gestion du savoir au secteur publique avril 2009 paul mcdowall conseiller en gestion du savoir...
TRANSCRIPT
Gestion du savoir au secteur publique
avril 2009
Gestion du savoir au secteur publique
avril 2009
Paul McDowall
Conseiller en gestion du savoir
École de la fonction publique du Canada
2
« La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. »
Peter Drucker
3
• En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?
• Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?
• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir
• Vers quoi nous dirigeons-nous?
ProgrammeProgramme
4
Le modèle DISS (DIKW en anglais)Le modèle DISS (DIKW en anglais)
SAVOIR
DONNÉES
INFORMATION
SAGESSEOù est l’expérience?
Où est l’expertise?
Que pouvez-vous conserver?
5
5
Qu’est-ce que la sagesse?Qu’est-ce que la sagesse?
« On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que
personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. »
- Marcel Proust
6
Le savoir explicite : Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l’aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s’agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias.
Le savoir tacite : Il s’agit du savoir issu de l’expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » d’une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus.
Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)
7
A trait à la création et la diffusion du savoir(Nonaka et Takeuchi)
A trait à la création et la diffusion du savoir(Nonaka et Takeuchi)
•Tacite •Explicite
•Tacite •Socialisation/
•Intermédiation
•(p. ex. conversation)
•Externalisation
•(p. ex. codification)
•Explicite •Intériorisation
•(p. ex. réflexion)
•Combinaison/cognition
•(p. ex. rétroaction automatique)
8
Zones de connaissances (D. Snowden)
Zones de connaissances (D. Snowden)
1. Routinières
•Normes, manuels•Bureaucrates, administrateurs•Catégorisation, traitement
2. Spécialisées
•Documents techniques•Experts, consultants•Conception, développement de systèmes
3. Complexes
•Savoir tacite•Scientifiques, expérience•Découverte des modèles, compréhension
4. Chaotiques
•Observations•Explorateurs, innovateurs•Explorer, tester
Adapté de Snowden (2002)
9
9
1. L’expertise est la capacité intuitive d’improviser dans un domaine.
2. L’expertise comprend des différents types de savoir.
- Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence.
3. Pour « conserver » l’expertise, il faut passer de la rétention à l’apprentissage. - Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et
non des descriptions.
4. Créer des occasions de pratique volontaire afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes.
Le développement d’une expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il s’agit d’apprendre comment les experts voient les choses et
de comprendre leurs points de vue.
Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott
Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott
10
10
Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott
Recherche sur l’expertiseHenley Business School (GB), R. McDermott
Formation Apprentissage par l’expérience
Expertise
Savoir spécifique
Savoiranalytique
Savoir-fairepersonnel
Compétenceattention
signaux
technique/ scientifique
sensibilisation
opérationnel
organisationnel
modèles
optionsprocessus
cadreslignes directrices
11
Fenêtre de JohariFenêtre de Johari
Connu Inconnu
Connu
•Compétence fondamentale•Gérance
•Lacunes•Possibilité de collaboration ou de partenariat
Inconnu
•Absence de gérance•Occasions ratées•Amnésie organisationnelle
•Risques du changement•« Ignorance » organisationnelle
12
Les résultats sont l’efficacité et l’innovation Les résultats sont l’efficacité et l’innovation
Efficacité et innovation
Savoir et apprentissage
Apprentissage organisationnel et gestion du savoir
Niveau individuel
Niveau organisationnel
Niveau des résultats
13
La gestion du savoir, ou la gestion d’un environnement facilitant la création et l’utilisation des connaissances afin d’innover davantage et d’augmenter la valeur, est un domaine multidisciplinaire qui s’appuie sur les théories de l’économie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de l’information, de la science de l’information, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion.
S. McIntyre et I. Moen, Vanguard, No 4, 2002
Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?
14
Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?
Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d’activités particulières :
- les activités qui visent à documenter et à s’approprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation;
- les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées.
Commission de la fonction publique du Canada, 1998
15
Qu’est-ce que la gestion du savoir?Qu’est-ce que la gestion du savoir?
La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans l’utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d’une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de l’information, ciblée sur l’apprentissage organisationnel, reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie. Elle s’intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l’organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l’organisation.
Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999
16
Principes de la gestion du savoir Principes de la gestion du savoir
Davenport/Prusak :
Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus.
Le partage du savoir exige la confiance.
Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé.
L’appui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels.
Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus.
La technologie permet l’expression de comportements nouveaux en matière de savoir.
Snowden :
Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons.
Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement.
Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.
17
Un programme de services en évolution- efficacité de programme – résultats!- efficience et innovation requises – examen des dépenses- responsabilisation- meilleure prise en compte du risque
Un programme stratégique en évolution- rationalisation et réorientation stratégique
Un effectif en évolution – données démographiques
Un programme de gestion de l’effectif en évolution- nouvelle législation- renouvellement de la fonction publique - apprentissage de base et perfectionnement professionnel- recrutement et dotation – gestion des talents- maintien de l’effectif et mieux-être en milieu de travail
Une fonction publique axée sur le savoirUne fonction publique axée sur le savoir
18
Certains mythes courantsCertains mythes courants
Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires.
