gestión del conocimiento y su relación con la innovación

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Gestión del Conocimiento y surelación con la Innovación.04 de Octubre de 2008Hugo Céspedes A.







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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

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IndicePág 3. El Nuevo Paradigma.Pág 3. Construcción y Cristalización del Conocimiento.Pág 4. Los Inhibidores del Conocimiento.Pág 4. Los Dinamizadores del Conocimiento.Pág 5. Los Trabajadores del Conocimiento.Pág 5. Los Empleados, El Conocimiento y la Empresa.Pág 6. Productividad y Conocimiento.Pag 7. El Trabajador como Activo.Pag 8. ¿Por dónde empezar?.Pag 8. Gestión del Conocimiento e Innovación.Pag 9. Papel de Internet como Elemento de Cambio.Pag 10. La Gestión del Conocimiento y la Utilización de las Tecnologías de laInformación y Comnicaciones en la Creación de Valor.Pag 11. Conceptos sobre Gestión del Conocimiento.



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Gestión del Conocimiento.El Nuevo Paradigma.-

or qué Gestión del Conocimiento? Porque lavariable central para “generar innovación esel Conocimiento, sin él no existe innovación

posible y, por tanto, es clave saber cómogestionarlo.

La Gestión del Conocimiento se presenta “como elnuevo paradigma que sustituye y aglutina a losanteriores”. Para que una organización funcione ysea competitiva es necesario disponer de:

- Una estrategia.

- Objetivos.

- Control de gestión.

- Un conjunto de procesos definidos y asegurados.

- Un sistema de comunicación interna y externa.

- Sistema de evaluación de resultados y de mejora.

- Una Cultura Corporativa propia.

La novedad es que, hasta hace unos años, lacombinación de estos elementos era condiciónsuficiente para ser competitivos y sobrevivir en elmercado. Actualmente, en una economía globalsólo se trata de una condición necesaria.

Hoy para competir con éxito, es necesario utilizarde manera eficiente las herramientas de gestión ylas sinergias de la organización, garantizar unritmo de aprendizaje que se acerque lo más posibleal ritmo de cambio del mercado, donde surja elobjetivo: “La Innovación”.

Sólo las organizaciones capaces de crear lascondiciones para que su ritmo de aprendizaje seasuperior al exigido por el mercado, serán capacesde innovar y, por tanto obtener una ventajasostenible con sus competidores.

Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es laclave. Nos compran aquello que sabemos hacermuy bien, aquello en lo que somos especialistas.Para seguir haciéndolo bien, es necesarioaprovechar al máximo la experiencia acumulada, aaprender a gran velocidad para disponer de nuevasexperiencias para acumular.

Construcción y Cristalización delConocimiento.-

La generación el conocimiento1 “es un proceso queparte de los datos y termina en la sabiduría”. Elproceso es como sigue:

- Datos: Son la materia en bruto de la que separte. No tienen contextos, a no ser que se losinterprete.

- Información: Son el conjunto de datosorganizados y presentados de una determinadamanera, revela el significado de éstos, o por lomenos una interpretación.

- Conocimiento: Para la elaboración delconocimiento se necesita a una persona quevisualice los datos y la información y, mediantediferentes perspectivas y maneras, elaborar supropia experiencia de los mismos. En larecolección y ordenamiento de los datos paraconvertirlos en información, solo sería necesariala intervención de máquinas. En la generaciónde conocimiento el ser humano es fundamental.

1“Information Anxiety 2”, Nathan Shedroff”.

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- Una estrategia.

- Objetivos.
















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- Una estrategia.

- Objetivos.
















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- Sabiduría: Es el nivel último del entendimiento.La persona dispone de una serie de patrones ymeta-patrones2 que parten del conocimiento y,que se pueden utilizar y combinar de formas ysituaciones diferentes a las que le sirvieron paraaprender. Forma parte de la persona, sedesarrolla y se pierde con ella. Pero se puedetransmitir a otras personas que lo necesiten,que a su vez elaborarán sus patrones y meta-patrones según su experiencia y habilidad. Deesta forma, se generará “nueva sabiduría”.

“La tecnología ocupa un segundo lugar en el campode la Gestión del Conocimiento”, en el fondo setrata de conectar a personas que tienen preguntascon personas que tienen respuestas”3. Más quecomplejos sistemas informatizados, hay que pensaren crear las condiciones sociales para que la gentecomience a generar y compartir conocimiento.

Lo Inhibidores del Conocimiento.-

Dado que el conocimiento depende de las personas,los principales inhibidores que se van encontrandoen una organización que pretenda generarconocimiento, “serán de índole personales”.

Autoritarismo: El autoritarismo es el primerinhibidor. El autoritarismo no favorece lainnovación ni el desarrollo del ser humano, sinoque favorece el control y la inspección constante,la desconfianza, el miedo, el conflicto y elconformismo. El líder autoritario inhibe eldesarrollo de espacios de creación y ciencia,obliga a ciertos caminos e impide otros. Es uninhibidor muy potente porque muchas personasaspiran a ejercerlo.

