso en que laley local no lo permita (lo cual puede constituir un riesgo para la pro-pia empresa); respete la edad mínima para acceso al trabajo (se ad-miten los 14 años para los llamados países en desarrollo); no se uti-licen medidas disciplinarias basadas en los castigos corporales, decoerción mental o física, de deducción de salarios, etc.; y se esta-blezcan contratos y salarios (tanto en cuanto a la cantidad como a ladisponibilidad de los mismos) y por supuesto horarios (incluyendolas horas extras) de acuerdo a la legislación vigente.


Tabla 3.5Requerimientos de Responsabilidad Social de la norma SA 8000

REQUERIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL SA 80001. TRABAJO INFANTIL2. TRABAJOS FORZADOS3. SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO4. LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y DERECHO DE NEGOCIACIÓN CO-

LECTIVA5. DISCRIMINACIÓN6. MEDIDAS DISCIPLINARIAS7. HORARIO DE TRABAJO8. COMPENSACIÓN9. SISTEMA DE GESTIÓN

9.1. Política9.2. Revisión por la Gerencia9.3. y 9.4. Representantes de la Compañía9.5. Planificación y Aplicación9.6, 9.7 y 9.8. Control de los Proveedores9.9. y 9.10. Identificación de Problemas y Aplicación de Acciones Correctoras9.11. Comunicación Externa9.12. Acceso para la Verificación9.13. Registros

(Fuente: Social Accountability International,1997)

Así mismo nos parece que una norma como la indicada supone unmodelo para aquellas empresas de carácter multinacional que de for-ma complementaria a sus actividades en el llamado mundo occiden-tal, externalicen sus operaciones, contraten, subcontraten o comprensus productos o materia prima a empresas de países 19 donde el res-peto a los derechos humanos no está garantizado, de forma que me-diante la certificación responsable por tercera parte, revisable cadatres años (organismos y empresas como Det Norske Veritas, SGS-ICS, Bureau Veritas Quality International, ITS o UL, ya están acre-ditados para la certificación de los mismos), la sociedad disponga degarantías elementales sobre el respeto de los derechos humanos porparte de los mismos. SAI articula esto de la siguiente forma:

— Las empresas que vendan deberán hacerse miembros SA 8000(afiliados, con menores exigencias y sin auditorías externas,aunque con autoevaluación y asistencia e informe de SAI) yanunciar públicamente su determinación de buscar proveedo-res que cumplan con la norma SA 8000.

— Si la empresa es un fabricante deberá certificarse SA 8000.— Las empresas que venden y fabrican deben hacerse miembros

y certificarse.

3.5.2. Exigencias de la norma SA 8000

La norma establece los criterios para la implantación del sistemade gestión en su punto 9, exigiendo que: la política de la empresa estéaccesible al público, de forma que puede ejercerse la fuerza en elmercado que la haga útil (punto 9.1.e); incluya el compromiso demejora continua (9.1.c); se acaten los requerimientos de la norma, asícomo la legislación nacional y los instrumentos internacionales antescitados (9.1.a y b); se nombre un responsable de la alta gerencia del


19 Si bien en estos países es donde la responsabilidad social en todo su alcance sehace más necesaria, no podemos olvidarnos que en el llamado primer mundo se es-tán produciendo actuaciones no responsables en la actualidad. Así la contratación delos llamados inmigrantes «ilegales» con salarios por debajo de lo legalmente esta-blecido, en sectores como la agricultura, el textil (en Europa los «ilegales» puedenconstituir en torno al 50 % de la mano de obra en dicho sector) o la construcción, ha-cen que la norma sea completamente aplicable en empresas ubicadas en nuestro en-torno.

cumplimiento de la norma y se definan las responsabilidades y fun-ciones del resto de la plantilla (9.2 y 9.5.a); se establezcan los caucesnecesarios para la comunicación interna y externa (9.4, y 9.11); se im-parta la formación continua y necesaria (9.5.b y c); se documente elsistema (9.1.d), así como su cumplimiento mediante registros (9.13);se planifiquen las actuaciones y se controlen (9.5, 9.6, 9.7, 9.8, 9.9); serealimente el sistema y se revise por la gerencia (9.1.d, 9.2, 10, 9.12).

Es de destacar por su importancia el contenido de los puntos 9.6 a9.8 sobre el control de los proveedores, que exige a la empresa queimplante la norma, establecer y mantener procedimientos para laevaluación y la selección de los proveedores, basándose en la capa-cidad de éstos para cumplir a su vez con los requerimientos de estanorma. Los proveedores se verán implicados en el mismo sentido quesus clientes para con ellos, y así sucesivamente. De esta forma, me-diante este «bucle sin fin» se pretende alcanzar a los últimos provee-dores del proceso productivo y así contribuir a evitar el «dumping so-cial». La debilidad de estos requerimientos subyace sin embargo enque lo que se exige es textualmente solo el «compromiso» de los pro-veedores de «acatar todos los requerimientos de la norma (incluyen-do esta cláusula)».

Como punto débil podemos señalar el 9.13, referido a los regis-tros que la empresa debe guardar para evidenciar su desempeño,donde se exige el mantenimiento de lo que llama registros «apropia-dos», lo que unido al hecho de la no exigencia literal de los mismosen el resto de la norma, excepto en el punto 9.7, refleja un nivel ligerode exigencia (Méndez, 2000:35).

Así mismo, la norma obliga a la investigación de las cuestionesque planteen los empleados y partes interesadas con respecto al in-cumplimiento de la política y/o los requerimientos instando a la com-pañía a no disciplinar, discriminar o despedir a los empleados por dicha información, lo cual nos parece un mecanismo débil de co-rrección de los incumplimientos.

Cabe decir también que el concepto de compañía utilizado puederesultar ambiguo, ya que se define textualmente como: «la totalidadde una organización o entidad de negocios, responsable de aplicar losrequerimientos de la norma, incluyendo todo el personal...», lo quepuede dar lugar a interpretar que un grupo de empresas pudiese cer-tificar exclusivamente a una de las empresas del grupo, lo que en esteámbito de la responsabilidad social tiene poco sentido.


En cuanto a la certificación, y con el objetivo de garantizar la con-fianza de todas las partes mediante la homogeneización de los crite-rios en las auditorías, en nuestra opinión sería deseable la publicaciónde una norma sobre el proceso y la gestión del programa de audito-rías y sobre la cualificación de los auditores.

3.5.3. La seguridad y salud en el trabajo en la norma SA 8000

El tratamiento de las condiciones de trabajo se hace de formaextensa, alcanzando aspectos incluidos en el ámbito de la seguridad ysalud en el trabajo, como son el horario y los turnos, los convenioscolectivos y la participación de los trabajadores, el trabajo infantil o lacoerción mental, y otros aspectos aberrantes.

De esta forma la norma resulta especialmente interesante para ga-rantizar unos mínimos de seguridad y salud en el trabajo en aquelloslugares en los que la normativa y el estado de la cuestión al respecto,está lejos de los estándares occidentales (Rubio, 2001a).

En este sentido no estamos de acuerdo, al menos en cuanto a laseguridad y salud en el trabajo, con algunos autores que vienen a in-dicar que la implantación de la norma SA 8000 conllevaría nivelessociales idénticos en todos los países del mundo. Así las normativaslegales de muchos lugares en el ámbito reglamentario son más exi-gentes, y las convenciones y recomendaciones de la OIT, ratificadaspor la mayoría de los países occidentales, son más numerosas que lasincluidas en esta norma SA 8000.

Conviene recordar además que, a pesar del nivel exigido por elestándar en cuanto a la responsabilidad social y por lo tanto el incre-mento de costes que puede conllevar a la empresa, en realidad la mo-tivación más importante para la deslocalización de la producción y lasubcontratación en países no occidentales sigue siendo el menor nivelsalarial de dichos países.

En particular, la norma dedica su punto 3 a la seguridad y saluden el trabajo, e insta a la empresa a:

— Establecer un entorno seguro y saludable en función del co-nocimiento de los riesgos, lo que viene a exigir la identifica-ción y evaluación de los riesgos.



OHSAS 18001:1999

4.1. REQUISITOS GENERALES.

4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SA-LUD OCUPACIONAL.

4.3. PLANIFICACIÓN.

4.3.1. Planificación de la identificación depeligros, la evaluación de los riesgosy el control de los mismos.

4.3.2. Requisitos legales y otros requerimien-tos.

4.3.3. Objetivos.

4.3.4. El(Los) Programa(as) de la gestión dela seguridad y salud ocupacional.

4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (UOPERACIÓN).

4.4.1. Estructura y responsabilidades.

4.4.2. Competencias, formación y concien-ciación.

4.4.3. Consulta y comunicación.

4.4.4. Documentación.

4.4.5. Control de datos y la documentación.

4.4.6. El control de las actuaciones (opera-cional).

4.4.7. Prevención y respuesta ante las emer-gencias.

4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CO-RRECTORAS.

4.5.1. Medición de las actuaciones y segui-miento.

4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformi-dades y acciones preventivas y correc-toras.

4.5.3. Registros y gestión de los registros.

4.5.4. Auditoria.

4.6. REVISIÓN DE LA GESTIÓN.

Punto 9 de la norma SA 8000

IV. REQUERIMIENTOS DE RESPONSA-BILIDAD SOCIAL.

9.1. POLÍTICAS.

9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.

9.9. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMASE INICIACIÓN DE ACCIONES CO-RRECTORAS.

9.1. POLÍTICAS.

9.5. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.

9.5. a. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.9.3. REPRESENTANTES DE LA COM-

PAÑIA.

9.5.b y c. PLANIFICACIÓN Y APLICA-CIÓN.

9.11. COMUNICACIÓN EXTERNA.9.4. REPRESENTANTES DE LA COM-

PAÑÍA.

9.1.d. POLÍTICAS.

9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDORES.

9.6 y 9.7. CONTROL DE LOS PROVEEDO-RES.

9.5.d. PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN.

9.9. y 9.10. IDENTIFICACIÓN DE PRO-BLEMAS E INICIACIÓN DEACCIONES CORRECTORAS.

9.7. y 9.8. CONTROL DE LOS PROVEEDO-RES.

9.13. REGISTROS.

9.12. ACCESO PARA VERIFICACIÓN.

9.2. REVISIÓN POR LA GERENCIA.

Tabla 3.6Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001 y SA 8000

(Fuente: Elaboración propia a partir de las normas)

— Tomar las medidas adecuadas para prevenir accidentes y da-ños a la salud; básicamente consiste en la planificación de lasmedidas preventivas.

— Nombrar un representante de la alta gerencia encargado yresponsable de la aplicación de las disposiciones sobre segu-ridad y salud en el trabajo. Destacamos que este tipo de exi-gencia solo aparece en este punto sobre seguridad y salud y enel referido al sistema de gestión en general en el punto 9.

— Garantizar que todos los empleados reciban la instrucción deforma periódica y documentada sobre seguridad y salud, asícomo el personal de nuevo ingreso y el trasladado a otros lu-gares de trabajo.

— Establecer sistemas para detectar, evitar y corregir los riesgospotenciales para la seguridad y la salud en el trabajo, lo que dealguna manera exige mecanismos proactivos, además de re-activos.

— Dotar y mantener: servicios higiénicos, instalaciones en con-diciones sanitarias para el almacenamiento de alimentos ydormitorios limpios y seguros que cubran las necesidades bá-sicas del personal cuando sea un servicio ofrecido a sus em-pleados, y garantizar el agua potable.

Se vuelve a hablar de seguridad en el punto 1.4 sobre el trabajoinfantil, donde de forma reiterada se impone a la empresa la no-ex-posición de niños ni jóvenes trabajadores a situaciones, dentro o fue-ra del lugar de trabajo, peligrosas, inseguras o insalubres.

Por último, es de destacar el escaso o nulo compromiso exigidoformalmente respecto a la responsabilidad medioambiental y fiscal, ofrente a la concentración de poder, el tipo de producto que se fabrica(por ejemplo, armas) o el tipo de clientes con que se trabaja. Creemos,por lo tanto, que el tratamiento exclusivo de las condiciones laboralesresulta de corto alcance y debería ir completándose en el futuro conun enfoque más amplio hacia la ética empresarial. Estos aspectospueden ir solventándose poco a poco mediante el consenso de las par-tes que han intervenido en su publicación.


4.1. LA PROLIFERACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓNANTE LA FALTA DE UNA NORMA ISO 18000 Y LA DISYUNTIVA OHSAS 18001-DIRECTRICES DE LA OIT

Como ya hemos vislumbrado en la pequeña muestra presentadaen el capítulo anterior, los modelos con los que cuenta una empresapara guiarse en la gestión de la prevención de riesgos laborales sonnumerosos. Pero esta proliferación de normas, borradores, directricesy modelos tiene, como era de esperar, sus causas. En este epígrafe in-tentamos analizar qué es lo que ha pasado, y cuál es la situación ac-tual en la que a la empresa se le va a presentar la disyuntiva de ba-sarse en la especificación técnica OHSAS 18001 o en las Directricesde la OIT como modelos más representativos y con mayor proyec-ción.

Para analizar lo que ha pasado debemos remontarnos a la décadade los ochenta. Así, a partir de la publicación y éxito de la norma ISO9001 en 1987, y la creciente globalización de la economía, surge laidea de un modelo estándar de gestión de la prevención de riesgos la-borales de tipo global y fácilmente integrable con las normas ISO9001 (y posteriormente con las ISO 14001). Esta norma es la que hasido conocida como ISO 18000.

Sin embargo, como ya se ha comentado, en un estudio realizadoen Inglaterra por la EEF (Engineering Employer’s Federation) entre

4La especificación técnica OHSAS18001 y las directrices de la OIT

97

69 empresas y publicado en 1995, a la pregunta sobre la necesidad deuna norma BS para la seguridad e higiene en el trabajo, la mitad deellas contestó que no era precisa, por lo que la EEF no recomendabaal BSI el desarrollo de la misma de una manera formal, y por lo tan-to mucho menos de una norma ISO 18000. No obstante el BritishStandars Institution publica en mayo de 1996 la guía BS 8800, ypoco después AENOR publica la norma UNE 81900:1996-EX.

También en Estados Unidos tras una serie de reuniones desarro-lladas durante 1996, el organismo de normalización ANSI concluíaque tanto empresarios como sindicatos, administración y las asegu-radoras se oponían a la creación de un estándar internacional, funda-mentalmente por no disponer de una norma nacional reconocida y pordisponer de suficiente legislación y jurisprudencia. Esta inexistenciade estándares reconocidos en algunos países industrializados comoEstados Unidos o Japón, ha sido sin duda una de las razones de pesopara que aún no exista una norma ISO 18000.

En septiembre de ese año, en un taller de ISO donde participarongobiernos, sindicatos, aseguradores y trabajadores de más de 300 de-legaciones de 45 países, se concluyó que al menos por el momento nose consideraba a ISO la institución adecuada para el desarrollo de unanorma de gestión de la seguridad y salud. Sin embargo, sí se decidió suutilidad para difundir documentos-guía e incluso normas desarrolladaspor los organismos nacionales de normalización. Posteriormente, enenero de 1997, el Comité de Gestión Técnica de ISO encargado del de-sarrollo de la citada norma, decidió interrumpir todas las actividades alrespecto, a la vez curiosamente que trataba la posible integración de lasnormas ISO 9001 e ISO 14001 en un único documento.

En este punto, nos parece interesante reunir aquí algunos de losargumentos esgrimidos y publicados tanto a favor como en contra dela hipotética ISO 18000.

Entre otras razones a favor, tenemos las siguientes:

— El cumplimiento de una norma internacional contribuiría amejorar la imagen social de las empresas en general, y espe-cialmente de aquellas que externalizan sus operaciones enpaíses del tercer mundo.

— Una norma internacional de seguridad en el trabajo puedefacilitar la gestión interna entre distintas empresas del mismogrupo y contribuir a crear un marco de armonización para


todas ellas, independientemente del ámbito nacional o inter-nacional en el que operen.

— La norma facilitaría la gestión de la seguridad y salud entrelas empresas con relaciones comerciales y especialmente en-tre aquellas que operan en distintos países.

— Una norma compatible con las normas ISO 9000/ISO 14000podría favorecer e incentivar la implantación de sistemas in-tegrados de gestión.

— Una norma ISO podría servir como herramienta para la valo-ración de suministradores y contratistas en seguridad y saludmediante la correspondiente certificación.

— Una norma internacional de tipo no obligatorio podría servir alos empresarios para facilitarle la aplicación de la legisla-ción, y a las autoridades y cuerpos de inspección como medioo herramienta para controlar el cumplimiento de la mismapor parte de las empresas.

— Se podría reducir la responsabilidad del Estado en cuanto a laseguridad en los lugares de trabajo, y por lo tanto reducir losgastos en controles y en asesoramiento, siempre que la certi-ficación de las empresas según una norma ISO garantizase unsuficiente nivel de seguridad en las mismas. Esto contribuiríaa la desreglamentación.

— La gestión de la seguridad en el trabajo se fomentaría de for-ma importante gracias al uso de auditorías externas de certi-ficación conforme a una norma ISO, de manera similar acomo viene ocurriendo en calidad y medioambiente.

— Una norma ISO conduciría al ahorro de gastos, si de estamanera se evitan accidentes y enfermedades.

— La introducción y la conformidad con una norma ISO podríaconducir a la reducción de las primas de seguro.

— El cumplimiento de una norma ISO podría contribuir, en de-terminadas circunstancias, a una responsabilidad menor delas empresas en sus contingencias.

Como argumentos en contra, entre otros, tenemos los siguientes:

— Los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajoson cuestiones internas de las empresas que no pueden ho-mogeneizarse.

LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001 Y LAS DIRECTRICES DE LA OIT 99

— Una norma «marco general» no podría ser lo suficientementeflexible para poder aplicarse a todo tipo de estructuras y acti-vidades empresariales.

— El desarrollo de un sistema externo de auditoría de certifica-ción podría estar unido a un «certificado de complacencia»por múltiples motivos, especialmente comerciales, lo que nogarantizaría un nivel suficiente de seguridad y salud en los lu-gares de trabajo.

— Los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo quehan sido desarrollados durante años en las empresas y quepueden ser eficaces en muchos casos, no se mejorarían deforma esencial gracias a una norma ISO.

— La norma ISO 18000 no sería lo suficientemente flexible paraadaptarse a los sistemas de gestión de la seguridad desarro-llados hasta el momento y que han dado buenos resultados.

— Interpretaciones diferentes de la norma ISO internacional po-drían crear diferencias en las exigencias de implantación entrelos estados industrializados y los estados en desarrollo, asícomo entre las empresas pequeñas y las grandes.

— Una norma ISO 18000 crearía conflictos con las legislacionesde los diferentes estados del mundo y no podría adaptarse a lalegislación laboral en vigor de todos los países 1.

— Las reglamentaciones nacionales ya son suficientemente exi-gentes, y por lo tanto no es necesaria una norma de ges-tión ISO 18000. Por ejemplo, las Directivas Europeas ya con-tienen sistemas de gestión de la seguridad y salud laborales.

— Entre las normas internacionales y la reglamentación legalnacional se podrían originar disposiciones duplicadas.

— Como en el caso de la norma de calidad ISO 9000, el cum-plimiento de una norma ISO 18000 sería cuasi-obligatoriopara las pequeñas empresas en cuanto a la consecución de pe-didos de las grandes empresas clientes. La voluntariedad de lamisma sería por tanto muy reducida.

— Una norma ISO conduciría a costes adicionales sin utilidadreal para la seguridad en el trabajo y, además, en las empresaspequeñas, los costes unidos a la norma serían desproporcio-nadamente elevados.


1 Este argumento fue muy utilizado en el caso de la norma ISO 14001 sobre ges-tión medioambiental.

— La norma ISO 18000 podrá constituir una barrera técnica al libre comercio incompatible con acuerdos como elGATT.

Ante esta situación, y puesto que la demanda de una norma degestión de la seguridad y salud fácilmente integrable con las normasISO 9001 e ISO 14001 venía incrementándose, numerosos organis-mos de normalización e instituciones comienzan a elaborar sus pro-pias normas, borradores, modelos, sistemas o guías de gestión. Eneste sentido encontramos iniciativas vinculadas a países como Ir-landa, India, Holanda, Japón, Jamaica, Australia, Nueva Zelanda,Corea, Noruega, Polonia, Suráfrica, el Reino Unido, los EstadosUnidos de América o España, además de algunos países hispanoa-mericanos y determinadas organizaciones nacionales o multinacio-nales.

De esta forma, AENOR continuó desarrollando otras normas dela serie 81900, y, entre tanto, por ejemplo en Alemania se acuerdaentre el Ministerio Federal de Trabajo, la Seguridad Social y lasMutuas, un criterio unificado para la implantación de sistemas degestión de la seguridad y salud. Entre otras condiciones, se establecíaque la implantación debía realizarse de forma voluntaria, respondera los intereses y demandas de las pequeñas y medianas empresas,evitar cargas adicionales e innecesarias, excluir obligaciones de cer-tificación, ser compatibles con los sistemas de gestión existentes, yno contener regulaciones que se salgan del marco de las reglamen-taciones envigor.

Ante la confusión creada y la proliferación de sistemas de gestiónde la seguridad y salud en el trabajo, ya que las empresas así lo de-mandaban (y demandan), y como el Health and Safety Executive es-taba en la línea de revisar su planteamiento hasta el momento encontra de normas certificables, el BSI se planteó reconsiderar su de-cisión de que la BS 8800 fuese solo una guía. Así, lidera un consorciode organizaciones entre las que se encuentran AENOR, Det NorskeVeritas, Lloyds, SGS o Bureau Veritas entre otras, y desarrolla las es-pecificaciones técnicas certificables OHSAS 18001/18002 2 a imagende la guía BS 8800 3 y con la intención de ser fácilmente integrable ycompatible con la ISO 9001:1994 y la ISO 14001:1996, con el obje-


2 Publicadas en abril y octubre de 1999.3 Al menos en cuanto a su estructura, como veremos más adelante.

tivo de presionar a ISO para que publique la ISO 18000 sobre gestiónde la seguridad y salud.

Esta proliferación de modelos es considerada igualmente porla OIT como preocupante por las potenciales confusiones que pue-de ocasionar, por lo que en 1997 encarga el análisis de esta situacióna la International Occupational Hygiene Association (IOHA) a lavez que le pide que defina los elementos de un sistema de gestión detipo global, integrable y voluntario en el sentido amplio de la pala-bra, lo que excluye implícitamente el apoyo de la OIT a las inicia-tivas encaminadas al desarrollo de normas de gestión de seguridad ysalud que promocionen la certificación, tipo OHSAS 18001 o la hi-potética ISO 18000. También la Unión Europea, mediante un co-mité consultivo creado ad hoc, presentó en 1999 sus directrices yaanalizadas.

En este estado de la cuestión, en el año 2000 el BSI propuso denuevo crear un Comité Técnico ISO sobre sistemas de gestión de laseguridad y la salud, con la finalidad de desarrollar una norma ISObasada en la especificación técnica OHSAS 18001. Ante esto, laConfederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres(CIOSL) reaccionó pidiendo el voto negativo y argumentando quepara que dicha norma no quede librada al arbitrio de las grandescorporaciones, el foro adecuado para discutir la gestión relativa a di-chos sistemas es la OIT. Según nuestras noticias sobre la consulta deISO acerca de la creación del Comité Técnico de Gestión de Segu-ridad y Salud, se decidió no crear el citado Comité como conse-cuencia de no haberse alcanzado el apoyo de los dos tercios nece-sarios.

También en 2000 se constituyó el comité ASC-Z10 de la Ameri-can Industrial Hygiene Association que aún continúa trabajando en eldesarrollo de un estándar ANSI para EE UU, y que lógicamentecuando finalice a corto-medio plazo su trabajo, podrá influir decisi-vamente en la cuestión ISO 18.000.

