gestion des ressources humaines

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ICHEC GRH Manon Cuylits Notes de cours 2012 – 2013 pour le cours dispensé par Claire de BRIER Quadri 2 2012 2013

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Leadership & Management


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I C H E C  

GRH  Manon  Cuylits  Notes  de  cours  2012  –  2013  pour  le  cours  dispensé  par  Claire  de  BRIER  

Quadri  2   2012  -­‐  2013  

08  

Fall  

 

 

 Notes  de  cours  

     

2  

GRH:  introduction  générale    

 Ø Fonctions  de  la  GRH  Ø Finalité  de  la  GRH  Ø Les  deux  composantes  de  la  relation  de  travail  Ø Approche  dialectique  Ø Approche  contingente    Attention,  il  y  a  une  nuance  entre  les  fonctions  et  la  finalité  de  la  GRH  :  

Ø Approche   fonctionnaliste   de   la   GRH  :   on   observe   la   GRH   comme   on  observerait   le  corps  humain  :  en  regardant  la  fonction  de  chaque  organe  è  chacun  contribue  au  fonctionnement  global  de  l’entreprise  

Ø Finalité  de  la  GRH  :  on  regarde  «  un  étage  plus  haut  »  è  quelle  est  la  raison  d’être  de  la  GRH  ?  On  a  regardé  la  fonction  des  organes,  mais  au  final,  à  quoi  cela  sert  il  ?  

 

Les  fonctions  ou  domaines  d’activité  de  la  GRH  

 Ø Administration  du  personnel  Ø GRH  &  développement  des  personnes  et  de  l’organisation    Ø Communication  Ø Relation  avec  les  syndicats  

 

           

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

3  

On  peut  regrouper  les  fonctions,  les  activités  de  la  GRH  d’une  autre  manière  :  Ø Acquisition  (mais  surtout  :  garder  les  travailleurs)  Ø Intégration    Ø Développement  

 La  GRH  c’est  l’ensemble  des  activités  qui  mettent  en  place,  développent  et  mobilisent  les  hommes  dont  l’organisation  a  besoin  pour  réaliser  ses  objectifs.    

Ø Mettre  en  place   //  acquisition  Ø Développer       //  développement  (perspective  évolutive)  Ø Mobiliser       //  intégration  (faire  en  sorte  que  les  gens  s’investissent)      

Fonction  ACQUISITION   Fonction  INTEGRATION   Fonction  DEVELOPPEMENT  1)  Acquérir  les  compétences  dont  l’entreprise  a  besoin  pour  fonctionner  :  se  fait  soit  sur  le  marché  du  travail,  soit  au  sein  de  l’entreprise.    2)  Pourvoir  chaque  poste  d’un  titulaire  compétent  et  au  moindre  coût    è  Adéquation  homme-­‐poste  =  on  définit  des  postes  de  travail  et  on  trouve  les  profils  adéquats.  

1)  Faire  en  sorte  que  des  personnes  différentes  contribuent  à  atteindre  l’objectif  commun  2)  Obtenir  un  consensus  minimum  des  membres  de  l’organisation  3)  Développer  un  sentiment  d’appartenance  à  l’entreprise  et  la  capacité  de  travailler  ensemble  (esprit  d’équipe)    L’intégration  se  fait  à  différents  niveaux  (voir  schéma  ci-­‐dessous)    

 

 Fonction  intégration  :    

     

   

Niveau  institutionnel  

Entreprise  comme  

organisation  

Groupe  Relations  

interpersonnelles  

Individu  Vécu  au  travail  

 

 

 Notes  de  cours  

     

4  

CHAPITRE  4  :  Description  de  3  modes  dominants  de  gestion  des  ressources  humaines  

 

2  modèles  dominants  :    

Ø Le  modèle  objectivant  (=  administration  du  personnel)  Ø Le  modèle  individualisant    

MODELE  OBJECTIVANT   MODELE  INDIVIDUALISANT  Administration  du  personnel   Gestion  des  ressources  humaines  Organisation  scientifique  du  travail  (OST)    Organiser  le  travail  pour  que  les  travailleurs  s’inscrivent  dans  une  OST  et  fassent  ce  qu’on  attend  d’eux.    OST   =   diviser   les   gestes   de   production   en   succession   de   petits  gestes.   Les   gens   doivent   respecter   le   travail   prescrit  è   «  one  best  way  »  :  on  dit  au  travailleur  comment  il  doit  faire.  Il  y  a  une  seule  manière  de  faire  et  elle  est  imposée  à  tous.  Les  travailleurs  n’ont   pas   de   place   pour   la   créativité   ou   l’imagination,   ils   ne  peuvent   pas   faire   des   améliorations   ou   des   propositions   de  changement.    

Management  By  Objective  (MBO)    MBO  è  atteinte  des  objectifs  personnels  du  travailleur.    On  décline   les  objectifs   stratégiques  en   cascade  dans   chaque  département  puis  pour  chaque  travailleur.  Philosophie  :  si  le  travailleur  veut  être  motivé  par  son  travail,  ce   n’est   plus   juste   une   motivation   financière   mais   aussi   en  réalisant  des  défis,  en  se  réalisant.    Il  y  a  une  nécessité  de  donner  des  responsabilités  (><  travail  prescrit   –   Taylor.   Dans   le   cas   de   l’OST   on   n’utilise   pas  l’intelligence  des  travailleurs.)    Dans   le   cas   de   la   GRH,   les   travailleurs   sont   vu   comme   des  ressources   (=   potentiel   qui   existe,   qu’on   doit   essayer   de  valoriser,  d’exploiter)  è   idée  d’épanouissement  personnel  et  d’essayer  de  se  réaliser  dans  son  travail.      Le   contrôle   se   fait   sur   les   résultats,   sans   regarder   si   on   a  respecté  de  manière  précise  les  procédures  prescrites  è  il  y  a  une  place  pour  l’autonomie  et  la  marge  de  manœuvre.    

«  Homme  économique  »    è  Motivation  économique  :  les  ouvriers  travaillent  pour  gagner  leur  vie  Une   vision   canonique   de   l’Homme   prédomine.   On   veut   qu’ils  contribuent   à   la   productivité.   Ce   qui   compte   c’est   la   quantité  produite,  elle  est  fonction  du  nombre  d’Hommes.  è  Finalité  ultime  =  être  productif  

«  Homme  en  quête  de  se  réaliser  »    Suite   aux   recherches   faites   dans   les   années   50,   on   voit   un  changement  radical  :  l’Homme  a  aussi  des  attentes  à  satisfaire  à   travers   son   activité   professionnelle.   Il   est   en   quête   de   se  réaliser.  L’entreprise  va  devoir  répondre  à  ses  attentes.    

Recherche  de  rentabilité  &  efficacité      On  recherche  uniquement  la  rentabilité  et  l’efficacité.  On  conçoit  l’organisation  avec  une  forte  division  du  travail,  des  postes  bien  différenciés  è  gestes  simples  &  répétitifs  :  on  est  opérationnel  très   vite   (1h   ou   2h)  è   gains   en   terme   de   production   et   de  formation  (productivité).    NB  :  ouvriers  spécialisés  è  cela  ne  veut  pas  dire  qu’ils  maitrisent  des  savoirs  spéciaux  mais  qu’ils  répètent  les  mêmes  gestes.    

Combiner   efficacité   du   travail   &   épanouissement  personnel    Dans   la  problématique  de   la  GRH,   il  y  aura  non  seulement   la  recherche   de   l’efficacité   au   travail   mais   aussi   de  l’épanouissement  personnel  è   vision   beaucoup   plus   dynamique   que   dans   le   cas   du  modèle  objectivant    

L’homme  doit  s’adapter  aux  structures    On  met  le  bon  Homme  au  bon  endroit    On  met  le  bon  Homme  au  bon  endroit  (//  les  gens  sont  mis  dans  des  petites  cases).  Quand  on  trouve  le  titulaire  pour  un  poste,  on  le  laisse  là  è  idée  de  stabilité.  L’OST  est  très  rigide  (><  flexibilité)  

On   adapte   les   structures   de   l’organisation  (rapplatissement)    Dans   le   cadre  du  MBO,   il   y   a  une  nécessité  de   contrôle  et  de  communication  différente  de  celle  dans   le  cadre  de   l’OST.  On  doit   laisser   la   possibilité   aux   travailleurs   de   s’exprimer  è  mise   en   place   de   systèmes   favorisant   la   circulation   de  l’information,  de  boites  de  suggestions,  etc.    La  GRH/le  MBO  est  un  courant  de  gestion  par  la  qualité  totale  è  on  recherche  une  amélioration  continue  de   la  qualité.  Les  travailleurs   peuvent   s’exprimer   sur   tout   ce   qui   concerne   la  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

5  

qualité  des  produits,  de  la  gestion,  etc.    La  GRH/le  MBO  est  un  management  plus  participatif,   il  n’est  pas  juste  top  down  comme  l’OST,  mais  également  bottom-­‐up.  Il   y   a   donc   une   nécessité   de   changer   les   structures,   de   les  adapter.    On   assiste   à   un   rapplatissement  :   il   y   a   moins   de   niveaux  hiérarchiques,   on   est   moins   dans   un   système   ou   le   chef   est  responsable  du  travail  de  ses  subordonnés.    On   redonne   de   la   responsabilité   aux   gens   (attention,   cela   se  fait  de  manière  progressive  !)  

GRANDES  TENDANCES  Court  terme   Long  terme  Stabilité    Le   changement  &   l’innovation   sont   vus   comme   une  menace   et  ne  sont  donc  pas  valorisés  dans  l’entreprise.    

Changement    Dans   les   entreprises   avec   une   organisation   scientifique   du  travail,  il  y  a  le  «  one  best  way  »  et  on  ne  peut  pas  le  changer.  ><   dans   une   entreprise   à   plus   LT   comme   dans   ce   cas-­‐ci,   on  voit   l’entreprise   sur   le   plus   long   terme,   on   voit   les  changements   comme   des   opportunités   et   non   pas   des  menaces.  Le  changement  est  beaucoup  plus  valorisé.  Cela  a  un  impact  sur  les  carrières  etc.  On  voit  une  idée  d’ouverture  par  rapport  à  l’environnement  (><  fermeture).    

Objectivation    On   s’occupe   +   du   groupe   que   de   l’individu.   On   va   utiliser   des  critères  objectifs  pour  prendre  des  décisions  en  matière  de  GRH  è   tous   les  gens  qui  sont  dans   la  même  situation  seront   traités  de  la  même  manière  :  collectif  (><  individuel).    Tous  les  travailleurs  ne  sont  pas  égaux  mais  il  y  a  des  groupes  et  selon  le  groupe  auquel  on  appartient,  on  est  tous  traité  pareil  au  sein  du  groupe.  Le  traitement  ne  se  fait  donc  pas  en  fonction  de  la  personne,  de   la  personnalité,  etc.  mais  plutôt  en   fonction  de  l’ancienneté,  de  la  fonction  occupée,  etc.    On  ne  veut  pas  d’arbitraire,  que   les  gens  soient  traités  à   la  tête  du  client.  Tout  le  monde  est  traité  pareillement.    Cela   résulte   de   la   lutte   des   syndicats  :   «  à   travail   égal,   salaire  égal  ».    

Individualisation  +  Objectivation    Individualiser   la   relation   de   travail  :   on   essaye   que   le  travailleur   comprenne   comment   il   est   géré   par   rapport   au  poste   qu’il   occupe.   Les   individus   ont   un   nom,   on   les   gère  individuellement.  

AFFECTATION  AUX  POSTES  DE  TRAVAIL  Vision  statique  de  l’affectation  au  poste  de  travail    On  met  le  bon  Homme  au  bon  endroit,  puis  on  ne  le  bouge  plus.    

Vision  dynamique  d’une  carrière  

Recrutement  pensé  pour  un  poste  précis   Recrutement   pensé   pour   une   carrière   possible   dans  l’entreprise  

Accent  sur  les  compétences  technico-­‐professionnelles  è  ce  sont  les  choses  que  les  gens  doivent  savoir  pour  travailler  à  leur  poste  

Accent   mis   sur   la   personnalité   et   les   capacités   de  développement  è   on   va   surtout   miser   sur   la   personnalité,   les   valeurs,   la  capacité  de  développement,  etc.  et  ce  parce  qu’on  a  une  vision  de  la  carrière  à  plus  long  terme.    