2Pueden ser entendidos como “una forma de entender los

mecanismos y la forma en la que funcionan los patrones dediseño”.3

“Intellectual Capital”, Tom Stewart. Fuente: “Construcción yCristalización del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos,21/06/2006, Innovación, España.

Individualismo y Avaricia: Constituyen el segundoinhibidor. Compartir y usar conocimiento son amenudo actos antinaturales. El conocimiento esun recurso valioso, el conocimiento y lainformación son poder. Entonces ¿por qué sedebe combatir? Hay algunas empresas que estánempezando a evaluar y premiar al personal enbase al tipo de conocimiento que comparten yutilizan. Algunas evalúan a sus gerentes, no sólobasándose en el resultado de sus decisiones, sinotambién en el conocimiento y la informaciónaplicados en el proceso de fabricación.

Falta de Recursos: Es el tercer inhibidor. Lasempresas están comenzando a tener en cuentaque el conocimiento de sus empleados se estáconvirtiendo en un recurso valioso. Elconocimiento es un recurso, pero su gestión eficazrequiere inversión en otros recursos. La gestióndel conocimiento es cara, pero la réplica mordazes obvia. ¿Cuál es el costo de ignorancia yestupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización quesus empleados no sepan contestar preguntas delcliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué costo tienela toma de decisiones basadas en conocimientosdefectuosos?

Los Dinamizadores del Conocimiento.-.

Así como existen inhibidores del conocimiento,también existen instancias que dinamizan elconocimiento, tales como:

Proyecto: Tenemos que saber hacia dónde vamos,qué queremos hacer, tener un horizonte claro y darun sentido a todo lo que hacemos. Si no lo tenemosó no nos lo facilitan, los intereses de las personasdivergirán individual y colectivamente, debido a queel trabajo tendrá menos sentido, será menosconsistente, menos interesante, menos burocráticoy más repetitivo.



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Método: Proceso o sistema para definir quéinformación y conocimiento se tiene que recolectar,cuándo, quién, dónde buscarlos y, cómoalmacenarlo y distribuirlo. Esto implica una políticabien desarrollada e implementada y dotada derecursos e instrumentos por parte de la dirección dela empresa.

Grupos de Trabajo (Redes): Redes y espacios decolaboración, cooperación, aprendizaje y desarrollo(no sólo dentro de la empresa). Las universidades,escuelas, instituciones, entre otros, tambiéntendrán cabida. Deben estar diseñados paraevolucionar e incorporar más agentes productores ytransmisores de conocimiento. Acá las tecnologíasde la información juegan un papel importantísimo.

Cualidades personales de cada integrante:Constituyen otros dinamizadores del conocimiento.La autonomía, el inconformismo, la imitación, lainterpretación personal de los datos, la meditacióny reflexión, la ambición, entre otros. Son muchas lasvariables que intervienen en una buena gestión delconocimiento (las cuales pueden ser buenas ymalas). Cada empresa debe tener su propia receta.Lo fundamental es emprender el camino, seguirlo ysaber que nada permanece estable.

Los trabajadores del Conocimiento.-

Trabajador del Conocimiento4 se refiere a personascuya productividad se caracteriza por añadir valor ala información con la que trabaja. Se sostiene que“el conocimiento debe ser considerado como unrecurso o activo”. Hasta principios de la eramoderna el conocimiento se aplicaba al ser, luegode un día para otro, se está aplicando al hacer.

4“Knowledge Worker Productivity: Te Biggest Challenge”, Peter

Druker, California management Review Vol 41, N° 2, Winter1999.

“En un mundo de cambios vertiginosos, donde laadaptación al mercado, la innovación y elaprendizaje son continuos y vitales, esimprescindible que las empresas sean inteligentes,que sepan aprovechar todas las capacidades de susempleados, todas las posibilidades de laorganización, toda la creatividad que pueda surgirde los esfuerzos compartidos. No se trata decontratar a personas superdotadas, sino hacer queel conjunto funcione de manera inteligente”5.

Se trata de hacer que todos los integrantes de laempresa se conviertan en trabajadores delconocimiento, transmitiendo su “saber hacer”, y ala vez, asimilando el “saber hacer de los demás”. Setrata de construir espacios comunes donde sealmacene y difunda el conocimiento de laorganización. En definitiva, se trata de promovervalores como la responsabilidad social, el trabajo enequipo, la comunidad, la calidad de vida, larealización personal, entre otros.

Los Empleados, el Conocimiento y laEmpresa.-

Cuando una empresa se plantea iniciar un proyectode gestión del conocimiento, se debe hacer unaserie de preguntas fundamentales:

- ¿Cuál va a ser la estrategia de implementación?- ¿Con qué recursos se cuenta?- ¿Cuál va a ser la tecnología que se debe utilizar?- ¿Qué procesos van a utilizarse?- Entre otros.