Tout ce dont nous avons besoin, c’est de faire en sorte que les gens documentent tout ce qu’ils savent et qu’ils le stockent dans la base de données.
Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est d’un plan de formation pour chacun.
Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante.
Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer.
Il n’est pas possible de « gérer » quelque chose d’aussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir n’existe pas.
19
Certaines vérités courantesCertaines vérités courantes
Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement.
Nous devons fonctionner davantage comme une équipe.
Nous devons améliorer le processus décisionnel.
Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir.
Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir.
Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires.
Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque.
Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.
20
• Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez l’individu.
p. ex. capital humain/capacité
• Un élément principal pour les stratégies et les politiques. p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence
• Une ressource essentielle pour l’élaboration et la prestation de programmes.
p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience
• Une composante à valeur ajoutée des produits et services. p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision
• Le savoir fait partie de notre patrimoine p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement
Le rôle du savoir dans la fonction publiqueLe rôle du savoir dans la fonction publique
21
L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne
L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne
• Avantage culturel et sociétal – politiques publiques• Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal• Avantage créatif – innovation, R et D, S et T• Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de
services, cybergouvernement • Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée
sur le savoir• Avantage cosmopolite – le Canada et le monde
22
« Nous ne fabriquons pas de gadgets, nous gérons le savoir; c’est ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. »
Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998
« Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion. Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public. »
Rapport provisoire du Comité sur l’apprentissage et le développement du CHF, juillet 2002
Une fonction publique axée sur le savoirUne fonction publique axée sur le savoir
23
« L’érosion du savoir et la perte de l’expérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de l’information en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant qu’institution, nous sommes en train d’oublier d’importantes leçons du passé.
La préservation du savoir est l’une des principales responsabilités de tout gestionnaire.
Vous n’avez plus aucune excuse pour ne rien faire. »
François Guimont, président, Table ronde de recherche-action sur la mémoire organisationnelle
(extrait de À la recherche du savoir perdu, Guide pratique de gestion de la mémoire
organisationnelle, avril 2007)
Le défi de la fonction publiqueLe défi de la fonction publique
24
Une fonction publique axée sur le savoirUne fonction publique axée sur le savoir
“Au cours des prochaines années, je demanderai aux administrateurs généraux et aux chefs d’organismes de s’assurer que les nouveaux employés bénéficient du bagage de connaissances de leurs collègues plus expérimentés dans le cadre de programmes de gestion et de transfert des connaissances plus efficaces. Il s’agit d’un autre domaine où les ministères et les organismes ont beaucoup à apprendre les uns
des autres.”Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada,
2009
25
• Roulement organisationnel• Déclin de la tenue de registres• Roulement des employés• Responsabilité ambiguë de la direction• Vague de départs à la retraite• Systèmes d’information inadéquats• Flux des travaux concentriques• Lourdes charges de travail• Manque de connaissances• Dénigrement de l’historique• Externalisation des fonctions• Rareté de la réflexion disciplinée
Les douze défis (Peter Stoyko)Les douze défis (Peter Stoyko)
26
Sondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPCSondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPC
27
La fonction publiqueLa fonction publique
Situation démographique : La moyenne d’âge des nouveaux fonctionnaires
est de 36 ans Plus de la moitié des fonctionnaires
sont âgés de 45 ans et plus La moyenne d’âge des nouveaux EX
est de 46 ans La moyenne d’âge des cadres supérieurs
et de 50 ans et plus Cadres supérieurs admissibles à la
retraite : 18 % SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 % 10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service 8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus 20 % des fonctionnaires quitteront la FP d’ici 2009-2010 Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique
centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.
28
Cadre de responsabilisation de gestionCadre de responsabilisation de gestion
« Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance
au savoir ministériel et apprend de son rendement. »
29
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?
• Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?
• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir
• Vers quoi nous dirigeons-nous?
ProgrammeProgramme
30
Forum interministériel sur la gestion du savoirForum interministériel sur la gestion du savoir
Notre raison d’être : Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoirdans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions.
Objectifs du FIGS : Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à
forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public.
Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.
31
La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique
• La plupart ont essayé : À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil
national de recherches, CRSH, RHDSC) Opérationnel (TPSGC) Développement international (ACDI, Bellanet) Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) Finances et économie (Banque du Canada, EDC) Juridique (Justice Canada)
• Impact durable global limité à long terme (>3 ans) Moteurs politiques/de la politique publique Mobilité dans l’ensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les
gestionnaires supérieurs Mythes et idées fausses Esprit de clocher Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires Technologie Accent mis sur les activités
32
Savoir du client /ministère(affaires, enjeux, histoire, etc.)