Finalmente, en abril de 2001, tras el estudio y discusión de un pro-yecto inicial, se han publicado las Directrices de la OIT.

En resumen, y salvo particularidades respecto a la mayor o menorflexibilidad y el grado de especificación del modelo, podríamos decirque tenemos las dos tendencias siguientes: una constituida por los queapoyan un único modelo certificable por tercera parte, como res-puesta a parte del mercado que demanda dicha certificación, y otra


constituida por los que promueven un modelo no único, sin objetivosde certificación y de tipo voluntario en sentido amplio. Eso sí, ambascoinciden en que debe ser un modelo de tipo global y fácilmente in-tegrable en la gestión general de la empresa.

En realidad, los dos modelos que parecen constituirse en los lí-deres de dichas tendencias, la OHSAS 18001 y las Directrices dela OIT, reflejan cierta ambigüedad respecto a la certificación. De modo que las Directrices de la OIT dicen en su introducciónque «su aplicación no exige certificación», lo que desde luego, anuestro entender, no excluye la posible certificación, ni «expresa»oposición clara. Por otro lado, y a pesar de que la especificacióntécnica OHSAS 18001 en su introducción mantiene que ha sidodesarrollada para dar respuesta a los clientes que quieren certifi-car sus sistemas, lo cierto es que aún no disponemos de la co-rrespondiente norma o especificación técnica respecto a las audi-torías.

Mientras tanto, por error, o posiblemente por falta de ética, en va-rias regiones del tercer mundo se vienen ofreciendo servicios deconsultoría e, incluso de certificación, respecto a la ISO 18001 «a pe-sar de que no existe tal cosa» (WWW, 2001).

En la actualidad nos encontramos con la existencia de numerososmodelos, normas, borradores y guías de gestión de la seguridad y la sa-lud en el trabajo 4. Entre otros tenemos los que figuran en la Tabla 4.1.

En este capítulo se van a describir las características, exigencias yparticularidades de la norma OHSAS 18001 y de las Directrices de laOIT.


4 No hemos incluido por diversas razones algunas propuestas como: el GIP deAPA, basado en la norma UNE 81900 EX y el Control Total de Pérdidas; elKVP2/Prevención de Volskwagen Coaching España y Mutua Universal, que en rea-lidad es un método de mejora continua en seguridad y salud; las normas hispanoa-mericanas PASHT-STPS, IRAM 3800, NTC OHSAS 18001, etc.; los sistemas SGS& ISMOL ISA 2000:1997; Requirements for Safety and Health Management Sys-tems; BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard; lapublicación británica HSG(65) Successful Health and Safety Management; o el Mo-delo Universal de SGSSL de la Universidad de Michigan. Del mismo modo, no he-mos hecho referencia al modelo EFQM, Malcolm Baldrige o Deming, ni a la ISO9000:2000, aunque todos ellos incorporan aspectos de seguridad y salud en el tra-bajo. Tampoco hemos incluido modelos exclusivamente de gestión medioambiental(ISO 14001 o EMAS entre otros) que podrían servir para diseñar e implantar un sis-tema de gestión de la seguridad y salud.


Tabla 4.1Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos

País Responsable Referencia Título

1. Australia y Standards Australia AS/ NZS 4804:1997 Occupational health Nueva Zelanda Standards and safety manage-

New Zealand ment systems - Generalguidelines on princi-ples, systems and sup-porting techniques

2. Australia, Health and Safety Auditing health and Safety Management región de Organisation (HSO), safety management Achievement Program Victoria Victoria systems- (SafetyMAP)

SafetyMAP:1997

3. Nueva Zelanda Standars New NSZ 4801:1999 Occupational health Zeeland and safety management

systems: Specificationswith guidance for use

4. Unión Europea Comité consultivo Doc.0135/4/99 EN European guidelines on de la Unión Europea the successful organisa-

tion of safety and health protection forworkers at work (Safetyand health managementsystems)

5. India Ministerio de Sección 41F del Decre- DiversosTrabajo to de Fábricas de 1948,

revisado en 1988

6. Internacional Oil Industry Interna- Informe 6.36/210 Guidelines for the De-tional Exploration velopment and Appli-and Production cation of Health, SafetyForum (E&P and Environmental Ma-Forum) nagement Systems

7. Internacional ISO/Comité técnico ISO/WD 14 690, N46 Petroleum and natural 67, Subcomité 6, rev.2 gas industries - Health,Grupo de trabajo 1 Safety and Environ-

mental ManagementSystems

(continúa)


Tabla 4.1 (continuación)Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos

(continúa)


8. Internacional BSI OHSAS 28001:1999 Occupational health and Safety AssessmentSeries. Occupationalhealth and Safety Ma-nagement Systems-Specification

9. Internacional Directrices de la ILO/OSH-MS 2001/2 Proyecto de directricesOIT (Rev) técnicas de la OIT so-

bre sistemas de gestiónde la seguridad y la sa-lud en el trabajo

10. Internacional DuPont Safety DuPont Modelo de gestión de laResources seguridad y el medio-

ambiente de DuPont

11. Irlanda National Standards KS NR 11-97 Draft Standard for Authority of Ireland Code of Practice for an

Occupational Healthand Safety (OH and S)Management System

12. Irlanda Health and Safety Dublín-1998 Workplace health and Authority safety management:

Practical guidelines onthe implementation ofan occupational safety,health, and welfare ma-nagement system

13. Jamaica Jamaica Bureau of Borrador OH&S 1-2 Draft Jamaican Stan-Standards dard Guidelines for Oc-

cupational Health andSafety ManagementSystems - General Gui-delines on Principles,Systems and Suppor-ting Techniques




14. Japón Japan Industrial Marzo de 1997 Sistema de gestión de Safety & Health la seguridad y la saludAssociation en el trabajo (OHS-

MS): directrices JISHA

15. Japón Ministerio de Notificación del Minis- Guideline for occupa-Trabajo de Japón terio de Trabajo, tional health and safety

N.o 53 (1999) management systems

16. Corea Ministerio de 1998 Leyes laborales de Co-Trabajo, República rea, Decreto de Seguri-de Corea dad y Salud, Capítulo

II, Sistemas de Gestiónde la Seguridad y la Sa-lud.

17. Holanda Nederlands Norma- NPR 5001:1997 Informe técnico holan-lisatie-Instituut dés: Guía para el siste-

ma de gestión de la se-guridad y la salud en eltrabajo

18. Alemania Bavarian Ministry OHRIS-1998 Management systems of State for Labour for occupational health and Social Affairs, and plant safety, Volu-Familiy, Women me 1: Occupational and Health health and risk manage-

ment system (OHRIS)Principles and systemselements

19. Noruega Norges 96/402803 Propuesta noruega: Standar- 27 de agosto de 1996 Principios de gestión disengsforbund para la mejora de la ca-

lidad de productos yservicios, de la seguri-dad y la salud en el tra-bajo, y del medio am-biente.

(continúa)



(continúa)


20. Noruega Det Norske Veritas OHSMS-DNV-1997 Standard for certifica-tion of occupational health and safety mana-gement systems(OHSMS)

21. Polonia Programa PHARE Programa de protec- Gestión de la seguridadde la Inspección ción del Trabajador y la salud en la PYME:Laboral del Estado PL 9407 Las mejores prácticasPolaco Noviembre 1996 de la UE en gestión

SST en la PYME. For-mas en las que la Ins-pección Laboral puedecontribuir a la preven-ción del riesgo.

22. Sudáfrica National Occupa- Reglamento. NOSA 5 Star Safety & tional Safety 51/0001/08; Health Management Association HB 0.0050E-1984 System

23. España Asociación Españo- UNE 81900 EX Prevención de riesgos la de Normalización Diciembre 1996 laborales. Reglas gene-y Certificación rales para la implanta-

ción de un sistema degestión de la prevenciónde riesgos laborales.

24. España Novotec Consulto- TH&SM 2000 Total Health & Safety res Management

25. Reino Unido British Standards BS 8800:1996 Occupational health Institution and safety management

systems

26. EE UU American Industrial AIHA OHSMS Occupational Health Hygiene Associa- 96/3/26 1996 and Safety Manage-tion ment System: An

AIHA Guidance Docu-ment


Tabla 4.1 (continuación y fin)Normas, guías o modelos de gestión de prevención de riesgos


27. EE UU Chemical Manufac- Código de Seguridad Responsible Care: Aturers Association y Salud Laboral Resource Guide for the

1992 Employee Healt andSafety Code of Mana-gement Practice

28. EE UU Occupational Safety Federal Register, Voluntary Protectionand Health 4/12/88 1988 Programs (VPP)Administration

29. EE UU F.E. Bird y G.L. Control Total de Control Total de Germain. ILCI. En Pérdidas Pérdidasla actualidad los derechos son de Det Norske Veritas (USA)

30. EE UU Occupational Safety 29 CFR 1910.700 Draft Proposed Safetyand Health 1996 and Health Program Administration Standard

31. EE UU, Department of Tomo 12, apartado 8, General Safety and California Labor and Industrial parte 2, capítulo 60-2 Health Requirements:

Relations, OSHA 1996 Safety and Health California Programs

32. Uruguay UNIT UNIT-100 Reglas Generales parala implantación de unSGPRL

33. Colombia NTS NTS-001/2000 Sistema de Gestión deSeguridad y Salud Ocupacional

(Fuente: elaboración propia partir de WWW, 2001)

4.2. LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA OHSAS 18001:1999

La publicación y desarrollo de esta especificación técnica ha sidoliderada, por las razones apuntadas en el primer apartado de este ca-

pítulo, por el British Standards Institution, aunque en su elabora-ción han colaborado las siguientes organizaciones:

— National Standards Authority of Ireland.— South African Bureau of Standards.— British Standards Institution.— Bureau Veritas Quality International.— Det Norske Veritas.— Lloyds Register Quality Assurance.— National Quality Assurance.— SFS Certification.— SGS Yarsley International Certification Services.— Asociación Española de Normalización y Certificación.— International Safety Management Organisation Ltd.— Standards and Industry Research Institute of Malaysia Qua-

lity Assurance Services.— International Certification Services.

Durante el proceso de elaboración, se identificó la necesidad dedesarrollar por los menos los tres siguientes documentos:

— OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety AssessmentSeries): Specifications for OH&S Management Systems.

— OHSAS-18002: Guidance for OH&S Management Systems.— OHSAS-18003: Criteria for auditors of OH&S Management

Systems.

Finalmente se aprobó el desarrollo de las especificaciones OH-SAS-18001 y 18002, pero se decidió no publicar la OHSAS-18003en espera de la publicación de la norma ISO 19011 sobre auditoríasde calidad y medioambiente.

Respecto a la publicación de la especificación técnica OHSAS18003 sobre criterios de auditoría de la OHSAS 18001, ésta será deespecial importancia para facilitar el desarrollo de esquemas de acre-ditación de los auditores y certificadores 5. Mientras no exista unesquema de acreditación, los organismos de certificación pueden


5 Esta unificación de criterios es recomendable para poder garantizar, en la me-dida de lo posible, que los organismos certificadores se atienen a los mismos requi-sitos y exigencias.

otorgar certificados no-acreditados 6, que podrán convertirse con re-lativa facilidad en verdaderos certificados acreditados con ligeroscambios, una vez se fijen los requisitos exigidos a los organismos decertificación por parte de los organismos de acreditación.

Este esquema de acreditación basado en la OHSAS 18001, seesperaba para finales de 2001, aunque hasta el momento no ha sidoasí.

Para el desarrollo de las especificaciones OHSAS 18001/18002,se utilizaron lógicamente como referencias las normas publicadaspor los organismos participantes, aunque la estructura de la Guía BS8800 en su redacción de aproximación o enfoque a la ISO 14001 que-da muy patente, lo que confirma su intención de máxima compatibi-lidad con esta última.

Los documentos utilizados como referencia para su desarrollofueron los siguientes:

— BS 8800:1996 Guide to occupational health and safety ma-nagement systems.

— Technical Report NPR 5001:1997 Guide to an occupationalhealth and safety management system.

— SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for safety andhealth management systems.

— BVQI SafetyCert: Occupational safety and health manage-ment standard.

— DNV Standard for certification of occupational health and sa-fety management systems (OHSMS):1997.

— Draft NSAI SR 320 Recommendation for an occupational he-alth and safety (OH and S) management system.

— Draft AS/NZ 4801 Occupational health and safety manage-ment systems-Specification with guidance for use.

— Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety manage-ment systems.

— Serie de normas experimentales UNE 81900 para los sistemasde gestión de la prevención de riesgos laborales.

— Draft LRQA SMS 8800 Health & Safety management sys-tems assessment criteria.


6 Generalmente se siguen los criterios para la certificación de la norma ISO14001.

Por otro lado, la propia especificación establece en particular el«elevado nivel de compatibilidad y equivalencia técnica con lanorma UNE 81900», además de recordar que la OHSAS 18001«será retirada cuando se publique su contenido en, o como, una nor-ma internacional», así como que «no es una norma británica», y quea efectos del Reino Unido la publica el BSI y es propiedad delBSI.

Esta intención de facilitar la compatibilidad y la integración de lostres sistemas se desprende del prólogo de la especificación OHSAS18001, donde se expone que «la OHSAS fue desarrollada para sercompatible con ISO 9001:1994 (calidad) e ISO 14001:1996 (medioambiente), para ofrecer a las organizaciones la posibilidad de la in-tegración». Así mismo, se indica que «se realizarán revisiones de lamisma cuando existan ediciones nuevas de ISO 9001 o ISO 14001para garantizar continuamente la compatibilidad» (BSI, 1999a:5).Esta exposición subraya la vocación de OHSAS 18001 de consti-tuirse en el germen de una futura ISO 18000 y puede que así sea enun futuro.

La especificación advierte además que es aplicable a la «seguri-dad y salud laboral más que a la seguridad de productos y servi-cios», por si existiera alguna duda al respecto.

4.2.1. Exigencias de la especificación OHSAS 18001

La especificación, que incluye 6 puntos prácticamente coinci-dentes con los del estándar ISO 14001, presenta una redacción breve,y utiliza el tono imperativo «debe», lo que según la IOHA (1998) lahace auditable frente al término «debería».

Por su parte, la guía para su implantación, la OHSAS 18002, de-sarrolla de forma importante la especificación de aplicación OHSAS18001. La guía se estructura en cuatro apartados por cada punto de laespecificación:

a) Requisito OHSAS 18001.b) Propósito.c) Entradas típicas. d) Proceso.e) Salidas típicas.


Hay que repetir en este punto que la guía OHSAS 18002 de laespecificación OHSAS 18001, es una guía orientadora sobre el pro-pósito de la especificación OHSAS 18001. La guía fija una serie dereferencias típicas y ejemplos explicativos de lo que se busca en laespecificación, pero estrictamente no debe tomarse como una seriede requisitos exigibles. La especificación de aplicación OHSAS


POLÍTICADE SEGURIDAD

Y SALUD

PLANIFICACIÓN

IMPLANTACIÓNY

FUNCIONAMIENTO

COMPROBACIÓNY

ACCIONESCORRECTORAS

Planificación para la identificación,evaluación y control de riesgos

Requisitos legales y otrosObjetivos

Programa de gestión

Estructura y responsabilizaciónFormación, sensibilización y competencia

Consulta y comunicaciónDocumentación

Control de la documentación y datosControl operacional

Preparación y respuesta ante emergencias

Seguimiento y mediciónAccidentes, incidentes, no conformidades

Acción correctiva y preventivaRegistros y su gestión

Auditoría

REVISIÓNPOR LA

DIRECCIÓN

Figura 4.1. La gestión de la prevención de riesgos laboralessegún la OHSAS 18001


18001, es el estándar que determina las exigencias que deben im-plantarse, y por lo tanto justificarse en las auditorías de certificación.Sin embargo conviene tener presente desde un punto de vista prác-tico, que en algunos casos el auditor externo de certificación estápredispuesto a dar el valor de exigible a aquello que se indica en laguía, por lo que es conveniente tener siempre muy claro lo que sedice en la misma.

La OHSAS 18001 exige específicamente documentar:

— La política. — Los resultados de las evaluaciones de riesgos y los efectos de

los controles de los riesgos. — Los objetivos de seguridad y salud. — Las responsabilidades y autoridad. — Los recursos y plazos para alcanzar los objetivos. — Los acuerdos sobre participación y consulta. — La revisión por la dirección.

En cualquier caso, se advierte en el punto 4.4.4. que «es impor-tante que se mantenga la mínima documentación que se requierapara ser efectiva y eficaz».

También en el punto 4.4.4 sobre la documentación, sin exigirtextualmente la existencia de un manual 7, requiere que se establezcaen un medio adecuado (formato papel o electrónico) la informaciónque describa los elementos básicos del sistema de gestión y su inte-rrelación, y oriente sobre la documentación de referencia. En la guíaOHSAS 18002 se habla de compendio o manual.

En cuanto a la política, deberá estar disponible para las partes in-teresadas, determinándose en la guía OHSAS 18002 que el procesode comunicación debería asegurar que cuando la soliciten, la reciban,pero sin que sea necesario suministrar copias no solicitadas.

Respecto a los procedimientos, estos son exigidos para:

— La evaluación de los riesgos y la implantación de medidas decontrol.

— La identificación y acceso a los requisitos legales y de otrotipo.


7 Al igual que hace la norma ISO 14001.


Tabla 4.2Estructura de la especificación OHSAS 18001:1999

OHSAS 18001:19991. TRABAJO INFANTIL.2. PUBLICACIONES DE REFERENCIA.3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES.4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y

SALUD LABORAL.4.1. REQUISITOS GENERALES.4.2. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL.4.3. PLANIFICACIÓN.

4.3.1. Planificación para la identificación de peligros, la eva-luación y el control de los riesgos.

4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos.4.3.3. Objetivos.4.3.4. El/Los Programa/s de gestión de seguridad y salud

laboral.4.4. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO.

4.4.1. Estructura y responsabilidades.4.4.2. Formación, sensibilización y competencia.4.4.3. Consulta y comunicación.4.4.4. Documentación.4.4.5. Control de documentos y datos.4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias.

4.5. COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA.4.5.1. Seguimiento y medición del comportamiento.4.5.2. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones

preventivas y correctivas.4.5.3. Registros y gestión de los registros.4.5.4. Auditoria.

4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.

(Fuente: BSI, 1999a)

— La formación. — La comunicación. — El control de la documentación y los datos. — La preparación y respuesta ante emergencias. — La medición del comportamiento. — La calibración y mantenimiento de los equipos de inspec-

ción.— La investigación de accidentes, incidentes y las acciones co-

rrectoras y preventivas. — La gestión de los registros y los registros.— Las auditorías.

En particular, en su punto 4.4.6.a sobre el control operacional, seexige que dichos procedimientos sean documentados cuando su au-sencia pueda «llevar a desviaciones de la política de seguridad y sa-lud laboral y de los objetivos». Esto se matiza en la OHSAS 18002en el apartado (d) sobre el proceso, indicándonos que la organizacióndebería establecer procedimientos para controlar sus riesgos identi-ficados «documentándolos en los casos en que, de no hacerlo, sepuedan generar incidentes, accidentes u otras desviaciones respecto ala política y objetivos de seguridad y salud». Este matiz viene a«obligarnos» a documentar, casi en la práctica, «todos» los procedi-mientos de control de riesgos.

Igualmente se hace referencia a los procedimientos documentadosen el punto 4.5.2. sobre accidentes, incidentes, no conformidades yacciones correctivas y preventivas, cuando se exige implantar y re-gistrar cualquier cambio en los «procedimientos documentados» ge-nerados como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas.También, aunque en la guía OHSAS 18002 y no en la especificaciónOHSAS 18001, y en este mismo punto, se dice en el apartado (d) de-dicado al proceso que «se requiere que la organización prepare pro-cedimientos documentados para asegurar que se investiguen los ac-cidentes, incidentes, ...».

De forma similar, en el punto 4.4.5 de la guía OHSAS 18002 so-bre el control de documentos y datos, se nos aconseja en su apartado(d) sobre el proceso, documentar dicho procedimiento mediante la si-guiente expresión: «es conveniente que el control para la identifica-ción, aprobación, emisión y retirada de la documentación de seguri-dad y salud... sea definido en procedimientos escritos».


El punto 4.4.7. es especialmente exigente con la preparación yrespuesta ante las emergencias en comparación con otras normas si-milares. Así, dichos procedimientos deben examinarse cuando ocu-rran incidentes o situaciones de emergencia, y cuando así sea posibledeben comprobarse periódicamente, en clara alusión a la realizaciónde simulacros, como puede constatarse en la guía OHSAS 18002.También se anima en la OHSAS 18002, «cuando sea apropiado y po-sible», a facilitar la participación de servicios externos de emergenciaen las prácticas de entrenamiento. En sentido parecido, se indica en laOHSAS 18002 que si se involucra a organizaciones externas en laplanificación y respuesta ante emergencias, «esto se debería docu-mentar claramente y advertir a tales agencias respecto a posibles cir-cunstancias en que estén involucradas...».

Textualmente se indica en el punto 4.4.7 sobre emergencias de laOHSAS 18002, en su apartado (e) de salidas típicas, que los planes yprocedimientos de emergencia sean documentados.

Respecto a las auditorías, en el punto 4.5.4 de la OHSAS 18002,se indica mediante una nota que: «Los principios generales y la me-todología descrita en ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO140010, ISO 140011, ISO 140012 o BS 8800 anexo F, son apropia-das para la auditoría del sistema de gestión de seguridad y salud».Esto, como ya se ha comentado, es debido a la falta de una especifi-cación sobre auditorías. Además, en dicho punto de la guía se marcanalgunas directrices respecto a la competencia y capacitación de au-ditores, y la programación y resultados de la auditoría.

En cuanto a los registros, se menciona explícitamente que debenser conservados, independientemente de otros documentos que cons-tituyan registros igualmente, los referidos a las actividades siguientes:

— Las actividades de calibración y mantenimiento de equipos deinspección.

— Los cambios en los procedimientos como consecuencia delas acciones correctoras y preventivas.

Para finalizar diremos que la especificación presenta su principaldebilidad en el programa de vigilancia de la salud que queda sujeto alas exigencias que implícitamente quedan recogidas en otros puntosde la norma y a las que reglamentariamente se impongan.


4.3. LAS DIRECTRICES DE LA OIT

Por su parte, las Directrices de la OIT sobre sistemas de gestiónde la seguridad y la salud en el trabajo, publicadas por la Oficina In-ternacional del Trabajo de Ginebra en abril de 2001, especificaban ensu proyecto inicial, de forma muy esclarecedora respecto a su postu-ra en cuanto al resto de normas, directrices, guías o modelos que(OIT, 2001a:1):

Aunque se han desarrollado una serie de sistemas de gestión de la Se-guridad y Salud en el Trabajo (SST) a escala internacional, nacional,regional e industrial, y éstos suelen estar bien diseñados y resultar úti-les, no están arraigados en el conjunto de principios sobre SST inter-nacionalmente acordados, tales como los definidos por los mandantestripartitos de la OIT. Solo un vínculo de esa índole puede proporcionarla fuerza, la flexibilidad y la base apropiada para desarrollar una cul-tura de la seguridad sostenible en la empresa.

El documento, que consta de 16 elementos clasificados en 5 gru-pos, ofrece directrices técnicas respecto a la gestión de la seguridad ysalud, y refuerza los principios promovidos por la OIT, como porejemplo la participación de los trabajadores. La filosofía de las Di-rectrices se fundamenta en:

— La promoción del desarrollo de iniciativas voluntarias 8. — La integración de los sistemas de gestión de seguridad y salud

como parte de la gestión general de la organización. — El evitar trámites administrativos y gastos innecesarios. — El reconocimiento público del éxito de sistemas y prácticas

que hayan obtenido resultados satisfactorios. — La cooperación y el apoyo de las administraciones e interlo-

cutores sociales.