Más allá de las cuestiones técnicas, existen otrascuestiones humanas o culturales que se conviertenen factores claves para el éxito de laimplementación.

5“El Vuelo de la Inteligencia”, José Antonio Marina.



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¿El conocimiento que poseen los empleados es dela empresa o de los empleados?

En ciertos casos pertenece a la empresa. Porejemplo, si la empresa entrega informaciónnecesaria al empleado, por medio de cursos ódespués de años de trabajo, el conocimientopertenece a la empresa. Pero en muchos casos, elconocimiento que los trabajadores atesoran no esde la empresa, es seguro y justo que no lo van adifundir si no tienen una compensación económica.No se puede obligar a nadie a que explique todo loque sabe (para este tipo de situaciones es vitalinstaurar sistemas de incentivos y motivadores).

Se debe demostrar a los usuarios del sistema degestión del conocimiento que tienen que ganar algocon él. Debe ayudar a cumplir los objetivospersonales de cada usuario y facilitar el trabajo, portal razón, contar con la ayuda de todos para laconstrucción del sistema es vital. Existe un buensistema de gestión de conocimiento cuando haypersonas bien informadas (disponibilidad deinformación para cumplir los objetivos) que esténdispuestas a intercambiar lo que saben.

Lo más importante es construir un pacto entre laspartes (empresa y trabajador) por el que se mejorael rendimiento del trabajo (productividad) y en lacalidad de vida en el trabajo (capital social), graciasa un intercambio eficiente de conocimiento.

Productividad y Conocimiento.-

El reto consiste en descubrir los factoresrelacionados entre “productividad y conocimiento”.La productividad es fácil de medir, en cambio elconocimiento es intangible y, por lo tanto difícil decuantificar. Focalizaremos nuestro análisis en “laspersonas” como activos claves en las organizaciones(trabajadores del conocimiento) frente al modelotradicional de “los trabajadores manuales”.

El modelo de trabajadores manuales sostiene que“para conseguir un aumento en la productividad deun trabajador se debe examinar la tarea que realizay analizar los movimientos que la integran”. Luegose eliminan aquellos movimientos inútiles o que noañaden valor al producto final, de tal manera que latarea se realice de una manera más fácil, de maneraque exija menos esfuerzo mental y físico para eltrabajador. Estos movimientos se vuelven a reuniren una “secuencia lógica” que da lugar a la tareaoptimizada.

Hoy en día, en los países desarrollados, el desafíoprincipal no consiste en que el trabajo manual seamás productivo, sino que los trabajadores delconocimiento sean cada vez más numerosos y másproductivos.

El análisis sobre la productividad y el conocimiento,aún cuando es reciente, conocemos cuáles son losfactores claves sobre los cuales debemos actuar(Definición de la Tarea, Autogestión, InnovaciónContinua, Aprendizaje Continuo, Calidad delTrabajo). El trabajador es un activo no un costo.

Seis son los factores claves que van a determinar laproductividad de nuestros trabajadores delconocimiento. El análisis de la realidad de laorganización, de sus políticas, de sus agentes decambio, de sus sistemas de gestión, de su estrategiafrente a los factores que se describen acontinuación:

Se debe replantear el concepto de tarea. No sedebe pensar en cómo hacer la tarea, sino en quétarea se debe realizar.

La innovación continua debe ser parte deltrabajo, la tarea y la responsabilidad de cadatrabajador.

El trabajo del conocimiento exige aprendizajecontinuo por parte del trabajador y tambiénenseñanza continua por su parte (explicitación delconocimiento).



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La productividad del trabajador del conocimientono sólo se mide en la cantidad sino en la calidad(valor añadido) de lo producido.

El trabajador es “un activo” de la organización yno un costo. Requiere que creemos un ambienteen el cual el trabajador quiera trabajar en unaorganización por encima de otras oportunidades.

La Tarea.-

La pregunta esencial en la productividad delconocimiento es ¿Cuál es la Tarea Frente a cómodebe realizarse el trabajo? (modelo da Tayor).

La diferencia clave es que “el trabajo delconocimiento no programa la secuencia demovimientos del trabajador a diferencia de losmodelos de producción clásicos”. En el trabajomanual siempre es evidente lo que hay que hacer.Como ejemplo de estas dos actitudes, pensemos enun trabajador de línea de producción y un equipomédico de urgencias, lo evidente frente a lonecesario en situaciones cambiantes (reacciónversus proacción).

El Trabajador como Activo.-

No hay área en la que mayor sea la diferencia entrela productividad del trabajador manual y la delconocimiento que en su consideración económica.La teoría económica clásica considera que “lostrabajadores son un input del proceso productivo y,por lo tanto, se asocia a un costo laboral”.

En el nuevo paradigma, “los trabajadores debenaportar cada vez más valor a nuestra organización(siempre debemos tratar que nuestros activoscrezcan) frente a un control de costos asociados”.Hace mucho tiempo aprendimos que una elevadarotación del personal resulta muy costosa, perotodavía hoy, muchas empresas no tienen claro quela formación, la aplicación de nuevas técnicas de

recursos humanos no son un costo sino unainversión a futuro en su activo más preciado.