Savoir du gouvernement(rouages du gouvernement – qui, comment, quand)
Savoir général (habiletés compétences, techniques)
Pratiques de gestion des ressources humaines
Formation du
personnelPratiques de gestion de
l’information
Leadershipet planification
Technologie à l’appui
Perfectionnement professionnel
Facilitateurs de gestion du savoir
Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT
Savoir du SCT(organisation, gens, processus, etc.)
Savoir du domaine(domaine politique et sujets)
Collaboration et communication
Priorités et
activités de base du SCT
La gestion du savoir pour le SCT
Pratiques de gestion des ressources financières
33
Fon
dem
ent
Fon
dem
ent
LeadershipLeadership
Tec
hn
olo
gie
Tec
hn
olo
gie
Cu
lture
Cu
lture
Inukshuk :Inukshuk :
• « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir) •Déterminer les occasions•Guider les leaders•Très canadien•Chaque inukshuk est différent
IntériorisationIntériorisation
SocialisationSocialisation Externalisation Externalisation
CombinaisonCombinaison
Pro
cess
usP
roce
ssus Savoir tacite Savoir tacite Savoir explicite Savoir explicite
Inukshuk : modèle de savoir à la DéfenseInukshuk : modèle de savoir à la Défense
Mesure Mesure
34
La gestion du savoir à la Défense nationaleLa gestion du savoir à la Défense nationale
35
IRTC – Recherche et développement dans la DéfenseApproche de la gestion du savoir*
Approche de la gestion du savoir*
Tacite
Explicite
Tacite Explicite
SocialisationSocialisation
CombinaisonCombinaison::
ExternalisationExternalisation
Intériorisation Intériorisation :
*Nonaka, I. et H. Takeuchi. The Knowledge Creating Company. New York, Oxford, 1995.
Tacite
•Exercices•Regroupe-ments•Ateliers pour les premiers répondants
•Analyses après action •Symposium•Ateliers• Démonstrations techniques• Schéma de compétence
• Leçons apprises• Nouveaux protocoles• Documents/rapports• Communications• Portail• Bases de données• Gestion de l’information
• Exercices• Expérience partagée• Formation
36
Environnement Canada
37
Bureau du vérificateur général du CanadaBureau du vérificateur général du Canada
Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible.
•Gens
•Travail•fait
•Outils•de savoir
•Recueillir /partager
•Décider/agir•Contribuer •l’expérience
Gens
Travailfait
Outils de savoir
Recueillir/partager
Décider/agirContribuer l'expérience
38
Gestion du savoir
Création d’une capacité
Contexte organisationnel
Ressources Infra-structure
ContenuGouver-nance
Culture Appren-tissage
Fonds
Gens
Temps
Technologie
Systèmes
Gestion
Acquisition
Production
Diffusion
Vision
Orientation
Engagement
Changement
Partage
Contrôle
Éducation
Compétences
Expérience
Service canadien des forêts à RNCan
39
Ressources naturelles CanadaRessources naturelles Canada
Contenu
Outils
Organisation
Gens apprentissage,
motivation,
récompenses, incitatifs
Processus
rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources
leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail
savoir, information et données sur la foresterie
infrastructure et systèmes
pour recueillir, stocker et partager le
contenu
40
Ressources naturelles Canada :qu’est-ce que la gestion du savoir?
Ressources naturelles Canada :qu’est-ce que la gestion du savoir?
41
Services du savoirRaison d’être de la science au gouvernement
Albert Simard
Problème : Il n’existe aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir.
Solution : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada.
Voir aussi : http://www.slideshare.net/Al.Simard/slideshows
Qu’entend-on par contenu?
• Collections – objets, artéfacts : livres, documents, roches, minéraux, insectes, matières végétales, tissus morts, graines
• Données – faits, observations : éléments, fichiers, documents, ensembles de données, bases de données, produits statistiques
• Information – sens, contexte : documents, rapports, photos, cartes, dépliants, présentations, enregistrements
• Savoir – compréhension, prévisibilité :équations, modèles, publications scientifiques, expérience, savoir-faire
1. Quatre types de contenu (un message ou un signal intégré) sont créés, gérés et utilisés par les ministères à vocation scientifique. Certains exemples énumérés ci-dessus s’appliquent à RNCan.
Chaîne de valeur du contenu
Le contenu traverse une série d’étapes, dont chacune modifie sa forme et augmente son utilité et sa valeur.
Objets Données Information Savoir Sagesse
Domaine
Organisation
Données Documents Savoir faire Expérience
2. La forme du contenu change entre chacune des étapes, comme entre la cueillette, l’interprétation, l’analyse et l’expérience.
Programmes
Direction
Opérations
Industrie Admin.Science Politiques
Circulation du contenu
3. Le contenu circule verticalement au sein des programmes : soit vers le bas (gestion et coordination), soit vers le haut (présentation de rapports et d’avis). Le plus difficile est de faire circuler le contenu horizontalement entre programmes.