Las Directrices de la OIT pretenden orientar las políticas de losdiferentes estados, instando a los mismos a crear las instituciones ade-cuadas para el desarrollo de lo que denomina «Directrices naciona-


8 En la introducción se incluye específicamente el texto «Su aplicación no exigecertificación», por lo que el término «iniciativas voluntarias» creemos que va másallá de su significado literal.

les» 9, que deberían ser compatibles con lo indicado en las Directricesde la OIT. También aconseja establecer los criterios para designar lasinstituciones encargadas de preparar las «Directrices específicas» 10

basándose en las Directrices nacionales, y en función de las caracte-rísticas y las necesidades particulares de distintos tipos de organiza-ciones o grupos de organizaciones, teniendo en cuenta:

— Su tamaño e infraestructura. — Su tipo de peligros y riesgos.— Su actividad económica. — Y otras características que justifiquen la aplicación de siste-

mas específicos.

Además, los estados deberían formular, poner en práctica y revi-sar periódicamente, una política nacional al respecto de los sistemasde gestión de la seguridad y salud, en consulta con los interlocutoressociales.

Así mismo, para garantizar la coherencia de las políticas nacio-nales y de las medidas adoptadas para aplicarla, la institución com-petente en cada estado debería crear el marco para los sistemas degestión de la seguridad y salud a fin de:

— Identificar y establecer las respectivas funciones y responsa-bilidades de las diversas instituciones encargadas de aplicar lapolítica nacional y tomar las disposiciones adecuadas a fin degarantizar la coordinación necesaria entre ellas.

— Publicar y revisar periódicamente las Directrices nacionalessobre la aplicación voluntaria y sistemática de los sistemas degestión de la seguridad y salud en el trabajo.

— Establecer los criterios para designar las instituciones encar-gadas de la preparación y aplicación de Directrices específicasrespecto a los sistemas de gestión de la seguridad y salud, yseñalar sus respectivas obligaciones.

— Garantizar que dichas orientaciones estén a disposición de losempresarios, trabajadores y sus representantes, para ayudarlesa entender la política nacional y hacer uso de las mismas.


9 Se trataría de Directrices Españolas, Francesas, etc.10 A su vez, las instituciones designadas deberían desarrollar Directrices especí-

ficas, por ejemplo, para empresas de construcción, servicios, industria, etc.

En este sentido, la institución competente debería adoptar lasdisposiciones necesarias y orientar a la inspección de trabajo, a losservicios de seguridad y salud en el trabajo y a otros servicios públi-cos y privados, para apoyar y alentar a las organizaciones respecto dela aplicación de sistemas de gestión de la seguridad y salud.

Para la elaboración del proyecto de Directrices se encargó porparte de la OIT un informe a la International Occupational HygieneAssociation (IOHA), para que se llevase a cabo un análisis de los sis-temas de gestión existentes, así como se propusiese un modelo degestión basado en dicho análisis.


Directricesde la OIT

Sistemaen la

organización

Directricesnacionales

Directricesespecíficas

Figura 4.2. Vínculos entre las Directrices de la OIT, las Directrices nacionales,las Directrices específicas y el sistema en concreto implantado en la organización

(Fuente: OIT, 2001c:6)

Para ello la IOHA se basó en el Instrumento de Evaluación Uni-versal de SGSSL (UAI) y en el modelo Universal de SGSSL desa-rrollado por el Grupo de Investigación sobre Política de Seguridad ySalud de la Universidad de Michigan (IOHA, 1998).

La IOHA analizó 24 modelos, y recomendó a la OIT que elabo-rase las Directrices a partir de 13 de los 24 modelos analizados, enconcreto a partir de:

— AS/NZS 4804 (Australia/Nueva Zelanda).— SafetyMap (Australia, Victoria).— Guía BS 8800:1996 (Reino Unido).— AIHA OHSMS (EEUU).

— ISO 14001 (ISO-Internacional).— Responsible Care Management System (Reino Unido).— UNE 81900:1996-EX (España).— KS NR 11-97 (Irlanda).— Draft OH&S 172 (Jamaica).— Norwegian Standars Inst. 96/402803 (Noruega).— Oil Industry International Exploration and Production Forum

(E&P Forum Internacional).— EMAS (UE).— Chemical Industries Association (Reino Unido).

Del análisis de los 24 modelos se concluyó que en general pre-sentaban una buena cobertura en cuanto:

— La formación.— La evaluación de riesgos. — El control de los riesgos. — La evaluación del sistema.

En contrapartida, se identificaron debilidades a la hora de abordarotras áreas, como:

— El compromiso asumido por la dirección.— La asignación de recursos. — La mejora continua. — La integración del sistema con otros sistemas.— La revisión por parte de la dirección. — La participación de los empleados.— La vigilancia de la salud.

Las cuestiones que se planteó la IOHA, a partir del estudio reali-zado, eran las siguientes:

1. ¿Qué tipo de documento debería ser desarrollado?. — Una norma auditable que usara la expresión «debe».— O una norma no auditable o un código de buenas prácticas

que usara la expresión «debería».— O un documento guía.

2. ¿Debería ser la norma compatible con la ISO 14001 u otrasnormas?


3. ¿La guía para las auditorías debería ser suministrada comoun documento adjunto?

4. ¿Cómo se debería tratar la evaluación de la conformidad y elreconocimiento de la implantación?

Las recomendaciones que hizo la IOHA al respecto para el desa-rrollo de un modelo internacional por parte de la OIT fueron las si-guientes:

1. Que el documento fuese auditable por tercera parte (para faci-litar la certificación) y que se usase la expresión «debe». Laexperiencia hasta el momento indicaba que en aquellos paísesque se habían desarrollado normas no auditables o documentosguía, habían proliferado esquemas de certificación y audito-rías «no oficiales», ya que las empresas lo demandaban. Por lotanto un documento internacional que no facilitase la certifi-cación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevita-blemente.

2. Que el documento tuviese un par de enfoques o niveles, ya quemuchas organizaciones sin experiencia en la implantación desistemas de gestión pueden encontrarse bastante perdidas antela perspectiva de implantar un sistema, especialmente si sonpequeñas y medianas empresas. Además, las situaciones sondiferentes en empresas con actividades de bajo riesgo y enaquellas con actividades de alto riesgo. Por lo tanto el primernivel de desarrollo debería ser más general y no tan detalladocomo el siguiente. Esto facilitaría una fase de introduccióndel sistema.

3. Que se usaran las 27 variables identificadas en el ModeloUniversal de SGSSL de la Universidad de Michigan, comobase para el desarrollo de los dos niveles.

4. Que se asegurase que la participación de los empleados y la vi-gilancia de la salud fuesen componentes fuertes del sistema.

5. Que se basase en la norma ISO 14001 e incluyese una guíapara la implantación, ya que las normas de gestión publicadaspor ISO son aceptadas mundialmente. En este sentido se seña-la que muchas organizaciones que han implantado su SGSSLde acuerdo a otros esquemas desarrollados, han seguido poste-riormente los principios de ISO. Por lo tanto se consideraba


que sería importante la máxima aceptación de un documento dela OIT sobre SGSSL, por lo que el mismo debería ser compa-tible con la serie de normas ISO 14000 e ISO 9000. ISO 14004e ISO 9004 se consideraban buenos ejemplos para las guías deimplantación.

6. Que se consultase a ISO. ISO había desarrollado las normasISO 14000 e ISO 9000 y en esos momentos estaba desarro-llando una norma de auditorías de calidad y medio ambienteademás de estar estudiando el desarrollo de una norma con-junta de calidad y medio ambiente.

7. Que se enfocase la norma hacia la evaluación de la conformi-dad.

8. Que el SGSSL estuviese estructurado. El documento podríacontener 6 secciones, ya fuese como documentos independien-tes o como parte de una serie, como podría ser la siguiente:

— SGSSL-Especificación.— SGSSL-Guía para la implantación y principios.— Directrices para la auditoría del SGSSL- Principios gene-

rales.— Directrices para la auditoría del SGSSL-Procedimientos de

auditoría.— Directrices para la auditoría del SGSSL-Cualificación de

los auditores.— SGSSL-Definiciones

Finalmente la OIT publicó en abril de 2001 las Directrices inclu-yendo los puntos que aparecen en la Tabla 4.3.

A pesar de las recomendaciones hechas por la IOHA, el docu-mento se publicó siguiendo solo algunas de la mismas, fundamental-mente aquéllas que se referían: al uso de las 27 variables aconsejadas,al enfoque de varios niveles de desarrollo en función de la actividad,dimensión y riesgo de la organización 11, y al enfoque de compatibi-lidad e integración con otros sistemas de gestión.

En cuanto a una posible guía de aplicación para completar lasDirectrices, a pesar de que fue tratado su desarrollo en la reunión de la


11 Esto fue considerado por la OIT como una ventaja fundamental en compara-ción con el enfoque adoptado por el comité ISO de una norma única.


ESTRUCTURA DE LAS DIRECTRICES DE LA OITINTRODUCCIÓN1. OBJETIVOS2. MARCO NACIONAL DEL SGSST

2.1. Política nacional2.2. Directrices nacionales2.3. Directrices específicas

3. EL SGSST EN LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA3.1. Política en materia de la seguridad y la salud en el trabajo3.2. Participación de los trabajadores

ORGANIZACIÓN3.3. Responsabilidad y obligación de rendir cuentas3.4. Competencia y capacitación3.5. Documentación del SGSST3.6. Comunicación

PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN3.7. Examen inicial3.8. Planificación, desarrollo y aplicación del sistema3.9. Objetivos en materia de la seguridad y salud en el trabajo3.10. Prevención de lo peligros

3.10.1. Medidas de prevención y control3.10.2. Gestión del cambio3.10.3. Prevención, preparación y respuesta respecto de situaciones de emer-

gencia 3.10.4. Adquisiciones3.10.5. Contratación

EVALUACIÓN3.11. Supervisión y medición del desempeño3.12. Investigación de las lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionados

con el trabajo y sus efectos en la seguridad y salud3.13. Auditoría3.14. Examen realizado por la dirección

ACCIÓN EN PRO DE MEJORAS3.15. Acción preventiva y correctiva3.16. Mejora continua

GLOSARIOBIBLIOGRAFÍA

Tabla 4.3Estructura de las Directrices de la OIT

(Fuente: OIT, 2001c)


OIT para la publicación del documento final, y esta recomendaciónfue apoyada especialmente por los expertos que representaban a lasautoridades gubernamentales, finalmente se desestimó su desarrollo.

Respecto a la certificación 12 por tercera parte, se incluyó final-mente la frase «Su aplicación no exige certificación», como ya se hacomentado anteriormente.

4.3.1. Exigencias de las directrices de la OIT

Las Directrices se caracterizan por su flexibilidad, utilizando eltérmino condicional y la expresión «debería» en casi todo el docu-mento, excepto en los puntos: 3.7.2 sobre los objetivos que «deberá»cumplir el examen inicial; 3.13 sobre el establecimiento de disposi-ciones que «se van a adoptar» para la realización de las auditorías;3.13.3 respecto a las áreas que «deberá» abarcar la auditoría; y 3.13.7donde se «requiere» la participación de los trabajadores en cuanto a laselección del auditor, fases de la auditoría y análisis de los resultados.

También hay que destacar las importantes referencias a la con-sulta y participación de los trabajadores 13 y a la intervención del co-mité de seguridad y salud, si éste existe (incluyéndose un apartado3.2 específico sobre la participación de los trabajadores dentro de lasección dedicada a la política). Así, se hace mención a la participa-ción de los trabajadores o a la intervención del Comité de Seguridady Salud en más de una veintena de ocasiones.

En particular se requiere la participación de los trabajadores encuanto a:

— La política. — La revisión de los programas de formación.

12 Como ya se ha dicho, la frase incluida en el documento parece no excluir laposibilidad de certificación, aunque no la promocione, lo que introduce cierta am-bigüedad. Quizás esto supone una toma de posición prudente frente a las recomen-daciones de la IOHA, que advertía que «un documento internacional que no facilitasela certificación y la auditoría, quedaría en un segundo lugar inevitablemente».

13 En el punto 3.6 sobre la comunicación, se requieren procedimientos para,entre otras cosas, cerciorarse de que las inquietudes e ideas y las aportaciones de lostrabajadores y de sus representantes son recibidas y se toman en consideración.Este sistema de comunicaciones de riesgos o sugerencias es más exigente que enotros modelos.

— Las ideas, inquietudes y aportaciones (comunicación de ries-gos y medidas preventivas).

— El examen inicial. — La evaluación de riesgos previos a la introducción de cam-

bios, dentro de la gestión del cambio. — La investigación de los sucesos no deseados. — Las recomendaciones a partir de la investigación de sucesos

no deseados. — La selección del auditor y las fases de la auditoría, incluido el

análisis de los resultados de la misma. — Las recomendaciones en pro de mejoras en cuanto a la mejo-

ra continua.

Esta aparentemente excesiva referencia 14 a la participación de lostrabajadores, fue señalada por los expertos que representaban a losempresarios en la reunión celebrada en Ginebra entre el 19 y el 27 deabril de 2001 para la redacción final del documento. En este sentidose destacó la necesidad de directrices simples y precisas, argumen-tando que «la gente podría preferir utilizar otras normas, como la OH-SAS 18001» (OIT, 2001b). De alguna forma, esto viene a confirmarla tendencia que parece estar produciéndose en torno a la OHSAS18001 y a las Directrices de la OIT de la que hablábamos al principiode este capítulo.

Hay que señalar que el documento dedica un punto del mismo, el3.16, a la mejora continua, dándole mediante el punto 3.16.2 un en-foque competitivo a la gestión en el sentido de animar a la organi-zación a llevar a cabo comparaciones de los procedimientos y los re-sultados con otras organizaciones. Esto le da un espíritu aldocumento más en la línea de los modelos como el Control Total dePérdidas, el modelo EFQM o similares, que en el de las normasISO 9000 o ISO 14000, lo que subraya la política promovida por lasDirectrices respecto al reconocimiento público del éxito de los sis-temas de gestión.

Las Directrices de la OIT establecen recomendaciones respecto adocumentar específicamente:


14 En el punto 14 del acta de la reunión para la publicación del documento final,se hace referencia a la necesidad de evitar repeticiones innecesarias en las Directri-ces, incluyendo las múltiples referencias a otras partes del documento.

— La política en seguridad y salud. — Los programas de formación. — El resultado del examen inicial.— Los objetivos en seguridad y salud. — La investigación del origen y causas subyacentes de los inci-

dentes, lesiones, dolencias y enfermedades (en el proyectono se exigía 15).

— Las auditorías (en referencia a los informes de auditoría).— La complementación de las medidas de prevención y protec-

ción cuando la evaluación del sistema u otras fuentes mues-tren que son inadecuadas o pueden dejar de ser eficaces.

El documento de la OIT va a recomendar establecer y mantener lasdisposiciones necesarias (en algunos casos procedimientos), para que:

— Todas las personas en la organización sean competentes ensus deberes y obligaciones en seguridad y salud.

— Para la prevención y control de peligros y riesgos (en estepunto se habla de procedimientos o disposiciones).

— Para la comunicación (en este punto se habla de disposicionesy procedimientos).

— Para la planificación de la seguridad y salud en el trabajo. — Para la prevención, preparación y respuesta respecto a situa-

ciones de emergencia. — Para que se garantice que se aplican las normas de SST de la

organización por parte de los contratistas. — Para que se notifiquen las lesiones, enfermedades, dolencias e

incidentes relacionadas con el trabajo que pudieran afectar alos trabajadores del contratista en su actividad para la organi-zación.

— Para que se realicen auditorías (en el proyecto de directricesse hablaba de procedimientos).

— Para que se adopten medidas preventivas y correctivas.


15 En la versión final se establece que «la investigación del origen y causassubyacentes de los incidentes,...debería permitir la identificación de cualquier defi-ciencia en el SGSST y estar documentada». Así, debido al uso del condicional, el ni-vel de exigencia resulta ambiguo, al igual que sucede en otros requisitos de las Di-rectrices. Esto refleja la incompatibilidad que muchas veces nos encontramos entre laflexibilidad y la precisión de los requisitos.

— Para la mejora continua (en el proyecto de Directrices se ha-blaba de procedimientos).

A la vez, recomienda específicamente el establecimiento de pro-cedimientos en cuanto a:

— La responsabilidad y obligación de rendir cuentas del personalencargado del desarrollo, aplicación y puesta en práctica delSGSST.

— La adquisición de bienes y servicios.— La supervisión y medición del desempeño.— La evaluación y selección de contratistas.

Por otro lado, se aconseja establecer registros, independiente-mente de otros documentos que constituyan registros igualmente,respecto al:

— Funcionamiento del SGSST.— Lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes, relacionados

con el trabajo.— Sobre la base de las leyes o reglamentos nacionales.— Los niveles de exposición.— La vigilancia del medio ambiente.— La vigilancia de la salud.— Los resultados de la supervisión activa y reactiva.— Las conclusiones del examen realizado por la dirección.

Por último, algunos aspectos que merecen la pena destacarse delos cambios producidos entre la publicación del proyecto de Direc-trices y la del documento final 16, son, por ejemplo, los siguientes:

— La inclusión del término «evaluación de los peligros» 17 parareflejar las diferentes perspectivas sobre el control de los ries-gos y los peligros en Europa y América del Norte.


16 Algunos cambios terminológicos creemos que sencillamente responden a la in-clusión de los términos definidos finalmente en la redacción de la norma ISO9000:2000 en lengua española, unificados por el grupo de trabajo «Spanish Trans-lation Task Group». Un ejemplo sería el uso del término correctiva por correctora.

17 Finalmente en el glosario se definen dos conceptos, el de evaluación de los pe-ligros y el de evaluación de los riesgos.


OHSAS 18001:1999 Directrices de la OIT (MEOSH/2001/2Rev)

4.1. Requisitos generales.4.2. Política de seguridad y salud laboral. 3.1. Política en materia de SST.

3.2. Participación de los Trabajadores.4.3. Planificación.4.3.1. Planificación para la identificación de 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación

peligros, la evaluación y el control de del sistema.los riesgos. 3.10.1. Medidas de prevención y control.

4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos. 3.7. Examen Inicial.4.3.3. Objetivos. 3.9. Objetivos en materia de SST.4.3.4. El(los) Programa(s) de gestión de 3.8. Planificación, desarrollo y aplicación

seguridad y salud laboral. del sistema.4.4. Implantación y funcionamiento.4.4.1. Estructura y responsabilidades. 3.3. Responsabilidad y obligación de rendir

cuentas.4.4.2. Formación, sensibilización 3.4. Competencia y capacitación.

y competencia.4.4.3. Consulta y comunicación. 3.6. Comunicación.4.4.4. Documentación. 3.5. Documentación del sistema de gestión

de la SST.4.4.5. Control de documentos y datos. 3.5. Documentación del sistema de gestión

de la SST.4.4.6. El control de las actuaciones 3.10.1. Medidas de prevención y control.

(operacional). 3.10.2. Gestión del cambio.3.10.4. Adquisiciones.3.10.5. Contratación.

4.4.7. Prevención y respuesta ante las 3.10.3. Prevención, preparación y respuestaemergencias. respecto de situaciones

de emergencia.4.5. Comprobación y acción correctiva.4.5.1. Seguimiento y medición 3.11. Supervisión y medición del

del comportamiento. desempeño.4.5.2. Accidentes, incidentes, 3.12. Investigación de las lesiones,

no conformidades y acciones enfermedades, dolencias e incidentes preventivas y correctivas. relacionados con el trabajo y sus

efectos en la seguridad y salud.3.15. Acción preventiva y correctiva.

4.5.3. Registros y gestión de los registros. 3.5. Documentación del sistema de gestiónde la SST.

4.5.4. Auditoría. 3.13. Auditoría.4.6. Revisión por la dirección. 3.14. Examen realizado por la dirección.

3.16. Mejora continua.

Tabla 4.4Comparación aproximada entre la especificación OHSAS 18001

y las Directrices de la OIT


— La eliminación del apéndice sobre la evaluación de riesgos 18. — La inclusión de la consulta a los trabajadores y sus represen-

tantes para poner por escrito la política de seguridad y saludde la organización.

— La inclusión de que los trabajadores y sus representantes debe-rían disponer de tiempo y de recursos, y la eliminación del matizde que el alcance de la participación debería estar en armonía conel tamaño de la organización y la naturaleza de las actividades.

— Se elimina el que el comité de seguridad y salud sea quien re-vise periódicamente el programa de formación, limitándose aque participe en dicha revisión.

— La inclusión de un punto sobre la promoción de la salud en eltrabajo en referencia a las responsabilidades, así como sobrela rehabilitación y recuperación de la salud dentro de la su-pervisión reactiva.

— La eliminación de las ONG 19 dentro del marco de las Direc-trices, por la diferente interpretación que podía hacerse enlos diferentes países.

— La inclusión de la colaboración con los servicios exteriores deemergencia y otros organismos, «de ser posible», en la preven-ción, preparación y respuesta ante situaciones de emergencia.

— La eliminación de la referencia a la legislación específica deriesgos mayores o graves en el punto sobre las emergencias.

— La separación clara de las especificaciones respecto a las ad-quisiciones y a la contratación.

— La inclusión del termino dolencias y lesiones, además de en-fermedades e incidentes, en cuanto a la investigación de su-cesos no deseados.

— La inclusión de la exigencia de la participación de los traba-jadores en la selección del auditor, fases de la auditoría y


18 Este apéndice resulta muy interesante como reflejo documental de la toma deposición de un foro de la autoridad de la OIT al respecto, aclarando cuestiones encuanto a la operatividad de la evaluación de riesgos que desde el punto de vista de laexperiencia parecían ya evidentes, pero que han sido ampliamente discutidos.

19 En el proyecto de Directrices, en el punto 2.2 sobre las Directrices nacionales,se decía que las mismas deberían diseñarse con la suficiente flexibilidad para quepermitiesen la promoción de «la cooperación efectiva de la organización con los or-ganismos normativos..., ONG incluidas». Esto se consideró inapropiado ya que po-día interpretarse de distinta forma en los diferentes países. Por ejemplo, en algunospaíses puede interpretarse como grupos de presión públicos.

análisis de los resultados de la misma, frente a la recomenda-ción de que sean invitados a participar en las auditorías. Estepunto dedicado a las auditorías es quizás el más modificado.

— Se eliminan en el punto sobre la mejora continua las expre-siones «reducir gastos» y «(método de la comparación compe-titiva)», aunque se mantiene la esencia del texto original enreferencia a la recomendación de que se establezcan compa-raciones entre los resultados.

— En cuanto a las cuestiones que la dirección debe tomar enconsideración al realizar el examen, se incluye el término«insumos internos y externos» en referencia a que puedenafectar al SGSST, cuando antes figuraba factores.

— Se incluye la recomendación de la comunicación de las con-clusiones del examen realizado por la dirección, al comitéde seguridad y salud, y a los trabajadores y sus representantes.

4.4. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRELOS MODELOS

De lo analizado hasta el momento, todo parece indicar que lapolarización en torno a la especificación OHSAS 18001 y a las Di-rectrices de la OIT es un hecho.

Así, es de esperar que la empresa privada y especialmente la deámbito internacional a la que interese comercialmente o por otras ra-zones la certificación, o simplemente a la que ya haya implantado lasnormas ISO 9001 y/o ISO 14001, opte por implantar la especifica-ción OHSAS 18001.