Desde este enfoque, la diferencia clave es que “untrabajador manual no posee los medios deproducción y un trabajador del conocimiento sí”.Los primeros (trabajadores manuales) es muyposible que tengan una experiencia muy valiosapero sólo aplicable en su entorno particular detrabajo. Los segundos (trabajadores delconocimiento) tienen una experiencia “portátil”.Estos poseen sus propios medios de producción quereside en “su conocimiento”. Por este motivo sonmóviles y se puede decir que en muchos casos no esposible decir quién se necesita más, “si ellos o laempresa que les ofrece un puesto de trabajo oviceversa”. Por lo general, se trata de una relaciónsimbiótica en la que ambos se necesitan por igual.Esto es otra diferencia clave frente al modelotradicional de empleado frente a empleador.

Así, las empresas innovadoras despliegan políticasde personal que tratan a sus trabajadores como unactivo más preciado para garantizar sucompetitividad futura.

¿Por dónde empezar?.-

Inventariando nuestros activos de conocimiento.Desarrollando una Base de Datos de Conocimientode nuestra organización donde intentemoscatalogar:

- ¿Qué sabemos hacer?- ¿Quién sabe hacerlo? y ¿qué deberíamos saber

para hacer frente a los retos de futuro?(tendencia, cambios en el mercado, tecnologías,entre otros).

El siguiente paso sería plasmar estos resultados enanálisis y definir e implementar acciones de mejora.



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La Tarea.-
















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La Tarea.-
















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La mayor dificultad estriba en que, para mejorar laproductividad de los trabajadores del conocimientohacen falta cambios de actitudes básicas, mientrasque para conseguir que trabajadores manualessean más productivos, simplemente debemosdecirles cómo deben hacer su trabajo.

Lo más sensato es comenzar con una “experienciapiloto” (prototipear). Debemos seleccionar un áreade nuestra organización en la que se cumplan doscondiciones:

- Uso intensivo del conocimiento.- Un grupo de personas receptivas al cambio.

A partir de aquí es cuando vamos trabajando coneste grupo durante un período de tiemporazonable. Entendiendo por razonable aquél quenos permita medir los resultados y compararlos conaquellos obtenidos antes de la experiencia piloto.

Al principio, surgirán problemas debido a que estatarea implica tanto actitudes de los trabajadorescomo posiciones de la organización.

Sólo después de que esta experiencia hayaaumentado de forma notable la productividad deeste grupo de trabajadores debemos ampliarla aotros departamentos, e incluso a toda laorganización.

Prescindir de esta etapa piloto únicamentesignificará hacer los errores (que seguro vamos acometer) públicos y mantener los éxitos ocultos.

Gestión del Conocimiento e Innovación.-

Cuando hablamos de gestión del conocimiento,tendemos a pensar en “sistemas cuyo objetivo secentra en captar, organizar y distribuir lainformación y el conocimiento de la organización”.Pocas veces pensamos que la gestión del

conocimiento también sirve para generar nuevoconocimiento, es decir Innovar.

Normalmente entendemos la innovación comocostosos procesos de investigación, desarrollo,adquisición y transferencia de tecnología aplicada aldesarrollo de productos o al proceso productivo.Pero innovar consiste también en “hacer lo que yahacemos pero de forma diferente, más efectiva,aplicando creatividad y aprendizaje”.

Por lo tanto, es mucho más lo que une a la gestióndel conocimiento con la innovación de lo que lassepara. Innovar consiste en obtener beneficiosutilizando los recursos del conocimiento.Materializar los avances que se derivan delconocimiento acumulado, lo que se concreta en lacreación, introducción o venta y difusión de nuevosy mejorados procesos, productos en la sociedad.

Gestionar el conocimiento consiste en formalizarlos procesos, políticas y herramientas orientados ala gestión y el desarrollo de los activos intelectualesde la organización, con el objetivo de transformar elconocimiento acumulado en valor y beneficiostangibles para la organización y sus accionistas.

Se entiende así que ambos conceptos persiguen unmismo fin: “la generación de beneficios para laorganización y/o la sociedad a través de mejorasen procesos, productos y servicios generadosgracias al conocimiento”.

La innovación es como una aventura, una idea queevoluciona y se desarrolla en la mente de la gente,que crece a través de la comunicación y el trabajoen equipo hasta que se convierte en una realidadtangible. La gestión de la innovación implica poderidentificar esas ideas, hacer que fluyan, setransfieran y que se desarrollen hasta que seconviertan en nuevos productos, nuevos procesos,nuevos servicios. Ese poder identificar ideas, hacerque fluyan y se transfieran es precisamente uno delos objetivos de la gestión del conocimiento.



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Habitualmente se considera que la gestión delconocimiento se refiere a “pensar”, mientras que lainnovación se orienta a “hacer”. Sin embargo, lacreación, la gestión del conocimiento y lainnovación son procesos distintos pero relacionadoscon una clara reciprocidad.