Services du savoir
Direction
Plans
Opérations
Postes
Coordination
Réalisations
Réponses
Conseils
Enseignement
Facilitation
Soutien
Laboratoire
Base de données
Article scientifique
Rapport technique
Matériel de diffusion
Produits géospatiaux
Produits statistiques
Normes
Politiques
Règlements
Systèmes
Dispositifs
Objets
Données
Information
Savoir
Sagesse
SolutionsAideProduitsContenu
4. Les services du savoir sont des programmes qui produisent et offrent des extrants qui sont fondés sur le contenu et qui intègrent une valeur, pour répondre aux besoins de l’utilisateur. Les services du savoir de RNCan sont énumérés ci-dessus.
Mandat
Évaluateurs
Extrants indirects
SecteurRésultats
Canadiens
Renseignements
Organisation
Corpus du savoir
(Le cycle dusavoir)
Extrants directs
Recommandations Avantages
(tertiaire)
(secondaire)
(primaire)Savoir
Système des services du savoir
5. Un système des services du savoir associe des éléments et une infrastructure qui travaillent de pair pour produire, offrir et utiliser des services du savoir.
Extraire
Transmettre
Intégrer
Chaîne de valeur des services du savoir
Générer
Usage interne
Usage professionnel
Usage personnel
Transformer Ajouter de la valeur
Transmettre ÉvaluerGérer
Organisation Secteur ou population
6. Les services du savoir traversent neuf étapes, au cours desquelles la valeur est intégrée, transmise ou extraite par une organisation, un secteur ou la société.
Légende
Fournisseurs ou utilisateurs du marché de l’information
Utilisateurs (demande)
Fournisseurs (offre)
Le marché de l’information relie les fournisseurs et les utilisateurs
Gouvernement en direct
Réseau mondial d’information sur les catastrophes
7. Les marchés de l’information des fournisseurs et des utilisateurs sont axés sur les transactions (ligne verticale de la figure 6). Toutefois, les ministères ont le mandat de générer du savoir et de favoriser l’obtention de résultats pour le secteur.
Le marché du savoir
(Rendement / Offre)
(Marché / Demande)
6. Ajouter de la valeur
7. Usage Professionnel
8. Usage Personnel
Évaluer
Ressources naturelles
Forêts Métaux et Minéraux
Sciences de la Terre
Énergie
1. Générer
2. Transformer
3. Permettre
4. Usage interne
5. Transférer
Organisation
8. Comme le savoir est utilisé pour créer plus de savoir, les marchés du savoir sont circulaires. Un certain nombre d’organisations ont souvent des fonctions qui se situent entre la création d’un contenu original et l’utilisation finale.
Approche des marchés du savoir
• Offre– Intégrer différents types de contenu– Mesurer le rendement du système– Améliorer la productivité du système
• Demande– Enquêter sur les attentes et les besoins du
marché– Transformer les enquêtes en
renseignements sur le marché– Adapter les extrants aux besoins du
marché– Adapter la capacité en fonction de la
fluctuation des marchés
9. L’évaluation du rendement concerne l’approche de l’offre des marchés du savoir; l’évaluation des besoins du marchéconcerne l’approche de la demande. Ces deux évaluations ont des incidences sur les ministères à vocation scientifique.
Politiques de l’information
Gouvernement du Canada
Gestion de l’information
Stratégie du contenu
Cadre de prestation des services
Mandat Commerce
Politiques de l’information Plans de
gestion
Programmes
Vision des services
10. Les lois et les politiques sur l’information (confidentialité, sécurité, langue, accès) touchent différents niveaux des ministères à vocation scientifique. Des mesures cohérentes doivent être prises à tous les niveaux.
Stratégie de prestation :Spectre de la richesse
Offrir
Annoncer
Expliquer
Promouvoir
Appuyer
Intervenir
Interaction
Tous
Beaucoup
Un certain nombre
Peu
Peu
Un
Taille du public-cible
Formulaires
Initiative personnelle
Consultation
Spécifications
Article
Conversation
Transmission
Tous les résidents
Canadiens
Spécialistes
Intermédiaire
Savoir
Autre service
Utilisateur du contenu
Simple
Populaire
Professionnel
Compliqué
Conceptuel
Complexe
Difficulté du contenu
Riche
Portée
11. Le spectre de la prestation montre l’étendue de la richesse de la prestation des services. Un écart entre les caractéristiques de la richesse et les capacités de l’utilisateur empêche une prestation efficace.
Caractéristiques du cadre de service
• Favorise la circulation horizontale plutôt que les processus verticaux
• Lie la science à la politique et aux autres résultats
• Appuie le mandat de l’organisation et le commerce
• Favorise l’obtention de résultats pour le secteur et d’avantages pour les Canadiens
• Cerne les questions importantes
12. Le cadre de prestation des services présente un certain nombre de caractéristiques qui incitent les ministères à vocation scientifique à le respecter.
42
Ressources naturelles CanadaÉtoile polaire (stratégie) et gestion du savoir
Ressources naturelles CanadaÉtoile polaire (stratégie) et gestion du savoir
http://www.youtube.com/watch?v=9vm77Ge2Kxs
intégrer notre savoir
43
Initiative de gestion du savoir de RHDSC
Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la
promotion et au développement de la gestion du savoir.
Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC
Représentants de la direction chargés d’un soutien mutuel aux priorités du SM en
matière de gestion du savoir.Partager et échanger de l’information avec l’équipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir.
Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participentGestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent
Services aux Systèmes
Services de gestion de l’information
Services administratifs
Services des ressources humaines
Groupe d’apprentissage
par l’action formé de EX
Services de contrôleur moderne et de gestion
financière
Bureaux régionaux de Service Canada
Services de communication
Services de gestion
Équipes d’intégration et de
transformation
Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants
Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants
Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et d’entrer en rapport, d’échanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et d’apprendre d’eux.
Elle permettra également au personnel d’orienter le changement et de s’approprier le développement d’une nouvelle culture du savoir organisationnel.
RHDSC
44
La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite.
• Nos gens, leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés.
• Le savoir, l’expérience et l’apprentissage sont des atouts à partager à l’interne et à l’externe dans toutes nos relations.
• Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que nos politiques, nos programmes et nos services répondent aux besoins de la population canadienne et servent l’intérêt public.
• Notre environnement de travail est propre à attirer les personnes et à leur permettre de s’épanouir, il favorise le travail d’équipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé.
Vision et principes directeurs de RHDSC
VisionPositionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la
préservation, l’échange et l’utilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social.
45
Qu’est-ce que la gestion du savoir?
Base de connaissances et relations
Gens Organisation
Favoriser l’innovation, la créativité, l’engagement et la participation chez les personnes.
• Occasions de perfectionnement.• Formation.• Technologies et outils fonctionnels et accessibles.• Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de
promouvoir la création, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir.
Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir.
• Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir.
• Normes de qualité, processus de gouvernance.
• Suivi du rendement et rapports sur celui-ci.• Communication, éducation et promotion.
Développer notre base de connaissances et nos relations.
• Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances.• Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin d’apprendre des expériences et d’optimiser les investissements.• Partager, échanger et diffuser le savoir à l’interne et à l’externe.• Utiliser le savoir pour l’élaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions.
RHDSC
46
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
Infrastructure technologique qui permet la collecte et l’accès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion
transparente.
Partage et échange efficaces de connaissances et d’information, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.
Échange de connaissancesÉchange de connaissances Accès au savoir Accès au savoir
Accès facile et efficace à de l’information et des données de qualité de même qu’à des personnes possédant le « savoir-faire » au moment et à l’endroit voulu.
Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir
Lead
ership
/gestio
n
« con
sciente d
u savo
ir » CONTENU COLLABORATION
47
État final souhaité
Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de
l’information sont clairement définis et compris par tous.
Des outils normalisés pour favoriser l’accès et
l’échange efficaces de savoir sont en place et
tous les employés savent comment les utiliser.
Un milieu de travail collaboratif doté de
pratiques et de processus qui facilitent l’échange
productif et constructif du savoir.
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
48
Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de
l’information sont clairement définis et compris par tous.
Les outils existants sont mis à profit à l’appui de
saines pratiques de gestion de l’information et le personnel utilisent ceux-
ci.
Une vision et une stratégie claires à
moyen terme sont en place.
Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne
soit pas perdu.
La gouvernance de programme appuie
efficacement le programme du savoir.
OutilsOutilsPolitiquesPolitiques
SoutienSoutien
Stratégie de Stratégie de collaboration collaboration
et contenu et contenu
État final souhaité à moyen terme
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
Banque du Canada Cadre de programme du savoir
49
Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada
Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada
• Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de s’attaquer aux causes profondes du crime.
• Objectifs du CNPC : Accroître l’action communautaire durable à l’appui de la
prévention du crime par le développement social. Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention
du crime. Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la
prévention du crime.
50
Fonctions liées au savoir – Toile de fondFonctions liées au savoir – Toile de fond
Contexte• Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves• Nécessité croissante d’une responsabilisation• Besoin accru d’un rôle clair joué par le gouvernement fédéral• 8 ans d’expérience et plus de 4000 projets financés• Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du
crime• Peu d’attention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises• Rationalisation et réorganisation de l’organisation
Défis• Le savoir a été défini comme étant l’un des trois piliers.• Résultats :
connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données
probantes aux politiques et pratiques en place.• La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur
des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.
51
Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’OntarioCentre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario
52
TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILETRANSFERT DES CONNAISSANCES
SGGDI 4443339 v1
53
Objectifs
• Aperçu :– Projet de transfert des connaissances à
Transports Canada (1999 – 2002)
– Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile (2008 – )
54
Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions
« L’une des conclusions importantes du projet était de rappeler qu’il ne fallait
pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des
connaissances à Transports Canada. »
(Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)
55
Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – notre point de départ
• Étude « An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée au Conseil national de la direction de la gestion de l’Aviation civile (CNDGAC) (mai 2007)
• Approbation du Cadre de référence par le CNDGAC (oct. 2007)
• Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail (oct. 2008)
• Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail (prévu pour la mi-janvier 2009)
56
Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – Plan stratégique
• Mission : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos programmes actuels et futurs.