MOBILITE  DES  TRAVAILLEURS  (verticale  et  de  +  en  +  horizontale)  

La  mobilité  des  travailleurs  n’est  pas  recherchée  à  priori.    Il  faut  savoir  faire  face  aux  aléas  

La   mobilité   est   favorisée   comme   moyen   de   motiver   et  former  le  personnel.  è  +  Flexibilité  organisationnelle    Renvoie  au  fait  de  pouvoir  occuper  plusieurs  postes  de  travail  è   déplacement   horizontal   des   gens   (=   flexibilité  fonctionnelle)  

 

 

 Notes  de  cours  

     

6  

La  mobilité  des  travailleurs  dépend  des  opportunités   Intégrée  à  une  gestion  prévisionnelle  des  emplois  et  des  carrières    Prévisionnelle  :  les  entreprises  ont  une  vision  à  LT  &  dans  les  décisions   qu’elles   prennent   aujourd’hui,   elles   pensent   déjà   à  l’avenir  è  capacité  des  dirigeants  à  se  projeter  dans  le  futur  &  savoir  ce  qu’ils  doivent  faire  aujourd’hui  pour  avoir  des  bons  travailleurs  dans  10  ans  etc.  (ex  :  les  compétences)  

RÔLE  DE  L’ENCADREMENT1  Contrôle  &  autorité   Animateur  du  groupe  de  travail  Responsable   du   travail   de   ses   subordonnés   (modèle  bureaucratique)  

Intermédiaire  entre  les  travailleurs  et  l’organisation  &  Responsable   du   développement   des   compétences   de   ses  collaborateurs  («  le  manager  coach  »)  et  de  leur  carrière.    Dans   le   modèle   individualisant,   de   GRH,   le   supérieur   est  quelqu’un   qui   est   là   pour   nous   aider   à   nous   développer,   à  nous  réaliser.  Le  manager  doit  se  demander  ce  qu’il  peut  nous  faire  faire,  quels  défis  nous  faire  relever,  etc.    Son   rôle   est   d’accompagner   les   gens   pour   les   aider   à   se  développer.    è   Rôle   de   manager   coach  :   position   plus   particulière   du  manager.   Il   doit   changer   de   casquette   car   il   reste   dans   une  position   d’autorité   mais   en   tant   que   coach,   il   doit   aider   à  évoluer.  (//  coach  sportif  :  il  motive  mais  n’est  pas  capable  de  faire  tout  ce  que  le  sportif  sait  faire  sur  le  terrain).  On  dit  que  le  coach  est  un  miroir  qui  réfléchit  2  fois  :  il  a  un  regard  sur  ce  qui  a  été  fait,  il  observe  la  manière  de  travailler  et  renvoie  à  la  personne  un  regard  sur  sa  manière  de  travailler.  è  réfléchit  2  fois  :  

Ø Comment  il  a  fait  ?  Ø Comment  faire  pour  améliorer  ?  

Le  coach  sait  dire  comment  améliorer  les  performances,  il  fait  émerger  les  savoirs  &  savoir-­‐faire.    D’un   autre   côté,   le   manager   est   coach   dans   un   rapport  hiérarchique,  cela  peut  créer  des  ambiguïtés.    è  le  système  d’autorité  change,  le  système  de  communication  aussi.    

 

Autres  modèles    

 Ø Certaines  organisations  ont  des  modes  de  GRH  qui  ne  correspondent  pas  aux  deux  

modèles  présentés.  Ex  :  les  écoles,  l’armée,  les  ASBL,  etc.  (cf.  Pichault  &  Nizet).    

Ø Dans  les  entreprises  de  petites  tailles,  s’il  n’y  a  pas  de  fonction  RH,  c’est  souvent  le  dirigeant  qui  décide  de  tout,  au  coup  par  coup  et  sans  règles  particulières.  On  parle  alors  de  modèle   arbitraire.  Le  modèle  arbitraire  c’est  surtout  dans  des  structures  beaucoup  plus  informelles,  comme  les  PME  par  exemple.    

       

                                                                                                                         1  Encadrement  +  leur  rôle  =  sujet  crucial  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

7  

Evolution  des  pratiques  et  de  la  terminologie  

 

     

Gestion  des  compétences  &  gestion  des  talents  

Gestion  des  ressources  humaines  (modèle  individualisant)  

Ecole  des  relations  humaines  Administration  du  personnel  (modèle  objectivant)  

 

 

 Notes  de  cours  

     

8  

Dispositifs  en  matière  de  GRH  

CHAPITRE  6  :  Recrutement  &  Sélection2  

 • Recrutement  =   attirer   les   candidats   ayant   le   profil   et   les   compétences  

requis.  • Sélection  =  choisir  parmi  les  candidats  celui  qui  satisfait  le  mieux    

 

Recrutement  

Les  9  étapes  du  recrutement3  

 1. Demande  

 2. Analyse  de  la  demande  

 Dans  cette  étape,  on  va  analyser  la  demande  de  recrutement.  La  demande  est  adressée  au  département  RH  par  l’entreprise,  un  département,  etc.    Le  département  RH  va  analyser  la  demande  d’un  point  de  vue  quantitatif  et  qualitatif.    Si   le   département   RH   a   un   pouvoir   d’exécution,   il   n’analysera   pas   la   demande.   Par  contre,  si  il  a  un  pouvoir  de  décision,  il  a  un  pouvoir  sur  cette  demande  ;  il  va  analyser  la  pertinence  de  la  demande  :    

• Point  de  vue  quantitatif  :  il  peut  décider  si  on  peut  ou  non  augmenter  l’effectif.  • Point  de  vue  qualitatif  :  il  va  juger  de  quel  type  de  profil  il  faut  exactement  et  voir  

si  il  faut  adapter  le  poste.    Analyser  la  demande  ≠  analyser  un  poste  de  travail  (=  analyser  la  position  et  comment  s’insère  le  poste).    

3. Description  du  poste    =  Analyse  de  la  fonction    

4. Elaboration  du  profil  du  titulaire    

5. Recherche  de  candidats    

6. Etude  des  candidatures    

7. Choix  –  sélection    

8. Signature  du  contrat    

9. Intégration  

                                                                                                                         2  EXAM:  différencier  les  critères  de  sélection  en  fonction  des  modes  dominants  de  GRH  3  EXAM:  les  connaitre  par  <3    

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

9  

Recrutement  interne  &  externe4  

 Recrutement  interne   Recrutement  externe  

Recrutement  fait  au  sein  de  l’entreprise   Recrutement  fait  sur  le  marché  du  travail  Le  recrutement  interne  se  fait  plutôt  dans  le  cas  du  modèle  individualisant  (mais  pas  d’office,  il  peut  toujours  y  avoir  les  2).    Si  on  est  dans  un  modèle  objectivant,  on  favorise  la  stabilité,  donc   on   a   tendance   à   faire   moins   de   recrutement   interne  que   dans   une   entreprise   où   on   déplace   systématiquement  les  gens  d’un  poste  à  l’autre.    

 

 

Externaliser,  outsourcer,  notamment  pour  le  recrutement  (externe)  

 • Cabinet  de  recrutement  :  le  cabinet  a  sa  base  de  données  et  va    y  chercher  un  

titulaire  pour  un  poste  donné.  Il  ne  fait  que  du  recrutement.    • Chasseur  de  tête  :  on  fait  appel  à  eux  pour  des  postes  +  spécifiques.  Le  chasseur  

de  tête  va  prospecter,  chercher  des  gens  qui  ont  des  profils  particuliers  mais  qui  travaillent  déjà  dans  d’autres  entreprises,  dans  des  postes  similaires.  Il  va  les  débaucher.    

 Prendre  un  intérimaire  :  L’intérimaire  on   l’embauche  et  si   il  convient,  on   le  garde.  Les  boites/agences  d’intérim  mettent  des  gens  au  boulot  de  manière   temporaire  et  doivent  gagner   leur  vie,  donc   la  personne   recrutée   va   rester   au   moins   3   mois   avec   le   statut   d’intérimaire   puis  l’entreprise  pourra  décider  de  lui  donner  un  CDD  ou  un  CDI.    

Ø Coût   des   boites   d’intérim  :   25%-­‐30%  du   salaire   annuel   de   l’intérimaire   sont   à  payer  au  bureau  d’intérim.  

 

EXAM:  comment  une  activité  (ici  le  recrutement  et  la  sélection  par  exemple)  répond  à  la  fonction  acquisition  ?    

 Acquisition  =  aller  chercher  sur  le  marché  du  travail  les  compétences  dont  on  a  besoin.    

 

EXAM  :  comment  un  mauvais  recrutement  pourrait  rendre  difficile  l’intégration  

 La   qualité   du   recrutement   va   permettre   de   faciliter   l’intégration   du   travailleur.  è  Intégration  =  dernière  étape  du  recrutement).  La  première  impression  qu’on  se  fait  est  souvent  liée  à  la  qualité  de  l’accueil  qu’on  a  eu.    

       

                                                                                                                         4  EXAM:   lien   entre   le   recrutement   interne/externe   et   le  mode   dominant   de   gestion   +   diverses  questions:  politique  de  mobilité  &  gestion  des  carrières  par  ex.    

 

 

 Notes  de  cours  

     

10  

Sélection  

 Sur  quoi  va-­‐t-­‐on  mettre  l’accent  dans  le  modèle  individualisant  et/ou  objectivant  ?  

Ø Les  compétences    Ø L’aspect  technico-­‐professionnel  

   

Modèle  objectivant   Modèle  individualisant    On   va   chercher   le   titulaire   qui   a   précisément   les  compétences  pour  bosser  maintenant.  On  met  l’accent  sur  le  savoir  &  savoir-­‐faire  par  rapport  au  poste  de  travail  

On  va  aller  voir  plus  loin,  on  ne  regarde  pas  uniquement  les   compétences   technico-­‐professionnelles.   On   va  regarder   si   les   valeurs   des   candidats   correspondent   à  celles  de  l’entreprise,  si  il  partage  la  culture  etc.    è   La   batterie   de   tests   de   sélection   est   beaucoup   plus  large  

       

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

11  

CHAPITRE  7:  Description  de  fonction  ou  d’un  poste  de  travail  

 Définition  des  postes  =  description  «  ou  mise  à  plat  »  de  ce  qui  est  fait  dans  le  poste.      

Description  de  fonction  ou  job  description  

 Outil  de  base  pour  toute  la  gestion  du  personnel.    La   job   description   est   un   document   reprenant   une   série   d’informations   de   base  relatives  à  chaque  poste  de  travail.      Elle   est   généralement   rédigée   par   le   département   GRH   et   résulte   d’une   démarche  d’analyse  de  poste.      Le  principe  consiste  à  comprendre  et  décrire   le  fonctionnement  du  poste  grâce  à  une  description  des  objectifs  et  des  activités  (tâches)  qui  y  sont  réalisées.        

Définition  de  la  description  de  fonction    Description  de  fonction  =  document  de  référence  qui  :  

Ø Situe  le  rôle  du  poste  dans  l’entreprise  Ø Fige  les  exigences  en  matière  de  connaissances,  de  réflexion  et  d’action  Ø Permet  de  situer  le  niveau  du  poste  au  sein  de  la  structure  Ø Trace  les  liens  hiérarchiques  et  les  relations  internes  &  externes    

La  structure  (taille  du  document)  et  le  degré  de  précision  des  données  dépendent  d’une  entreprise  à  l’autre  en  fonction  de  l’usage  qui  en  sera  fait  (lien  avec  les  autres  domaines  de  GRH).        

Poste,  fonction,  job,  l’emploi,…  

 On  peut  donner  des  acceptations  différentes  à  ces  termes,  il  faut  être  clair  sur  ce  dont  on  parle.    C’est  une  place  dans  un  processus  organisationnel,  une  position  hiérarchique  et  fonctionnelle.  C’est  un  ensemble  de  tâches  &  de  missions  qui  poursuit  certains  objectifs  fixés  par  l’organisation  et  qui  est  pris  en  charge  par  le  titulaire  de  la  fonction.      