Algunos elementos facilitadores de ambosconceptos son claramente coincidentes:

La capacidad de la organización para reconocerel valor de la información y el conocimientoexterno como elemento crítico para mejorar suscapacidades de innovación.

Una cultura organizativa que da importancia alos encuentros cara a cara y a las prácticas quefavorecen la comunicación interpersonal formale informal.

La voluntad de emplear las tecnologías de lainformación como elemento facilitador de laeficiencia y de la comunicación.

Una política de reconocimiento que favorece laimplicación de todos los profesionales en lageneración y difusión de nuevas ideas yconocimientos.

En un mundo globalizado y de servicios cada vezmás diferenciados, la innovación se presenta comovalor y ventaja competitiva clara. La capacidad deinnovar es la verdadera ventaja por su dificultad enser imitada.

Papel de Internet como Elemento de Cambio.-

En esto, como en casi todo, la red ha producido uncambio fundamental. Internet ha supuesto unamayor velocidad exponencial en la creación denuevos conocimientos que es bien conocida.

La red también ha provocado un cambio en cómolas organizaciones protegen/publican lo que saben.Por ejemplo, en el software libre (Linux) ó en

instrumentos como los Wikis y los Blogs, cuyopotencial de transferencia de conocimiento einnovación están aún descubriéndose.

Hoy caben dos opciones:

- Proteger Conocimiento.- Difundir Conocimiento.

En el caso de la industria discográfica, siempre se hatendido a proteger los derechos de autor. Sinembargo la adaptación a los nuevos tiempos, hallevado a que los artistas hoy cuelguen sus trabajosen la red gratuitamente, lo que ha producido casosde éxito a nivel mundial. Ahora, los autores sepueden volcar desde internet, incluso antes de sereditados en un disco. Esto, según algunos autores,lo hacen para que otros puedan construir cosasnuevas sobre sus ideas. Nuevos trabajos que ellos asu vez analizan y le ayudan a seguir creando (a esteenfoque se le conoce “enfoque de cooperacióninnovativo”).

Este enfoque queda muy lejos de lo que muchasorganizaciones consideran como lógico o adecuado.Parece sensato que he de proteger misinnovaciones con patentes y cualquier otroinstrumento a mi alcance. Pero algunasorganizaciones ya han identificado que su ventajacompetitiva no está en el producto final (que amedio plazo siempre puede ser imitado), sino “enel proceso para llegar a ese producto”. Es decir, “ladiferencia está tanto en la innovación como en elpotencial innovador”.

En un contexto globalizado, la gestión delconocimiento puede considerarse como laestructura y cultura organizativa que facilita eltrabajar juntos, compartir conocimiento einformación (física y virtualmente) de manera queseamos capaces de desarrollar productos y serviciosinnovadores, soluciones nuevas y ser más efectivosy eficaces. Sin una adecuada gestión delconocimiento (potenciada desde la alta dirección) y



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con los instrumentos de motivación e implicaciónadecuados, la innovación se convierte en unproceso aún más difícil, más lejano y, por lo tanto,más caro.

Factores Críticos para la innovación y la gestión delconocimiento:

Dentro del proceso innovador y gestión delconocimiento, se deben tener presente los factorescríticos que influyen en la consecución de losobjetivos y metas propuestas, a tener en cuenta:

Considerar su importancia estratégica:- Incluirlo en la base estratégica de la

organización. En los discursos y mensajes de laalta dirección.

- Es un proceso top-down (de arriba hacia abajo). Gestionarlo como un Proyecto o un Proceso:- Gestionarlo como un proceso sistemático.- Poner objetivos ambiciosos y combinarlos con

pasos pequeños y realizables.- Focalizarse en los resultados y aprender del

propio proceso para retroalimentarlo.- Medir los resultados y comunicarlos. Identificar

las partes interesadas (stakeholders) ypersonalizar la comunicación.

No subestimar la importancia de la culturacomo facilitador o barrera:

- Crear un clima para la colaboración y elintercambio de ideas para la creatividad.

- Potenciar los valores que animen y faciliten lainnovación y la mejora continua.

- Romper esquemas. Abandonar la verdadaceptada. Pensar fuera de la caja (out-of-thebox).

Focalizarse en las personas como instrumentobásico:

- Hay que buscar instrumentos para motivar a quelas personas se responsabilicen del proceso.

- Poner en marcha los mecanismos para que lasideas circulen también de abajo hacia arriba.

- Delegar la responsabilidad en todos y cada unode los miembros de la organización. Hacer atodos responsables.

- Tomar como crítico el proceso de seleccióncomo herramienta de adquisición de talento.

Mirar hacia fuera. Dar para recibir:- Incluir a los clientes, proveedores e incluso

competidores en nuestra red de conocimiento einnovación.

- Participar activamente en foros, asociaciones,redes de transferencia, proyectos de I+D, entreotros.