Por otro lado, podemos esperar que las empresas y organizacionespúblicas, muchas entidades sin ánimo de lucro y determinadas or-ganizaciones afines, opten por implantar las Directrices de la OIT.Obviamente esto lo confirmará el paso del tiempo, aunque natural-mente podrían ocurrir algunos hechos que echasen por tierra estaspredicciones. Entre otras cosas podría pasar: que se publicase unanorma ISO 18000, que se publicase una norma de sistemas integradosde gestión: calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales,o incluso que el éxito de uno de los dos modelos sobre el otro fueseindiscutible.

En este contexto, a las empresas y/o especialistas puede resultar-les útil conocer las diferencias y similitudes entre las diferentes al-


ternativas con las que cuentan. De esta forma, vamos a comparar losmodelos OHSAS 18001, Guía BS 8800, Directrices de la OIT yUNE 81900-EX. El interés de esta comparación lo encontramos en elhecho de que las empresas españolas de cierta dimensión 20 que dis-ponen de un sistema de gestión de la prevención de riesgos de tipoformalizado, se encuentran en su mayoría implantando o tienen yaimplantada, la norma experimental UNE. También sabemos que mu-chas de ellas se están planteando, están llevando a cabo, o han lleva-do a cabo, las modificaciones necesarias en su sistema para obtener laconformidad con la OHSAS 18001. Esto está siendo así, fundamen-talmente, por la elevada semejanza entre las normas OHSAS 18001 eISO 14001 y por su mayor proyección a nivel internacional. La mis-ma circunstancia se está dando en las empresas de ámbito hispanoa-mericano, pero en este caso en cuanto a la Guía BS 8800, además dea la norma UNE 81900. Esto mismo puede comenzar a estar suce-diendo en cuanto a las Directrices de la OIT.

Una primera observación que podemos hacer es el paralelismo delas estructuras de la especificación OHSAS 18001, norma ISO 14001y Guía BS 8800, como puede observarse en la Tabla 4.5 donde he-mos establecido la correspondencia de los elementos de las normasISO 14001, Guía BS 8800 y OHSAS 18001. Según esto, resulta sig-nificativo el hecho de que la nueva ISO 9000:2000, se haya desarro-llando con el fin expreso de hacerla compatible con la ISO 14001, ypor lo tanto también con la OHSAS 18001.

Siguiendo con la comparación, destacamos entre otras las si-guientes diferencias y similitudes clasificadas por los temas a lasque se refieren:

1. La política

El punto 4.2 (OHSAS) y el 4.1.e (UNE-81905) exigen que lapolítica esté disponible a todas las partes interesadas, como ocurríacon la ISO 14001, mientras que el 3.1.1.e (D.OIT) lo recomienda, yel punto 4.1 (BS) no indica nada.


20 Normalmente las empresas españolas que utilizaban modelos de gestión de se-guridad e higiene como el Control Total de Pérdidas, o incluso aquellas que teníanimplantado modelos escasamente formalizados, pero que estaban certificadas ISO9000 o ISO 14000, han estado optando por la implantación de la UNE 81900.


Tabla 4.5 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800

OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 Guía BS 8800:1996 (Enfoque ISO 14001)

4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales. 4. Elementos del sistemasistema de gestión y salud ocupacionales.

4.2. Política de seguridad 4.2. Política de 4.1. Política de seguridady salud laboral medio ambiente y salud ocupacional.

4.3. Planificación. 4.3. Planificación. 4.2. Planificación.

4.3.1. Planificación para 4.3.1. Aspectos 4.2.1. Generalidades.la identificación de peligros, Medioambientales. 4.2.2. Evaluación del riesgo.la evaluación y el control de los riesgos.

4.3.2. Requisitos legales 4.3.2. Requisitos legales 4.2.3. Requisitos legales y otros requisitos. y otros requerimientos. y otros requerimientos.

4.3.3. Objetivos. 4.3.3. Objetivos y metas. 4.2.4. Preparativos de la gestión de la seguridad y salud ocupacional.

4.3.4. El/Los Programa(s) 4.3.4. El/los Programa(as) 4.2.4. Preparativos de gestión de seguridad de gestión medioambiental. de la gestión de la seguridad y salud laboral. y salud ocupacional.

4.4. Implantación 4.4. Desarrollo y actuaciones 4.3. Desarrollo y actuacionesy funcionamiento (u operación). (u operación).

4.4.1. Estructura 4.4.1. Estructura 4.3.1. Estructuray responsabilidades. y responsabilidades. y responsabilidades.

4.4.2. Formación, 4.4.2. Competencias, 4.3.2. Competencias, sensibilización y competencia. formación y concienciación. formación y concienciación.

4.4.3. Consulta 4.4.3. Comunicación. 4.3.3. Comunicaciones.y comunicación.

4.4.4. Documentación. 4.4.4. Documentación 4.3.4. Documentación del Sistema de Gestión del Sistema de Gestión Medioambiental. de Seguridad y Salud.

4.4.5. Control de documen- 4.4.5. Control 4.3.5. Control tos y datos. de la documentación. de la documentación.

4.4.6. El control de las 4.4.6. El control de las 4.3.6. El control de lasactuaciones (operacional). actuaciones (operacional). actuaciones (operacional).

(continúa)



Tabla 4.5 (continuación y fin)Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001, ISO 14001 y BS 8800

Tabla 4.6 Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900

OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 Guía BS 8800:1996 (Enfoque ISO 14001)

4.4.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.7. Prevención y respuesta ante las emergencias. ante las emergencias. ante las emergencias.

4.5. Comprobación y acción 4.5. Verificación y acciones 4.4. Verificación y accionescorrectiva. corectoras. corectoras.

4.5.1. Seguimiento 4.5.1. Seguimiento 4.4.1. Seguimientoy medición y medición y medición.del comportamiento.

4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.4.2. Acciones correctoras.no conformidades y acciones No conformidades y accionespreventivas y correctivas. preventivas y correctoras.

4.5.3. Registros y gestión 4.5.3. Registros. 4.4.3. Registros.de los registros.

4.5.4. Auditoría. 4.5.4. Auditoria del sistema 4.4.4. Auditoría.de gestión medioambiental.

4.6. Revisión por la 4.6. Revisión por la 4.5. Revisiones periódicas.dirección. dirección.

OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996

4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales. 4.2. El S.G.P.R.L.

4.2. Política de seguridad 4.2. Política de medio 4.1. Política de P.R.L.y salud ocupacional. ambiente

4.3. Planificación. 4.3. Planificación.

(continúa)


OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996

4.3.1. Planificación de 4.3.1. Aspectos 4.4.2. Evaluación y control la identificación de peligros, Medioambientales. de los riesgos.la evaluación de los riesgos 4.4.2.1. Identificar los peli-y el control de los mismos. gros.

4.4.2.2. Evaluar los riesgos 4.4.2.3. Controlar los riesgos. 4.4.2.4. Mantener las medidas de control de riesgos.

4.3.2. Requisitos legales 4.3.2. Requisitos legales 4.4.1. Registro y otros requerimientos. y otros requerimientos. de los requisitos legales,

reglamentarios y demás requisitos normativos.

4.3.3. Objetivos. 4.3.3. Objetivos y metas. 4.5.1. Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales.

4.3.4. El/Los Programa(as) 4.3.4. El(Los Programa(as) 4.5.2. El programa de la gestión de la seguridad de gestión medioambiental. de gestión de la prevencióny salud ocupacional. de riesgos laborales.

4.4. Desarrollo y actuaciones 4.4. Desarrollo y actuaciones(u operación). (u operación).

4.4.1. Estructura 4.4.1. Estructura 4.3.1. Responsabilidades y responsabilidades. y responsabilidades. de la dirección y recursos.

4.4.2. Competencias, 4.4.2. Competencias, 4.3.3. Responsabilidad formación y concienciación. formación y concienciación. del personal.

4.3.3.2... formación.

4.4.3. Consulta 4.4.3.Comunicación. 4.3.3.1. ...comunicación...y comunicación.

4.4.4. Documentación. 4.4.4. Documentación 4.6.1. El manual.del Sistema de Gestión 4.6.2. La documentaciónMedioambiental.

4.4.5. Control de datos 4.4.5. Control 4.6.3. El tratamiento y la documentación. de la documentación. de la documentación.

4.4.6. El control 4.4.6. El control 4.6.2. La documentación.de las actuaciones de las actuaciones 4.7. El control de las(operacional). (operacional). actuaciones.

4.7.1. Generalidades.4.7.2. El control activo.

Tabla 4.6 (continuación)Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900

(continúa)


OHSAS 18001:1999 ISO 14001:1996 UNE 81900:1996

4.3.7. Prevención y respuesta 4.4.7. Prevención y respuesta 4.3.1. (f) ante las emergencias. ante las emergencias.

4.5. Verificación y acciones 4.5. Verificación y accionescorrectoras. correctoras.

4.5.1. Medición de las 4.5.1. Seguimiento y 4.7.2. El control activo.actuaciones y seguimiento. medición. 4.7.3. Verificación.

4.5.2. Accidentes, incidentes, 4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) 4.7.4. El control reactivo.no conformidades y acciones No conformidades y acciones 4.7.5. Casos de no conformi-preventivas y correctoras. preventivas y correctoras. dad y acciones correctoras.

4.5.3. Registros y gestión 4.5.3. Registros. 4.8. Registros de la PRL.de los registros.

4.5.4. Auditoría. 4.5.4. Auditoría del sistema 4.9.1. Auditorías del SGPRL.de gestión medioambiental.

4.6. Revisión de la gestión. 4.6. Revisión de la gestión. 4.3.2. Revisión por ladirección.4.9.2. Revisión del sistemade gestión de PRL.


OHSAS 18001, ISO 14001 y UNE 81900


2. La evaluación de riesgos.

El punto 4.3.1 (OHSAS), que trata sobre la evaluación de riesgos,es explicado en la guía de aplicación OHSAS 18002, advirtiendoespecíficamente al final del punto mediante una nota, que: «algunosdocumentos de referencia, incluida la BS 8800, usan el término “eva-luación de riesgos” para referirse al proceso completo de identifica-ción del peligro, valoración del riesgo, y selección de las medidasapropiadas para la reducción o control del riesgo. OHSAS 18001 yOHSAS 18002 se refieren a los elementos de este proceso de formaindividual, y utilizan el término “evaluación del riesgo” para referir-se al segundo de los pasos de este proceso». Sencillamente, al proce-so completo la norma OHSAS no le asigna ningún nombre conjunto.


Tabla 4.7Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000

OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000

4. Elementos del SGSSL. 4. Sistema de gestión de la calidad.

4.1. Requisitos generales. 4.1. Requisitos generales.5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.5.5.1. Responsabilidad y autoridad.

4.2. Política de seguridad y salud 5.1. Compromiso de la dirección.laboral. 5.3. Política de la calidad.

8.5. Mejora.

4.3. Planificación. 5.4. Planificación.

4.3.1. Planificación para la 5.2. Enfoque al cliente.identificación de peligros, 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionadosla evaluación y el control de con el cliente.los riesgos. 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con

el producto.

4.3.2. Requisitos legales y otros 5.2. Enfoque al cliente.requisitos. 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados

con el cliente.

4.3.3. Objetivos. 5.4.1. Objetivos de la calidad.

4.3.4. El/Los Programa(s) de 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la gestión de seguridad y salud calidad.laboral. 8.5.1. Mejora continua.

4.4. Implantación y 7. Realización del producto.funcionamiento. 7.1. Planificación de la realización del producto.

4.4.1. Estructura 5. Responsabilidad de la dirección.y responsabilidades. 5.1. Compromiso de la dirección.

5.5.1. Responsabilidad y autoridad.5.5.2. Representante de la dirección.6. Gestión de los recursos.6.1. Provisión de recursos.6.2. Recursos humanos.6.2.1. Generalidades.6.3. Infraestructura.6.4. Ambiente de trabajo.

4.4.2. Formación, sensibilización 6.2.2. Competencia, sensibilización y formación.y competencia.

(continúa)


Tabla 4.7 (continuación)Equivalencia aproximada entre los elementos de las normas

OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000

OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000

4.4.3. Consulta y comunicación. 5.5.3. Comunicación interna.7.2.3. Comunicación con el cliente.

4.4.4. Documentación. 4.2. Requisitos de la documentación.4.2.1. Generalidades.4.2.2. Manual de la calidad.

4.4.5. Control de documentos 4.2.3. Control de los documentos.y datos.

4.4.6. El control de las actuaciones 7. Realización del producto.(operacional). 7.1. Planificación de la realización del producto.

7.2. Procesos relacionados con el cliente.7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados

con el producto.7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con

el producto.7.3. Diseño y desarrollo.7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.7.3.2. Elementos de entrada para el diseño

y desarrollo.7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo.7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo.7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo.7.3.6. Validación del diseño y desarrollo.7.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo.7.4. Compras.7.4.1. Proceso de compras.7.4.2. Información de las compras.7.4.3. Verificación de los productos comprados.7.5. Producción y prestación del servicio.7.5.1. Control de la producción y de la prestación

del servicio.7.5.2. Validación de los procesos de producción y

de prestación del servicio.7.5.3. Identificación y trazabilidad.7.5.4. Propiedad del cliente.7.5.5. Preservación del producto.

4.4.7. Prevención y respuesta ante 8.3. Control del producto no conforme.las emergencias.

4.5. Comprobación y acción 8. Medición, análisis y mejora.correctiva.

(continúa)



OHSAS 18001:1999 e ISO 9001:2000

OHSAS 18001:1999 UNE-EN ISO 9001:2000

4.5.1. Seguimiento y medición 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento del comportamiento. y de medición.

8.1. Generalidades.8.2. Seguimiento y medición.8.2.1. Satisfacción del cliente.8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.8.2.4. Seguimiento y medición del producto.8.4. Análisis de datos.

4.5.2. Accidentes, incidentes, no 8.3. Control del producto no conforme.conformidades y acciones 8.5.2. Acción correctiva.preventivas y correctivas. 8.5.3. Acción preventiva.

4.5.3. Registros y gestión de los 4.2.4. Control de los registros.registros.

4.5.4. Auditoría. 8.2.2. Auditoría interna.

4.6. Revisión por la dirección. 5.6. Revisión por la dirección.5.6.1. Generalidades.5.6.2. Información para la revisión.5.6.3. Resultados de la revisión.


Por otro lado, el punto 3.10.1.1 (D.OIT) y el resto de las Direc-trices, hace lo mismo que la especificación OHSAS, pero ademásprovoca confusión entre los términos peligro y riesgo. Las normasUNE y BS utilizan un término para todo el proceso, y distinguen en-tre peligro y riesgo.

3. Los requisitos legales y de otro tipo.

El punto 4.3.2 (OHSAS) exige el establecimiento de procedi-mientos para la identificación, acceso, actualización y comunicación asus empleados y partes interesadas, de los requisitos legales y de otrotipo que afecten al sistema, en el mismo sentido que la norma UNE.

Por su lado, el punto 3.7.2.a sobre el examen inicial de las(D.OIT) establece la obligación de identificar las prescripciones le-gales o de otro tipo suscritas por la organización, mientras que el3.10.2.1 sobre la gestión del cambio recomienda evaluar las medidasen la seguridad y salud de cambios externos, como los debidos a lamodificación de leyes y reglamentos, para adoptar las medidas deprevención adecuadas para introducirlos. Además, el 3.5.5.c reco-mienda mantener registros «basados en leyes o reglamentacionesnacionales relativos a la SST».

La Guía BS en su punto 4.2.3, recomienda sencillamente quesean identificados dichos requisitos.

4. El nombramiento de un responsable del sistema.

En el punto 4.4.1 (OHSAS) y en el 4.3.1.(h) (UNE), se exige elnombramiento de un miembro de la alta gerencia como responsablede la implantación, en el 3.3.3 (D.OIT) se recomienda, aunque se in-dica «de ser necesario» y además se habla de una o varias personas,mientras que en el 4.3.1 (BS) se habla de «buenas prácticas», aunquela intención parece ser la misma.

5. La comunicación, la formación y la consulta y participación.

En el 4.4.3 (OHSAS) se exige el desarrollo de procedimientospara comunicar la información necesaria en seguridad a los trabaja-dores y se incluye como objetivo de dicha información a «las partesinteresadas», demandando, además, que la consulta y participación delos trabajadores quede documentada, mientras que el 4.3.3 (BS) nohace mención a las partes interesadas ni exige la «participación do-cumentada» de los empleados.

El punto 4.3.3.1 (UNE) establece la necesidad de procedimientos,siendo ésta la única ocasión en que se exige dicho procedimiento deforma «documentada», incluyendo la consulta y participación en supunto 4.1.(f), mientras que en su punto 4.3.3.1.(i) se especifica encuanto a terceras partes que los procedimientos deben establecer lanaturaleza y frecuencia de «la preparación y difusión de la preceptivainformación a organizaciones e individuos ajenos a la empresa».


En este sentido, el 3.4.3.f (D.OIT) nos habla de la recomendaciónde documentar suficientemente los programas de capacitación, mien-tras que el 3.6.1.c recomienda «cerciorarse» de que las inquietudes, lasideas y las aportaciones de los trabajadores y de sus representantes sereciban, consideren y atiendan, a la vez que la participación de los tra-bajadores queda subrayada en todo el documento. Especialmente rele-vante es el hecho de recomendar que los representantes de los trabaja-dores, en materia de seguridad y salud, dispongan de tiempo y derecursos; suponemos que se introduce para cubrir el hueco de las le-gislaciones de algunos países. También se menciona la recomendacióndel funcionamiento de un comité de seguridad y salud, aunque se ter-mina matizando «de acuerdo con la legislación y la práctica nacional».

6. El manual, la documentación y los procedimientos.

Los puntos 4.6, 4.6.1 y 4.6.2 (UNE) especifican la necesidad demanual de seguridad (que no es exigido por la BS) y de procedi-mientos (que en ningún momento son exigidos por la BS), incluso lanorma UNE indica mediante la expresión «al menos», una serie dedichos procedimientos.

Por otro lado, el punto 4.4.4 (OHSAS) es mucho más escueto yclaramente advierte que: «es importante que se mantenga la mínimadocumentación que se requiera para ser efectiva y eficiente», aunquedebe ser la necesaria. En cualquier caso en dicho punto se habla de laobligación de establecer y mantener, en papel o formato electrónico,la información que describa los elementos básicos del sistema y su in-terrelación y que oriente sobre la documentación de referencia, aun-que no habla de manual.

También el 3.5 (D.OIT) recomienda, en sentido general, que ladocumentación debería comprender la política y los objetivos, lasprincipales funciones y responsabilidades, los peligros y riesgos, asícomo las disposiciones para su prevención y control, y las disposi-ciones, procedimientos, instrucciones y otros documentos del SGSST.

7. Gestión de la documentación.

El punto 4.4.5 (OHSAS) sobre el control de la documentaciónaparece de forma escueta en el 4.3.5 (BS), mientras que el 4.6.3


(UNE) es de contenido muy parecido al de OHSAS, y está redactadoen el sentido del control de la documentación de la ISO 9001 (loca-lización e identificación, exámenes periódicos, revisión cuando seanecesaria, aprobación por personal autorizado, puesta a disposiciónde quien la necesite, retirada de obsoletos, etc.).

El 3.5 (D.OIT) exige sobre todo que esté sujeta a exámenes re-gulares y revisada según sea necesario, además de difundida y pues-ta a disposición de quien sea apropiado.

8. Registros y su gestión.

El punto 4.5.3 (OHSAS) sobre los registros y su gestión, exige lanecesidad de establecer y mantener procedimientos para la identifi-cación, el mantenimiento y la localización de los registros, ademásde una serie de medidas a tomar en cuanto a su conservación, man-tenimiento, facilidad de lectura, etc. Mientras tanto, el punto 4.4.3(BS) sólo indica que «la organización debería mantener todos los re-gistros necesarios para demostrar el cumplimiento de los requeri-mientos legales y de otro tipo». El punto 4.8 (UNE) es muy similaral OHSAS.

En 3.5.5 (D.OIT) se recomienda establecer una serie de registros,mientras que el 3.5.3 establece pautas para la gestión de los mis-mos, respecto a su establecimiento, archivo y conservación, clasifi-cación y tiempo de conservación.

9. Coordinacion empresarial, contratistas y proveedores.

El punto 4.4.6 (OHSAS) sobre el control operacional involucra alos contratistas y proveedores, de nuevo en la filosofía de la ISO9001 e ISO 14001, y está redactado en el sentido de la coordinaciónde actividades empresariales, especificando además la necesidad deprocedimientos que deberán ser «documentados» cuando su ausenciapudiera conducir a desviaciones en la política y la consecución de losobjetivos.

Frente a esto, el punto 4.3.6 (BS) trata de forma más ligera estacuestión, y la norma UNE de forma menos compacta, aunque en lamisma línea que la OHSAS.


En (D.OIT) los puntos 3.10.4 sobre adquisiciones y 3.10.5 sobrecontratación, aunque con la utilización del condicional «deberían»,tratan la cuestión de forma muy completa, que puede quedar total-mente abordada con los flecos que se tratan en el punto 3.10.2 sobrela gestión del cambio.

10. Control y seguimiento.

El punto 4.4.6. (OHSAS) establece la necesidad de realizar elcontrol operacional de todas aquellas operaciones y actividades queestán asociadas con los riesgos identificados en los que se necesitanmedidas de control, exigiendo la planificación de dichas actividades,e indicando la demanda de procedimientos documentados cuandosu ausencia pueda llevar a desviaciones sobre la política y los objeti-vos. Por otro lado en el punto 4.5.1, se nos exige específicamente alreferirse a los equipos de inspección para el seguimiento y medicióndel comportamiento, que deben establecerse y mantenerse procedi-mientos para la calibración y el mantenimiento de los mismos, con-servando los registros que se necesiten.

Por su lado, el 3.10.1 (OIT) sobre medidas de prevención y con-trol, nos indica la necesidad de establecer los controles apropiadosmediante procedimientos, mientras el punto 3.11 sobre supervisión ymedición del desempeño, nos remite al establecimiento de medidasde control tanto cualitativas como cuantitativas, como hacían tambiénla OHSAS y la UNE.

Por su parte la norma UNE en su punto 4.7 introduce el términoverificación como un tercer tipo de control, aunque en la normaUNE 81905 se nos aclara que la verificación es un control activo, bá-sicamente consiste en el control del control. También especifica en supunto 4.7.2 en cuanto a los procedimientos que definen la forma dedesarrollar la actividad por los trabajadores de la organización o porotros que actúen en su lugar, que estos deberán redactarse para si-tuaciones en las que la ausencia de tales instrucciones pudiera dar lu-gar a infracciones respecto a la normativa en materia de PRL.

Respecto a los cambios que se produzcan en la empresa y su im-pacto en la seguridad y salud, la norma UNE explica en su punto4.4.2.4. sobre el mantenimiento de las medidas de control de riesgos,que se deberán examinar a la hora de los cambios y desarrollos tec-


nológicos, la evaluación de riesgos y las medidas de control. En la es-pecificación OHSAS esta cuestión se encuentra implícita en el conte-nido del documento, como en el punto 4.4.6.c y otros. Las Directricesde la OIT dedican el punto 3.10.2 a la gestión del cambio, siendo másexplícita en cuanto a la forma de actuar ante dichos cambios.

Finalmente el punto 4.3.6. (BS) sobre el control operacional seencuentra ampliamente desarrollado en el anexo B de la misma, peronuevamente en condicional.

11. Planificación de emergencias.

El punto 4.4.7 (OHSAS) sobre la prevención y respuesta ante lasemergencias, aclara y completa lo especificado en el 4.3.7 (BS), es-pecificando la necesidad de: establecer planes y procedimientos antesituaciones de emergencia, revisar de los mismos después de la ocu-rrencia de emergencias, y realizar controles periódicos. Dicho controlintroduce la recomendación de realizar simulacros, según aclara laOHSAS 18002 en su punto 4.4.7, e incluso anima a la participación delos servicios de emergencias externos, aunque presenta un nivel deexigencia débil al incluir la expresión «cuando ello sea posible».