Usages  de  la  description  de  fonction  

 La  description  de  fonction  est  utilisée  principalement  par  le  département  RH  pour  :  

Ø Communiquer  le  rôle  attendu  au  titulaire  Ø Sélectionner  les  hommes  aptes  à  occuper  les  postes  Ø Evaluer  les  postes  Ø Agir  en  connaissance  de  cause  

o Point  de  vue  organisationnel  (pas  de  double  emploi)  o Point  de  vue  salarial  (évaluation  &  classification)  

 

 

 Notes  de  cours  

     

12  

o Point  de  vue  de  l’emploi,  de  la  mobilité,  des  promotions  (liens  possibles  entre  les  postes  en  fonction  de  leur  contenu)  

 

Procédure  de  description  de  fonction  

 Il  s’agit  de  répondre  à  une  série  de  questions  :  

 Ø Que  fait  le  travail  ?  =  Raison  d’être  du  poste5  Ø Comment  le  fait  il  ?  =  Nature  &  étendue  du  poste  Ø Pourquoi  le  fait-­‐il  ?  =  Finalités    Ø Qu’implique  le  travail  ?  =  Dimension  du  poste  

 Quels  indicateurs  utiliser  pour  mesurer  la  performance  du  titulaire  ?  (indicateurs  de  performance)    Importance   d’informer   les   travailleurs   des   raisons   de   l’analyse  :   connaître   &  comprendre  le  contenu  du  poste  et  non  évaluer  les  personnes.      

Procédure  d’analyse  du  poste  de  travail  

 Ø Sur   base   d’une   grille   d’analyse   pré-­‐établie   (faite   maison   ou   fournie   par   un  

consultant)  Ø L’analyse  peut  être  faite  par  le  département  RH  ou  par  le  responsable  de  chaque  

département  ou  par  le  consultant  :  o Observation  de  travailleurs  (débutants  ou  expérimentés)  o Interview  au  moyen  d’un  formulaire  d’enquête  

Ø On  peut   impliquer   le(s)   titulaire(s)  è   leur   faire   faire   l’inventaire   des   activités  principales  du  poste,  préciser  leur  fréquence  et  chercher  à  les  hiérarchiser  

   

Méthode  d’analyse  du  poste  de  travail  

 Compléter  la  grille  d’analyse  pour  inventorier  les  tâches  ou  missions      Exemple  d’un  directeur  adjoint  (cf.  syllabus  page  79)  

1. Animer  &  coordonner  les  services  fonctionnant  sous  son  autorité  2. Veiller  à  la  cohérence  des  politiques  de  fabrication  et  de  commercialisation  3. Rechercher  l’amélioration  et  la  rentabilité  de  l’entreprise  4. …  etc.      

 Exemple  d’un  employé  de  la  mutuelle    

1. Réceptionne  les  demandes  de  renseignement,  se  fait  au  besoin  préciser  la  demande  en  contactant  les  membres  

2. Effectue  les  recherches,  établit  et  expédie  les  documents  demandés  3. Dépouille  l’ensemble  du  courrier,  le  date,  le  trie  par  département  4. Encodage  :  effectue  les  mises  à  jour  avec  précision  et  rapidité  

                                                                                                                         5  Terminologie  de  HAY  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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5. …  etc.      Méthode  :    

• Préciser  la  portée  des  critères      Exemple  :      

ü Fréquence  o Occasionnelle  (1)  o Fréquent  (2)  o Quotidien  (3)  

 ü Autonomie    

o Travail  en  équipe  (1)  o Equipe  mais  isolé  (2)  o Tout  à  fait  seul  (3)  

 

Exemples  

 Voir  les  exemples  dans  le  syllabus  +  ceux  remis  au  cours  Comparer  les  documents  :  leur  volume,  les  rubriques  qu’on  y  retrouve    

RAPPEL  :  démarches  concernant  les  postes  

 1. Description  de  fonction  ou  Job  Description  è  mise  à  plat  de  ce  qui  est  fait  

dans  le  poste  2. Evaluation  des  postes  è  valeur  chiffrée  attribuée  au  poste,  permet  de  saisir  

son  importance  relative  3. Classification  des  postes  è  regroupement  des  postes  dans  des  classes  ou  

«  grades  »,  on  parle  d’échelle  de  classification  et  de  barèmes  quand  on  les  utilise  pour  déterminer  les  niveaux  de  salaires.  (cf.  chapitre  8)  

   

   

 

 

 Notes  de  cours  

     

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CHAPITRE  8  :  Evaluation  et  classification  des  postes  

 A  PROPOS  DES  POSTES   A  PROPOS  DES  TITULAIRES  

Description  de  poste/fonction,  fiche  métier  ou  job  description    =  document  de  base    qui  porte  sur  les  postes  de  travail.  Permet  ensuite  de  définir  le  profil  du  titulaire  du  poste  

Evaluation  des  performances  individuelles    

Evaluation  des  postes  =  démarche  pour  estimer  le  poids,  la  valeur  chiffrée  de  chaque  poste  en  fonction  de  leur  contribution  à  l’atteinte  des  objectifs  de  l’entreprise  (méthode  quantitative  è  pondération  de  l’importance  selon  des  critères  précis  &  systèmes  de  mesure  reconnus)  

Evaluation  du  potentiel  

Classification  des  postes  =  il  s’agit  de  regrouper  les  postes  qui  ont  des  évaluations  qui  rentrent  dans  une  même  fourchette.    Cela  permet  l’élaboration  de  la  grille  de  classification  et  des  barèmes  

Définition  du  profil  de  compétences  SI  on  est  dans  le  cas  où  on  gère  les  compétences  

 

Choisir  une  méthode  

 Avant  tout  :  concevoir  un  dictionnaire  de  critères  =  référence  pour  évaluer  le  niveau  de  chaque  poste  è  Définir  chacun  des  termes  (ex  :  diriger  une  équipe  ≠  coordonner  une  équipe)  retenus  +  dire  à  quoi  il  renvoie  dans  l’entreprise  en  question  è  Préciser  le  système  de  mesure  utilisé  pour  chaque  critère  En  général,  résultat  =  détermination  d’un  certain  nombre  de  niveau  +  exemples  concrets  de  la  signification  dans  le  cadre  de  l’emploi    

Appliquer  la  méthode…  

 ♥ Organisation  du  travail  è  convenir  qui  évaluera  quel  poste  (avec/sans  aide  

d’un  consultant)  ♥ Création  de  comités  d’évaluation    

o comprend  en  général  au  –  un  membre  du  service  personnel    o consultant  si  procédure  externalisée  o responsables  de  département/  chefs  de  service  o parfois  représentants  des  travailleurs  (syndicats)  

♥ Avant  évaluation  d’un  poste  :  existence  de  descriptions  de  fonction  ?  pertinence  par  rapport  au  poste  actuel  ?  si  non  :  réaliser  ou  actualiser  

♥ Evaluation  en  comité  du  niveau  requis  pour  le  poste  (référence  =  grille  d’analyse  &  dictionnaire)  è  résultat  :  nombre  de  points  attribué  au  poste  Souvent  on  commence  par  évaluer  les  postes  de  Direction  (1ère  référence)  

♥ Classification  des  postes  :  regroupement  des  postes  en  «  classes  »  ou  «  niveaux  »  selon  le  nombre  de  points  attribués  

♥ Communication  des  résultats  aux  travailleurs  (de  la  classe)      

Quand  procède-­‐t-­‐on  à  ces  évaluations  ?  

 ♥ Si  rien  n’existe  OU  si  le  système  est  dépassé  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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o Evaluation  de  poste  è  permet  une  mise  à  plat  de  l’organisation.  o Souvent  :  volonté  de  redéfinir/revoir  la  politique  GRH  et/ou  salariale    o Harmoniser  des  systèmes  …  o Souvent  après  fusion  ou  restructuration  

 ♥ En  vitesse  de  croisière,  lorsque  les  évaluations  sont  couramment  utilisées,  il  

faut  prévoir  une  révision  de  quelques  postes  par  an  o Demande  du  titulaire  (estime  que  son  poste  a  changé)  o Lors  du  remplacement  d’un  titulaire  o Lors  de  changements  organisationnels  

 

Utilisation  des  évaluations  de  postes  

 ♥ Pour  gérer  les  rémunérations  (grilles  salariales  selon  barèmes  définis  par  

secteurs  è  1  niveau  de  salaire  /classe  d’emploi)  =  créer  un  sentiment  d’équité  :  à  travail  égal,  salaire  égal    

♥ Pour  définir  les  objectifs  individuels  (référence  =  indicateurs  de  performance)    

♥ Pour  mieux  connaître  l’organisation    

♥ Pour  mieux  gérer  la  mobilité  è  permet  décisions  en  terme  de  promotion,  mutation  en  connaissance  de  cause  :  décider  de  changer  quelqu’un  de  poste  en  considérant  la  différence  de  niveau  entre  les  deux  postes  (ex  :  HAY)  

o ≠  de  1  point  HAY  entre  2  postes  :  mutation  possible  o ≠  de  2  points  HAY  :  promotion  possible  mais  risquée  o ≠  de  3  points  HAY  :  changement  très  risqué  

 

GENERALITES  POUR  CE  COURS  DE  GRH  

TOUS  LES  OUTILS  è  ils  ont  beau  être  le  mieux  pensé  possible,  il  faut  avoir  un  peu  de  recul  par  rapport  à  la  manière  dont  ils  fonctionnent  è  atteinte  du  résultat,  points  forts,  faibles  du  travailleur,  difficultés,  etc.  (pour  l’évaluation  des  performances  par  ex)  

   

   

 

 

 Notes  de  cours  

     

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CHAPITRE  9  :  Evaluation  ou  appréciation  des  performances  individuelles  &  évaluation  ou  appréciation  des  personnes  

Performances  =  résultats  que  le  travailleur  a  obtenu/faits  :  on  lui  a  fixé  des  objectifs  en  début  d’année  &  à  la  fin  de  l’année  on  va  regarder  si  il  a  atteint  ou  non  ses  objectifs.  è  Centré  sur  les  résultats.    Ici   on  parle  de   l’évaluation  des  performances,   càd   les   résultats,   ce   que   le   travailleur   a  fait.   Cela   nécessite   d’avoir   défini   des   objectifs   individuels   au   préalable   (MBO).  Importance  de   la  manière  de  définir  ces  objectifs   (SMART(E)).   Il   s’agit  de  contrôler   si  les  objectifs  ont  été  atteints.  Se  fait  idéalement  lors  d’un  entretien  avec  le  N+16.  Le   degré   de   formalisation,   la   fréquence,   les   appellations   différentes   diffèrent   d’une  entreprise  à  l’autre.    MBO  =  management  participatif  è   faire  participer  les  gens  :  ils  définissent  eux-­‐mêmes  leurs  objectifs.      ><  Compétences  =  ce  que   le   travailleurs  sait   faire  è   gestion  des  compétences  =  autre  manière   de   gérer   les   RH.   Au   lieu   de   partir   des   postes   de   travail   (adéquation   homme-­‐poste  =  gestion  classique)  on  va  partir  des  titulaires  des  postes  de  travail.      

L’entretien  annuel  d’évaluation  des  performances  individuelles  

L’entretien  annuel  d’évaluation  des  performances   individuelles  =  moment  ou  N  et  N+1  échangent  sur   le  travail  de  N  et   le  contexte  dans  lequel   il  est  effectué.  C’est  un  outil  de  management  qui  remplit  plusieurs  fonctions  (cf.  3  plans).  Pourquoi  évaluer  les  performances  individuelles  ?  

♥ sur  le  plan  économique  :    o contrôle  du  niveau  de  production  et    o contrôle  de  l’atteinte  des  objectifs  

♥ sur  le  plan  organisationnel  :    o évaluation  de  l’adéquation  «  homme-­‐poste  »,    o gestion  de  la  mobilité,  les  carrières    o prévoir  les  formations  

♥ sur  le  plan  humain  :  o permettre   au   travailleur   de   se   repérer   par   rapport   à   son   travail   et   de  

mesurer  sa  propre  efficacité    

On   évalue   les   performances   individuelles   via   l’entretien   annuel   d’évaluation   des  performances  individuelles.  C’est  un  moyen  d’individualiser  la  relation  de  travail.  è  Permet   de   créer   un   lien   entre   chaque   personne   (N)   prise   individuellement   et  l’organisation  représentée  par  le  manager  (N+1).  

