gestion de los rr hh segun pmi

8/19/2019 Gestion de Los RR HH Segun PMI

1/24

6. Gestión de los

Recursos

Humanos del

Proyecto


2/24

Gerente del Proyecto

Analista

Líder

Líder de

Programación

Usuario

Experto

Progra

madores

Comit

Analistas

6.! Plani"icar los Recursos Humanos.

Consiste en determinar los roles del proyecto# las responsa$ilidades y las relaciones de in"orme

%lineas de reporte y ela$orar el plan de gestión del personal

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicación al

Proyecto'om$ de(ntegrante!.

Responsa$le delProyecto

)e encarga detoda la gestióndel proyecto

*iempoCompleto

'om$ de(ntegrante+#

Analista Líder Reali,a elan-lisis dereuerimientos

*iempoCompleto

'om$ de

(ntegrante/#

Líder de

Programación

0onitorea el

desarrollodereuerimientos

*iempo

Completo

'om$ de(ntegrante1#

Programadores 2esarrollanlosreuerimientos

*iempo Parcial

'om$ de(ntegrante3#

UsuarioExperto

4alida elproducto delproyecto

*iempo Parcial


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El plan de gestión del personal de"ine cuando y como se cumpliran

los reuisitos de recursos 5umanos. (ncluye como ser- la aduisición

de personal# los 5orarios# la salida del personal# los reconocimientos

y recompensas# su seguridad# etc.

Salida

s

Herramientas

y Técnicas

!.Roles y

responsa$ilidade

s

+.organigramas del

proyecto

/.Plan de gestión depersonal

!.rganigramas y

descripciones de cargos

+.Creación de

conexiones

/.*eoría de laorgani,ación


Entradas

!.7actores am$ientales

de la empresa

+.Acti8os de

los procesos

de la

organi,ación/.Plan de gestión del

proyecto9 Reuisitos de

recursos de

las

acti8idades


4/24

La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdon !tructure" OB!# es similar a la

E2*# pero en lugar de estar ordenada seg:n un desglose de los productos entrega$les del proyecto# est-

ordenada seg:n los departamentos# las unidades o los euipos existentes de una organi,ación. Las acti8idades

del proyecto o los pauetes de tra$a;o se listan de$a;o de cada departamento existente.

La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdon !tructure" RB!#$ es otro diagrama

;er-ruico. )e usa para su$di8idir el proyecto seg:n los tipos de recursos.

Tecnología Marketing RR.HH

•Programación • Afiches • SelecciónPersonal• emailing

• Foros

• Banners

• Revista

s

• Caacitación

• !n"#cción

Pro$ectoT!

Pro$ectoConstr#cción

Barco

Mecanicos

Sol"a"ores

!ngenieros

%ise&a"ores

OBSRBS


Organigramas y descripciones decargos

Organigrama de

%i&o'err)uico

Organigrama de

res&onsabilida

des basadoen una matriz

Formato

orientado alte*to


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P#e"en mostrarse

activi"a"es o

resonsa'ili"a"es

con "iferentes

niveles "e "etalle

P#e"en

mostrarse

los

nom'res"e

ersonas(

o e)#ios

"e tra'a*o


9Diagramas basados en una matriz. Una 0atri, de Asignación de Responsa$ilidades %Responsi$ility Assignment

0atrix< R+,& se usa para ilustrar las conexiones entre el tra$a;o ue de$e reali,arse y los miem$ros del euipo

del proyecto. La matri, ue se muestra en el e;emplo es un tipo de RA0 denominada diagrama R+-I# de$ido a

ue los nom$res de los roles ue se documentan son Responsi$le %Responsa$le +ccounta$le %)u$ordinado=

responsa$le -onsult %Consultado& e In"orm %(n"ormado&.

RAM Persona

Actividad Juan Ana Jorge Dina Eric

Defnir A R I I I

Diseñar I A R C C

Desarrollar I A R C C

Probar A I I R I


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Roles y res&onsabilidades

2e$erían tratarse los siguientes temas al enumerar los roles y las responsa$ilidades necesarios para concluir el

proyecto<

9Rol. La denominación ue descri$e la parte de un proyecto de la cual una personal es responsa$le.