• Vision : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement.
• Objectifs :– Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des
connaissances
– Obtenir l’engagement continu de la direction
– Mobiliser les employés
57
Projet de transmission du savoir à l’Aviation civile – Produits livrables du projet
• Le groupe de travail élaborera :– une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de
l’Aviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève);
– une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir);
– un mécanisme de suivi;– un outil de mesure du rendement;– un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du
transfert des connaissances; – un plan de mise en oeuvre.
58
Personnes
Techno-logie
ProcessusContenu
La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie
La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie
59
60
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?
Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?
• Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir
• Vers quoi nous dirigeons-nous?
ProgrammeProgramme
61
La gestion du savoir ne consiste PAS….
à travailler plus fort
62
La gestion du savoir ne porte PAS….
sur la technologie
http://www.youtube.com/watch?v=GdzUZDDi5aM
63
Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir?» Leaders» Gestionnaires» Personnel/employés» Groupes de soutien» Clients/consommateurs» Fournisseurs» Intervenants
Chaîne de valeur de la gestion du savoirChaîne de valeur de la gestion du savoir
64
Approches de la gestion du savoir – efficaces ou…Approches de la gestion du savoir – efficaces ou…
• Gestion du savoir stratégique et/ou tactique • Communautés de pratique, réseaux d’apprentissage, collectivités
fonctionnelles, ententes de collaboration • Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons
apprises, débreffages, AAA, coaching, activités d’apprentissage organisationnel)
• Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux)
• Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir
• Gestion fondée sur l’équipe• Amélioration des processus • Initiatives visant les RH/le milieu de travail et l’effectif (planification de la
relève, mieux-être en milieu de travail)• TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de
repérage d’experts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche)• Formation et perfectionnement (individuel, en équipe)• Gestion des données, de l’information, des dossiers, des documents
65
• Examens post-exercice • Entrevues de départ • Historiques d’apprentissage • Répertoire des leçons apprises • Communautés de pratique • Apprentissage guidé (apprentissage par l’action, etc.) • Activités d’apprentissage • Chevauchement d’emplois • Retraite progressive• Solutions axées sur les réseaux (systèmes de
repérage d’experts)• Externalisation des fonctions• Dépôts de documents et portails • Automatisation et libre-service • Centres de connaissances
Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)
66
Quelques autres pratiques et outilsQuelques autres pratiques et outils
• Visualisation• Narration• Analyse des réseaux sociaux• Planification de la relève/mentorat/coaching• Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir • Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative • Schématisation conceptuelle• Schématisation heuristique• Processus fonctionnel ARG• Techniques de simulation• Conservation du savoir• Laboratoires d’apprentissage• Repérage d’expert/« Demandez à l’expert »• Exploration de données/analyse de courriels…• …
67
Les communautés de pratiqueDe quoi s’agit-il?
Les communautés de pratiqueDe quoi s’agit-il?
« Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. »
Wenger, McDermott et Snyder
• Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées.
• Ses membres se sont engagés à explorer les « pratiques » de la communauté et à les faire progresser.
• Ils reconnaissent la valeur de leurs savoirs respectifs et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines.
• Le sentiment « d'appartenance » favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant différents niveaux de connaissances, de compétences et d'expérience peuvent partager et exploiter ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un climat de confiance et de respect.
68
Les communautés de pratiqueEn quoi diffèrent-elles des équipes?
Les communautés de pratiqueEn quoi diffèrent-elles des équipes?