♥ Outil   central   de   la   GRH   individualisante   (traiter   le   travailleur   pour   la   place  spécifique   qu’il   occupe   dans   l’entreprise  :  mesurer   sa   participation   à   l’atteinte  des  objectifs  stratégiques)  

♥ On  parle  de  GRH  intégrée  :  les  outils  sont  pensés  les  uns  par  rapport  aux  autres.    ♥ Attention  à  la  manière  de  mener  les  entretiens  et  d’exploiter  l’information  qui  en  

résulte      Philosophie   sous-­‐jacente  =   considérer  de  manière   individualisée   comment   chacun  des  collaborateurs   participe   à   l’atteinte   des   objectifs   de   l’entreprise.   (en   général  dans   le  cadre  du  MBO)    

                                                                                                                         6  Supérieur  hiérarichique  du  N  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

17  

MBO  è   objectifs   définis   de   manière   globale   puis   par   département/service   puis   par  décentralisation   au   niveau   des   équipes   et/ou   individus   (objectifs   d’équipe   ou  individuels)    Merit   rating   de   +   en   +   fréquent  suite   à   l’évaluation   des   performances   individuelles:  évaluation   chiffrée  utilisée   pour   déterminer   les   primes,   augmentations   salariales   ou  autres  avantages  individuels.      

Procédure    

 1. Elaborer  la  politique  d’évaluation,  choisir  les  outils  et  concevoir  les  procédures  2. Former  les  évaluateurs  (si  nécessaire)  3. Préparer  les  entretiens  (remplir  les  questionnaires  séparément  pour  N  &  N+1)  4. Mener  les  entretiens  5. Compléter  &  signer  les  documents  (+  les  faire  parvenir  au  département  RH)  6. Recours  éventuel  en  cas  de  désaccord  entre  les  parties  7. Analyser  &  utiliser  les  résultats  (par  le  département  RH)    

Elaborer  la  politique  d’évaluation,  choisir  les  outils  et  concevoir  les  procédures  

Préparation  de  la  procédure  par  le  département  GRH  +  convenir  de  la  manière  de  faire  ♥ Fréquence  des  entretiens  ♥ Qui  y  prendra  part  ♥ Question  à  aborder  

→ Conception  d’une  procédure  (1)  → Rédaction  d’une  grille  d’évaluation  (2)  → Document  écrit/application  informatique  sur  intranet  reprenant  (1)  et  

(2)  +  calendrier  &  critères  d’évaluation    Entretien  d’évaluation  des  performances  individuelles  ≠  entretiens  relatifs  aux  plans  de  développement  personnel.    

Critères  d’évaluation    

♥ Chaque  entreprise  constitue  sa  propre  grille  ♥ Le  choix  des  critères  est  lié  à  la  culture  et  aux  objectifs  stratégiques  de  

l’entreprise,  ce  qui  y  est  valorisé,  ce  par  quoi  on  cherche  à  motiver  le  personnel  ou  ce  à  quoi  on  veut  le  sensibiliser  (ex  :  les  valeurs,  la  RSE,  les  performances)  

♥ Important  de  différencier  les  critères  :  o Qui  portent  sur  le  résultat  (performances,  travail  réalisé)  o Qui  portent  sur  le  comportement  &  les  attitudes  au  travail  (ponctualité,  

rigueur,  politesse,  etc.)    Les  compétences  sont  normalement  évaluées  lors  d’un  autre  entretien.    

 

Mener  les  entretiens  d’évaluation  (selon  une  procédure  prévue)  

Confrontation  des  vues  &  évaluation  (selon  l’étape  précédente  :  remplir  le  questionnaire  séparément  &  évaluer  le  niveau  d’atteinte  de  chacun  des  objectifs    

 

 

 Notes  de  cours  

     

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1. Appréciation  des  résultats  de   l’année  écoulée  sur  base  des  objectifs  définis  au  précédent   entretien   (atteints   ou  non  ?)  è   échange   sur   les   résultats  de   l’année  écoulée  

2. Appréciation   du   comportement   au   travail   (on   peut   retrouver   des   grilles  d’analyse  qui  portent  sur  les  niveaux  de  compétence  

3. Analyse   des   facteurs   positifs   &   négatifs   (=   points   forts   &   faiblesses),   des  domaines  à  améliorer  

4. Discuter  de   l’orientation  de   la  carrière,   des  objectifs/besoins  de   formation   et  projet   de   développement   personnel   et/ou   des   compétences   (de   +   en   +  souvent)  

5. Définir  les  objectifs  pour  l’année  suivante  (choix  des  indicateurs  chiffrés,  etc.)  è  SMART(E)  • Spécifiques  • Mesurables  • Atteignables    • Réalistes,  Réalisables  ou  Relevant  (en  lien  avec  l’organisation)  • Temporalité  (liés  avec  une  durée  fixée)  • (Environnement)  è   certaines   entreprises   l’ajoutent  :   si   on   est   dans   une  

entreprise  qui  a  développé  un  volet  environnemental  cela  peut  être  justifié.    

Analyser  &  utiliser  les  résultats  (par  le  département  RH)  

Gestion  intégrée  des  RH  :  recourir  aux  résultats  des  entretiens  pour  élaborer  les  plans  de  formation,  prévoir  les  mutations,  gérer  les  augmentations  salariales,  etc.    Existence  d’applications  informatiques  pour  l’intégration  des  ≠  domaines  de  la  GRH  è  établissent  des  liens  entre  le  résultat  de  l’évaluation  et  des  propositions  d’actions  à  mener    

+  Schéma  p.  102                

 

Exemple  de  suivi  individuel  selon  la  méthode  HAY  (page  103)  

Finalités   Pondération   Objectifs  de  l’année  

Mesures   Plans  d’action  

Résultats   Performances  

Si  on  prend  la  description  de  fonction,  dans  la  rubrique  finalité,  on  retrouve  les  ≠  actions  à  mener  pour  un  certain  poste.  On  part  de  la  description  de  fonction  ou  on  a  repris  les  finalités  du  poste  

En  %  importance  relative  qu’on  donne  aux  objectifs  

Fixation  des  objectifs  individuels    

Eléments  tangibles  pour  mesurer  l’atteinte  des  objectifs  è  rentrer  dans  le  détail  pour  évaluer  l’atteinte  des  objectifs  individuels  

    entre  1  &  7  point  è  x  pondération  =  x  points  (Niveaux  de  performances  par  rapport  aux  objectifs)    

 Finalité  ≠  objectifs  

ü Finalité  :  définie  pour  le  poste,  abstraction  faite  du  titulaire    ü Objectif  :  individuel.  C’est  l’objectif  de  la  personne  qui  occupe  le  poste  de  travail  

1. Finalités  spécifiques  2. Pondération  des  finalités  3. Critères  de  mesure  4. Normes  de  performance  du  titulaire  5. Objectifs  individuels  6. Plan  d’action  7. Appréciation  périodique  des  performances  

8. Appréciation  des  performances  a. Programme  de  formation  b. Rémunération  c. Planification  de  carrière  d. Objectifs  pour  l’année  

suivante    

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

19  

La  description/définition  de  fonction  a  déjà  été  établie  en  fonction  des  ≠  usages  qu’on  va  en   faire.   Un   des   usages   est   d’utiliser   la   définition   de   fonction   pour   déterminer   les  objectifs   individuels  è   les   objectifs   sont   définis   de   manière   +/-­‐   individuelle,   pour  chacun.   Par   contre,   les   finalités   sont   les   mêmes   pour   tous   mais   la   pondération   peut  changer  en  fonction  de  l’endroit  ou  on  travaille  etc.    è  Total  des  points  &  interprétation  de  la  cotation  globale  =  MERIT  RATING  :  permet  de  mesurer  le  bonus  du  travailleur.  Les  résultats  sont  souvent  synthétisés  dans  un  «  merit  rating  »  et  utilisés  pour  calculer  le  bonus,  la  prime  ou  l’augmentation  salariale.    +  Autre  exemple  (simplifié)  page  104  Utilisation  des  résultats  :    

♥ Le   département   RH   va   analyser   la   répartition   des   évaluations   (distribution  statistique)  et  si  nécessaire,  les  consolider  ou  les  revoir  avec  les  managers  

♥ Sur  base  ce  des  résultats  :  calcul  des  bonus  et  adaptation  des  rémunérations  ♥ Exploitation  pour  la  gestion  des  carrières,  la  mobilité  &  les  formations  

 

Résumé  L’entretien  doit  être  préparé  par  les  deux  parties  (voir  le  manuel,  les  grilles  d’évaluation).  Les  résultats  sont  normalement  retranscrits  &  transmis  au  Département  RH.  Exploitation  des  résultats  pour  la  GRH  :  rémunération,  mobilité,  carrière,  formation  (cf.  la  gestion  intégrée  des  RH)    

Analyse  critique  de  la  démarche  

Démarche  lourde  à  gérer,  montrer  qu’on  utilise  les  résultats.      Facteurs  importants  :  

• adhésion  de  tous  à  la  philosophie  sous-­‐jacente  • manière   dont   les   N   ont   compris   l’utilité   de   la   démarche   (entretien   doit   être  

perçu  comme  un  outil  de  gestion,  pas  de  contrôle  ou  pouvoir)    

Recherche   d’objectivité   è   risque   de   subjectivité  :   volonté   de   réduire   l’arbitraire  (attention  mauvaise  interprétation  des  critères)  → Constituer  des  grilles  les  +  claires  possibles  → Définir  les  différents  niveaux  de  manière  précise  → Former  l’encadrement    Evaluation   des   comportements,   de   la   personnalité   è   où   se   situe   la   limite   entre  comportement   professionnel   &   de   tous   les   jours  ?  è   jusqu’ou   l’entreprise   peut-­‐elle  aller  ?    Equilibre   entre   «  différenciation  »   &   «  intégration  »   important  è   objectifs   individuels  définis  en   tenant  compte  des   interactions  entre   travailleurs  ou  des  dépendances  entre  services.  L’individualisation  des  objectifs  peut  entacher  l’esprit  d’équipe.    è  On  pense  le  dispositif,  puis  il  est  mis  en  place  par  le  manager.  

♥ De  moins   en  moins   de   managers  è   de   +   en   +   stressés   etc.  è   Les   outils   ont  tendance  à  être  utilisés  un  peu  n’importe  comment.    

♥ On   va   souvent   juste   regarder   si   les   travailleurs   ont   réaliser   leurs   chiffres  :  l’aspect   accompagnement   personnel   passe   à   la   trappe   (développement  individuel  des  collaborateurs)  

♥ L’outil  est  bien  pensé  mais  il  faut  voir  comment  il  est  mis  en  place  

 

 

 Notes  de  cours  

     

20  

L’évaluation  des  personnes  :  de  l’évaluation  au  développement  personnel7    

 Evaluation  des  performances   Evaluation  des  personnes  Evaluation  des  résultats  obtenus   Evaluation   de   certaines   facettes   de   la   personnalité   des   personnes,   de   leurs  

aptitudes,  leur  potentiel,  leurs  compétences,  etc.      ≠  tests  permettent  de  tester  :    

♥ la  personnalité  (test  de  personnalité),    ♥ les   compétences   (ce   que   la   personne   sait   faire,   par   ex  :   les   compétences  

managériales),    ♥ l’intelligence  cognitive  (QI)    ♥ ou  l’intelligence  émotionnelle  (QE),    ♥ le  potentiel  (ce  que  la  personne  saura  faire),    ♥ les  aptitudes  (numériques  =  chiffres,  verbales,  logique,  etc.)  

 Il  faut  choisir  le  test  qui  convient  le  mieux  à  la  personne  :  tout  le  monde  n’est  pas  à  l’aise  avec  toutes  les  méthodes  

Ø Tests  de  personnalité  Ø Tests  de  préférences  cognitives  è  visent  à  comprendre  les  processus  spontanés  

du  fonctionnement  psychique  Ø Le  feedback  360°  Ø Assessment  center  =  centre  d’évaluation  è  centre  ou  le  collaborateur  passe  une  

série  de  tests  ≠.    è  Ces  outils  peuvent  être  utilisés  dans  le  cadre  de  :  

ü Recrutement  ü L’analyse  des  besoins  de  formation  ü La  gestion  des  carrières  ü La  gestion  de  la  mobilité  ü Pour  mesurer  le  potentiel  ü Pour   accompagner   les   projets   de   développement   personnel/professionnel   en  

fixant  des  objectifs  de  développement  et  en  mesurant  les  évolutions  (repasser  le  même  test  au  moment  T2  et  comparer  les  résultats  en  T1)  

   

♥ Evaluation  des  performances  =  ce  que  la  personne  a  fait  è  peut  déterminer  la  part  variable  des  rémunérations  

♥ ><  Evaluation  des  compétences  =  ce  que  la  personne  sait  faire  è  en  Belgique  :  rarement  lié  aux  rémunérations  (gestion  par  les  compétences)  

 

Gestion  des  talents  

Talent  =  ce  qu’on  fait  bien  spontanément  → Aménager  des  jobs  pour  que  des  gens  puissent  valoriser  ce  qu’ils  font  le  mieux  → Au  lieu  de  combler  des  lacunes,  on  va  leur  trouver  des  postes  où  ils  font  ce  qu’ils  font  

le  mieux  è  Aller  de  +  en  +  loin  dans  les  savoirs  &  savoir-­‐faire  Talent  =  don  è   la  personne  sera  +  performante  dans  un   job  ou  elle  peut  exploiter  ses  dons  &  talents.      