Es muy significativo el hecho de que la norma UNE solo trate eltema en su punto 4.3.1.(f) al referirse únicamente a que la dirección ge-neral debe definir documentalmente las responsabilidades del personalque gestiona el SGPRL, a fin de «actuar en situaciones de emergenciaestableciendo los planes correspondientes». El tratamiento de las emer-gencias es algo mayor en la UNE 81905, donde se menciona en el4.2.2 sobre la revisión inicial y en el 4.5.2. sobre el programa de ges-tión en cuanto al procedimiento para la planificación de emergencias.

El punto 3.10.3 (D.OIT) resulta bastante completo, incluso demayor contenido que el correspondiente punto OHSAS 18001, aun-que expresado en condicional.

12. Accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivasy preventivas.

El punto 4.5.2 (OHSAS) sobre accidentes, incidentes, no confor-midades y acciones correctivas y preventivas, es significativamente


más desarrollado que el 4.4.2 (BS) donde solo se dice: «Cuando seencuentren deficiencias, las causas básicas deberían ser identificadasy llevado a cabo acciones correctivas». La especificación técnicaOHSAS determina la necesidad de establecer y mantener procedi-mientos al respecto del estudio, investigación, acciones preventivas ycorrectivas, al igual que establece la norma UNE.

El 3.12 (D.OIT) recomienda que queden documentadas dichas in-vestigaciones, que participen los trabajadores, que se comuniquen losresultados al comité de seguridad y salud y se atiendan las recomen-daciones del comité, y que se consideren los informes de los serviciosexternos y de la inspección de trabajo.

13. Las auditorias y la revisión.

El punto 4.9.1 (UNE) sobre las auditorías está bastante detalladoy desarrollado mediante las normas o proyectos de normas publicadaspor el organismo español, ya que se desarrolla todo un esquema alrespecto. La norma OHSAS 18001 resulta breve pero directa, y me-diante la guía OHSAS 18002, se hace referencia a las normas ISO deauditorías de calidad y medio ambiente, y al anexo F de la Guía BS8800. Por su parte las directrices de la OIT resultan menos exigentes,como era de esperar.

En cuanto a la revisión por la dirección, merece subrayarse el he-cho de que las Directrices de la OIT hayan dedicado su punto 3.7 alexamen inicial, que además está redactado con el imperativo «debe-rá». Por otro lado hay que destacar que en el 3.14.3 se indica que elexamen realizado por la dirección debería tomar en consideración,además de otros aspectos, «los insumos internos y externos y cambiosadicionales, incluidos cambios organizativos, que puedan afectar alsistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo».

Por su parte las normas UNE y OHSAS, presentan un contenidosimilar en cuanto a la revisión, aunque resulta de mayor claridad elcontenido de la norma OHSAS 18002.

En este sentido los puntos 4.4 y 4.5 (BS) son muy similares a lospuntos 4.5.4 y 4.6 (OHSAS), pero redactados en condicional.

Los resultados señalados hasta el momento son significativos.Así, a pesar de que la Guía BS 8800 presenta en su estructura un pa-recido muy importante con la OHSAS 18001, las similitudes entre la


OHSAS 18001 y la UNE 81900 las encontramos en cuanto a lasmayores exigencias en procedimientos y en disponer de evidenciasdocumentales. En este sentido, frecuentemente cuando la BS em-plea el término «disposiciones», la UNE emplea el de «procedi-mientos» 21 detallando en muchos casos en mayor medida las accio-nes que deben ser llevadas a cabo o tenidas en cuenta. Además, laespecificación técnica OHSAS 18001 presenta una redacción más es-cueta en general que la norma UNE 81900, y más extensa que la BS8800. De forma gráfica podríamos decir que la especificación OH-SAS 18001 se encuentra en el «espacio» que separa ambas normas,aunque mucho más cerca de la norma UNE.

En cuanto a las diferencias y similitudes entre la especificaciónOHSAS 18001 y las Directrices de la OIT es evidente que el grado deexigencia de tipo documental de la especificación OHSAS 18001es bastante mayor que el de las Directrices, mientras que el trata-miento de: la consulta y participación de los trabajadores, de la vigi-lancia de la salud y promoción de la salud, y de la mejora continua,parece más completo en las Directrices.

En definitiva, la diferencia más significativa es el carácter clara-mente auditable de la OHSAS por la utilización generalizada deltermino imperativo, frente al menos auditable de las Directrices por eluso del condicional.


21 El matiz en inglés entre «arrengement» y «procedure» es muy fino; así,mientras «arrengement» se refiere fundamentalmente a los principios y parámetrosgenerales que deben tomarse para dirigir el sistema adecuadamente, «procedure» serefiere a las acciones requeridas en particular para realizar el trabajo, objeto, alcance,secuencia de acciones, responsables, etc.

5.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y A LA NORMA ISO 9000:2000

Para conocer los orígenes de las normas ISO 9000 hay que re-montarse a unas normas militares sobre calidad como las MIL-Q-9858 americanas, las publicaciones OTAN AQAP-1/9 o las británicasDEF-STAN 05-21 a 05-29, que introducen aspectos relacionadoscon la gestión en las organizaciones, todas publicadas a principios dela década de los setenta.

En 1972 el British Standard Institution (BSI) publicó normascomo la BS-4891 o BS-5179, precursoras de la norma BS 5750 de1979, que surgió como respuesta frente a la proliferación de normas deaseguramiento de la calidad en la década de los setenta. Así, el BSI li-deró la constitución del Comité sobre aseguramiento, técnicas y prác-ticas de la calidad en el seno de la International Standardization Or-ganization (ISO), Comité que actualmente se denomina ISO/TC 176«Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad». Este Comitédesarrolló la serie de normas ISO 9000, editadas en 1987 por primeravez, (fundamentadas en la BS 5750:1979) y publicadas posterior-mente por el Comité Europeo de Normalización (CEN-CENELEC)como normas EN 9000. Dichas normas han sido adoptadas por nu-merosos países del mundo, y han sido modificadas en dos ocasiones,en 1994 y en 2000, con el objetivo de actualizarlas y también en par-te para evitar la proliferación de nuevos modelos y normas.

5Los sistemas integrados de gestión.Gestión de la calidad totaly gestión de la seguridad total

147

En particular, la serie de normas ISO 9000:2000, identifica ochoprincipios de gestión de la calidad para conducir a la organización ha-cia una mejora del desempeño (AENOR, 2000a):

— Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependende sus clientes, deberían comprender las necesidades actualesy futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarseen exceder sus expectativas.

— Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y laorientación de la organización. Los líderes deberían crear ymantener el ambiente interno adecuado para que el personalse involucre totalmente en el logro de los objetivos de la or-ganización.

— Participación del personal. Puesto que el personal es la esen-cia de toda organización, su total compromiso posibilita que sushabilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

— Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se al-canzan más eficientemente cuando las actividades y los re-cursos relacionados se gestionan como un proceso 1.

— Enfoque de sistema para la gestión. La identificación, en-tendimiento y gestión de los procesos interrelacionados comoun sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organi-zación en el logro de sus objetivos.

— Mejora continua. La mejora continua del desempeño global dela organización debería ser un objetivo permanente de la misma.

— Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Lasdecisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la in-formación.

— Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Laorganización y sus proveedores son interdependientes, y unarelación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad deambos para crear valor.

La norma va determinar el establecimiento de la política y delos objetivos de calidad como punto de referencia para dirigir a la or-ganización, aplicando los recursos necesarios para así alcanzar los re-sultados deseados. La política será, por tanto, un marco de referencia


1 Ver capítulo 1.

LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN... 149

Tabla 5.1Estructura de la norma ISO 9001:2000

PRÓLOGOPRÓLOGO DE LA VERSIÓN ESPAÑOLAINTRODUCCIÓN1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1. Generalidades1.2. Aplicación

2. NORMAS PARA CONSULTA3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. Requisitos generales4.2. Requisitos de la documentación

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN5.1. Compromiso de la dirección5.2. Enfoque al cliente5.3. Política de la calidad5.4. Planificación5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación5.6. Revisión por la dirección

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS6.1. Provisión de recursos6.2. Recursos humanos6.3. Infraestructura6.4. Ambiente de trabajo

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO7.1. Planificación de la realización del producto7.2. Procesos relacionados con el cliente7.3. Diseño y desarrollo7.4. Compras7.5. Producción y prestación del servicio7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA8.1. Generalidades8.2. Seguimiento y medición8.3. Control del producto no conforme8.4. Análisis de datos8.5. Mejora

ANEXOSA. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996B. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

(Fuente: AENOR, 2000b:7)


para establecer y revisar los objetivos, y éstos tendrán que ser cohe-rentes con la política 2 y el compromiso de mejora continua, y por lotanto, deberán ser medibles en la medida de lo posible.

Para ello, la alta dirección tendrá que crear un ambiente en el queel personal se involucre completamente a través de su liderazgo.

Por otro lado, el sistema tendrá que documentarse mediante laelaboración del manual, los planes de calidad, las especificaciones, lasguías, los procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros.

Definidas las responsabilidades e implantado el sistema, deberánllevarse a cabo las acciones requeridas. Finalmente, deberá evaluarseel sistema determinando si:

— Se han identificado y definido apropiadamente los procesos. — Se han asignado las responsabilidades. — Se han implementado y mantenido los procedimientos.— Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sis-tema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción delos clientes y de otras partes interesadas.

La serie ISO 9000:2000 está constituida por las siguientes normas 3:

— ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Funda-mentos y vocabulario.

— ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.— ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices

para la mejora del desempeño.— ISO 19011 4. Directrices para las auditorías de la gestión de la

calidad y el medioambiente.

La estructura de la norma ISO 9001:2000 consta de 8 puntos y 2anexos que se presentan en la Tabla 5.2, con una novedad importan-

2 La compatibilidad exigida entre los objetivos y la política es una novedad conrespecto a la versión de 1994.

3 Además existe la serie 10000 de normas de apoyo a las ISO 9000, que figuranen la Tabla 5.2.

4 Hasta el momento de la publicación de este trabajo, dicha norma se encuentradisponible como proyecto de norma ISO/DIS 19011 (Guidelines for quality and/orenvironmental management systems auditing). Mientras tanto, la norma disponible esla ISO 10011.


Tabla 5.2Normas de apoyo a la familia ISO 9000

NORMAS DE APOYO A LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000

ISO 10005:1995: Directrices para los planes de la calidad.

ISO 10006:1997: Directrices para la calidad en la gestión de proyectos.

ISO 10007:1995: Gestión de la calidad.Directrices para la gestión de la configuración.

ISO 10012-1:1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equiposde medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de medición.

ISO 10012-2:1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equiposde medición. Parte 2: Directrices para elcontrol de la medición de los procesos.

ISO/TR 10013:2000: Directrices para ladocumentación del sistema de gestión de lacalidad.

ISO/TR 10014:1998: Directrices para lagestión de los efectos económicos de la calidad.

ISO/TR 10017:1999: Orientación sobretécnicas estadísticas para la Norma ISO9001: 1994.

ISO/TS 16949:1994: Proveedores del sec-tor automotriz. Requisitos particulares parala aplicación de la Norma ISO 9001: 1994.

ISO 9000-3: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la NormaISO 9001:1994 al desarrollo, suministro,instalación y mantenimiento del soportelógico.

PROPÓSITO

Directrices para ayudar en la preparación,estudio, aceptación y revisión de los planesde la calidad.

Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz.

Directrices para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionandocuando se cambian los componentes individualmente.

Directrices sobre las principales características de un sistema de calibraciónpara asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas.

Proporciona directrices adicionales sobrela aplicación del control estadístico delproceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.

Proporciona directrices para el desarrollo ymantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones detrabajo y formularios confeccionados a lamedida de sus necesidades específicas.

Proporciona orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad.

Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad.

Especificación técnica de carácter sectorialpara la aplicación de la Norma ISO 9001 alos proveedores de la industria automotriz.

Proporciona una interpretación específicade los requisitos de la Norma ISO 9001para el desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.

(Fuente: AENOR, 2000b:7)

te frente a las versiones de 1994 (las ISO 9001, 9002 y 9003) y esque la actual ISO 9001 es versión única, debiéndose justificar la ine-xistencia de diseño o rediseño para la no aplicación del punto 7.3, ensustitución de la anterior ISO 9002.

Desde el enfoque de la gestión de la seguridad y salud en el tra-bajo, y la vocación de la norma de ser compatible con otros sistemasde gestión, es importante el hecho de que en la nueva versión sehaga referencia al cumplimiento de la legislación aplicable, introdu-ciéndose el punto 6.4 sobre el ambiente de trabajo. También se hacereferencia implícita en los puntos 6.3, 4.1.(c), 7.2.1. (c) y (d), 7.3.2(b) y 7.3.3 (d).

Así, aunque el texto de aplicación del punto 6.4 solo especificaque: «La organización debe determinar y gestionar el ambiente de tra-bajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del pro-ducto», la norma ISO 9004:2000 sobre las Directrices para la mejoradel desempeño aclara que deberían tomarse en consideración:

— Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de au-mentar la participación activa para que se ponga de mani-fiesto el potencial del personal.

— Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso deequipos de protección.

— Aspectos ergonómicos.— Ubicación del lugar de trabajo.— Interacción social.— Instalaciones para el personal en la organización.— Calor, humedad, luz, flujo de aire.— Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación.

Conviene hacer un inciso en cuanto a la norma ISO 9004:2000,ya que no es realmente una guía de aplicación de la norma ISO9001:2000. Así, la norma ISO 9004:2000 se define así misma comouna norma internacional constituida por orientaciones y recomen-daciones, que no ha sido concebida para su uso contractual, re-glamentario o de certificación, ni tampoco como una guía para la implementación de la norma ISO 9001 (AENOR, 2000c:10), reco-mendándose, por tanto, como una guía para aquellas organizacionescuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la normaISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño.


Volviendo a la vocación de la actual norma, de compatibilidadcon otros sistemas de gestión, merece la pena destacar la introducciónde referencias al medio ambiente, el mantenimiento, etc.

Otra novedad de la ISO 9001:2000 es que no incluye el uso deltérmino «aseguramiento de la calidad», haciendo hincapié no solo enel aseguramiento de la calidad del producto sino también en la satis-facción del cliente y en la gestión. En cuanto al uso del término «en-sayo», éste se abandona para utilizar el de «verificación», mientrasque el «suministrador» de la versión de 1994, se refiere ahora a la«organización» que implanta la norma, y los antiguos «subcontratis-tas» son ahora los «suministradores».

Además, la ISO 9000:2000 reduce las exigencias de procedi-mientos documentados a los siguientes casos: control de documentos(4.2.3), control de los registros (4.2.4), auditoría interna (8.2.2), con-trol del producto no conforme (8.3), acción correctiva (8.5.2) y acciónpreventiva (8.5.3).

Otros aspectos que podemos destacar son: la dificultad introdu-cida, aunque beneficiosa, de demostrar la mejora continua, las ma-yores exigencias en cuanto a la política (comunicación y revisión), losrequisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, elcompromiso de la dirección, la comunicación interna, el enfoque alcliente, etc.

5.2. OTROS ESTÁNDARES DE CALIDAD: EN 45000, VDA 6, QS-9000, ISO/TS 16949, TL 9000, AS 9000, ISO 17799, EN 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE, ETC.

Conviene señalar que existen otros estándares para la gestión dela calidad específicos para determinados sectores, además de normaso modelos de gestión de la calidad enfocados a aspectos o cuestionesparticulares, aunque muchos de ellos muy en sintonía con la serieISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 5 son los están-dares utilizados en el ámbito voluntario de la Unión Europea por


5 En la actualidad la norma EN 45001:1989 está sustituida por la norma EN-ISO/IEC 17025:2000 (Requisitos generales relativos a la competencia de los labo-ratorios de ensayo y calibración).

los organismos de acreditación, de certificación 6 y laboratorios de ca-libración y ensayo.

En el sector del automóvil han terminado por imponerse normascomo las que a continuación se indican: la serie de normas VDA 6(Quality Management in the Automotive Industry, Quality SystemAudit), desarrolladas por la industria del automóvil europea y lidera-da por los fabricantes alemanes junto con los franceses e italianos ybasada en las normas ISO 9000; la norma QS-9000, desarrolladapor el sector del automóvil norteamericano; y recientemente la normaISO/TS 16949, que viene a crear un esquema combinado de VD 6.1y QS-9000, para evitar al proveedor de la industria automovilística,certificaciones para ambas normas.

En el ámbito de las telecomunicaciones, el estándar de referenciaes el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers ofTelecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque más hacia elpremio Malcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial esla serie AS 9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada porBoeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, AllisonEngine Co., Lockheed Martin Electronics and Aeronautics Systems,McDonnell Douglas, etc.

En cuanto a la seguridad en las redes informáticas, y en otros me-dios donde circule información, teníamos la norma BS 7799 sobre In-formation Security Management, y en la actualidad disponemos de lanorma ISO 17799, basada en la anterior.

Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en losservicios de transporte de aerolíneas, ferrocarriles, transportes públi-cos, autobuses, taxis y transportes en vías marítimas y fluviales; elHACCP 9000, sobre el análisis de peligros y control de puntos críti-cos para la industria alimentaria; o el FS 9000 para el sector finan-ciero y asociado.

Por último, hay que decir que también tenemos otros ejemplos ennuestro propio país, como las normas ICHE para la calidad en los ho-teles, desarrolladas por la Secretaria de Estado y de Comercio y elICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).


6 Por ejemplo, cualquier organismo de certificación ISO 9000 en Europa estarácertificado EN 45012, a pesar del ámbito voluntario en el que nos movemos, comoya se explicó en el primer capítulo.

5.3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL, LA NORMA ISO 14001:1996 Y AL REGLAMENTO EMAS II DE LA UE

El objetivo fundamental de la gestión medioambiental es la pre-vención de la contaminación. Para ello, la organización buscará con-seguir la reducción y el control de los contaminantes, utilizando lasustitución de materiales, su tratamiento, su reciclado, los cambios enlos procesos, y el uso eficiente de los recursos.

El sistema de gestión medioambiental va a comprometer a la or-ganización, entre otras cosas a:

— La identificación de las exigencias legales y los impactosmedioambientales asociados a las actividades, productos yservicios de la empresa.


ORGANISMOS — EN 45002 Criterios para la evaluación de LaboratoriosEN — EN 45003 Criterios para el funcionamiento de

ACREDITACIÓN Entidades de Acreditación de Laboratorios— Pr. EN 45ACC Criterios para el funcionamiento de

Entidades de Acreditación— Pr. EN 45ASS Criterios para la evaluación de

Entidades

ORGANISMOS — EN 45004 Criterios para el funcionamiento de DE Entidades de Inspección

CERTIFICACIÓN — EN 45011 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Productos

— EN 45012 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Sistemas de Calidad

— EN 45013 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certificación de Personal

LABORATORIOS — EN 45001 Criterios de funcionamiento de los DE Laboratorios de Ensayo y Calibración

CALIBRACIÓNY ENSAYO

EN 45014 Criterios para la elaboración de Declaraciones de Conformidad

Tabla 5.3Organismos y serie de normas EN 45000


— El fomento de la responsabilidad de la dirección y del perso-nal en la protección medioambiental, mediante la definiciónclara de las responsabilidades de todo el personal.

— La planificación medioambiental en todo el ciclo de vida delproducto y del proceso.

— El establecimiento de un sistema que permita alcanzar losobjetivos medioambientales definidos.

— El fomento del establecimiento de un sistema de gestión me-dioambiental por parte de proveedores y contratistas.

— La evaluación de los resultados medioambientales sobre labase de la política y los objetivos especificados.

Esto va a permitir a la organización:

— Cumplir con la legislación y la política medioambiental de laorganización y comprometerse a reducir de forma continua la contaminación.

— Prevenir los posibles problemas medioambientales.— Disponer de los registros que justifican o evidencian el com-

portamiento medioambiental de la empresa.— Dar confianza a las partes interesadas al respecto del com-

portamiento medioambiental (clientes, administración, traba-jadores, vecindad, accionistas, etc.).

— Reducir costes mediante la reducción del desperdicio en losprocesos o en el empaquetado, el ahorro de energía, agua yotros recursos, etc., así como mediante la reducción de las pri-mas de seguros como consecuencia de la reducción del riesgomedioambiental.

— Mejorar la imagen corporativa, ya que los ciudadanos desco-nocen la mayor parte de los aspectos internos de la empresa,pero asimilan ideas genéricas como el comportamiento me-dioambiental, la relación calidad precio o la creación de pues-tos de trabajo.

— Fortalecer la posición de la empresa en los mercados en queopera mediante el aprovechamiento de las oportunidades demarketing al respecto.

Pero la empresa, para gestionar el medio ambiente, podrá im-plantar de forma voluntaria su sistema conforme a distintas normas o


estándares, como por ejemplo la norma ISO 14001 o el ReglamentoEMAS II de la UE.

A este respecto, al igual que ocurrió con las normas ISO 9000, lasnormas ISO 14000 desarrolladas por el Comité Técnico 207, se ba-saron fuertemente en la norma BS 7750:1992 7 sobre gestión me-dioambiental. La Unión Europea previamente había publicado el Re-glamento EMAS 8 de gestión y auditorías medioambientales en 1993y también AENOR había editado las normas UNE 77801:1994 yUNE 77802:1994 9, sobre Implantación de un Sistema de GestiónMedioambiental y Auditorías al Sistema de Gestión Medioambientalrespectivamente, que desaparecerían finalmente con la publicación delas ISO 14000.

En concreto la serie de normas ISO 14000 10 de gestión y audito-rías son las siguientes:

— ISO 14001:1996. Sistemas de Gestión Medioambiental. Es-pecificaciones y directrices para su utilización.

— ISO 14004:1996 11. Sistemas de Gestión Medioambiental.Guías y principios generales. Sistemas y técnicas de soporte.

— ISO 14010:1997. Directrices para la auditoría medioambien-tal. Principios generales.


7 Estados Unidos se opuso radicalmente a que se copiara la BS 7750, por loque la ISO 14001 es una versión suavizada de la norma BS 7750, de forma que elpaís norteamericano terminó imponiendo que sus objetivos no solo fuesen deprotección del medio ambiente sino también de consecución de objetivos econó-micos, evitando que se convirtiese en un inconveniente para el comercio interna-cional.

8 Actual Reglamento (CE) N.o 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejode 19 de marzo de 2001.

9 Estas normas presentaban un importante paralelismo con el ReglamentoEMAS, aunque dirigidas a empresas de cualquier sector, y además carecían de pro-ceso de validación oficial por verificador acreditado, y de registro público de em-presas. El Reglamento EMAS estaba dirigido a empresas del sector industrial de mi-nería, canteras, manufactura, electricidad, suministro de gas y agua y residuossolidos y líquidos. La versión actual del EMAS es aplicable a cualquier organización.

10 Además, existen las series: ISO 14020 sobre Etiquetado ecológico-reclama-ciones y declaraciones medioambientales, ISO 14030 sobre Evaluación del com-portamiento medioambiental, ISO 14040 sobre Evaluación del ciclo de vida (LCA),la norma ISO 14050 sobre Glosario de definiciones y la ISO Guía 64 sobre aspectosmedioambientales (especificaciones del producto).

11 El equivalente utilizado en España es la norma UNE 150005:1997.

— ISO 14011:1997. Directrices para las auditorías medioam-bientales. Procedimientos de auditoría. Auditoría de los Sis-temas de Gestión Medioambiental.

— ISO 14012:1997. Directrices para la auditoría medioambien-tal. Criterios de cualificación para los auditores medioam-bientales.