9 +utoridad. El derec5o a aplicar los recursos del proyecto# tomar decisiones y "irmar apro$aciones.

9Res&onsabilidad. El tra$a;o ue se espera ue realice un miem$ro del euipo del proyecto para completar

las acti8idades del proyecto.9 -om&etencia. La 5a$ilidad y la capacidad necesarias para completar las acti8idades del proyecto.

Roles y res&onsabilidades. Organigramas del

&royecto.

Programadores

Comité

Analista Líder Líder de

Programación

Usuario

Experto

Analistas




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Analista

Líder

Líder de

Programación

Usuario

Experto

Programadores

Comité

Analista

s

6.+ Aduirir a los integrantes del Euipo delProyecto

Consiste en o$tener los recursos 5umanos necesarios para completar el proyecto. Eleuipo de dirección del proyecto puede o no tener control so$re los miem$ros del euipo

seleccionados para el proyecto.

Proyecto" E)ui&o

del

Proye

cto/erente del Proyecto" Fec0a"

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicaciónal

Proyecto


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Salidas

!.7actores am$ientales

de la empresa

+.Acti8os de los procesos

de la organi,ación

/.Roles y

responsa$ilidade

s

1.rganigramas del

proyecto

3.Plan de gestión del

personal

EntradasHerramientas

y Técnicas

!. Asignación pre8ia

+. 'egociación

/. Aduisición

1. Euipos 8irtuales

!.Asignaciones del

personal del proyecto

+.2isponi$ilidad de

recursos/. Plan de gestión

de

personal

%actuali,aciones&

6.+ Aduirir a los integrantes del Euipo del

Proyecto


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Fuente externa a laorganización

Cuando la organi,ación e;ecutante carece del personal

interno necesario para concluir el proyecto# los

ser8icios reueridos pueden aduirirse de "uentes

externas. Esto puede implicar contratar consultores

indi8iduales o su$contratar tra$a;o a otra organi,ación.

6.+ Aduirir a los integrantes del Euipo del

Proyecto

E)ui&os 1irtuales

El uso de euipos 8irtuales crea nue8as posi$ilidades a la 5ora de aduirir los

miem$ros del euipo del proyecto. Los e)ui&os 1irtuales &ueden de2inirse como

gru&os de &ersonas con un ob3eti1o com4n$ )ue cum&len con sus roles &asando

&oco o nada de tiem&o en reuniones cara a cara. La disponi$ilidad de comunicación

electrónica# como por e;emplo correo electrónico y 8ideocon"erencia# 5a 5ec5o 8ia$le la

existencia de dic5os euipos.

+d)uisición (%5cnica#


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1

Program ador 62

Consiste en me;orar las competencias e interacciones de los miem$ros del euipo a "in de me;orar elrendimiento del proyecto. Esto in8olucra<

%!&0e;orar las 5a$ilidades de los miem$ros del euipo a " in de aumentar su capacidad de completar las

acti8idades del proyecto y#

%+&0e;orar la con"ian,a y co5esión entre los miem$ros del euipo a " in de incrementar la producti8idad a tra8s

de un mayor tra$a;o en euipo.

6./ 2esarrollar las competencias del euipo del Proyecto

1 Programador 6

2

7abilidades ,eta +ctual

Comunicación 1 /

*ra$a;o en euipo 1 1

2ise>o de

paginas ?e$

/ /

@a8a 3 3


Comunicación 1 +

*ra$a;o en euipo 1 +

2ise>o de

paginas

?e$

/ !

@a8a 3 /


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La e8aluación del rendimiento es algo ue se de$e

reali,ar periódicamente.

Programador 6

S a l i d a sE n t r a d a sH e r r a m i e n t a

s y T é c n i c a

s

!.Ha$ilidades de gestión

generales

+. 7ormación

/.Acti8idades de

"ormación de

euipos

1. Reglas $-sicas

3. Reu$icación

6.Reconocimientos y

recompensas

.! E8aluación del rendimiento

del euipo

!.Asignaciones del

personal del proyecto

+.Plan de gestión del

personal

/. 2isponi$ilidad derecursos


7abilidades ,eta +ctualComunicación 1 /*ra$a;o eneuipo

1 1

2ise>o de

paginas

?e$

/ /

@a8a 3 3


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9 Forming %rientación&<

Primeras interacciones discurso corts excesi8a preocupación la

preocupación se centra en uno mismo. )e muestra muc5o

optimismo.