                                                                                                                         7  Liens  à  faire  avec  chapitres  11,  12  et  13  !!!  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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CHAPITRE  10  :  Politique  de  rémunération  

Définition  &  enjeux  de  la  politique  de  rémunération  

Politique   de   rémunération  =  politique  de   l’employeur   fournissant  un  cadre  commun  pour   la   détermination   de   l’ensemble   des   salaires   de   l’organisation.  è   Résultat   des  objectifs   en  matière  de   rétribution.  Elle  doit  permettre  de   communiquer  au  personnel  les  paramètres  fondamentaux  pour  la  fixation  des  rémunérations.      Matière  stratégique  è  couvre  des  aspects  :  

ü Economiques  ü Sociaux  ü Organisationnels  

 Matière  complexe  qui  repose  sur  les  choix  des  employeurs    Matière  très  cadrée  sur  le  plan  légal  (résultat  en  partie  de  la  concertation  sociale)      Définir   sa   politique   salariale   =   définir   une   structure   de   rémunération  è   respect   des  prescrits   légaux   (barèmes)  +   concordance  avec   l’organisation  du   travail  &   reflet  des  ≠  entre  les  postes.    

Pour  l’employeur   Pour  le  salarié  Rémunération  =    1  des  principaux  coûts  de  fonctionnement  MAIS   Facteur   important   de   motivation   &   donc   de  performance  de  l’entreprise  Facteur  de  rétention  (guerre  des  talents)    è   dialectique  :   maitrise   des   couts   ><   satisfaction   des  employés  (salaire  =  besoin  de  base  //  Maslow)  

Rémunération  =  Contrepartie   des   services  rendus   à   l’employeur   &  souvent  :   principale   source  de  revenus  

 +  cf.  notes  pour  la  suite    

CHAPITRE  11  :  Mobilité  professionnelle,  gestion  des  carrières  individuelles  et  gestion  prévisionnelle  des  emplois  &  des  compétences  (GPEC)  

Cf.  notes    

 

 

 Notes  de  cours  

     

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CHAPITRE  12  :  La  Formation  Professionnelle  Continue  en  entreprise  (FPC)  

Pourquoi  &  comment  ?  Un  premier  regard  

Les  besoins  en  matière  de  formation  professionnelle  

FPC   considérée   comme   une   solution   aux   problèmes   de   l’emploi.   Les   entreprises   ont  besoin  de  travailleurs  compétents  et  capables  de  s’adapter  sans  cesse  aux  changements  pour   rester   compétitive   mais   ne   trouvent   pas   les   profils   requis   sur   le   marché   de  l’emploi.  è   Offre   de   formation   professionnelle   nécessaire   dans   le   contexte   de   la   GRH  (gestion  des  compétences).  

Définition  de  la  Formation  Professionnelle  Continue    «  La  formation  en  entreprise  repose  sur  un  ensemble  d’actions,  de  moyens,  de  méthodes  &   de   supports   à   l’aide   desquels   les   travailleurs   sont   incités   à   améliorer   leurs  connaissances,   leur   comportement,   leurs   attitudes   et   leurs   capacités   mentales  nécessaires  à  la  fois  pour  atteindre   les  objectifs  de   l’organisation  et  ceux  qui  leur  sont  personnels,   sans   oublier   l’accomplissement   adéquat   de   leurs   fonctions   actuelles   &  futures  ».    

Différents  modes  de  formation  professionnelle  en  entreprise  Pratiques   formelles  de   formation  :  actions  de  formation  de  type  scolaire  è  activités  spécifiques  qui  visent  un  transfert  de  connaissances  d’un  individu  désigné  (formateur)  vers   des   travailleurs   d’une   ou  plusieurs   organisations   (les   personnes   en   formation  ou  stagiaires).    Pratiques   informelles  de   formation  (=  pratiques  discrètes  è  se  développent  depuis  quelques  années)  :  pratiques  disparates  couvrent   les  ≠  situations  d’apprentissage  dans  l’exercice  du  travail.  Elles  contribuent  fort  (voire  +  que  les  formelles)  au  développement  des  compétences  des  travailleurs.    

ü Formations   implicites   (formation   sur   le   tas)   qui   découlent   du   fonctionnement  organisationnel    

ü Ensemble   des   procédures   informelles   de   formation   au   poste   de   travail,  volontairement  mises   en  œuvre   pour   activer   le   processus   d’apprentissage   qui  accompagne   l’acte  de  production  (stage,  mobilité  à  ≠  postes  de  travail,  doublure,  etc.)  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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La  formation,  outil  de  gestion  des  RH  

Les   finalités   attribuées   aux   actions   de   formation   organisées   par   les   employeurs  cherchent  à  atteindre  les  mêmes  objectifs  et  remplissent  les  mêmes  fonctions  que  la  les  finalités  de  la  GRH.  

Fonction  de  la  formation    

Fonction  économique   Fonction  sociale   Fonction  culturelle  &  idéologique  adapter  le  profil  des  travailleurs  aux  besoins  de  l’appareil  productif  

la   formation  acquise  élève   le  niveau  de   qualification   &   modifie   le   statut  social   du   travailleur.   Elle   est   un  support   tangible   à   la   promotion  professionnelle  &  sociale  

la   formation   a   une   fonction   de  socialisation   &   contribue   au  développement   de   la   personnalité  en   agissant   sur   les   représentations  par   lesquelles   se   structurent   &  transforment   les   conduites  individuelles   &   la   conception   du  monde  

Fonctions  attribuées  à  la  GRH  

Fonction  acquisition   Fonction  intégration   Fonction  développement  But  :  approvisionner  l’organisation  en  ressources  humaines  +  pourvoir  les  ≠  postes  de  titulaires  

But  :  aire  en  sorte  que  l’organisation  obtienne  un  consensus  minimum  de  ses  membres  en  vue  de  la  réalisation  de  ses  objectifs  

But  :  développement  personnel  de  chaque  travailleur  +  actions  qui  tentent  d’améliorer  l’efficacité  de  l’entreprise  è  évolution  &  recherche  d’amélioration  dans  le  fonctionnement  de  l’organisation.    è  touche  aux  structures  mêmes  de  l’organisation  +  s’inscrit  dans  le  courant  du  Développement  Organisationnel  

OU  Finalités  technico-­‐économiques   Finalités  socio-­‐organisationnelles  

Tâche  d’adaptation  technique  au  poste  de  travail   Tâche  d’intégration  sociale  à  l’organisation    

è  Lien  avec  la  formation  (dichotomie)    

Fonction  économique  de  la  formation  en  entreprise  

Fonction  sociale  des  actions  de  formation  

Consiste  à  adapter  le  profil  des  travailleurs  aux  besoins  de  l’appareil  productif.  Formation  =  une  des  tâches  premières  de  la  gestion  du  personnel  è  satisfaire  les  besoins  en  hommes  formés  &  motivés,  en  quantité  &  qualité,  dont  l’entreprise  a  besoin  pour  s’assurer  le  meilleur  fonctionnement  maintenant  et  dans  le  futur  è  Adéquation  Homme  –  poste    

Point  de  vue  travailleur  :  accès  à  la  formation  &  au  savoir  è  impact  sur  son  développement  individuel  &  sa  carrière  Point  de  vue  entreprise  :  développement  organisationnel  &  problématique  du  changement    Point  de  vue  de  la  société  et  de  la  responsabilité  sociale  des  employeurs  en  matière  d’adaptation  de  la  force  de  travail  aux  besoins  du  marché  :  formation  permet  le  maintien  de  certains  sur  le  marché  du  travail  è  impact  sur  les  structures  sociales  &  sur  l’état  du  marché  du  travail    

Les  actions  de  formation  en  entreprise  poursuivent  donc  pour  la  plupart  les  mêmes  objectifs  que  la  gestion  du  personnel  :  adapter  le  travailleur  à  son  poste  de  travail  &  intégrer  la  personne  à  l’organisation  dans  le  but  de  coordonner  le  fonctionnement  et  le  développement  de  l’entreprise  et  des  hommes  qui  y  travaillent.    

         

 

 

 Notes  de  cours  

     

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Formes  historiques  de  la  formation  en  entreprise  

Type  de  formation   Quand  ?   Explication  Formation  professionnelle    (accélérée  ou  non)  

Après  guerre  +  retour  en  ’70-­‐‘80  

Formation  =  instrument  d’adaptation  aux  exigences  techniques  ü Formation  technique  adressée  principalement  aux  ouvriers  ü Pallier  les  carences  en  main  d’œuvre  qualifiée  

Formation  aux  relations  humaines  

Années  ’55-­‐‘60  

Formation  =  outil  d’adaptation  des  entreprises  à  leurs  propres  difficultés  de  croissance  &  outil  d’intégration  pour  le  personnel  d’encadrement  soumis  à  de  nombreuses  mutations  

ü Faire  face  au  développement  anarchique  des  structures  organisationnelles  ü Faire  prendre  conscience  de  l’existence  des  mécanismes  sociaux  et  

transmettre  aux  cadres  des  outils  d’analyse  de  l’organisation  Formations  générales  ou  culturelles    

Années  post  mai  68  

Formation  =  valorisation  de  la  dimension  culturelle  de  la  formation  &  instrument  d’intégration  à  l’entreprise  

ü Promotion  de  la  personne  par  l’accès  à  la  formation  (savoir  =  pouvoir)  ü Recherche  d’équité  &  de  justice  sociale  

Formations  accompagnant  les  changements  structurels  

Années  ’70-­‐‘80  

Formation  =  outil  ou  accompagnateur  de  changement  ü Faire  évoluer  les  structures  organisationnelles  ü Formation-­‐action  ou  intervention  en  entreprise  (conseil,  consultance).  

Formation  en  temps  réel  Formation  professionnelle  continue  

Années  ’90  jusque  mtn  

Formation  =  outil  de  GRH  et  de  développement  personnel  et  professionnel  ü Développement  des  compétences  &  de  l’employabilité  ü Responsabilité  des  employeurs  ET  des  travailleurs  ü Pratiques  formelles  &  informelles  (blended  learning)  

Actuellement,  la  formation  professionnelle  s’inscrit  dans  le  concept  de    formation  tout  au  long  de  la  vie  et  dans  le  courant  de  la  gestion  des  compétences.  On  parle  aujourd’hui  de  «  blended  learning  »  (type  de  formation  &  supports  utilisés)  :  mélange  de  ≠  formalités  de  formation  

→ Pratiques  formelles  :  formation  présentielle  → Pratiques  informelles  :  formation  en  situation  de  travail,  coaching,  tutorat,  etc.  → Formation  à  distance  :  e-­‐learning,  etc.    