- Ser humildes pero ambiciosos. Huir del enfoque“no hecho aquí”. Buscar la reutilización comovalor.

- Utilizar la red como herramienta de difusión yretroalimentación de conocimiento.

Recuerde que “innovar consiste en obtenerbeneficios utilizando los recursos del conocimiento”.“El conocimiento es el combustible indispensablepara la innovación”. La ventaja no está tanto en lainnovación como en el potencial innovador.

La Gestión del Conocimiento y la utilizaciónde las Tecnologías de la Información yComunicaciones en la Creación de Valor.-

La teoría económica de la empresa resalta que parala formulación de estrategias, estas se deben basaren el conocimiento más que en la gestión de losactivos tangibles de la empresa.

En una empresa existen dos tipos diferentes decompetencias:

- Una en la que se desarrolla el capital intelectualde operaciones.

- Otro orientado al desarrollo del capitalintelectual de innovación.

Las operaciones de la empresa se organizan a travésde las unidades de negocios, en cambio los activos



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de innovación se organizan por medio de losproyectos. En ambas actividades las tecnologías dela información y comunicaciones son un mediofundamental para transferir, analizar, compartir yalmacenar los conocimientos explícitos o lasinformaciones.

Entorno Económico.

Hoy en día, las empresas se mueven hacia laglobalización, las grandes operaciones de fusión olas alianzas estratégicas, donde subyace unprofundo cambio en los modelos de negocios. Detal forma, la economía mundial avanza hacia unnuevo modelo basado en el conocimiento porencima de los demás factores económicostangibles. Si en la era agrícola el recurso central fuela tierra, en la era industrial fue la maquinaria(capital físico), en la nueva economía que econfigura, el conocimiento y su distribución entrelas distintas unidades que componen el sistemaeconómico es el elemento clave para la creación dela riqueza.

Es posible definir economía basada en elconocimiento como “aquella economía basada enla producción, distribución y uso del conocimiento yde la información”6. La importancia de la creaciónde conocimiento y de las actividades innovadorascomo factores de crecimiento económico no es unateoría aparecida recientemente, no obstante elreciente protagonismo dado al conocimiento, vieneexplicado por los siguientes factores:

- La evolución en el desarrollo de indicadores ymétodos de medición, que han contribuido aconsiderar al conocimiento como nuevo inputinherente al proceso productivo. Elconocimiento, como cualquier factor deproducción, puede ser producido y utilizado en

6“La Gestión del Conocimiento y la utilización de las Tecnologías

de la información y de las comunicaciones en la creación de valoren los proyectos de Innovación”, Luis Alvarado Acuña.

la creación de nuevos bienes y/o servicios(innovación) en la mejora de las actualesoperaciones, productos y/o procesos y, enaprovechar la relación con su entorno.

- La apropiación y desarrollo de nuevastecnologías de la información y de lacomunicación (TIC) ha contribuido a una mayorfacilidad en el uso y creación del conocimiento.

Con todo esto, se puede mencionar al conocimientoy al capital intelectual como las únicas fuentes deventaja competitivas sostenibles. “Losinvestigadores en las áreas de ventajas competitivassostenibles han llegado a la conclusión de que “laúnica cosa que da a una organización ventajascompetitivas duraderas, es lo que sabe, comoutiliza lo que sabe y su capacidad de aprendercosas nuevas rápidamente”7.

Conceptos sobre Gestión del Conocimiento.-

La Gestión del Conocimiento Intelectual “se centraen la construcción y gestión de los activosintelectuales desde una perspectiva empresarialestratégica y gerencial, con algunas derivacionestácticas. Su función es considerar en su conjunto latotalidad del capital intelectual de la empresa”.

La Gestión del Conocimiento “tiene por otro ladouna perspectiva táctica y operacional, es másdetallada y se centra en facilitar y gestionaraquellas actividades relacionadas con elconocimiento, tales como su creación, captura,transformación y uso. Su función es la de planificar,poner en práctica, operar, dirigir y controlar todaslas actividades relacionadas con el conocimiento yprogramas que se requieren para la gestión delcapital intelectual”.

7“Knowledge in Organization”, Lawrence Prusak, 1997.



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Entorno Económico.















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Entorno Económico.















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Por otro lado, Conocimiento es “la fluida mezclaestructurada de experiencias, valores, informacióncontextualizada, y ojo clínico muy experto queproporciona una marco de trabajo excelente paraevaluar e incorporar nuevas experiencias einformación. Se origina y se aplica en la mente delos que lo tienen. En las organizaciones, seencuentra muchas veces almacenado no solamenteen documentos o bases de datos, sino también enrutinas, procedimientos, prácticas y normas”8.

De la definición anterior se desprenden dos tipos deconocimiento:

- El Explícito.- El Tácito.

El Conocimiento Explícito “es aquel que puede serexpresado en palabras y números, puede serfácilmente transmitido y compartido en forma deprocedimiento codificado, fórmulas científicas oprincipios universales”.