9 !torming %Con"licto&<Crítica de ideas Resistencia 5ostilidad "ormación de coaliciones y

polari,ación entre los miem$ros del euipo

9 Norming %Co5esión&<

El euipo empie,a a tra$a;ar producti8amente# sin preocupaciones

acerca de la aceptación del personal. Las criticas son constructi8as.

9 Per2orming %Rendimiento&<

El euipo empie,a a mostrar una producti8idad optima. )e 5an

superado los pro$lemas de la "ase de storming.

Eta&as de crecimiento del

e)ui&o

FORMING

STORMING

NORMING

PERFORMING



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-once&to de Liderazgo<

2esarrollar una 8isión y una estrategia# y moti8ar a las personas a lograr esa 8isión y

estrategia %P0B&.

Otros -once&tos" )e considera como una capacidad de in"luencia ue tenga una

persona para alterara el comportamiento de una u otras de "orma 8oluntaria o

impuesta. Lograr en los su$alternos entusiasmo en el logro de las metas organi,acionales.

+ continuación algunos %i&os de Liderazgo Lidera,go 7ormal. Lidera,go (n"ormal. Lidera,go Autocr-tico. Lidera,go Li$eral. Lidera,go 2emocr-tico.

Otros ti&os de Liderazgo" Lidera,go Político. Lidera,go Asociati8o. Lidera,go *rans"ormador.



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Los planes originales relati8os a las "ormas de recompensar a las personas se desarrollan

durante la Plani"icación de los Recursos Humanos. Las decisiones de otorgamiento de

premios se toman# "ormal o in"ormalmente# durante el proceso de gestión del euipo del

proyecto# a tra8s de e8aluaciones de rendimiento.

Deber8a recom&ensarse sólo el com&ortamiento deseable.

Las recompensas ganar=perder %suma cero& ue sólo una cantidad limitada de miem$ros

del euipo del proyecto pueden lograr# tales como el miem$ro del euipo del mes# pueden

per;udicar la co5esión del euipo.

Formación

La "ormación incluye todas las acti8idades dise>adas para me3orar las

com&etencias de los miembros del e)ui&o del &royecto.

La "ormación puede ser "ormal o in"ormal. Algunos e;emplos de mtodos de "ormación

incluyen la "ormación en aulas# por (nternet# $asada en ordenadores# en el lugar de

tra$a;o a cargo de otro miem$ro del euipo del proyecto# tutoría y entrenamiento.


Reconocimientos y recom&ensas.

La reu$icación implica colocar a muc5os o a todos los miem$ros del euipo del proyecto m-s acti8os en

el mismo lugar "ísico para me;orar su capacidad de actuar como euipo.

Reubicación


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)eguimiento

2el

rendimiento

RetroalimentaciónResol8er

Con"lictos

Coordinar

Cam$ios

Plan de

Gestión del

Personal

Plan de

Gestión del

Personal

Actualizado

E8aluación del

RendimientoLecciones

Aprendidas

Programador 6

'ota<

Gestionar el euipo del proyecto puede complicarse cuando los miem$ros del euipo est-n su$ordinados

tanto a un gerente "uncional como al director del proyecto dentro de una organi,ación matricial. La gestión

e"ecti8a de esta do$le relación de in"orme a menudo es un "actor crítico para el xito del proyecto y#

generalmente# es responsa$ilidad del director del proyecto.