Enjeu  aujourd’hui  :  articuler  formation  formelle  &  informelle  +  responsabiliser  les  travailleurs  point  de  vue  du  développement  de  leurs  compétences.    Développement  &  application  des  TIC  +  application  dans  les  réseaux  sociaux  (dont  ceux  d’entreprise)  è  marque  fort  les  pratiques  de  partage  des  savoirs  entre  travailleurs,  qu’ils  se  connaissent  ou  non  (formation,  support  à  l’apprentissage  des  savoirs  &  savoir-­‐faire  mobilisables  en  situation  de  travail)  

 

Gérer  la  formation  en  entreprise  

Les  moyens  mis  en  œuvre  

Existence   d’un   service   de   formation   dans   l’entreprise  ?   (Externalisation   de   +   en   +  souvent)  

→ Comment  est-­‐il  structuré  ?  → Où  se  situe-­‐t-­‐il  ?  (quel  département  ?)  → Niveau  hiérarchique  de  son  responsable  ?  (directeur,  cadre  supérieur,  employé)  → Combien  de  personnes  y  travaillent  ?    → Montant  du  budget  en  formation    

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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Procédure  de  gestion  de  la  formation  

Dispositifs  de  gestion  de  la  formation  

Explication  

1.  Analyse  des  besoins  en  matière  de  formation  à  CT  &  MT  

Parfois  :   pratique   informelle   d’analyse   des   besoins  è   quand   besoin   se   fait   vraiment  ressentir  OU  intuition  de  besoins  Souvent  :   pratique   formelle  è   question   claire  :   «  quels  sont   les  besoins  en  formation  pour  planifier  les  actions  à  venir?  »  

ü Comment  la  formation  peut-­‐elle  atteindre  les  objectifs  stratégiques  ?  ü Quels  sont  les  besoins  spécifiques  à  certains  départements  ?  ü Quelles   sont   les   formations   demandées   par   les   travailleurs  ?   (Référence   =  

entretiens   annuels   d’évaluation   des   performances   +   enquêtes   relatives   aux  attentes  en  matière  de  formation  +  demandes  individuelles  spontanées)  

Aides  extérieures  :  conseillers  en  formation  aident  à  identifier  les  besoins  en  personnel  &  formation  sur  base  d’une  analyse  de  la  situation  actuelle  &  d’une  projection  dans  le  futur  

2.  Choix  des  bénéficiaires      QUI  a  le  droit  de  se  former  ?  et  dans  quel  but  ?  (améliorer  ses  points  forts,  combler  ses  lacunes,  etc.)  è  Enjeu  du  caractère  transférable  des  savoirs  d’un  poste  à  l’autre,  d’une  entreprise  à  l’autre  

Sur  base  de  l’analyse  des  besoins  formelle  :  ü Peut   être   déterminé   par   les   objectifs   stratégiques  è   groupes   cibles   formés   en  

priorité.    ü Peuvent  s’étendre  à  l’ensemble  du  personnel  :  planifier  l’ordre  de  passage  

Sur  base  de  l’entretien  annuel  d’évaluation  :  Réel  besoin  de  formation  ?  comment  s’inscrit-­‐il  dans  le  plan  de  carrière  individuel  ou  dans  les  projets  de  l’entreprise  ?  réflexion  sur  le  type  de  pouvoir  :  exécutif,  de  concertation  ou  de  décision.    è   renvoie   à   des   questions   d’équité  :   accès   à   la   formation   =   moyen   de   maintenir   ses  compétences  à  jour  &  donc  l’employabilité.  Les  personnes  les  +  qualifiées  ont  +  accès  à  la  formation  :   +   on   est   formé   +   on   se   formeè   risque   de   creuser   les   écarts   entre   groupes  sociaux.  (CCT  éventuelle)  

3.  Elaboration  du  plan  ou  programme  de  formation  

Fruit  d’une  bonne  analyse  des  besoins.    Document  pour  planifier  toutes  les  actions  prévues  dans  les  années  à  venir.    

4.  Choix  des  opérateurs  ou  des  formateurs  (internes,  externes)      

Formation  :  ü interne  ?   mieux   si   beaucoup   de   personnes   à   former   &   plusieurs   programmes  

(création   de   liens   entre   membres   du   personnel,   entraide   dans   l’apprentissage,  mieux  se  connaître,  transmission  de  la  culture)  

ü externe  ?  mieux  si  peu  de  personnes  à  former  (rencontre  de  personnes  dans  des  situations  similaires)  

Formateurs  spécialisés  ?  cadres  de  l’entreprise  (formateurs  occasionnels)  ?  è  selon  objectifs,  nombre  de  personnes  à  former,  contenu,  moyens  de  l’E,  etc.  

ü contenu  hyper  spécialisé  &  spécifique  à  l’entreprise  è  formateur  interne    ü contenu  hyper  spécialisé  &  non  spécifique  à  l’E  è  formation  externe  ü Couts  :  externaliser  =  réduire  les  couts  fixes  &  +  de  flexibilité  dans  l’organisation  

des  actions  5.  Fixation  &  gestion  du  budget   è  montant   total   alloué  aux  dépenses  de   formation   (indicatif  ou  contraignant  :   limité  ou  

possibilité  de  dépasser  le  montant  prévu)  :  négocié  par  le  responsable  du  personnel.  6.  Evaluation  des  actions  de  formation  

S’assurer  que  les  objectifs  fixés  ont  été  atteints  (complexe  !)  ü Evaluation  des  objectifs  pédagogiques  (suivi  des  actions  è   transfert  des  acquis,  

des  apprentissages)  OU  ü Evaluation  de  la  performance  du  département  formation    

Contribution  à  la  gestion  des  carrières  individuelles  &  à  la  mobilité  7.  Evaluation  de  la  politique   Benchmarking  :   se   comparer   à   d’autres   entreprises  è   nécessité   de   calculer   d’autres  

types  d’indicateurs,  comparables  (calculés  de  la  même  manière  partout)  ü Taux  d’accès  moyen  à  la  formation  (nombre  de  travailleurs  ≠  ayant  suivi  au  moins  

une  action  de  formation  /  l’effectif  moyen  annuel)  ü Durée   moyenne   des   formations   par   participant   (nombre   d’heures   totales   /  

nombre  de  participants  total)  ü Dépenses  en  formation  (total  /  masse  salarial)  ü Coût  moyen  d’une  heure  de  formation  ü Espérance  annuelle  de  formation  

 

 

 

 Notes  de  cours  

     

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CHAPITRE  14  :  Gestion  des  compétences  

 Performance   Compétence  

Ce  que  la  travailleur  a  fait   Ce  que  le  travailleur  sait  faire  

Approche  théorique  de  la  notion  de  compétence  

OBJECTIF  :   comprendre   en   quoi   la   gestion   des   compétences   est   un   nouveau  modèle  plutôt  que  juste  un  nouvel  outil  de  GRH  +  connaître  les  caractéristiques  de  ce  modèle  &  de  ses  dispositifs.    

 Courant   porteur   d’énormément   de   modifications   dans   les   modes   de   gestion   //  évolutions   perceptibles   dans   la   société   actuelle,   notamment   le   développement   de   la  société  de  connaissance  &  l’individualisation  de  la  relation  de  travail.      Prise  de  conscience  des  employeurs  :  le  facteur  humain  &  les  compétences  détenues  par  les   collaborateurs   sont   les   variables   sur   lesquelles   ils   peuvent   jouer   pour   se  différencier  des  concurrents,  pour  développer  &  maintenir  leur  compétitivité.8      Chaque   entreprise   doit   construire   sa   définition   &   son   système   de   gestion   des  compétences  selon  sa  culture  &  ses  sensibilités.    Dans  les  entreprises  qui  disent  «  gérer  les  compétences  »,  on  repère  généralement  de  la  part   des   employeurs   une   prise   de   conscience   de   la   nécessité   de   se   préoccuper   des  compétences   détenues   par   les   travailleurs   &   une   volonté   d’agir   concrètement   pour  mobiliser   ces   compétences   en   incitant   les   collaborateurs   à   les   développer   en  permanence.    Théorie   des   ressources  (Barney)  :   compétences   des   travailleurs   =   ressources  (stratégiques  pour  certaines  entreprises)  è  potentiel  ou  capital  à   faire   fructifier.  Pour  ce  :   mise   en   place   de   dispositifs   formalisés   (concernant   la   GRH,   organisation   du  travail)  par  l’entreprise  (va  souvent  de  pair  avec  la  Gestion  Prévisionnelle  des  Emplois  &  des  Compétences).  è   Idéal  =  dispositif   simple  :  une  dizaine  de  compétences  déclinées  en  4  ou  5  niveaux  (opérationnel  et  utile  pour  tous).    Un   individu   devient   compétent   lorsque   l’entreprise   lui   en   donne   les   moyens  (article  sur  IC).    Compétence  =  

♥ Ensemble   de   connaissances,   de   capacités   d’actions   et   de   comportements  structurés   en   fonction   d’un   but   dans   un   type   de   situation   donné.   Elle   est  entièrement   tournée   vers   l’action.   Elle   n’existe   que   dans   un   contexte  (professionnel)  déterminé.    

♥ Un  savoir-­‐faire  opérationnel  validé  :    o Savoir-­‐faire  :   capacité   à   FAIRE   (pas   seulement   connaître,     pas  

uniquement  un  diplôme  ou  des  connaissances  mémorisés)  o Opérationnel  :   mise   en   œuvre   concrète   en   situation   de   travail   (utile,  

utilisable,  utilisé  dans  un  contexte  concret)  :  n’existe  pas  dans  l’absolu  o Validé  :  reconnu  par  l’environnement,  dans  un  système  accepté  par  tous    

♥ Capacité  à  mettre  en  œuvre  de  manière  efficace  &  intégrée  tout  ce  que  l’individu  sait,  sait  faire,  sait  dire,  sait  faire  passer,  etc.  

è  Etre  compétent  =  savoir  mobiliser  les  bonnes  ressources  au  bon  moment  (ressources  =  savoirs,  savoir-­‐faire  &  savoir  être)  è  notion  de  combinatoire  

                                                                                                                         8  Voir  4  rôles  du  DRH  selon  Dave  Ulrich  (surtout  partenaire  stratégique)  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

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Contexte  socio-­‐économique  de  la  gestion  des  compétences  

ü Société  post-­‐industrielle  è  société  de   la  connaissance  :  accès  aux  savoirs  &  à  l’information,  déterminant  pour  le  maintien  de  la  compétitivité.    

ü Approche   stratégique   de   la   GRH  :   c’est   par   les   compétences   de   ses  collaborateurs   (individus   et   collectives)   que   l’entreprise   pourra   se   différencier  de  ses  concurrents  (D.  Ulrich)  

 

Le  modèle  des  compétences  et  ses  caractéristiques  

Le   modèle   de   gestion   des   compétences   est   un   mode   d’organisation   de   travail   et   de  Gestion   des   Ressources   Humaines   qui   donne   une   place   importante   aux   démarches  d’apprentissage  afin  de  favoriser  le  développement  quasi  permanent  des  compétences  individuelles  et  collectives.      

Point  de  vue  GRH   Point  de  vue  organisation  du  travail  Figure  centrale  =  titulaire  du  poste  de  travail  (et  non  plus  le  poste  de  travail)  ü Principe  en  «  GRH  classique  »  =  STAFFING  (the  right  

man   in   the  right  place)  :  partir  des  postes  définis  &  placés  dans  un  organigramme  è   le  département  RH  doit   y   affecter   un   titulaire   ad   hoc  :   recherche   de   la  meilleure   adéquation   homme-­‐poste.   Ce   sont   les  travailleurs  qui  doivent  s’adapter  à  la  structure.    

ü Principe  dans   le  modèle  des  compétences    =  adapter  les   postes   pour   utiliser   au   mieux   les   compétences  détenues.  MAIS  limites  organisationnelles  (on  ne  peut  pas  modifier  en  permanence   les   contenus  des  postes  de  travail).          

 

Le   modèle   de   compétences   renvoie   à   une   forme  d’organisation  du   travail  qui  mise   sur   les  apprentissages  individuels   et   collectifs   dans   l’entreprise   et   donc   sur   le  partage  des  connaissances  entre  les  travailleurs.    ü Apprentissage  =  processus  par  lequel  un  individu  (ou  

un  collectif  ou  une  organisation)  construit,  assimile  et   maitrise   des   connaissances   et   des   compétences  nouvelles   grâce   auxquelles   ses   représentations,   ses  comportements   et   ses   capacités   d’action   sont  modifiées.    

o Souci   du   partage   des   savoirs   entre   ceux   qui   les  détiennent  et  ceux  qui  doivent  les  acquérir  lors  de  la   formation   d’équipes   ou   dans   l’organisation   du  travail.  

è   «  Learning   organisations  »   ou   «  entreprises  apprenantes  »  :   cherchent   à   mieux   se   connaître   &  apprendre   de   leur   propre   mode   de   fonctionnement.   Ex  :  après   un   échec,   on   analyse   le   déroulement   des   faits   pour  comprendre  ou  était   l’erreur  et  ne  plus   la  reproduire,  au   lieu  de  ne  plus  en  parler.  

Concerne   plusieurs   domaines   de   la   GRH  :   notion   de   poste   de  travail,   affectation   au   poste   de   travail,   formation,   gestion   des  carrières,   gestion   de   la   mobilité   et   politique   salariale   (=  GESTION   PAR   LES   COMPETENCES   è   salaire   plus  uniquement  basé  sur  le  niveau  du  poste  occupé  mais  aussi   sur   le   niveau   de   compétences   détenu   par   le  titulaire).  è  «  A  COMPETENCES  EGALES  –  SALAIRE  EGAL  »    Il   est   plus   délicat   de  mesurer   les   compétences   détenues  par  un  travailleur  que  d’évaluer  le  niveau  de  qualification  requis  à  un  poste  de  travail.  