Source : KM Review
Équipes Communautés de pratiqueAxées sur les produits à livrer Objectifs et résultats communs Valeur définie par la charte Valorisent les résultats obtenus
Axées sur la valeur Pratique ou intérêt commun Valeur découverte/en évolution Valorisent le processus en cours
Définies par la tâche Tâches interdépendantes Frontières claires
Définies par le savoir Connaissances interdépendantes Frontières perméables
Se développent autour d’un plan de travail Tout le monde contribue Gérées au moyen d’objectifs et d’un
plan de travail
Se développent organiquement Contributions variables Gérées par l’établissement de
connexionsLiées par leur engagement Responsabilisation mixte Reposent sur une entente explicite Chef d’équipe ou gestionnaire
Liées par l’appartenance Contributions réciproques Reposent sur la confiance Noyau/coordonnateur
69
TechnologieTechnologie
70
TechnologieTechnologie
71
TechnologieTechnologie
© Etienne Wenger
Communitiesof practice
Kno
wle
dge
exch
ange S
ocial structures
Fleeting interactions
Knowledgebases
Synchronousinteractions
Discussiongroups
Access toexpertise
Projectspaces
Knowledge worker’sdesktop
Onlinecommunities
E-learningspaces
Ongoing integration of work and knowledge
Intraspect
EngeniaK-station
Infoworkspace
Communispace
PlaceWare
eRoomQuickPlace
Livelink
NetMeeting
Organik
QuestionQuiq TalkCity
EvokeWebex
eProject
BlaxxuneGroups(YahooGroups)
eCircle
(AltaVista)
Athenium Webcrossing
Teamware PlazaTacit
Coolboard
Ichat
Buzzpower
StuffinCommon
Prospero
WebboardWeTalk
PowWow
Motet
PeopleLink
Sharenet
virtualteamsPrism
Centra
Interwise
LearningSpace
VirtualMeeting
MeetPlace
Genesys
SameTime
InterCommunityDiscovery
RealCommunities
Teamroom
ConferenceRoom
BlackBoard
ArsDigita
Caucus
Bungo
SharedPlanetOpenItems
eShare
OpenTopic
UBB
AskMeClerity
Knexa
DocuShare
DocumentumAutonomy
Geneva
Oracle
Work
Instruction
Docum
ents
Conve
rsat
ion
Verity
WebfairCassiopeia
iTeamVignette
Abridge
Mongoose
PlumTree
Tapped-inExperience
Notes
OneStopMeetingMarratech
Wiki
WebCT
Simplify Groove
KnowledgeLead
FirstClass
iCohere
iMeet
eePulse.comCommunityZero
PeopleNet
NinthHouseHyperwave
72
“Le Web 2.0 décrit les tendances changeantes dans l'utilisation de la technologie de World Wide Web et la conception de Web qui visent à augmenter la créativité, les communications, le partage d'informations bloqué, la collaboration et la fonctionnalité du Web. Les concepts du Web 2.0 ont mené au développement et à l'évolution des communautés de culture de Web et des services accueillis, tels que les emplacements de social-gestion de réseau, la vidéo partageant des emplacements, les wikis, les blogs, et les folksonomies.” (Wikipedia)
73
wiki’s socialnetworks
instant
messaging
groupscalendars
blogsaggregator
sbookmarks
search
engines
Surv
eys
& po
les
slid
essh
arin
g
vide
o
shar
ing
audio sharin
g
phot
o
shar
ing
presences
Clusty
Netvibes
74
75
76
77
78
Web 1.0 Web 2.0- static content - dynamic content- controlled push - chaotic pull- data and information - knowledge, expertise- impersonal - personalized- individual usage - social/community engagement- one-way publishing - collaboration- controlled - emergent- vendor dependence - platform-neutral- commerce - people
Enterprise 1.0 Enterprise 2.0- hierarchical - empowered/flattened- risk sensitive - innovative- role/position oriented - knowledge-enabled
79
Principales leçons apprisesPrincipales leçons apprises
• Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques
• Les dirigeants doivent se l’approprier, en faire la promotion et donner l’exemple• Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH,
GI, TI…)• Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie
organisationnelle • Tabler sur ce qui a fonctionné• Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation• Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs• Régler/réduire les problèmes connus – commencer à l’origine du mal• Utilisation plus efficace des outils, qu’ils soient existants ou nouveaux• Se rappeler les principes de gestion du savoir• Continuer à consolider les acquis• Faire montre d’un leadership au service des autres• Planifier et gérer le changement
80
Quels sont les facteurs critiques de succès? Quels sont les facteurs critiques de succès?
• Moteurs fonctionnels• Leadership – doté d’une vision claire et motivante, d’un sentiment
d’appartenance, et exercé à tous les échelons• Mobilisation des employés• Changement organisationnel et comportemental – influencer la
culture organisationnelle • Amélioration durable – relation transformationnelle en vue d’une
organisation « stable » à long terme
« Nous faisons les choses de cette façon ici. »
81
Choses à ne pas faire en gestion du savoirChoses à ne pas faire en gestion du savoir
• Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. Elle fait partie de la discipline de la gestion!
• Mettre l’accent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre l’accent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est).
• Sous-estimer la portée, les délais d’exécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins.
Il s’agit d’un changement organisationnel en vue d’atteindre la maturité en tant qu’organisation axée sur le savoir.
82
Conservation/transmission du savoirConservation/transmission du savoir
Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC)
APQC : Étude de recherche sur l’analyse comparative des pratiques exemplaires
• La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsqu’on vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques.
• Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.
83
Conservation/transmission du savoir - APQCConservation/transmission du savoir - APQC
• La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail. • Les partenaires de l’étude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux. • Les changements de culture exigent de comprendre l’incidence du rendement et de l’évaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail d’équipe, une compréhension de la nécessité d’organiser des expositions et des foires du savoir (la création d’un marché de l’innovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement d’échange de savoir souhaité. • La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir. • Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures d’appui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou d’unités fonctionnelles différentes à l’initiative.
84
Conservation/transmission du savoir - APQCConservation/transmission du savoir - APQC
• Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux d’initiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de l’APQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail. • Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de l’étude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend l’embauche d’employés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances. • Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir. • Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent l’existence d’un lien entre la gestion du savoir et l’apprentissage organisationnel.