+M Gestión delConocimiento

6.1 Gestionar el euipo del

proyecto


Comunicación 1 /

*ra$a;o en euipo 1 1

2ise>o de

paginas

?e$

/ /

@a8a 3 3


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S a l i d a sE n t r a d a sH e r r a m i e n t a

s y T é c n i c a

s

!.$ser8ación y

con8ersación

+.E8aluaciones delrendimiento del proyecto

/. Gestión de con"lictos

1. Registro de

polmicas

!.Cam$ios solicitados

+. Acciones correcti8as

/.Acciones pre8enti8as

recomendadas

1.Acti8os de los procesos de

la organi,ación

%actuali,aciones&


proyecto %actuali,aciones&

!.Acti8os de los procesos

de la organi,ación

+.Asignaciones del

personal del

proyecto/.Roles y

responsa$ilidade

s

1.rganigramas del

proyecto


personal

6.E8aluación delrendimiento del

euipo

D. (n"ormación so$re

el

rendimiento del

tra$a;o

. (n"orme de

rendimiento


proyecto


17/24

/estión de con2lictos.

Un Con"licto es una situación de desacuerdo entre dos o mas personas ue no permite a8an,ar en el desarrollo del

proyecto. Los con"lictos pueden ser positi8os cuando se presentan ideas alternati8as ue "omentan a creati8idad en el

euipo y negati8os cuando se trata de ri>as o peleas entre los miem$ros del euipo. 9na gestión de con2lictos

e*itosa tiene como resultado una mayor &roducti1idad y relaciones laborales &ositi1as.

A continuación tipos de solución de con"lictos<

9 Calmar %)moot5ing&.

9 Con"rontar %con"ronting

9 7or,ar %"orcing&.

9 Retirar o e8itar %?it5dra?ing&.

*ipos de solución de con"lictos seg:n la

*eoría de @uegos<

Ganar = Perder

Perder F Perder

Ganar F Ganar


proyecto


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%eor8a de ,aslo : 'erar)u8a de

Necesidades

Necesidades ísicas básicas la !abilidad"ara ad#uirir ali$ento% abrigo% descanso%ro"a o tras necesidades básicas "arasobrevivir&

Pertenencia% contacto ' cordialidad con los

co$"añeros de traba(o% actividades sociales '

o"ortunidades&)n a$biente seguro ' no a$ena*ante

seguridad en el e$"leo% e#ui"o ' lugar seguro%estabilidad% "rotecci+n% orden ' lí$ites&

Autoesti$a% res"eto ' reconoci$iento de losde$ás&

Desarrollo de "otencialidades creatividad 'talentos&

Auto-realización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas


proyecto


19/24

La %eor8a ; de ,cgregor

-om&ortamiento

E8ita tra$a;o %pere,a&.

Elude responsa$ilidad.

Poco am$icioso.

Le preocupa la seguridad ante

todo.

Pre"iere ser dirigido a dirigir.

El dinero es su :nica moti8ación.

Recomendaciones

Control coerciti8o %amena,a con castigos&.

La 2irección marca lo ue de$e 5acer# cómo#

en u tiempo# de acuerdo a u normas.

La 2irección sólo conce$ida en sentido

"ormal.

2i"erencia entre pensar y 5acer.


proyecto


20/24

La %eor8a < de ,cgregor.

-om&ortamiento

Puede asumir responsa$ilidad.

*iene imaginación creati8idad.

)e puede incrementar su potencial intelectual.

0oti8ación no sólo monetaria sino por el tra$a;o

$ien 5ec5o.

Puede autodirigirseautocontrolarse

cuando persigue o$;eti8os ue acepta.

Recomendaciones

Hay ue unir compromiso responsa$ilidad

con recompensas

La 2irección puede dar con"ian,a

in"ormación "ormación participación

en las decisiones para conseguir un

mayor compromiso

La 2irección conce$ida como "ormal

e in"ormal


proyecto


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-omunicación y /estión del estr5s.

La comunicación es un proceso en do$le sentido en8ol8iendo la trans"erencia de la

in"ormación y entendimiento de una persona o grupo a otra a tra8s de medios de

comunicación. En los proyectos la comunicación se con8ierte en la 5a$ilidad principal del

Pro;ect manager.

$;eti8os de la comunicación interpersonal

9 Entender el signi"icado exacto e intención de otros.

9 )er entendido por otros.

9 Ganar aceptación para ti mismo yo tus ideas.

9 Producir acción o cam$io.

*ipos de comunicación

9 4er$al

9 Escrita

9 Gestual


proyecto


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-omunicación y /estión del estr5s.