><   Modèle   Taylorien   ou   modèle   bureaucratique  :  l’organisation   se   fondait   principalement   sur   un   apprentissage  centralisé   dans   les   services   d’ingénierie   sans   interaction   avec  les  compétences  des  travailleurs  de  production  (conception  ><  exécution).  è   travailleurs   pas   payés   pour   penser   mais   pour  exécuter.    Au  moment  d’organiser   le   travail  ou  de  revoir   les  modes  d’organisation  :   préoccupation   des   employeurs   =  développement   des   compétences   EN   PLUS   DE   la  recherche  de  productivité  CT  et  du  contrôle  des  résultats  &  comportements.  è   Importance   de   la   compétitivité   de   l’entreprise   à  MT,  plus  uniquement  de  la  productivité  à  CT  

   La  compétitivité  de  l’entreprise  qui  gère  les  compétences  et  son  maintien  à  MT  et  LT  =  résultat  du  fait  qu’elle  a  du  personnel  compétent  et  du  personnel  fidélisé  :    

 

 

 Notes  de  cours  

     

28  

Du  personnel  compétent   Du  personnel  fidélisé  ü Parce  qu’il  maitrise  des   savoir-­‐faire  mais  a  aussi  une  

compréhension  +  large  du  système  ü Parce   qu’il   a   pris   l’habitude   d’apprendre,   de  

comprendre,  d’échanger  et  d’expliquer  

ü Parce   qu’il   est   conscient   de   ce   que   l’entreprise   lui  offre  comme  possibilités  de  développement  

Richesse  pour  l’E  è  provient  du  fait  que  l’entreprise  qu’elle  a  su  penser  son  fonctionnement  à  LT    è   accepter  que   la   production   ajd   soit   +   lente  &   la   productivité  +   faible  pour  que   les   travailleurs  de  demain   soient  mieux  intégrés,  plus  compétents  &  les  équipes  plus  performantes.    Ex  :  Laurencin  &  Songonzin  illustrent  cette  vision  à  CT  &  perspective  à  +  LT  en  montrant  que  les  employeurs  doivent  opter  entre  2  attitudes  :  

SOIT   SOIT  Viser   le  maintien  de   la  productivité  à  CT  et  privilégier   le  contrôle   hiérarchique   en   vue   de   réduire   l’incertitude  inhérente  à   l’autonomie  que  suppose   l’apprentissage  des  salariés.    

Organiser  le  travail  dans  une  perspective  pensée  à  +  LT  et  privilégier  la  réduction  de  l’incertitude  liée  aux  problèmes  productifs   en   favorisant   l’apprentissage   des   salariés  confrontés   à   ces   problèmes   en   leur   accordant   une   +  grande  autonomie.  

 MODELE  TAYLORIEN   MODELE  DE  LA  COMPETENCE  

=  Modèle  de  la  qualification   =  organisation  apprenante  Coordination  verticale   Gestion  autonome  de  la  part  des  salariés  Quand  des  aléas  perturbent   la  production  è   les   salariés  informent   la   hiérarchie   mais   n’interviennent   pas   sur   le  dysfonctionnement.  Le  contremaitre,  un  technicien  ou  un  chef   de   service   intervient,   rétablit   la   situation   ou   donne  des  instructions  

Quand   des   aléas   perturbent   la   production,   les   salariés  cherchent   des   réponses   aux   problèmes   qui   surviennent.  Ils   développent   une   polyvalence   adaptée   aux  compétences   de   l’atelier   ou   du   service.   De   ce   fait,   ils  réalisent  des  apprentissages  individuels  ou  collectifs.  

Les  salariés  suivent  les  recommandations  de  la  hiérarchie   Les   opérateurs   innovent   ou   procèdent   par   essais   et  erreurs   (trial   &   error)   en   réponse   aux   informations  communiquées  par  le  système  de  production  

Contrôle  étroit  du  travail  des  opérateurs  qui  ne  tirent  pas  tout  le  parti  possible  de  la  situation  

Autonomie  des  opérateurs  (et  apprentissage  qui  offre  des  bénéfices  mais  n’est  pas  exempt  de  couts)  

  +   l’activité   requiert   des   compétences   élevées,   une  main  d’œuvre  qualifiée,  +   le  DRH  devra  valoriser   les  pratiques  qui  permettent  de  les  développer  

 è  Avec   le  nouveau  modèle  :   nécessité  de   revoir   tout   ce  qui   concerne   la  maitrise   et   la  mesure   du   temps   de   travail   et   donc   de   la   productivité.  è   Inclure   du   temps   pour  l’apprentissage.      

De  la  notion  de  qualification  à  celle  de  compétence  :  POURQUOI  ?  

ü Volonté   de   changer   le   vocabulaire  :   le   terme   qualification   est   trop   chargé  idéologiquement.  

ü Rappelle   les   revendications   d’après   guerre  :   «  à   travail   égal,   salaire   égal  »   et   la  volonté  d’être  objectif  dans  l’évaluation  des  qualifications  :  réduire  le  +  possible  la   subjectivité   en  mesurant   ce   qui   est  mobilisé   dans   l’acte   de   travail   lui-­‐même  (qualifications  techniques  ou  professionnelles  au  poste  de  travail).    è  nécessité  de  mesurer  le  travail  &  attribuer  un  niveau  de  qualification  (correspondant  à  un  niveau  de  salaire)    

ü Prégnance   des   «  grilles   de   classification  »   ou   du   «  modèle   de   qualification  »   où  l’on  se  base  avant   tout  sur   le  poste  de   travail  et   son  niveau  pour  rémunérer   le  travailleur  

 

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

29  

è  Volonté   des   employeurs   de   sortir   de   ce   carcan   pour   se   baser   sur   la  manière  dont   le   travailleur   occupe   son   poste   de   travail   (son   implication   dans   le   projet,   sa  volonté  d’apprendre,  d’expliquer  aux  autres,  etc.)  =  DE  QUALIFICATION  à  COMPETENCE    

Compétence  VS  Qualification  

MODELE  TAYLORIEN   MODELE  DE  LA  COMPETENCE  Figure  centrale  =  poste  de  travail   Figure  centrale  =  l’individu  (le  titulaire  du  poste  de  

travail)  Concept  au  cœur  de  la  division  du  travail  &  de  la  classification  des  emplois  («  the  right  man  in  the  right  place  »  ou  «  adéquation  homme-­‐poste  »)  

Central  :  la  capacité  d’apprentissage  de  l’individu,  afin  de  pouvoir  réagir  aux  évènements,  dans  un  environnement  +  informel  

Importance  prédominante  des  processus   Importance  prédominante  des  collaborateurs  et  de  leurs  compétences  comme  ressources  stratégiques  

  Autre  manière  de  gérer  les  RH  et  de  motiver  les  travailleurs  à  évoluer  

 R.  BOYER  

MODELE  DE  LA  QUALIFICATION   MODELE  DE  LA  COMPETENCE  Ce   sont   les   tâches   remplies   par   les   travailleurs,   en  fonction  du  poste  occupé,  qui  déterminent  son  statut  et  sa  rémunération  (sa  qualification).    

Ce  qui  est  pris  en  considération  de  manière  dynamique  ce  sont  les  compétences  du  travailleur  (//sa  qualification)  et  sa   loyauté   vis-­‐à-­‐vis   de   l’organisation,   la   manière   dont   il  intègre   les   objectifs   de   l’entreprise,   et   son   aptitude   à  s’engager   dans   un   processus   d’innovation  permanente    

Politique   salariale   è   «  à   travail   égal,   salaire  égal  »  (lutte   des   partenaires   sociaux   après   guerre):  mesurer  le  travail,  lui  attribuer  un  niveau  de  qualification  auquel   correspond   un   niveau   de   salaire   (grilles   de  classification,   barèmes,   etc.).  è   Recherche   d’objectivité  dans   les   démarches   de   mesure   et   d’évaluation.   Se  concentrer   exclusivement   sur   le   travail   en   lui   même   (=  tâches   à   accomplir).   è   Qualifications   techniques   ou  professionnelles  du  poste  de  travail.  

On   prend   en   considération   le   travail   à   accomplir   ET   les  caractéristiques   du   titulaire   du   poste.   On   considère   des  compétences   comportementales   (=   soft   skills)   ou  relationnelles   EN   PLUS   des   compétences   techniques   &  connaissances.   è   risque   d’intégration   d’une   part   de  subjectivité,   d’arbitraire   puisqu’on   réintroduit   dans   la  notion   de   compétences   des   composantes   +   personnelles  (volonté  d’apprendre,  etc.)  è   Politique   salariale   évolue  :   «  à   compétences   égales,  salaire   égal  »   è   nécessité   de   pouvoir   mesurer  précisément  les  compétences  (cf.  dispositif)  è   S’inscrit   dans   la   tendance   à   l’individualisation   de   la  relation   de   travail   qui   se   renforce   dans   la   GRH   depuis  plusieurs   décennies.   On   prend   en   compte   les  caractéristiques   du   titulaire   du   poste   et   plus   juste   le  travail  à  accomplir  

Notion  de  compétence  :  (ré)introduction  de  l’attention  sur  le  titulaire  du  poste  :  

ü Comment  il  accomplit  les  tâches  constituant  son  poste    o Compétences  professionnelles  o Maitrise  des  savoirs  o Maitrise  des  savoir-­‐faire  

ü Comment  il  se  comporte  par  rapport  à  toute  une  série  de  choses  liées  au  savoir-­‐être  ou  vouloir  faire  :  

o Ouverture  d’esprit  (curiosité,  envie  d’apprendre)  o Capacité  à  travailler  en  équipe  o Capacité  à  vouloir  apprendre  aux  autres  o Capacité  à  pouvoir  partager  son  savoir  

 

 

 Notes  de  cours  

     

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o Capacité  à  s’engager  dans  un  processus  d’innovation  permanente    è  Attitudes  ou  traits  de  personnalité  (compétences  techniques)    è  SUBJECTIVITE  ou  ARBITRAIRE  dans  la  gestion  du  personnel  réintroduit  

 

Modèle  de  la  compétence  

ü La   motivation   des   travailleurs   est   centrée   sur   le   développement   &   la  reconnaissance  de  nouvelles  compétences  

ü Place   centrale   pour   l’apprentissage   è   nécessite   de   modifier  l’organisation  du  travail,  le  calcul  du  temps  de  travail  &  la  GRH.  Le  modèle  de  la  compétence  renvoie  à  une  forme  d’organisation  de  travail  qui  mise  sur  les  apprentissages   individuels   ou   collectifs   dans   l’entreprise   (et   donc   sur   le  partage  des  connaissances  entre  travailleurs)  

o Apprentissage   individuel  :  acquisition  progressive  par  un  individu  de  savoirs  et  de  savoir-­‐faire  

o Apprentissage  collectif  :  capacité  de  transmission,  de  formalisation  et   de  mémorisation   des   savoirs   individuels   par   un   ensemble   social  collectivement  organisé.    

 

Favoriser  l’apprentissage  collectif  

Dans   une   organisation   apprenante,   le   temps   de   travail   est   organisé   et   calculé   de  manière  à  permettre  l’apprentissage  :  

ü Favoriser  les  échanges  entre  travailleurs  ü Chercher  ensemble  des  solutions  aux  problèmes  ü Tirer  des  leçons  des  erreurs  commises  ü Partager  les  trucs  du  métier,  se  former  mutuellement  ü Organiser  les  rotations  aux  postes  de  travail    

 è  la  production  des  biens  &  services  sera  sans  doute  moindre  à  CT  MAIS  on  aura  aussi  produit  des  compétences  valorisables  à  LT  (théorie  des  ressources).      

Implémenter  un  système  de  gestion  des  compétences  

Organiser  un  modèle  de  gestion  doit  permettre  à  chacun  des  travailleurs    de  poursuivre  un  parcours  structuré  dans  ses  apprentissages.    

Ø L’entreprise   a   identifié   des   unités/modules   de   compétences  :   ensemble   de  tâches,  devoirs,  responsabilités  pour  chacun  des  postes  ou  métiers.    