El Conocimiento Tácito (en contraste con elconocimiento explícito) “es muy personalizado y suformalización es compleja (por lo que es difícil detransmitir ya que no ha adoptado una formaexplícita)”.

El modelo de ciclos de producción delconocimiento9 es “un modelo de generación delconocimiento mediante dos espirales deconocimiento epistemológico10 y ontológico11,

8“Eleven Sins of Knowledge Management”, Lawrence Prusak,

Californian Management Review, 1998.9

“Proceso de Creación del Conocimiento”, Nonaka y Takeuchi,1995.10

La Epistemología (del griego episteme, que significa“conocimiento”), constituye el estudio de la producción yvalidación del conocimiento científico. Se ocupa de losproblemas tales como las circunstancias históricas, psicológicas ysociológicas que llevan a su obtención, y los criterios por loscuales se lo justifica o invalida. Se le conoce como la rama mayorde las Ciencas.11

Ontología (del griego genitivo del participio del verbo ser,estar, y ciencia, estudio, teoría) es una disciplina que estudia lo

donde se produce una interacción entreconocimiento tácito y explícito, el cual tienenaturaleza dinámica y continua”. Se constituye enuna espiral permanente de transformaciónontológica interna de conocimiento. En este modelose expresan los siguientes procesos de conversiónde conocimiento:

1. De tácito a tácito (Proceso de Socialización): Losindividuos adquieren nuevos conocimientosdirectamente de otros.

2. De tácito a explícito (Proceso deexternalización): El conocimiento se articula deuna manera tangible del diálogo.

3. De explícito a explícito (Proceso decombinación): S combinan diferentes formas deconocimiento explícito mediante documentos obase de datos.

4. De explícito a tácito (Proceso deinternalización): Los individuos internalizan elconocimiento de los documentos en su propiaexperiencia.

que es tanto que es y existe. Denominada la teoría del ser, esdecir, el estudio de todo lo que es: qué es, cómo es y cómo esposible. Se ocupa de la definición del ser y de establecer lascategorías fundamentales o modos generales de ser de las cosasa partir del estudio de sus propiedades.



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Se produce un desarrollo secuencial entre dato,información y conocimiento. Los datos una vezasociados a un objeto y estructurados se conviertenen información. La información asociada a uncontexto y a una experiencia se convierte enconocimiento. El conocimiento asociado a unapersona y a una serie de habilidades personales seconvierte en sabiduría, y finalmente elconocimiento asociado a una organización y a unaserie de capacidades organizativas se convierte encapital intelectual.

Recursos fundamentales ente recursos,capacidades y ventaja competitiva.-

Cuando se habla de generar y favorecer elconocimiento en la empresa, no se refiere acualquier tipo de conocimiento, sino que “aquel quepermita desarrollar las competencias esenciales olas capacidades esenciales”. La idea es detectarestos factores que son los que efectivamentepodrán generar las ventajas competitivassostenibles. Para que los recursos de una empresasean útiles, deben ser adecuadamente combinadosy gestionados, pasa así generar una capacidad ouna competencia esencial, ya sea en la cadena devalor de las operaciones como en la cadena devalor de innovación.

Del cuadro se desprende que las capacidadesorganizativas provienen del aprendizajeorganizativo, siendo este un medio para que lasempresas pueda resolver problemas cada vez máscomplejos. También se habla de recursos tangibles,estos se definen como “todo aquello que en unaorganización se utiliza para crear valor, pero que nocompatibiliza, pueden ser capacidades, procesos orutinas organizativas”. La innovación y elaprendizaje organizacional se convierten enprocesos que incrementan el capital intelectual,pero también tenemos que destacar el valor de lagestión de la información y de las personas de laorganización.

Capital Intelectual.-

El Capital Intelectual se define como “materialintelectual, conocimiento, información, propiedadintelectual, experiencia, que puede utilizarse paracrear valor”12. “El conjunto de activos intangibles deuna organización, que pese a no estar reflejados enlos estados contables tradicionales, en la actualidadgenera valor o tiene potencial de generarlo en elfuturo”13.Estos activos intangibles incluyen todosaquellos conocimientos tácitos y explícitos quegeneran dicho valor económico.

El Capital Humano se refiere a la educación,experiencia, kow how, conocimientos, habilidades,

12“Capital Intelectual”, Steward (1997).

13“Capital Intelectua”, Euroforum (1998).



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valores y actitudes de las personas que trabajan enla empresa. No son propiedad de la empresa, yaque pertenecen a los trabajadores, estos almarcharse a casa se llevan consigo estos activos. Enel capital residen los conocimientos tácitos de laorganización.

El Capital Estructural se refiere a la estructuraorganizativa formal e informal, a los métodos yprocedimientos de trabajo, al software, a las basesde datos, a la I+D, a los sistemas de dirección ygestión, y a la cultura de la empresa. Estos activosson propiedad de la empresa y algunos de ellospueden protegerse legalmente (patentes,propiedad intelectual, entre otros).