— ISO 14013:1997. Directrices para la auditoría medioambien-tal. Gestión de los programas de auditorías.

— ISO 14014. Directrices para la auditoría medioambiental. Re-visiones iniciales.


Tabla 5.4Elementos de la norma ISO 14001:1996

4.1. REQUISITOS GENERALES.4.2. POLÍTICA DE MEDIO AMBIENTE.4.3. PLANIFICACIÓN.

4.3.1. Aspectos Medioambientales.4.3.2. Requisitos legales y otros requerimientos.4.3.3. Objetivos y metas.4.3.4. El Programa(as) de gestión medioambiental.

4.4. DESARROLLO Y ACTUACIONES (U OPERACIÓN).4.4.1. Estructura y responsabilidades.4.4.2. Competencias, formación y concienciación.4.4.3. Comunicación.4.4.4. Documentación del Sistema de Gestión Medioambiental.4.4.5. Control de la documentación.4.4.6. El control de las actuaciones (operacional).4.4.7. Prevención y respuesta ante las emergencias.

4.5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTORAS.4.5.1. Seguimiento y medición.4.5.2. (1.a Parte de la 1.a frase) No conformidades y acciones preventivas y

correctoras.4.5.3. Registros.4.5.4. Auditoria del sistema de gestión medioambiental.

4.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.

(Fuente: AENOR, 2001b)

— ISO 14015. Directrices para la auditoría medioambiental.Evaluación del emplazamiento medioambiental.

— UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001,para el registro de las empresas en el Reglamento EMAS.

En cuanto al Reglamento EMAS de la Unión Europea, éste per-mite la participación voluntaria de las organizaciones en el ProgramaEuropeo de Gestión y Auditoría Medioambiental y reconoce que laorganización tiene su propia responsabilidad en la gestión del impactomedioambiental de sus actividades, otorgando especial importancia alos aspectos de respeto a la legislación, mejora del comportamientomedioambiental e implicación de los trabajadores. Así, el Regla-mento EMAS, que podemos considerar más exigente que la ISO14001, presenta ciertas diferencias que pueden observarse en la Ta-bla 5.5.


Tabla 5.5Diferencias entre la norma ISO 14001 y el EMAS de la UE

ISO 14001

De reconocimiento internacional.

Incluye un «compromiso» de cumplir la legislación y regulación medioambiental.

Puede aplicarse a una organización, a unaparte o, incluso a actividades específicasdentro de las mismas.

Procedimiento de certificación por organización acreditada.

Revisión inicial implícita y recomendable.

No se especifica la frecuencia de las auditorías externas.

Sin requisito explícito de declaración medioambiental disponible públicamente.

EMAS

De reconocimiento europeo.

La organización «debe» cumplir todos losrequisitos relevantes relacionados con elmedio ambiente.

Para compañías de los estados miembrosde la UE que no rebasen las fronteras delos estados miembros. La entidad más pequeña será un centro, y en casos excepcionales se aplicará a una subdivisión con funciones propias de uncentro.

Procedimiento de validación por verificador medioambiental acreditado.

Revisión inicial explícita y requerida.

Auditorías externas al menos cada tres años.

Declaración medioambiental disponiblepúblicamente y verificada externamente.


Hay que decir, no obstante, que en la última versión del año2001 del Reglamento EMAS (conocida como EMAS II12), y en vistadel mayor impacto que viene teniendo la implantación de la normaISO 14001 en las empresas, se facilita el proceso de certificación se-gún ISO 14001 a partir del registro según EMAS, ya que las requisi-tos del Anexo I.A corresponden exactamente con las especificacionesde la norma ISO 14001. En este sentido la norma UNE 150007:1997facilitaba anteriormente el enlace entre ambas normativas.

Del análisis del Reglamento EMAS II y de su comparación conlos requisitos exigidos por la versión inicial de 1993, o EMAS I,podemos destacar los siguientes aspectos (Jiménez y Rubio, 2002):

1. El alcance de EMAS II amplía su cobertura para conseguir unamayor adhesión empresarial y se aplica a cualquier organiza-ción que tenga un impacto sobre el medio ambiente.

2. El EMAS II es más exigente respecto a la comunicación conlas partes interesadas que su antecesor y no sólo requiere es-tablecer procedimientos para recibir, documentar y contestar acomunicaciones de las partes interesadas sino que, según elapartado 3 del Anexo I.B del EMAS II, se obliga a las organi-zaciones a demostrar que mantienen un diálogo abierto con elpúblico y otras partes interesadas, incluidas comunidades lo-cales y usuarios sobre el impacto medioambiental de sus acti-vidades, productos y servicios, con objeto de conocer los as-pectos que preocupan al público y a otras partes. Esto implicaque la organización ha de fomentar el diálogo activo, esta-bleciendo las herramientas necesarias para ello y registrandoevidencias de su realización efectiva.

3. El anterior Reglamento (CEE) N.o 1836/93 se concentraba enla consideración de los aspectos ambientales directos, talescomo las emisiones, los vertidos y los residuos; además, lo queel anterior Reglamento llamaba «efectos medioambientales»,


12 El Reglamento (CE) N.o 761/2001, de 19 de marzo de 2001, por el que sepermite que las organizaciones se adhieran con carácter voluntario a un sistemacomunitario de gestión y auditorías medioambientales es el Reglamento conocidocomo EMAS II. Este EMAS II está complementado por una recomendación y unadecisión de la Unión Europea de fecha 7 de septiembre de 2.001. Anteriormente dis-poníamos del Reglamento (CEE) N.o 1836/93, del Consejo de 29 de junio, ahora co-nocido como EMAS I.

cambia en el EMAS II, sustituyéndose por «aspectos medio-ambientales», adoptándose así la misma terminología estable-cida en ISO 14001. Dentro de los aspectos medioambientalesindirectos, que se incluyen por primera vez en el EMAS II, sehace referencia, entre otras, a las inversiones de capital, a laconcesión de préstamos y seguros, a los nuevos mercados, alas decisiones de índole administrativa y de planificación, y alcomportamiento medioambiental y las prácticas de contratis-tas, subcontratistas y proveedores.

4. El Anexo I.A sobre los requisitos del sistema de gestión me-dioambiental del EMAS II es una reproducción íntegra de laSección 4 de la Norma EN ISO 14001:1996. Con esta medi-da se incorpora la norma ISO 14001 como el sistema de ges-tión para EMAS II, eliminando el elemento competitivo ge-neralmente atribuido a ambas y facilitando la transición aaquellas compañías que deseen progresar desde ISO 14001 a EMAS II.

5. El artículo 11 del Reglamento EMAS II, establece explícita-mente la obligación de fomentar la participación de las PY-MES, aunque ofreciendo facilidades, puesto que se añade la si-guiente salvedad: «No obstante, tratándose de pequeñasorganizaciones o empresas (véase su definición), la auditoríapodría tener lugar en una sola inspección, con una periodicidadque acordarían el verificador y la organización, aunque con unmínimo de una vez cada 36 meses para todo el sistema».

6. En el Anexo IV del Reglamento (CE) N.o 761/2001 se repre-sentan dos versiones del logotipo, que únicamente podrá serutilizado por una organización si su registro en el EMAS estáal día. En lengua española los términos de ambas versiones dellogotipo son, respectivamente, «Gestión medioambiental ve-rificada» e «Información validada»

7. Se establece también que: «además de los requisitos del Ane-xo I-A, los trabajadores participarán en el proceso destinado ala mejora continua del comportamiento medioambiental de laorganización... se deberían utilizar formas apropiadas de par-ticipación, como por ejemplo el sistema de libro de sugeren-cias o trabajos en grupo basados en proyectos sobre los comi-tés medioambientales. [...] Cuando así lo soliciten, participarántambién los representantes del personal.».


8. La declaración ambiental y el suministro periódico de informa-ción medioambiental son factores fundamentales para distinguirel EMAS II de otros sistemas. En su apartado 4 se presentanorientaciones sobre qué tipo de información del comporta-miento medioambiental de la organización puede interesar acada uno de las distintas categorías de las partes interesadas.

Para terminar hay que señalar, que en cuanto a la legislaciónaplicable en materia medioambiental, existen disposiciones de obli-gado cumplimiento de ámbito estatal, autonómico y local 13. A conti-nuación presentamos una breve relación de la legislación de mayorrelevancia y, por supuesto, no exhaustiva:

— Ley 7/94 de protección ambiental de Andalucía.— Reglamento 74/96 de calidad del aire.— Ley 38/71 de protección del ambiente atmosférico.— Decreto 833/75 de protección del ambiente atmosférico.— Ley 29/85 de aguas.— R.D. 849/86 Reglamento del Dominio Público Hidráulico.— OM 23/12/86: Normas Complementarias (autorizaciones de

vertido de aguas residuales).— R.D. 484/95 sobre medidas de regularización y control de

vertidos.— Ley 10/98 de Residuos.

5.4. LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES,MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD. CONEXIONES

Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrialpuede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medioambiente. También es cierto que determinadas actividades que au-mentan la productividad o la calidad pueden repercutir negativa-mente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa.


13 Esta dispersión y fragmentación, de mayor calado incluso que en la PRL,hace del seguimiento de los requisitos legales y reglamentarios uno de los puntos demayor complejidad en su cumplimiento para aquellas empresas que operan en dis-tintos ámbitos geográficos.


14 La estructura de ISO 14001:1996 coincide casi en su totalidad con la de OHSAS 18001, como puede verse.

Tabla 5.6Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001

ISO 14001:1996 14

0. Introducción.

1. Objeto y campo de apli-cación.

2. Normas para consulta.

3. Definiciones.

4. Requisitos del SGM.

4.1. Requisitos generales.

4.2. Política ambiental.

4.3. Planificación.

4.3.1. Aspectos ambienta-les.

4.3.2. Requisitos legales yotros requerimientos.

4.3.3. Objetivos y metas.

4.3.4. Programa(as) de ges-tión ambiental.

OHSAS 18001:1999

0. Introducción.

1. Objeto.

2. Publicaciones de refe-rencia.

3. Términos y definiciones.

4. Elementos del sistemade gestión.

4.1. Requisitos generales.

4.2. Política de seguridad ysalud laboral.


4.3.1. Planificación para laidentificación de peligros,la evaluación y el controlde los riesgos.

4.3.2. Requisitos legales yotros requisitos.

4.3.3. Objetivos.

4.3.4. El Programa(s) degestión de seguridad y sa-lud laboral.

ISO 9001:2000

Introducción.Generalidades.Enfoque basado en procesos.Relación con la norma ISO 9004.Compatibilidad con otros sistemas de gestión.

1. Objeto y campo de aplicación.Generalidades.Aplicación.

2. Normas para consulta.

3. Términos y definiciones.

4. Sistema de hestión de la calidad.

4.1. Requisitos generales.5.5. Responsabilidad, autoridad y comunica-ción.5.5.1. Responsabilidad y autoridad.

5.1. Compromiso de la dirección.5.3. Política de la calidad.8.5. Mejora.


5.2. Enfoque al cliente.7.2.1. Determinación de los requisitos rela-cionados con el cliente.7.2.2. Revisión de los requisitos relacionadoscon el producto.

5.2. Enfoque al cliente.7.2.1. Determinación de los requisitos rela-cionados con el cliente.

5.4.1. Objetivos de la calidad.

5.4.2. Planificación del sistema de gestión dela calidad.8.5.1. Mejora continua.

(continúa)


Tabla 5.6 (continuación)Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001

ISO 14001:1996 14

4.4. Implementación y ope-ración.

4.4.1. Estructura y respon-sabilidad.

4.4.2. Formación, toma deconcienciación y compe-tencia.

4.4.3. Comunicación.

4.4.4. Documentación delsistema de gestión ambien-tal.

4.4.5. Control de la docu-mentación.

OHSAS 18001:1999

4.4. Implantación y funcio-namiento.

4.4.1. Estructura y respon-sabilidades.

4.4.2. Formación, sensibili-zación y competencia.

4.4.3. Consulta y comuni-cación.

4.4.4. Documentación.

4.4.5. Control de documen-tos y datos.

4.4.6. El control de las ac-tuaciones (operacional).

ISO 9001:2000

7. Realización del producto.7.1. Planificación de la realización del pro-ducto.

5. Responsabilidad de la dirección.5.1. Compromiso de la dirección.5.5.1. Responsabilidad y autoridad.5.5.2. Representante de la dirección.6. Gestión de los recursos.6.1. Provisión de recursos.6.2. Recursos humanos.6.2.1. Generalidades.6.3. Infraestructura.6.4. Ambiente de trabajo.

6.2.2. Competencia, sensibilización y forma-ción.

5.5.3. Comunicación interna.7.2.3. Comunicación con el cliente.

4.2. Requisitos de la documentación.4.2.1. Generalidades.4.2.2. Manual de la calidad.

4.2.3. Control de los documentos.

7. Realización del producto.7.1. Planificación de la realización del pro-ducto.7.2. Procesos relacionados con el cliente.7.2.1. Determinación de los requisitos rela-cionados con el producto.7.2.2. Revisión de los requisitos relacionadoscon el producto.7.3. Diseño y desarrollo.7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.7.3.2. Elementos de entrada para el diseño ydesarrollo.7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo.7.5.5. Preservación del producto.7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo.7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo.7.3.6. Validación del diseño y desarrollo.7.3.7. Control de cambios del diseño y desa-rrollo.7.4. Compras.

(continúa)


Tabla 5.6 (continuación y fin)Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001

ISO 14001:1996 14

4.4.6. Control operacional.

4.4.7. Preparación y res-puesta ante emergencias.

4.5. Verificación y accióncorrectiva.

4.5.1. Seguimiento y medi-ción.

4.5.2. No conformidad, ac-ción correctiva y acciónpreventiva.

4.5.3. Registros.

4.5.4. Auditoria del sistemade gestión ambiental.

4.6. Revisión por la direc-ción.

OHSAS 18001:1999

4.4.6. El control de las ac-tuaciones (operacional).

4.4.7. Prevención y res-puesta ante las emergen-cias

4.5. Comprobación y ac-ción correctiva.

4.5.1. Seguimiento y medi-ción del comportamiento.

4.5.2. Accidentes, inciden-tes, no conformidades y ac-ciones preventivas y co-rrectivas.

4.5.3. Registros y gestiónde los registros.

4.5.4. Auditoria.

4.6. Revisión por la direc-ción.

ISO 9001:2000

7.4.1. Proceso de compras.7.4.2. Información de las compras.7.4.3. Verificación de los productos compra-dos.7.5. Producción y prestación del servicio.7.5.1. Control de la producción y de la pres-tación del servicio.7.5.2. Validación de los procesos de produc-ción y de prestación del servicio.7.5.3. Identificación y trazabilidad.7.5.4. Propiedad del cliente.

8.3. Control del producto no conforme.

8. Medición, análisis y mejora.

7.6. Control de los dispositivos de segui-miento y de medición.8.1. Generalidades.8.2. Seguimiento y medición.8.2.1. Satisfacción del cliente.8.2.3. Seguimiento y medición de los proce-sos.8.2.4. Seguimiento y medición del producto.8.4. Análisis de datos.

8.3. Control del producto no conforme.8.5.2. Acción correctiva.8.5.3. Acción preventiva.

4.2.4. Control de los registros.

8.2.2. Auditoría interna.

5.6. Revisión por la dirección.5.6.1. Generalidades.5.6.2. Información para la revisión.5.6.3. Resultados de la revisión,

(Fuente: Elaboración propia a partir de AENOR, 2000b)

Así, para algunos «resulta erróneo asumir que la gestión integradade la seguridad y salud, con la calidad y el medio ambiente arrastra ine-vitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo...ya que se corre el riesgo de abolir funciones de seguridad, o al menos desu reducción, en situaciones que entren en conflicto con aspectos de laeficacia y la competitividad» (Health and Safety Bulletin, 1998:1).

Obviamente, la organización lo que debe hacer ante dichas situa-ciones es buscar las alternativas «posibles» para garantizar la seguri-dad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la pro-ductividad y la calidad.

Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresascon sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados,son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y saluden el trabajo (Rubio, 2000:550).

Existen, en cualquier caso, importantes similitudes entre los con-ceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión dela prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una bue-na gestión son los mismos (Benavides, 2000:180).

También es verdad que hasta hace muy poco tiempo, y aún hoy,las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido undesarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, enmuchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursoshumanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medioambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.).

Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la ca-lidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competen-cia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mien-tras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de re-gulaciones gubernamentales y por la presión de las organi-zaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por lalegislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada enel análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido.

En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde elcontrol al final del proceso para eliminar los productos defectuosos,pasando por el control estadístico del proceso basado en especifica-ciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar alos sistemas de gestión participativa de la calidad y los sistemas degestión de la Calidad Total.


Se pueden establecer, no obstante, las siguientes coincidencias enlos sistemas de gestión citados (INSHT, 1996):

— Debe existir el compromiso y liderazgo de la dirección de laorganización. Sólo si la dirección de la organización estácomprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se lo-grará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técni-co, como era la tendencia clásica.

— Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáti-cas. El sistema de gestión debe estar inmerso en un proceso deinnovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado yde los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.

— Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en lacorrectiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acon-tezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque tambiénestos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fun-damentalmente por las actuaciones.

— Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los pro-ductos y en todas las etapas de los procesos productivos. Esprioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normalescomo anormales que puedan acontecer.

— Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capazde medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dóndevamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son simi-lares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que lasmediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.

— Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de to-das las personas que trabajan en una organización, es impro-bable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad,ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estruc-tura de la organización.

— Se logra mediante la formación. La formación es la claveprincipal de todos los aspectos que se desarrollan en las or-ganizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tie-ne dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a ase-gurar algo.

En cuanto a las normas y a la propia gestión, en general presentanestructuras muy parecidas y sinergia, aunque existen también aspec-


tos diferenciales, como por ejemplo la evaluación de riesgos o la vi-gilancia de la salud, entre otros.

5.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SISTEMASINTEGRADOS. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN

Podemos señalar las siguientes ventajas de la integración de lossistemas de gestión para una organización que tenga adquirida lacultura de la calidad:

— En general, debería tener un coste menor de certificación quela certificación de los tres sistemas de gestión considerados in-dependientemente (calidad, medio ambiente y prevención deriesgos laborales).

— Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de lostres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos co-rrespondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello sereducirían los costes que para una organización supone lapreparación de dichas auditorías.

— El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestiónse conseguiría más rápidamente al ser un único certificadopara los tres sistemas de gestión.

— Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese mássencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más quelos aspectos específicos de la nueva área en cuestión.

— Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones,que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones.

— Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, loque traería consigo transparencia, facilidad de manejo y re-ducción de costes de mantenimiento.

— Al tender a un sistema único y, por lo tanto, a un sistemamás fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y ani-maría a las organizaciones a mejorar su competitividad y su si-tuación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuen-ta que cada vez más los contratistas principales exigen a sussubcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000.

— Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría alos poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por


un lado, la fomenten, y por otro, disminuya la presión inter-vencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nue-vo sistema.

También existen desventajas:

— Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistemaparticular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organizaciónponer a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar loque sería implantar los tres a la vez. Por esto la tónica actualde las organizaciones es implantar un sistema de gestión de lacalidad y posteriormente ir integrando la gestión medioam-biental y la seguridad y salud en el trabajo.

— Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización yde cambio de la cultura empresarial.

Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir (López Ca-chero, 1998:9-11):

— El proceso de calidad que influya sobre la mejora de produc-tos y servicios y la satisfacción del cliente.

— La protección medioambiental, incluyendo la protección con-tra la contaminación y los desechos.

— La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como po-dría incluir también la seguridad de los productos y servicios.

— La integración, por tanto, de dichos elementos en el sistemageneral de gestión de una organización.

Pero para obtener las ventajas antes comentadas y alcanzar un sis-tema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un procesoen el que, dependiendo de su situación inicial y del camino elegido paraconseguir la integración, es decir, del grado de integración de las me-todologías y de la estructura organizativa existente en cada momento,podrá ser uno de los siguientes cuatro casos (Bajo Albarracín, 2001):

Caso A: Integración nula

— Diferentes responsables para los distintos sistemas, de formaque alguno puede que ni siquiera exista. Esto repercute en unaumento de costes de estructura.


— Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo quese traduce en exceso de la misma, y retrabajo.

— Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.— Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integra-

ción metodológica.

Caso B: Integración organizativa

— Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreaspor deformación según el origen formativo del responsable. Esun caso típico en las pymes.

— Estructura documental mínimamente integrada.— Metodológicamente, se sigue lejos de la integración.— Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integra-

ción metodológica.

Caso C: Integración metodológica

— Varios responsables pero con integración metodológica. Semantienen altos costes de estructuras y se favorecen los con-flictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas.

— Tenemos integración documental y por lo tanto menor canti-dad de documentos.

— Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece lainfluencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno ala integración.

— Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integra-ción organizativa, ya que hay madurez suficiente.

Caso D: Integración total

— Un solo responsable de calidad, medio ambiente y preven-ción, con una verdadera función staff. Existirán conflictospero no afectarán a las actividades por ser staff.

— Documentación reducida.— La integración suele afectar a los procesos operativos críticos,

pero puede extenderse a todos los demás.


Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación deresponsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión debereflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar,implementar, y mantener cada una de las ramas que afectan a cadaárea particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la orga-nización designe a una persona con suficiente autoridad y que seresponsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del sis-tema integrado de gestión, de forma que dicha persona rinda cuentasa la dirección de la organización. Esto puede provocar reticencias, asípor ejemplo, en una empresa pequeña donde antes existía un respon-sable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo res-ponsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno deellos termine fuera de la empresa.

Conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integracióncon un programa definido, a continuación exponemos el siguiente(Reyes, 2000):

— Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medioambiente.

— Detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legis-lación vigente, la normativa de tipo voluntario y para esta-blecer un sistema de gestión integrado.


Baja

Baja

Alta

CASO A

Integración organizativa

Inte

gra

ció

n m

eto

do

lóg

ica

o d

e p

roce

sos

Alta

CASO B

CASO C CASO D

Figura 5.1. Situación de la empresa ante la integración(Fuente: Bajo Albarracín, 2001b)

— Definición del sistema. Grado de integración a lograr, docu-mentación de soporte, método de gestión y mantenimiento delsistema.

— Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar,orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (hu-manos, materiales y económicos), responsables de la ejecu-ción de cada tarea y plazos estimados para ello.

— Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las ac-tividades programadas, seguimiento y control de las posiblesdesviaciones.

— Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos mo-mentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema ylas modificaciones que suponga en la sistemática de trabajohabitual.

— Certificación del sistema de gestión. Como consecuenciade las actividades realizadas, y una vez normalizadas lascorrespondientes a la gestión, se procederá a la solicitud dela auditoría de certificación por una entidad acreditada, en sucaso.

En todo caso, en el proceso de integración será necesario tener encuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influenciasen la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. Eneste sentido podemos considerar los siguientes condicionantes (Bajo,2001b):

— El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario.Distintos en calidad, medio ambiente y seguridad. Así, elmarco normativo en calidad es escaso aunque el normativovoluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mien-tras que en la gestión medioambiental tenemos un desarrollolegislativo y normativo voluntario, ambos de orden medio, yrespecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramoscon un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntariobajo.

— El enfoque organizacional actual. En calidad suele existirun responsable y un departamento de calidad, con un ampliodesarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora delos productos y supervisora de los métodos, apoyados en una


estructura documental amplia. Sin embargo, en medio am-biente suele existir un responsable con recursos compartidoscon otras funciones y además solamente en sectores con altoimpacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orientahacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia lasupervisión de procesos con impacto en el medio ambiente,mediante un desarrrollo metodológico centrado en las técnicasde control y reducción del impacto, una estructura documen-tal limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión.En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajenoo mixto que realiza las tareas de prevención, con una activi-dad centrada en la eliminación o minimización de riesgos,un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que es-tratégico y un menor nivel de integración en general.