El estr5s es una respuesta psicológica del cuerpo a cualuier demanda reali,ada a

esta. El estrs es una respuesta a la presión# responsa$ilidades# y amena,as reales o

imaginarias del am$iente. El estrs es "recuentemente considerado como algo

negati8o sin em$argo puede ser considerado positi8o cuando se trata de una

oportunidad de o$tener algo "a8ora$le para uno.

*ipos de )tress<

9 Estrs Constructi8o %eustress&.

9 Estrs destructi8o %distress&.

Causas del estrs.

9 Am$igedad y con"licto de roles.

9 Estilos incorrectos de Gerencia de Proyectos %Ba;o poder de

decisión# responsa$ilidad sin autoridad&.

9 )o$recarga de tra$a;o con "ec5as a;ustadas.

9 Relaciones interpersonales.

9 7alta de reconocimientos.

9 Preocupaciones del desarrollo de la carrera %no 5ay línea de

carrera&.


proyecto


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9Existen tres tipos de organi,aciones de proyectos !& "uncional# +& proyecti,ada y /& matricial

9 La organi,ación ue proporciona mayor pro$a$ilidad de xito a los proyectos es la proyecti,ada

9La organi,ación ue produce el mayor estrs al personal es la matricial porue cada recurso tiene dos

;e"es

9La matricial tiene tres 8ariaciones !& d$il +& $alanceada y /& "uerte. Es d$il cuando la $alan,a se 8a de

lado del Gerente 7uncional# y es "uerte cuando esta se 8a de lado del P0.

9Los estilos de lidera,go son "ormal# in"ormal# autocr-tico# li$eral %de;a 5acer democr-tico# político#

asociati8o %tra$a;o en euipo y decisiones $a;o consenso y trans"ormador

9 Las tcnicas de resolución de con"lictos son< E8itar# Calmar# Con"rontar# Comprometer y 7or,ar

9 La me;or estrategia para solucionar con"lictos de una manera duradera es la con"rontación

9 La tcnica de Resolución de Con"lictos ue es menos duradera es E8itar

9 La tcnica de Resolución de Con"lictos ue siempre de;a una sensación de ?in ?in esIComprometerI

9El RRHH es el componente mas 8alioso de todo proyecto# por ello si un recurso no esta rindiendo de

acuerdo alo esperado 5ay ue apoyarlo a ue se desarrollo.

9RA0 %0atri, de asignación y responsa$ilidades& y rganigrama son los principales entrega$les del

proceso de plani"icación de recursos 5umanos

*ips para Recursos Humanos


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9B) %rgani,ational BreaJdo?ns structure& y RB) %Resource BreaJdo?n )tructure&

9El plan de gestion de personal contiene las políticas de $onos# capacitaciones# la política de li$eración de

recursos# etc

9)i la distri$ución de $onos no "ue plani"icada desde el comien,o 5ay ue de;ar ue el euipo decida como

se repartir- este

9 Las teorías moti8aciones son !& 0aslo? +& Her,$er %"actores de 5igiene& /& *eoria K 0acgregor

9 La teoría de 0aslo? tiene !& 7isiológicas +& )eguridad /& )ocial 1& Estima 3& Autorreali,ación

9La teoría K no con"ía en el tra$a;ador y la si con"ía por lo ue le asigna responsa$ilidad y moderada

super8isión

9El estrs no es malo# un poco de estrs es $ueno para mantener el espíritu acti8o %estrs constructi8o&. El

estrs malo es el estrs destructi8o ue a"ecta tus estados emocionales

9El Poder "ormal por lo general es asignado a las personas de alta ;eraruía de la organi,ación. Ellos

pueden premiar o castigar# la cual es una "orma de e;ercer el poder

9En los euipos de tra$a;o del proyecto el poder es concedido por los miem$ros# lo cual podría inclusi8e

superar al poder "ormal en situaciones extremas

9Las acti8idades de creación de conexiones de recursos 5umanos incluyen correspondencia proacti8a#

almuer,os de negocios# con8ersaciones in"ormales y con"erencias especiali,adas

*ips para Recursos Humanos

gestion de los rr hh segun pmi

Documents