El Capital Relacional se refiere a la cartera declientes, a las relaciones con los proveedores,bancos y accionistas, a las marcas comerciales y a laimagen de la empresa. Estos activos son propiedadde la empresa y algunos de ellos pueden protegerselegalmente, como es el caso de las marcascomerciales.

El peso del capital intelectual sobre el valor demercado de una organización es creciente y por lotanto, los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y amedirlo.

En busca de ventajas competitivas sustentables,algunos modelos han sido desarrolladosrecientemente. Estos modelos manejan el capitalintelectual de las dos cadenas de valor, es decir, enla cadena de valor de las operaciones y en lacadena de valor de la innovación. Los másconocidos son:

- Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997)- Intangibles Assets Monitor (Sveiby, 1997)- Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1994).

Todos ellos consideran la estrategia (la visión,misión y objetivos) como referencia principal y alcapital humano, capital estructural y capital

relacional como los agregados a manejar Otrosmodelos se también se enfocan en la estrategiacomo la referencia principal, pero en lugar deconsiderar los tres tipos de capital antesmencionado, ellos manejan sólo las competenciasesenciales o las capacidades esenciales.

Los modelos:

- Intellectual Capital Benchmarking System (OICBSViedma, 2001).

- Innovation Capabilities Benchmarking System(IICBS Viedma, 2001).

- Value Explorer Model (Andriessen, 2001).

Capital Intelectual de Innovación.-

El Capital Intelectual de Innovación en unaorganización, debe tener como principal finalidad:“desarrollar diferentes proyectos de innovación parael desarrollo de nuevos productos y/o serviciosclaves para la obtención de competencias esencialesen la cadena de valor de innovación y en lascapacidades esenciales del recurso humano, quepermitan mantener o conseguir las anheladasventajas competitivas sostenibles”.

Este objetivo solo se puede alcanzar teniendovisualizadas las necesidades futuras de los clientes yrealizando un proceso de Benchmarking respecto almejor competidor.



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Los modelos:









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Los modelos:









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Frente a este desafío, el capital humano deberáresaltar por:

- Sus capacidades.- Talento.- Liderazgo.- Valores y Cultura que lo lleven a la creación de

nuevos conocimientos y a un aprendizajeindividual.

En tanto, al Capital estructural se le exigirá que lacultura, los valores, el aprendizaje y las estructurasorganizativas sean orientados para el proceso deinnovación. La infraestructura de innovación puedeser común y servir de base para el desarrollo de losdiferentes proyectos de innovación. Finalmente, enel capital relacional se deberá desarrollar y motivarlas alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes,outsourcing, centros de investigación, universidadesy otros organismos que promuevan o faciliten lainnovación de productos y/o servicios.

El Capital Intelectual de innovación se centra encada proyecto de innovación que resulten

estratégicos para la organización. Las competenciasesenciales en los proyectos de innovación permitenel desarrollo de “core business futuros” (núcleo delnegocio futuro), por lo que la organización podríasubcontratar todas las demás (outsourcing), ytambién se pueden establecer acuerdos y alianzasestratégicas con proveedores y otras empresas.

En palabras de Luis Alvarado: “la economía mundialse dirige hacia un nuevo modelo económico basadoen el conocimiento, en el que tiene un claro valordiferenciador, aportando ventajas competitivasgracias a su gestión”. Conceptos como capitalintelectual, gestión del conocimiento toman graninjerencia en la innovación y aprendizajeorganizacional, respaldándose en las tecnologías dela información, las comunicaciones y las personasde la organización.

El capital intelectual de innovación se desarrolla através de proyectos de innovación, siendo estos la

llave para conseguir las ventajascompetitivas en el futuro. Parapoder conseguir este objetivo, laorganización debe analizar lasnecesidades de los clientes yrealizar un proceso debenchmarking con el mejorcompetidor del producto y/oservicio a desarrollar, para deesta forma determinar lascompetencias esenciales en lacadena de valor del proyecto deinnovación.

Tanto la gestión del capitalintelectual como la gestión delconocimiento son la piedraangular del paradigma de la

empresa exitosa del siglo XXI.



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Bibliografía

“Gestión del Conocimiento e Innovación”, Itziar Ortega Paniagua, Sappiens, 29/05/2006.

“La Gestión del Conocimiento: El Nuevo Paradigma”, Gestor de Conocimientos, Innovación,21/06/2006, FTG (Future Trend Group).

“Construcción y Cristalización del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006,FTG (Future Trends Group).

“Los Inhibidores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (FutureTrends Group).

“Los Dinamizadores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG(Future Trends Group).

“Los Trabajadores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG(Future Trends Group).

“Los Empleados, el Conocimiento y la Empresa”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006,FTG (Future Trends Group).

“Productividad y Conocimiento (I)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (FutureTrends Group).

“Productividad y Conocimiento (II)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (FutureTrends Group).

“Productividad y Conocimiento (III)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (FutureTrends Group).

“Productividad y Conocimiento (IV)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (FutureTrends Group).



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gestión del conocimiento y su relación con la innovación

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