— Los elementos específicos que condicionan la gestión empre-sarial. Estos pueden resumirse, por un lado en que la empre-sa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos,que siempre son escasos y que limitarán el volumen de nego-cio, de una forma eficaz y eficiente y, por lo tanto, con el ma-yor aprovechamiento posible.

— El entorno o variables externas que condicionan la gestión dela empresa. Respecto a los condicionantes externos o el en-torno, entre otros, tenemos a los agentes sociales, que aunqueno son en general determinantes, si que pueden provocar unarespuesta del mercado para resolver reclamaciones y cam-bios en los suministros que entren en el sistema. Estos condi-cionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad(quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de de-nuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos labo-rales. Los clientes, por otro lado, tienen una influencia fun-damental en la organización, así la calidad condiciona lacompra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se lesentrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial,mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque tambiénpuede condicionarla.

En resumen, la gestión integrada tendría que atender los requi-sitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes ysupondría una ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los


competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadascomo consecuencia de esa gestión integrada, perderían oportuni-dades.

Todo esto, en fin, no es más que aplicar los principios del enfoquede la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestiónempresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto deprocesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibradapara conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de sa-tisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de laespecialización en actividades desconectadas del proceso global. Laidea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa deforma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos apli-cables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez degestionar cada función desde puntos de vista diferentes e indepen-dientes.

5.6. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Un sistema integrado de gestión podríamos representarlo me-diante una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas co-rrespondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente yseguridad y salud laboral.


CALIDAD

SEGURIDADY SALUD

MEDIOAMBIENTE

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Figura 5.2. Estructura en forma de árbol de los sistemas integrados de gestión


El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas es-pecificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la políticaa la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y elcontrol de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisióndel sistema.

Cada rama específica de gestión recogería de forma complemen-taria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre encuenta los aspectos comunes del tronco.

En general, las empresas con un sistema ya implantado podríanampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto altratamiento documental, con solo incrementar los documentos yaexistentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cru-zadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de losdiferentes sistemas.

En principio podríamos tener la siguiente estructura para un sis-tema integrado de gestión (Reyes, 2000):

1. Política de gestión integrada.2. Organización.

2.1. Funciones y responsabilidades.2.2. Declaración de autoridad.

3. Planificación.3.1. Requisitos legales y reglamentarios.3.2. Objetivos y metas.3.3. Programa de gestión.

4. Sistema de gestión integrada.5. Formación y cualificación.6. Documentación del sistema y su control.7. Implantación.

7.1. Gestión de riesgos.7.2. Plan de emergencia.7.3. Revisión del contrato.7.4. Control del diseño.7.5. Gestión de compras.7.6. Identificación y trazabilidad.7.7. Control de procesos.7.8. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conserva-

ción y entrega.7.9. Atención al cliente.


7.10. Herramientas de gestión.8. Evaluación y control del sistema integrado.

8.1. Inspección y ensayo.8.2. Estado de inspección y ensayo.8.3. Control de equipos de inspección, medición y ensayo.8.4. Auditorías del sistema.8.5. Gestión de registros.

9. Mejora del sistema.9.1. Control de no conformidades.9.2. Acciones correctoras y preventivas.9.3. Revisión del sistema integrado.

10. Comunicación.

5.7. NORMAS Y MODELOS PARA LA IMPLANTACIÓNDE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Lógicamente la empresa puede encarar la integración a partir dela implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001,o Directrices de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, comonormas o directrices más significativos de entre otras muchas posi-bles.

Sin embargo, puede resultar más sencillo si se implanta el sistemade acuerdo a un estándar que incluya las especificaciones para los tressistemas de forma integrada. No obstante por ahora ya sabemos queno existe una norma ISO sobre sistemas integrados, y por el momentono se vislumbra su desarrollo con la inclusión de la seguridad y saludexplícitamente en el medio plazo, ya que aún ni existe una normaISO 18000 al respecto. Sí que se espera para principios del año 2002la publicación de una norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad ymedio ambiente 15, y también se trabaja en un comité técnico de ges-tión en la integración de ambos sistemas. En cualquier caso, si llega-se a existir una norma ISO de sistemas integrados de calidad y medioambiente, la integración con OHSAS 18001 estaría bastante facilita-da, ya que esta última presenta muchas similitudes con la normaISO 14001 como puede verse en la tabla comparativa y como lapropia especificación técnica OHSAS 18001 indica.


15 Ya existe el proyecto de norma.

En este sentido hay que señalar que algunas entidades otorgancertificaciones ISO 14001, con algún distintivo del cumplimientode requerimientos de alguna norma o modelo de seguridad y salud.Así, tenemos, por ejemplo, el distintivo «no-acreditado» ISO Kaizen-Blitz, en base a ISO 14001 y requisitos de OHSAS 18001 o AS/NZS4360.

A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradoresde normas y directrices para el diseño, implantación y mantenimien-to de sistemas integrados de gestión. Vamos a comentar a continua-ción los siguientes tres casos: las directrices del Oil Industry Inter-national Exploration and Production Form (E&P Forum), la guía dela Chemical Industries Association (Responsible Care ManagementSystem) y el borrador de norma de gestión de la calidad, la seguridady salud y el medio ambiente del organismo de normalización norue-go (QHS&E).

5.7.1. Directrices del E&P Forum

La asociación internacional Oil Industry International Explora-tion and Production Forum, fundada en 1974, publica en julio de1994 las directrices de tipo voluntario conocidas como E&P Forum ytituladas Guidelines for the Development and Application of Health,Safety and Environmental Management Systemas (Informe N.o

6.36/210).El modelo, que está dirigido a las empresas que se dedican a la

exploración y a la producción de petróleo y gas, integra la seguridady salud y la gestión medioambiental. Las directrices presentan los sie-te siguientes elementos:

1. Liderazgo y compromiso.2. Política y objetivos estratégicos.3. Organización, recursos y documentación.

3.1. Estructura organizacional y responsabilidades.3.2. Representante de la dirección.3.3. Recursos.3.4. Competencia.3.5. Contratistas.3.6. Comunicación.


3.7. Documentación y su control.4. Evaluación y gestión del riesgo.

4.1. Identificación de los peligros y sus efectos.4.2. Evaluación.4.3. Registro de los peligros y sus efectos.4.4. Objetivos y criterios de desempeño.4.5. Medidas de reducción de riesgos.

5. Planificación.5.1. Generalidades.5.2. Ventaja integral.5.3. Procedimientos e instrucciones de trabajo.5.4. Gestión de cambios.5.5. Contingencias y planificación de las emergencias.

6. Implementación y seguimiento.6.1. Actividades y tareas.6.2. Seguimiento.6.3. Registros.6.4. No conformidad y acciones correctivas.6.5. Informes de incidentes.6.6. Medidas tras los incidentes.

7. Auditorías y revisión.7.1. Auditoría.7.2. Revisión.

Los puntos flacos del modelo son la participación de los trabaja-dores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el que la me-jora continua no está explícitamente establecida, aunque sí se infierede las directrices. Por otro lado, el tratamiento de la estructura docu-mental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos yel sistema para el control de los documentos son los aspectos demás robustez del modelo.

5.7.2. Responsible Care Management System

El documento-guía o código de buenas prácticas desarrolladopor la Chemical Industries Association en 1998, y titulado Responsi-ble Care Management System, está desarrollado con el objetivo de in-tegrar los requerimientos de los siguientes documentos:


— ISO 14001:1996.— EMAS:1993.— BS 8800:1996.— HS(G)65:1997.

El documento incluye los elementos que a continuación se enu-meran:

1. Iniciación.2. Liderazgo.3. Política.4. Identificación de los requerimientos.

4.1. Identificación de los requerimientos legales y otros re-querimientos.

4.2. Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medio am-biente (SyS y MA).

4.3. Identificación de riesgos significativos.4.4. Definición del programa.4.5. Revisión de la evaluación de riesgos.

5. Planificación.5.1. Objetivos de SyS y MA.5.2. Priorización y establecimiento de metas para la mejora.5.3. Planificación para el control.5.4. Criterios de desempeño.5.5. Preparación ante las emergencias.

6. Organización.6.1. Estructura y responsabilidad.6.2. Representante de la dirección.6.3. Recursos.6.4. Competencia.6.5. Documentación.6.6. Comunicación.

7. Implementación y control.1. Gente (visitantes).2. Compras.7.3. Contratistas.7.4. Manufactura.7.5. Almacenaje, transporte y distribución.7.6. Gestión del cambio.


8. Seguimiento.8.1. Medición.8.2. Verificación e inspección.8.3. Auditoría interna.8.4. Mejoras.8.5. Registros.

9. Revisión de la dirección.9.1. Frecuencia de las revisión.9.2. Enfoque de la revisión.9.3. Contenido de la revisión.9.4. Comunicación y registros de la revisión.

El modelo no incluye explícitamente el requerimiento de la vigi-lancia y promoción de la salud, y utiliza la expresión «debería», peroes un modelo bastante completo y robusto que además está acompa-ñado de una guía para la autoevaluación del sistema.

5.7.3. La norma noruega sobre sistemasintegrados de gestión (Q, H, S&E)

Este borrador de norma de sistemas integrados de gestión de lacalidad, la seguridad y salud y el medio ambiente, es el único docu-mento que abarca la integración de los tres sistemas, publicado por unorganismo de normalización y del que tengamos constancia hasta elmomento.

El organismo noruego desarrolló una primera versión en 1995 yposteriormente, en 1996, incluyó modificaciones con el título Nor-wegian proposal. Management Principles for Enhancing Quality ofProducts and Services, Occupational health & safety, and Environ-ment (96/402803).

El borrador ha sido desarrollado para:

— Ser lo suficientemente genérico para adaptarse a cualquiertipo de organización a pesar de su tamaño o la naturaleza desus actividades.

— Facilitar las operaciones dentro del marco de los requeri-mientos legales.

— Facilitar la evaluación de las operaciones de las organizacio-nes contra normas establecidas e internacionalmente recono-cidas, cuando sea necesario.



Tabla 5.7Estructura del Sistema Integrado (QHS&E)

MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTSAND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT

INTRODUCCIÓN

1. OBJETO

2. NORMAS DE REFERENCIA

3. DEFINICIONES

4. SISTEMA DE GESTIÓN

4.0. GENERALIDADES

4.1. REQUERIMIENTOS EXTERNOS

4.1.1. Necesidades de las partes interesadas

4.1.2. Requerimientos legales

4.2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

4.2.1. Liderazgo y compromiso

4.2.2. Política y objetivos

4.2.3. Revisión y seguimiento

4.3. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

4.3.1. Organización

4.3.2. Documentación del sistema

4.4. COMUNICACIÓN

4.4.1. Interna

4.4.2. Externa

4.5. PLANIFICACIÓN

4.5.1. Gestión de los recursos humanos

4.5.2. Establecimiento de metas

4.5.3. Programa de gestión

4.5.4. Gestión del cambio

4.5.5. Prevención de pérdidas

4.5.6. Preparación ante emergencias y contingencias

4.6. GESTIÓN OPERACIONAL Y FUNCIONAL

4.6.1. Marketing

4.6.2. Desarrollo

4.6.3. Aprovisionamiento

4.6.4. Procesos

(continúa)

La propuesta presenta la estructura que se incluye en el cuadro ad-junto, y dispone, además, de tres anexos dedicados a las cuestiones decalidad, seguridad y salud 16 y medio ambiente específicamente.

5.8. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

La calidad ha evolucionado desde el control al final del procesomediante la separación del producto aceptable del que no lo es (por eldepartamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el pro-ceso (siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar laconformidad del producto), por el aseguramiento de la calidad basa-do en el seguimiento de procesos operativos suficientemente con-


16 También incluye la gestión de la seguridad y salud del producto o servicio.

(Fuente: Norwegian proposal (96/402803), 1996)

MANAGEMENT PRINCIPLES FOR ENHANCING QUALITY OF PRODUCTSAND SERVICES, OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY, AND ENVIRONMENT

4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

4.7.1. Desempeño de los procesos

4.7.2. Valoración

4.7.3. Evaluación

4.7.4. Registros y tiempo de retención

4.8. MEJORA

4.8.1. Tratamiento de las no-conformidades

4.8.2. Acciones preventivas y correctivas

4.8.3. Mejora

ANEXO A: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ANEXO B: CUESTIONES DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

ANEXO C: CUESTIONES DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL.

Tabla 5.7 (continuación)Estructura del Sistema Integrado (QHS&E)

trastados y normalizados 17, para llegar finalmente a la gestión de laCalidad Total donde el producto es considerado el resultado del tra-bajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de ese trabajo.La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática pre-vención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se ges-tiona.

Este último concepto implica un cambio de filosofía, utilizándosela calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajascompetitivas duraderas, donde la calidad ya no se produce, sino quese gestiona.

Así, la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través delas cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativastanto de sus clientes, como de sus trabajadores y colaboradores, y dela propia sociedad. La calidad de vida laboral o la seguridad y saluden el trabajo, es un subsistema de la calidad global, existiendo unaclara interrelación entre calidad y condiciones de trabajo, de maneraque la primera en sentido amplio no es alcanzable sin unas aceptablescondiciones de trabajo.

Según Benavides (2000, 17), la Gestión de la Calidad Total afec-ta a la totalidad de la empresa; por consiguiente, su diseño trasciendelas posibilidades de los expertos en calidad. Se trata de un problemade gestión y de organización que pretende asegurar la eficiencia de laempresa como resultante del conjunto de actividades de la misma,para lograr la secuencia satisfacción del trabajador-satisfacción delcliente-satisfacción del accionista.

La empresa, si quiere sobrevivir y garantizar la competitividad eimplantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectosmedioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tec-nología, los recursos, sus capacidades, el conocimiento..., ha de abor-dar el asunto desde una perspectiva estratégica, con la implicación delpersonal, el liderazgo de la dirección, etc. Resulta claro que no po-demos burocratizar la empresa encorsetándola en estructuras super-puestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Es ne-cesario un paradigma con elevado poder de integración que puedahacer viable la gestión de las variables antes relacionadas, de una for-


17 El sistema no recoge aquellos procesos de la gestión empresarial que no afec-tan directamente a la calidad del producto. Normalmente tampoco aparece una acti-vidad organizada de mejora, y se considera que el cliente está satisfecho al recibir elproducto o servicio conforme a lo especificado en su encargo.

ma estratégica, coordinada, conjunta, y centrada transversalmenteen los procesos que finalmente tendrán como destinatarios los clien-tes. Este paradigma es la Gestión de la Calidad Total (Benavides,2000:17).

Sin embargo, no existen normas o especificaciones técnicas parahacer Gestión de la Calidad Total, y por lo tanto la Gestión de la Ca-lidad Total no es certificable 18 (Pérez, 1996).

No obstante sí que existen modelos de evaluación, desarrollados apartir de una serie de criterios sobre la excelencia empresarial para laconcesión de determinados premios institucionales, como el PremioEuropeo de Calidad (EFQM), el Premio Deming, etc.

Incluso la nueva norma ISO 9004:2000 no certificable, se consi-dera un modelo de gestión de la calidad total, con la posibilidad deautoevaluación incluida en su anexo A, aunque con menor coberturaque por ejemplo el modelo EFQM. En contraposición la norma ISO9001:2000 certificable es un modelo para el diseño de un sistema degestión de la calidad y no un modelo de gestión de la calidad total,aunque las fronteras son cada vez menos claras.

En cualquier caso la propia norma ISO 9000:2000 aclara que ladiferencia de enfoque entre los sistemas de gestión de la calidad de lafamilia ISO 9000 y los modelos de excelencia (AENOR, 2000a:15):

...radica en su campo de aplicación. La familia de normas ISO 9000proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad yorientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los siste-mas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos re-quisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permitenla evaluación comparativa del desempeño de la organización y queson aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma.Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionanla base para que una organización pueda comparar su desempeño conel de otras organizaciones.

En particular el modelo de Gestión de Calidad Total más extendi-do en Europa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o


18 En la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para certificar sistemasISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de una certificación EFQM,expiden un pseudocertificado, certificado no acreditado o sello de haber alcanzadodeterminado nivel en la implantación del modelo.

EFQM. Sin embargo, EFQM son las siglas de La Fundación Europeapara la Gestión de la Calidad, que se crea cuando catorce 19 de las prin-cipales empresas de Europa Occidental decidieron constituirla en1988. El objetivo de la Fundación era reforzar la posición de la eco-nomía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acele-rando el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograrla ventaja en la competencia mundial. Para esto la Fundación realizadiferentes actividades, dentro de las cuales destaca la creación delPremio Europeo a la Calidad (European Quality Award) desde1991 20, otorgándose también premios como el European Quality Pri-ces y premios a la mejor Tesis de Master y a la mejor Tesis Doctoral.

El Premio Europeo está destinado a las empresas, o divisiones decualquier tipo o tamaño, que tengan su sede de operaciones en Euro-pa Occidental y siempre que operen de forma autónoma en Europa.Para optar tanto al European Quality Award como al European Qua-lity Prices, las empresas solicitantes deben presentar un formulario depresentación de la entidad, un informe de autoevaluación, y pagar lacuota de inscripción. Dichas solicitudes serán evaluadas en primer lu-gar por un equipo de seis licenciados y profesionales de la calidad,que tras superar este trámite pasarán a un jurado integrado por direc-tivos seniors y profesores. A partir de aquí, las empresas selecciona-das serán visitadas para clarificar y verificar las prácticas llevadas acabo en calidad.

El modelo 21 está basado en la premisa de que los procesos y laspersonas son los «medios o agentes facilitadores» que permiten ob-tener los «resultados». Así, los criterios agentes (o «cómo» se están


19 Actualmente el número de miembros supera los trescientos.20 Con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad y la Comisión Eu-

ropea.21 Las directrices del modelo EFQM publicadas en 1997 fueron revisadas en

1999. Los cambios del modelo son analizados por Alberto López Toro en su tesisdoctoral «La evaluación de la Calidad en la Universidad Española». De entre los re-sultados presentados por López, destacamos los siguientes: se retira del nombre lapalabra «empresarial», para subrayar que se puede aplicar a todos los sectores, pri-vados y públicos; se incluye en el criterio de recursos las alianzas que añaden valor;el criterio «procesos» se orienta especialmente a los procesos del cliente fortale-ciendo los vínculos entre este criterio y el de resultados de los clientes; y el criterio«resultados clave» incluye no solo los resultados económicos, sino también los noeconómicos. Además, se introduce en la evaluación el enfoque lógico REDER (Re-sultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión).

obteniendo los resultados) van a tener un peso 22 igual al otorgado alos criterios resultados (o «qué» se está consiguiendo), lo que nos in-dica que, según el modelo, tan importantes son los resultados comolos medios.

Los medios, o agentes facilitadores se clasifican en los siguientesgrupos: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recur-sos, y los procesos.

Por su parte, los agentes resultados se clasifican en los siguientesgrupos: resultados en los clientes, resultados en las personas, resul-tados en la sociedad y los resultados clave.

A cada uno de estos nueve elementos (5 agentes y 4 resultados) sele atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de100 puntos), de forma que nos suministra un criterio para valorar quéáreas se están gestionando correctamente y en cuáles se puede mejo-rar en la organización. Estos elementos están subdivididos a su vez en33 subelementos.

Veamos algunas de las características de cada uno de los nuevecriterios del modelo EFQM.

Criterios agentes facilitadores:

— Liderazgo (10%): Comportamiento de todos los directivos alconducir la organización hacia la Calidad Total. Deberá poderdemostrarse que: hay una implicación clara en liderar la ges-tión de la calidad, una cultura consistente, que se reconocenlos éxitos de los individuos, etc.

— Políticas y Estrategias (8%): Valores, misión, visión y orien-tación estratégica de la organización y medios o forma de lo-grarlo. Deberá poder demostrarse que: la política y estrategiaestán basadas en la Calidad Total, se utiliza la informaciónpara el diseño de las políticas, los planes se fundamentan en lapolítica, se comunican las políticas y estrategias, se revisan laspolíticas y estrategias, etc.

— Personas (9%): Dirección de los empleados de la empresa, yforma de sacar el máximo potencial a los mismos en el cami-no de mejora del negocio. Deberá poder demostrarse que: selleva a cabo la mejora continua de la gestión del personal,


22 A cada subcriterio se le asigna en general el mismo peso especifico dentro desu subcriterio, aunque hay 3 excepciones para los criterios 6, 7 y 8.

existen planes de formación, planes de promoción, la partici-pación es un hecho, etc.

— Alianzas y Recursos (9%): Dirección, utilización y conser-vación de los recursos de la mejor forma para la mejora de laactividad de la empresa de forma continua. Deberá poder de-mostrarse que: se realiza una evaluación financiera y econó-mica de las estrategias, se dispone de un sistema de costes decalidad, se gestiona la información, se evalúan los impactosde las nuevas tecnologías, etc.

— Procesos (14%): Gestión de todas las actividades de la em-presa que generan valor añadido. Deberá poder demostrarseque: se definen, se identifican, se dirigen y se revisan losprocesos clave y de apoyo, se evalúan los beneficios por loscambios en los procesos, etc.

Criterios resultados:

— Resultados en los clientes (20%): Qué percepción tienen losclientes externos de la empresa y de sus productos y/o servi-cios. Deberá poder demostrarse que: se es capaz de cumplirlas especificaciones y la calidad de los productos y servicios,la entrega se produce dentro de plazos, se atienden las recla-maciones y se toma otro tipo de medidas al respecto, etc.

— Resultados en las personas (9%): Percepción del personalcon respecto a su empresa. Deberá poder demostrarse que: sedispone de un ambiente de trabajo seguro e higiénico, se co-nocen los procesos y el proceso de calidad total, se reconocenlos méritos, se forma a los trabajadores de acuerdo a sus ne-cesidades, etc.

— Resultados en la sociedad (6%): Percepción en general que lasociedad tiene de la empresa. Deberá poder demostrarse: laimplicación activa de la empresa en la comunidad local y enla sociedad en cuanto a calidad de vida, medio ambiente, pro-tección de los recursos naturales, etc.

— Resultados clave (15%): Resultados que está obteniendo laempresa en relación con el rendimiento económico previsto yno económico. Deberá poder demostrarse: los beneficios ob-tenidos, liquidez, fondo de maniobra, valor para los accionis-tas, cuota de mercado, etc.


Lógicamente como modelo que es, y no una especificación téc-nica, el EFQM no indica el «cómo» alcanzar los objetivos en cadauno de los nueve criterios, sino el «qué» debe demostrarse o alcan-zarse para cada uno de los criterios y subcriterios. Lo normal será ba-sarse en una serie de indicadores lo más objetivos posibles.

El nuevo modelo a la hora de realizar la evaluación propone dosinstrumentos, la Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path FinderCard) que sirve para detectar oportunidades de mejora y que no nossirve para puntuar, pero sí de apoyo a la elaboracion de planes, y laMatriz de Puntuación REDER, que se utiliza para evaluar los docu-mentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. El esquemalógico REDER utilizado en ambos instrumentos, lo forman cuatroelementos que la organización necesita realizar (EFQM, 1999):

1. Resultados. Determinar los resultados que se quieren lograrcomo parte del proceso de elaboración de la política y laestrategia. Cubren el rendimiento de la organización tanto entérminos económicos y financieros como en otros términos.


Figura 5.3. Agentes y resultados del Modelo EFQM(Fuente: EFQM, 1999)

AGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Políticas yestrategias

AGENTES RESULTADOS

Personas

Alianzas yrecursos

Resultadosen la sociedad

Resultadosen los clientes

Resultadosen las personas

LID

ER

AZ

GO

RE

SU

LTA

DO

S C

LAV

E

PR

OC

ES

OS

2. Enfoque. Planificar y desarrollar enfoques basados e inte-grados, que lleven a la organización a obtener los resultadosrequeridos, hoy y en el futuro.