85
Clés pour le transfert et la conservation du savoirClés pour le transfert et la conservation du savoir
• Quel est le problème?• Que doit-on faire?• Que puis-je faire?• Que pouvons-nous faire?
86
Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)
Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)
www.employment-studies.co.uk
87
Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES)
Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES)
www.employment-studies.co.uk
1. Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début
2. Mettre l’accent sur des groupes faciles à définir
3. Commencer avec une population relativement petite
4. Concevoir de quelle manière l’information cheminera
5. Ne pas tomber dans l’excès dans l’évaluation du potentiel
6. Assurer une entente de gestion collective
7. Communiquer
8. Adapter le perfectionnement de carrière
9. Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important
10. Tenir bon
88
En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien?
Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien?
Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir
• Vers quoi nous dirigeons-nous?
ProgrammeProgramme
89
Évolution de la gestion du savoirÉvolution de la gestion du savoir
De À
Saisie des connaissances Mobilisation des connaissances
Documents et dépôts Communautés
Stratégies formelles Nouvelles stratégies
Organisation/fonction distincte Notre façon de faire…
90
Rapport Foresight 2020Rapport Foresight 2020
91
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
Principes qui appuient le renouvellement• Le renouvellement n’est pas un processus de haut en
bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer.
• Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes.
• Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès.
• L’excellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur l’excellence.
• Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons.
Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007, www.pco.gc.ca
92
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
Priorités à court et à moyen terme• Planification – intégrer la planification des RH à la planification des
activités• Recrutement, y compris la promotion de l’image de marque• Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous-
ministres adjoints relativement à la gestion des compétences• Infrastructure de base
Objectifs à plus long terme• Système de ressources humaines• Innovation et gestion des risques• Leadership
Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007, www.pco.gc.ca
Excellence
Innovation
À tous les échelons
Fonction publique du Canada
Attitudes
Gestion du risque
Leadership
Image de marque
93
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
Vers quoi nous dirigeons-nous?Le Programme de renouvellement de la fonction
publique
« Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons :
repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement;
repenser notre modèle de perfectionnement; gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership;
repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière;
repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. »
Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de
conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster, 26 octobre 2006
94
École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership
École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership
Personnes habilitées
Organisations développées
Réseaux solidesOrganisations
connectées et alignées
Externe
Personnes
Interne
Organisations
Renforcement de la capacité individuelle
Excellence en gestion dans la
fonction publique
Partenariats efficaces
Collaboration améliorée
95
Compétences clés en leadership du gouvernement du CanadaCompétences clés en leadership du gouvernement du Canada
Agence de la fonction publique du Canada, http://www.psagency-agencefp.gc.ca/index_f.asp
96
À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?
À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?
98
Modèle d’excellence ibéro-américain (IEM)
Modèle d’excellence EFQM
À quoi ressemble l’excellence? À quoi ressemble l’excellence?
99
Cadre de travail canadien axé sur l’excellence en affaires (INQ)
Australian Business Excellence Framework (SAI)
Center for Organizational Excellence
Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelle
100
Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelle
Baldrige Criteria for Performance Excellence
Modèle japonais de la qualité
Singapore Quality Award Framework
101
Autres modèles d’excellence organisationnelleAutres modèles d’excellence organisationnelleEuropean KM FrameworkSeimens AG KM Maturity Model
Industrial RelationsCentre
www.myschool-monecole.gc.ca www.IndustrialRelationsCentre.com
Organization Effectiveness Blueprint
STRATEGY
LEADERSHIP
Current and desired competencies of the leadership team and the leadership culture
CAPABILITIES& RESOURCES
Competencies the organization and its members have or need to develop.
Resources to enable people to acquire
and use these competencies
RELATIONSHIPS
Critical linkages that must be developed and reinforced for an
effective organization
INFRASTRUCTURE
Formal work groups and units, reporting
relationships,ownership, and processes to
facilitate the flow of work
PEOPLEPeople systems that support hiring,
developing and retaining a competentand committed workforce
Mission, vision,values, objectives
and plans
102
Principales caractéristiques des modèles d’excellencePrincipales caractéristiques des modèles d’excellence
• Les modèles sont de nature intégrative et holistique L’accent est mis sur l’organisation dans son ensemble (point de vue
systémique). Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de
l’approche stratégique du changement afin d’obtenir des résultats.
• Leadership est une composante essentielle La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout
comme à la stratégie. Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par
opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle.
• Le savoir et l’apprentissage sont des catalyseurs clés Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont
essentiels pour l’obtention de résultats axés sur la connaissance. La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à l’excellence
organisationnelle. Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel;
apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par l’expérience, apprentissage communautaire; etc.
103
« Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”… »
Gartner Group
104
« Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”…
…mais bien de la Gestion »
Gartner Group
105
Paul McDowallConseiller en gestion du savoirÉcole de la fonction publique du Canada
373, promenade Sussex Ottawa, Ontario, K1N 6Z2, [email protected]
Forum interministériel sur la gestion du savoir : www.groups.yahoo.com/group/ikmf_figs