Ø Elle  demande  au   travailleur  de   les  acquérir  progressivement,   le  +  souvent,  en  situation  de  travail  (=  sur  le  tas).    

Ø Le  travailleur  va  demander  à  son  responsable  de  valider  ladite  compétence  une  fois  qu’il  pense  l’avoir  acquise  è  au  fur  et  à  mesure  ou  lors  d’un  entretien  programmé  pour  ce  faire  

Ø L’organisation   laisse   au   travailleur   une   phase   de   mise   en   œuvre   des  compétences  acquises.    

 Parcours  prévu  :  durée  peut  différer  d’une  entreprise  à  l’autre    

Ø Soit  le  développement  des  compétences  s’inscrit  dans  la  permanence    Ø Soit   la  gestion  des  compétences  est  accentuée  à  certaines  étapes  de   la  carrière  

du  travailleur    

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

31  

ELEMENT   ESSENTIEL  :   manière   dont   l’entreprise   s’y   prend   pour   évaluer   le  développement   des   compétences   è   reconnaître   &   valider   les   compétences  nouvellement  acquises  +  dans  certains  cas  les  rémunérer  directement.      

Ce  qui  change  en  GRH  

Ø Modifier   l’environnement   de   travail,   càd   l’organisation   et   les   conditions   de  travail  pour  laisser  place  à  l’apprentissage  

Ø Modifier  les  pratiques  de  GRH  pour  inciter  à  se  développer  o En  se  formant  o En  changeant  de  poste  o En  s’évaluant  (évaluer  ses  performances  &  compétences)  

Ø La  notion  de  poste  de  travail  est  moins  importante  Ø On  parle  de  «  mission  »,  de  «  métier  »  et  de  «  filière  professionnelle  »  (regroupe  

plusieurs  postes)  Ø Réduction   &   raccourcissement   de   la   ligne   hiérarchique   (beaucoup   moins   de  

niveaux)    

L’individualisation  de  la  GRH  est  renforcée  è  autre  manière  de  penser  :  Ø La  motivation  des  travailleurs  Ø L’affectation  au  poste  de  travail  Ø La  gestion  des  carrières  et  la  mobilité  (horizontale  plutôt  que  verticale)  Ø Les  pratiques  de  formation  et  leur  suivi  Ø L’évaluation  des  travailleurs  (compétences  vs  performances)  Ø La  rémunération  Ø Le  rôle  du  manager  :  le  «  manager  coach  »  

 

La  motivation  des  travailleurs  et  l’affectation  au  poste  de  travail  

Il   faut  motiver   les   travailleurs  à  développer  de  nouvelles   compétences  utiles  dans   son  «  métier  »  et  à  les  faire  valider,  plutôt  que  de  chercher  les  «  promotions  »  c’est  à  dire  les  mutations  verticales.  

La  mobilité    

=  limiter  les  promotions  Ø Puisque  le  nombre  de  niveaux  hiérarchiques  a  diminué  Ø Penser   la   mobilité   dans   une   autre   optique,   à   savoir  :   développer   des  

compétences  nouvelles  et  accroitre  la  flexibilité  (mobilité  horizontale  plutôt  que  verticale)  

La  gestion  des  carrières  

Responsabiliser   les   travailleurs   pour   qu’ils   gèrent   eux   mêmes   leur   développement  professionnel   et   leur   carrière.  è   Notion   de   carrière   nomade   (en   opposition   avec   les  politiques  de  rétention  ou  de  fidélisation  du  personnel)  

La  formation  :  outil  de  GRH  au  cœur  de  la  gestion  des  compétences  

Ø Pas   uniquement   des   stages   &   séminaires   planifiés   longtemps   à   l’avance   mais  aussi  :  

Ø Des   actions   ponctuelles   et   individualisées   qui   s’inscrivent   dans   des   projets  professionnels  négociés  et  suivis  

 

 

 

 Notes  de  cours  

     

32  

Les   modes   de   formation  :   aux   pratiques   formelles   classiques   (off   the   job  è   cours,  séminaires,  etc.)  s’ajoutent  des  pratiques  informelles  (on  the  job  è  tutorat,  groupe  de  travail,   rotation   aux  postes,   lectures,   etc.)   ou   les  pratiques  moins   formelles   (comme  l’e-­‐learning,  le  coaching,  etc.).    Les   modalités   de   gestion   de   la   formation   se   complexifient  :   plus   seulement   une  inscription   à   un   séminaire   mais   plutôt   un   suivi   de   démarches   intégrées   de  développement  des  compétences,  de  développement  personnel,  de  gestion  des  carrières  et  de  mobilité.    è  Le  rôle  du  manager  est  essentiel  AVANT  et  APRES  la  formation.    

La  politique  de  rémunération  

On  passe  de  «  à  travail  égal,  salaire  égal  »  à  «  à  compétences  égales,  salaire  égal  ».  

Les  pratiques  d’évaluation  

On   n’évalue   plus   uniquement   les   performances   individuelles   mais   aussi   le  développement  des  compétences  

Le  rôle  des  managers    

Il  doit  :  Ø Encourager  le  développement  des  compétences  Ø Favoriser  et  accompagner  les  apprentissages  Ø Planifier  &  évaluer  le  développement  des  compétences    

 

Approche  concrète  du  dispositif  de  gestion  des  compétences  

Objectif  :  suivre  &  mesurer  le  développement  des  compétences  individuelles  è  Nécessité  de  mettre   en  place  un  dispositif   opérationnel   indiscutable   (attention  aux  «  usines  à  gaz  »  et  aux  enjeux  sociaux  centraux  de  la  qualification,  des  classifications  et  des  rémunérations.)    La   gestion   des   compétences   nécessite   de   procéder   de   manière   systématique   &  rigoureuse  pour  gérer  le  développement  du  personnel  è  3  étapes  :    

1. Premier  stade  :  répertorier  &  identifier  les  compétences  2. Deuxième  stade  :  valide  les  compétences  3. Troisième  stade  :  Rémunérer  les  compétences  (gestion  par  les  compétences)  

 

STADE  1  :  Répertorier  &  identifier  les  compétences  

Repérer  les  compétences  Ø Compétences  génériques  (communes  à  beaucoup  de  situations  de  travail)  Ø Compétences  spécifiques  (liées  à  l’activité  de  l’entreprise)  

è  Les  inventorier  &  les  définir  :  référentiel  de  compétences.  Le  travailleur  est  affecté  à  un  poste  ou  chargé  d’une  mission  ou  d’un  ensemble  de  tâches  nécessitant  un  certain  nombre  de  compétences.  

Ø Compétences   identifiées,   répertoriées,   regroupées   et   plusieurs   niveaux   ont   été  différenciés  

Ø Travailleur  débute  à  un  poste  avec  un   certain  niveau  de   compétences  è   il   est  rémunéré  en  fonction  

o Il  est  incité  à  développer  de  nouvelles  compétences  de  manière  continue  (niveau  2  è  niveau  3  par  ex)  

 

GRH      

 Manon  Cuylits  

     

33  

o Nécessité   d’outils   d’évaluation   de   la   «  montée   en   compétences  »   d’un  travailleur  

 

STADE  2  :  Valider  les  compétences  

Pour  mesurer  &  valider  les  compétences,  il  faut  recourir  à  des  outils  de  mesure  è  càd  concevoir  des  feuilles  d’évaluation,  des  niveaux  de  maitrise,  etc.    è   Validation   des   compétences   individuelles  :   reconnaissance   des   compétences  acquises   par   le   travailleur,   le   +   formellement   possible.   Plusieurs   méthodes   possibles  pour  valider  les  compétences  :  

Ø Système  intégré,  fonctionnant  au  quotidien  :    o Un   titulaire  peut   interpeller   son  N+1  ou   toute  autre  personne  habilitée  

pour  faire  valider  les  compétences  récemment  acquises  o Il   fera   preuve   de   la   maitrise   d’un   savoir   ou   d’un   savoir-­‐faire   nouveau,  

répertorié   &   inventorié   par   l’entreprise,   selon   des   procédures   +/-­‐  formalisées  

Ø Autre  cas  :  o Validation   ou   reconnaissance   des   compétences   acquises   se   fait   à  

intervalles   réguliers   tout   comme   l’entretien   d’évaluation   des  performances  ou  les  entretiens  de  progression  ou  de  développement  

 

STADE  3  :  Rémunérer  les  compétences  è   Rémunération   par   les   compétences.   L’idée   est   de  motiver   les   travailleurs   à  développer  en  permanence  leurs  compétences  en  les  rémunérant.    Certains   rémunèrent   toutes   les   compétences   détenues,   d’autres  uniquement   celles  mobilisées  au  poste  de  travail.    è  Concerne   les  entreprises  qui  ont  adapté   leur  politique  salariale  pour  qu’elle  soit  en  cohérence  avec  le  reste.      èRémunérer   les   compétences   une   fois   validées   (par   compétence   ou   module   de  compétences).  

Ø Alors   l’entreprise   rémunère   toutes   les   compétences   détenues   (même   si   non  mobilisées)  

Ø Nécessite   de   revoir   les   grilles   de   classification   et/ou   barèmes   (attention,   les  partenaires  sociaux  ne  sont  pas  toujours  chauds  !)  

Rémunérer  les  compétences  :  5  principes  

1. On  paie  les  compétences  plutôt  que  les  emplois  2. La  maitrise  des  compétences  est  évaluée  et  validée  3. L’évolution  de  la  rémunération  n’est  pas  nécessairement  liée  à  un  changement  

d’emploi  4. L’ancienneté  a  peu  de  poids  dans  la  détermination  du  salaire  5. Nombreuses  opportunités  d’évolution  &  salaires  souvent  +  élevés  que  dans  les  

modèles  de  qualification    

 

 

 

 

 

 Notes  de  cours  

     

34  

Comment  concevoir  &  implémenter  un  dispositif  opérationnel  &  indiscutable  ?  

 ♥ Identifier  les  compétences  clés  pour  l’entreprise    

è  Compétences  techniques,  relationnelles  et  managériales    ♥ Les  inventorier  &  les  répertorier  

è  Référentiel  de  compétences  ♥ Convenir  des  moyens  de  les  mesurer  

è  Combien  de  niveaux  de  maitrise  ou  de  «  degrés  »  ?  ♥ Convenir  des  méthodes  de  validation  

è  Qui,  quand,  comment  ?  ♥ Préciser  le  lien  éventuel  avec  les  rémunérations  

 

Exemples  de  niveau  de  maitrise  de  compétences    

 Saint  Gobain  :  

1. Notion  de  base  2. Formation  en  cours  3. Formation  terminée  4. Peut  former  d’autres  personnes  

OU  1. Connaissances  limitées  2. Compétences   limitées   pour   accomplir   le   travail.   Connaissances   générales,  

conceptuelles  3. Peut   accomplir   le   travail   avec   de   l’assistance.   Possède   des   connaissances  

pratiques.  4. Peut   accomplir   le   travail   sans   assistance.   Possède   des   connaissances  

approfondies.  5. Peut   diriger   les   autres   et   donner   des   conseils   d’expert.   Ses   conseils   &   son  

leadership   sont   sollicités   par   les   autres.   Connaissances   approfondies   lui  permettant  d’avoir  un  jugement  sur.    

   

Faire  vivre  le  dispositif  

Induire  une  culture  de  la  formation  +  impliquer  tous  les  acteurs  à  tout  moment  ♥ La  direction  et  les  GRH  ♥ Les  collaborateurs  ♥ Les  managers  

 Les  causes  de  l’échec  lors  de  l’implémentation  :  cf.  Bonbiscuit    

Gestion  des  compétences  è  certifier  une  mobilité  verticale  

On   se   retrouve   avec   des   structures   hiérarchiques   très   longues.   Ajd  :   on   parle   de  rapplatissement  de  la  ligne  hiérarchique.  Dans  la  gestion  des  compétences,  on  va  définir  un  métier,   un   ensemble   de   choses   à   savoir   faire   et   au   lieux   d’avoir   plusieurs   niveaux  hiérarchiques,   on   va   partir   des   niveaux   de   compétences   et   au   fur  &   à  mesure   que   les  gens   acquièrent   des   compétences   è   on   va   motiver   les   gens   à   augmenter   leurs  compétences  dans  le  même  poste  de  travail.  On  va  définir   les  compétences  &  imaginer  des  niveaux  de  maitrise  de  ces  compétences  (niveau  débutant,  moyen,  expert  par  exemple)