3. Despliegue. Desplegar estos enfoques de una forma siste-mática para asegurar la implantación completa.

4. Evaluación. Evaluar los enfoques utilizados, basándose en elseguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en lasactividades continuas de aprendizaje

5. Revisión. En función de todo ello, identificar, establecer prio-ridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

De esta forma, al llevar a cabo una autoevaluación, los elementosEnfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse encada subcriterio del grupo agentes facilitadores, y el resultado encada criterio del grupo resultado.

El modelo es robusto y válido para identificar áreas de mejora ycambiar la cultura empresarial; sin embargo, se observan una serie deerrores típicos y frecuentes en su aplicación (Pérez, 1998):

1. Navegar sin rumbo fijo. Es necesario establecer una direc-ción de actuación clara y ser conscientes de lo que se busca ya dónde se quieren dirigir los esfuerzos, además de com-prender el significado de la excelencia. En caso contrarioserá complicado autoevaluar los objetivos empresariales.

2. No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresasde tamaño medio o grande deben utilizarse procesos planifi-cados y programados, y herramientas comunes de diagnósti-co. La formación previa es muy importante para la homoge-neización operativa.

3. Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debeintegrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del pro-ceso de gestión, y no como una actividad a la que el staff lededica un tiempo específico.

4. Tratar los criterios de forma independiente. Los criteriosestán interrelacionados de forma que cuando actuamos sobreuno de ellos, esto repercute en más de uno de los demás. Nose deben repartir los criterios por áreas o personas a la horade autoevaluar; las personas implicadas deben estar bien for-madas para entender la globalidad del modelo.


6. No involucrar al personal lo suficiente. La planificación eimplantación debe hacerse fundamentalmente por aquellosque están inmersos en las operaciones, que son los que tienenel verdadero potencial para aportar ideas, mientras que los es-pecialistas deben actuar de catalizadores del proceso.

7. Procesos clave mal identificados. Tras el conocimiento fia-ble de las expectativas y necesidades de nuestros clientes, sedeben analizar los procesos internos que repercuten directa-mente en las mismas, y establecer por consenso de la alta di-rección los procesos clave, definiendo objetivos específicos ymedibles en referencia a dichos procesos, y asegurando laasignación de recursos.

8. Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobreobjetivos. No debemos detenernos ahí, se dispone de mu-chas herramientas de calidad, sencillas y fáciles de apli-car (diagramas de afinidad, Pareto, causa-efecto, etc.) queaportan datos concluyentes sobre las causas de las desvia-ciones.

9. Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poderidentificarse cuándo la mejora continua no es suficiente, yquizás es necesario aplicar reingeniería. Esto debe decidir-se tras un análisis profundo de la gestión, benchmarking, et-cétera.

10. Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en losresultados de la autoevaluación, que debe entenderse comouna herramienta fiable de gestión, sino su aplicación será undespilfarro,

11. La alta dirección actúa exclusivamente como supervisora.La alta dirección actúa muchas veces como si el proceso deautoevaluación no se les debiese aplicar y ellos fuesen losasesores del resto, y esto no es así, deben autoevaluarse y so-meter sus resultados a un proceso de validación.

12. Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos decrisis. En esta situación se busca una solución desesperada,lo que suele conducir al fracaso. Conviene aplicar estas bue-nas prácticas en momentos de desahogo.


5.9. OTROS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDADTOTAL: DEMING, MALCOLM BALDRIDGE, PRINCIPE FELIPE, MODELO IBEROAMERICANODE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, ETC.

Además del modelo EFQM existen otros modelos de gestión de laCalidad Total, entre los más conocidos tenemos al Premio Nacionalde Calidad de Estados Unidos «Malcolm Baldridge», el Premio Na-cional a la Calidad de Japón «Premio Deming» u otros premios deámbito más local, como el Premio Príncipe Felipe a la ExcelenciaEmpresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat deCatalunya, el Premio Andrés Senlle a la Calidad en Baleares o el Pre-mio a la Calidad-Turismo.

El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W.Edwards Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesasprivadas, y no japonesas privadas y públicas. El premio está diseñadode forma que unos expertos de la Unión Japanese Scientist and En-gineers (JUSE) evalúan a las empresas según una serie de criterios(con igual ponderación todos ellos) reunidos en una serie de grupos.El Premio se otorga en tres categorías, una personal, otra a aplica-ciones corporativas y una tercera a las plantas que practican el Com-pany Wide Quality Control (CWOC).

Los grupos de criterios son los siguientes:

1. Políticas de la calidad y gestión de calidad.2. Organización de la calidad y su difusión.3. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.4. Recogida, transmisión y utilización de la información de cali-

dad.5. Análisis de la calidad.6. Estandarización.7. Kanri: control diario, control del proceso y mejora.8. Aseguramiento de la calidad.9. Resultados de la implantación.

El proceso para concursar es el siguiente:

— Solicitud para concursar antes del 20 de noviembre del año encurso.


— Comunicación de aceptación o rechazo antes del 20 de di-ciembre del año en curso.

— Envío, antes del 20 de enero del año siguiente, de un informede descripción de la empresa y del sistema de gestión de cali-dad adoptado por ella, en japonés.

— Si se aprueba este informe, habrá de pasarse el examen finalde inspección y evaluación.

El costo de desplazamientos, estancias y gestiones de los expertoscorren por cuenta de la empresa solicitante.

El Premio Malcolm Baldridge, creado en 1987, surgió como res-puesta a la pérdida de productividad y competitividad de las empresasnorteamericanas y en vista de la trascendencia del Premio Deming enJapón. Al premio no se pueden presentar ni las empresas públicas nilas establecidas fuera de Estados Unidos.

El Premio Malcolm Baldridge presenta 7 criterios, subdivididosen 28 factores:

1. Liderazgo.2. Información y análisis.3. Planificación estratégica de la calidad.4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos.5. Gestión de la calidad de procesos.6. Resultados de calidad operativos.7. Objetivo y satisfacción del cliente.

Cada factor se evalúa desde tres puntos de vista: planteamiento,realización y resultados.

El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos debenpasar una selección previa y realizar un autoanálisis cumplimen-tando un formulario; posteriormente aquellos que sean selecciona-dos deben someterse a una evaluación y auditoría externa en cuatrofases.

Todos los solicitantes que pasen la selección previa deben pagarla cuota de participación; además deben pagar los gastos de despla-zamiento y estancia de los auditores.

El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creadoen 1993 por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y seplantea en dos modalidades de premio. La primera modalidad, de ca-


rácter general, se fundamenta en la competitividad empresarial, apartir de la valoración global de la gestión de las empresas, otorgán-dose a una gran empresa y a una pyme. La segunda modalidad depremio se otorga a las empresas que hayan destacado en uno de lossiguientes aspectos específicos:

— Calidad industrial.— Diseño industrial.— Esfuerzo tecnológico.— Ahorro y eficiencia energética.— Eficiencia energética.— Gestión industrial medioambiental.— Internacionalización.— Empresa turística.

La candidatura al premio a la competitividad empresarial requierehaberse presentado a por lo menos dos de los premios convocados, asícomo haber cumplimentado el formulario dedicado al tratamiento delos recursos humanos en la empresa. Los nominados a los premios se-rán entre tres y seis empresas para cada galardón, seleccionados por unComité de Evaluación de expertos. En el caso del premio a la compe-titividad, se nominarán tres grandes empresas y tres pymes. Para ter-minar este epígrafe y a modo de ejemplo de otros modelos existentes,en 1999 se creó el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-tión, para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad.

5.10. TOTAL HEALTH & SAFETY MANAGEMENT(TH&SM)

El TH&SM 23 es un modelo de evaluación de la gestión de la se-guridad y salud desarrollado por la División de Prevención de Ries-gos Laborales de Novotec Consultores, S.A. El TH&SM, en seme-janza con el modelo EFQM y otros, le indica a la organización suspuntos fuertes y débiles en la cuestión de la prevención de riesgos la-borales, y le proporciona líneas a seguir para actuar a propósito.


23 Este método, diseñado por Juan Carlos Bajo Albarracín, fue expuesto por él mis-mo en las Jornadas sobre Excelencia en la Prevención de Riesgos Laborales celebradasen Bilbao en abril de 2001. El modelo es propiedad de Novotec Consultores, S.A.

Se parte de una premisa, la empresa tiene unos objetivos para losque tiene sentido su existencia que no pueden olvidarse, por lo tanto,aunque la cuestión ética de la protección y satisfacción de los traba-jadores es muy importante, también los aspectos económicos sonimportantes.

El modelo se fundamenta en lo que Juan Carlos Bajo Albarracín(2001a) considera los tres elementos básicos de la prevención deriesgos laborales: los aspectos técnicos, la gestión de la prevención yla cultura preventiva de la organización.

Así, cuando estos tres elementos que se representan en la figuraadjunta mediante tres círculos, satisfacen las exigencias necesarias dela forma adecuada y equilibrada, se alcanza la excelencia en pre-vención de riesgos, lo que se representa mediante la intersección delos tres círculos.

De forma similar a lo que el modelo de la EFQM hacía, Bajo noshabla de tres agentes básicos facilitadores: la dirección, los trabaja-dores y los técnicos de prevención, con distintos roles en el caminopara alcanzar el objetivo de la excelencia. Así:

— La dirección debe impulsar la acción preventiva, creandouna cultura preventiva dentro de los valores de la organiza-ción, a la vez que debe potenciar la gestión de la acción pre-ventiva mediante la definición de la política y el estableci-miento de los objetivos estratégicos en prevención de riesgoslaborales.

— Los trabajadores (todos) deben cumplir los requisitos técnicosde los procesos en materia de prevención de riesgos labora-les, y siempre dentro de la cultura preventiva de la organiza-ción.

— Los técnicos de prevención son el agente básico en la defini-ción de los requisitos técnicos y legislativos, y además formanparte del staff de apoyo y por lo tanto son un elemento claveen la gestión empresarial.

Partiendo, por tanto, de que la intersección de los tres círculos esel área que representaría la excelencia, y que su máximo estaría en elcentro de esta intersección (un punto con área nula), por el razona-miento contrario el punto más alejado del centro de la intersección encada círculo, representaría la no excelencia. La unión de estos tres


puntos IAO nos daría lo que el TH&SM llama el triángulo de máxi-mo riesgo preventivo 24.

Dicho triángulo se modificará mejorando si se reduce su área, se-gún vayamos realizando actuaciones preventivas, y consecuente-mente reduciendo el riesgo de que se produzcan daños a la seguridady salud en el trabajo.


24 Generadora de costes.

THSM

Cultura

Técnicos en prevención

Trabajadores Dirección

Técnica Gestión

Figura 5.4. Aspectos o criterios básicos en los que se fundamenta la prevención de riesgos laborales(Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

El TH&SM utiliza unos cuestionarios para ayudarnos a determi-nar dónde se encuentra nuestra empresa, o lo que es lo mismo, cuál esnuestro triángulo de riesgo preventivo IAO. Para cada criterio elcuestionario se basa en una técnica distinta:

— Para el criterio técnico, la «inspección».— Para el criterio de gestión, la «auditoría». — Para el criterio de cultura, la «observación».

Cada cuestionario nos dará un valor entre 0 y 100 que como ya he-mos visto, será tanto mejor cuanto más se acerque al 0. En la prácticala excelencia se dará por debajo de 15. Además de esto, el TH&SMotorga mucha importancia al hecho de que el triángulo se encuentreequilibrado (como más tarde se explicará), lo que se nos indicará conun valor para la varianza de los tres valores cercano al cero.


O

AuditoríaInspección

Observación

AI

Figura 5.5. El triángulo de riesgo preventivo empresarial y herramientas de medición

(Fuente: Bajo Albarracín, 2001a)

Una vez que sabemos donde nos encontramos, o sea, cuál esnuestra situación inicial, tendremos que tomar medidas para mejorar.

Tradicionalmente, estas medidas se han seguido en la empresa dela siguiente manera:

— En primer lugar, actuando sobre las cuestiones técnicas y re-glamentarias.

— Una vez que obtenemos niveles aceptables en los aspectostécnicos, la empresa comienza a pensar en implantar un sis-tema de gestión de la prevención de riesgos laborales.

— Implantado este sistema, la mayoría de las empresas no evo-lucionan mas allá. Las menos, deciden eliminar la siniestrali-dad residual implantando conceptos de cultura preventiva enla organización.

Este proceso, como decimos, a veces termina conduciendo a laempresa a alcanzar la excelencia, pero sin embargo, debido a la es-casa eficiencia, lo más habitual es que la empresa acabe desistiendo yresignándose a un cierto riesgo residual.

Por otro lado, normalmente las actuaciones de tipo técnico, degestión o culturales, no son percibidas en cuanto a su eficacia de lamisma forma por los distintos agentes: los trabajadores, los técnicosde prevención y la dirección. Así, en función de dicha percepción, di-chas técnicas recibirán un mayor o menor apoyo de los diferentesagentes. En efecto, las actuaciones puramente de tipo técnico son per-cibidas positivamente por los trabajadores y técnicos de prevención,pero no por la dirección; las actuaciones de gestión no son percibidaspor el trabajador; por último, las de tipo cultural son percibidas posi-tivamente por la dirección y los trabajadores, mientras que los técni-cos de prevención pueden considerarlas incluso como una amenaza asu puesto de trabajo. Por esto, será necesario llevar a cabo accionesde todo tipo intentando mantener el equilibrio y buscando alcanzar elmayor valor posible del ratio de prevención percibida sobre esfuerzorealizado por la organización.

Esto se traduce en que la empresa debe intentar mantener el equi-librio en su progreso, de manera que el triángulo se mantenga equi-látero a la vez que vaya reduciendo su área, o por lo menos que elcentro de cada lado permanezca en la zona de intersección de cadados círculos, para evitar el desequilibrio.

Así, mediante las evaluaciones podremos conocer el estado en laexcelencia preventiva, y el grado de equilibrio a través de la geome-tría del triángulo. Esto nos permitirá priorizar las medidas a tomarpara seguir manteniendo la equilateridad del triángulo.

De manera que una vez evaluada la situación inicialmente, seseleccionará una actuación para aquel aspecto que tenga mayor pun-tuación y que por lo tanto esté en peor posición, y se obtendrá el va-lor que se alcanzaría en caso de su aplicación, llegándose a obteneruna nueva relación entre los tres criterios. De esta forma pasamos aelegir la siguiente actuación entre los criterios peor valorados y se-


guiremos con el proceso hasta haber logrado el equilibrio. A partir deeste momento iremos actuando secuencialmente sobre cada uno delos distintos elementos de cada uno de los criterios, con el objetivo demantener el equilibrio a la vez que nos acercamos a la excelencia pre-ventiva.

Las actuaciones sobre los tres elementos, aspectos o criterios(técnicos, de gestión o culturales), serán tres tipos diferentes de téc-nicas de gestión empresarial:

— Aspectos técnicos: Dirección por instrucciones (DpI).— Aspectos de gestión: Dirección por objetivos (DpO).— Aspectos culturales: Dirección por valores (DpV).

Por último, de la comparación con el modelo EFQM, destacamospor un lado que el TH&SM está muy orientado a la prevención deriesgos laborales frente al EFQM, de enfoque más global, y por otro


O

AuditoríaInspección

Observación

AI

Figura 5.6. Desequilibrio en el proceso de mejora hacia la excelencia empresarial


lado que el mecanismo de compensación de unos criterios con otrosque podemos emplear en el EFQM no puede utilizarse en elTH&SM, ya que la búsqueda del equilibrio es fundamental en éste úl-timo.


Direcciónpor objetivos

Direcciónpor instrucciones

Dirección por valores

Figura 5.7. Técnicas de gestión empresarial en el proceso de mejora hacia la excelencia empresarial


ability aptitud, habilidad

abstract resumen

accessible accesible

account cuenta, consideración

accountability obligación de rendir cuentas

accountable rango

accuracy exactitud

achievable alcanzable

acknowledgement agradecimientos

address dirigir, tratar

advance avance

advisory consultivo

agreement conformidad, concordante

aim dirigir, apuntar al blanco

alarm systems sistemas de alarma

align alinear, ponerse al lado

allocate asignar, distribuir

allow permitir

analytical techniques técnicas analíticas

application solicitud

approach enfoque, aproximación

archive archivo

arregements disposiciones

Anexo

201

GLOSARIO INGLÉS-ESPAÑOL DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Inglés Español

assessment evaluación

asset ventaja, activo

attitude actitud

audit auditoría

aware ser conscientes, saber que

baseline referencia

basis punto de partida

behavior conducta, comportamiento, patrón de conducta

best practices buenas prácticas

biological agents agentes biológicos

board comité

certification certificación

check verificar, chequeo, inspección, control, revisión.

collective agreement convenio colectivo

commitment compromiso

communication facilities medios de comunicación

competence competencia

competitiveness competitividad

compliance cumplir

complying cumplimiento

confidentiality confidencialidad

conformance conformidad

consciousness concienciar, concienciación

consistent compatible

constrains obligación

consultancies consultores


DICCIONARIO INGLÉS-ESPAÑOL (continuación)

Inglés Español

continual improvement mejora continua

contractors contratistas

control control

corrective correctiva

cover cubrir, hacer extensivo

cranes grúas

criteria criterios

critical isolation valves válvulas de aislamiento

critical tasks tareas críticas

current vigentes

damage daño, perjuicio

dangerous peligroso

dealing tratamiento

decision decisión

depict describir, representar

design diseño

determination valoración

development desarrollo, evolución

diseases dolencias

disposal disposición, eliminación

dissatisfaction insatisfacción

document documento

draft borrador

duties deberes, obligaciones

effectiveness eficacia

elected representatives representantes elegidos

ANEXO 203


Inglés Español

emergency lighting luces de emergencia

emergency plan plan de emergencia

emergency power sistema eléctrico de emergencia

emergency showers duchas de emergencia

employer empresario, empleador

encourage fomentar, estimular, alentar

enhance mejorar, aumentar, intensificar

ensure asegurar, garantizar

environment ambiente

environmental medio ambiente

equipment equipo

evaluation valoración

evidence evidencia

exposures exposición

external assessors consultores

external emergency services servicios externos de emergencia

eye wash stations duchas lavaojos

failures deficiencias

fatality víctima, muerto

fatigue fatiga

feature forma, fisonomía, rasgo, carácter

feedback realimentación

findings hallazgos

fire detecction and equipos de detección y extinción de incendiossuppression equipment

firefighting contraincendios, extinción de incendios



Inglés Español

fire-wardens jefe de emergencias, jefe de seguridad

fist-aid staff personal de primeros auxilios

focuse dirigir

foreword prólogo

form forma, clase, formulario

former antiguo

framework marco

fulfil colmar, llenar, cumplir, realizar

goal meta

goods bienes

guidance consejo, orientación, dirección

guide guía

guideliness directriz

handling manejo

hazard peligro

hazardous peligroso

health salud

health-restoration programmes programas de recuperación de la salud

hierarchical jerárquico

human error error humano

illness enfermedad

implementation aplicación, implantación

improvement mejora

indicator indicador

infrastructure infraestructura

injury lesiones

ANEXO 205


Inglés Español

inspection inspección

integration integración

integrity integridad, honradez

intend pensar hacer, intención, proponerse

intent intención, propósito

inventory inventario

investigation investigación

investment inversión

involvement involucrar, incorporar

isolation aislamiento

issue cuestión, resultado

job description descripciones de los trabajos

labour inspectorate inspección de trabajo

law ley

leadership liderazgo

lifting equipment equipos de manutención

link enlace

local exhaust ventilation sistema de aspiración localizadosystems

location ubicación

loss pérdida

lost-time tiempo perdido

machinery maquinaria

maintenance mantenimiento

management gestión, dirección

management of change gestión del cambio



Inglés Español

mandatory preceptivo

manner manera

master lists listas de distribución

material material

meaningful coherente, valioso, significativo

means of escape medios de evacuación

medical facilities instalaciones médicas

meet satisfacer

mental fatigue fatiga mental

metric métrico

miss fallar, perder, faltar, evitar

model modelo

monitoring seguimiento

motion propósito, impulso

muscle fatigue fatiga física o muscular

neglect olvidar, omitir, incumplir

noise ruido

nuclear leak fuga nuclear

objetive objetivo

occupational laboral

OH&S meeting minutes actas de la reuniones de seguridad y salud

ongoing en curso, en desarrollo

organization organización

organizational mergers fusiones

outcomes resultados

overall global, en conjunto, en su totalidad

ANEXO 207


Inglés Español

over-bureaucratic excesivamente burocrático

overtime de forma activa, hora extra

overzealousness celo desmesurado

ownership propietario

performance desempeño, realización, comportamiento

periodically periódicamente

physical agents agentes físicos

plant layout drawings planos de la planta

policy política

PPE EPI

practice drills simulacros

prerequisite condición indispensable

prerogative privilegio, prerrogativa

prevention prevención

preventive preventiva

proactive proactivo

procedure procedimiento

process proceso

process flow-charts diagrama de flujo de procesos

procurement adquisición, obtención, aprovisionamiento

profile describir, reseñar, perfil,

profit ganancias, beneficio, utilidad

progressive continua

promote promoción

property propiedad

proposal propuesta



Inglés Español

prospect perspectiva, panorama, posibilidad

provision preparativos

purchase comprar

purport intención, significado, sentido

pursue perseguir, seguir

put forward proponer, presentar

qualitative cualitativa

quality calidad, propiedad, condición

quantitative cuantitativa

radiation radiación

raw materials materias primas

reactive reactivo

realm campo, esfera, reino

recommendations recomendaciones

record registro

register registro

regulatory regulador

rehabilitation rehabilitación

report informe

representative representante

resource recurso

responsibility responsabilidad

result resultado

retain guardar, retener

retention retención

review revisión, examen

ANEXO 209


Inglés Español

risk riesgo

root causes causas básicas

rules reglas, normas, patrón de conducta

safe refuge refugio, punto de reunión o encuentro

safeguard resguardo

safety seguridad

safety and health committee comité de seguridad y salud

sample muestra

scheme plan, esquema

scope ámbito, campo de acción

security seguridad antiintrusión (riesgos sociales)

seek buscar, pedir, solicitar

services servicios

shift cambio traslado

shutdown systems sistema de enclavamiento

size tamaño

skill habilidad, destreza, técnica,

SME PYME

sound level meter sonómetro

spillage derrame

stakeholder parte interesada

statement declaración

statistical techniques técnicas estadísticas

statutory bodies organismos competentes

steam plants plantas o equipos de vapor

strive oponerse, competir



Inglés Español

structure estructura

substances sustancias

successful exitoso

suitability adecuada, idoneidad

supersede desbancar, suplantar, sustituir

supplier proveedor

surveillance vigilancia

switches and cut-outs interruptores y cortacircuitos

symptoms of harm to health síntomas de daño a la salud

system sistema

tailor hacer a medida, específica

target diana, meta

task tarea

technology tecnología

temporary workers trabajadores temporales

tier grada

tiered con grados o niveles

tool herramienta

toxic tóxico

trade unions representatives representantes sindicales

trailing seguimiento

training formación

underline subrayar

undesiderable no deseado

unsafe inseguro

update modificar si es necesario, poner al día

ANEXO 211


Inglés Español

upstream aguas arriba, río arriba, nadar contra corriente

verify verificar, comprobar, confirmar

vibrations vibraciones

volatile organic compounds compuestos volátiles orgánicos

voluntary voluntario

waste residuo, desperdicio

weak débil

widespread generalizado, a nivel general

work conditions condiciones de trabajo

work instructions instrucciones de trabajo

working methods métodos de trabajo

workplace lugares de trabajo

worksites sitios de trabajo



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