gestion estrategica en sector publico perú
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO
Víctor Vargas EspejoPresidente (e)
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
El contexto nacional
La gestión y la estrategia
Instrumentalización de la gestión estratégica
Conclusiones
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN
1 El contexto nacional
LA SITUACIÓN
22 Años sin un sistema estructurado de planeamiento estratégico
1962
Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social.
1981
Se crea el Instituto Nacional de Planificación
Se desactiva el INP y se transfieren algunas funciones al MEF.
1992 2003
Primera comisión organizadora para la
creación del Centro de Planeamiento
Estratégico (CPE)
2007
DºLº1080, se crea el
CEPLAN.
2014
Directiva nº01. Directiva nacional del proceso de
planeamiento estratégico.
inactividad
LAS CONSECUENCIAS
Esto causó que planeamiento estratégico no sirva como herramienta de gestión.
Planeamiento desconectado del presupuesto público
Ausencia de pensamiento prospectivo
Desarticulación de planes
No existen objetivos nacionales
PEM
PESEMPRDC
PEI
POI
LA NECESIDAD
Con la aprobación de la Directiva 001-2014, se presentaron retos:
conceptualizar
2 La gestión y la estrategia
• En muchas entidades públicas se prioriza la utilización de instrumentos metodológicos olvidando el carácter integral de la gestión.
En otras palabras: se navega con muchos instrumentos, pero sin carta de navegación.
Navegar sin rumbo
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “ESTRATEGIA”
El concepto de estrategia pasó por diversos cambios y adaptaciones en el tiempo, hasta llegar a ser una perspectiva actitudinal (una forma de comportamiento) que identifica objetivos, generan una ruta para lograrlo, generando el cambio necesario.
Entonces, ser “estratégico” significa:
Objetivo claro
Contar con un
Ruta gestionar el cambio
A.C. 1962 1969 1971 1979 1980
strategos recursos propósitos oportunidades contexto planificación
actitud
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
El término gestión tradicionalmente fue comprendido como la planificación, organización, dirección, coordinación y control de una compañía (Wren & Bedeain, 2009). Acomodándose a una perspectiva más clásica:
Planifica Organiza Dirige Controla
Henri Fayol
Frederic Taylor
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión EstrategiaForma operativa Perspectiva actitudinal
ComponentesPlanificaOrganiza
DirigeControla
Identifica objetivosGenera una ruta
Gestiona para el cambio
La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. El componente actitudinal de la gestión estratégica implica el establecimiento de un objetivo, una ruta óptima y la dirección de una institución hacia el cambio. Por su parte, la dimensión operativa, se materializa en la implementación, seguimiento, evaluación y retroalimentación como parte del trabajo cotidiano de un funcionario público.
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO VS PRIVADO
Son tres las principales diferencias entre la gestión privada y la pública, en el contexto nacional: (i) el resultado de la gestión, (ii) la discrecionalidad de las decisiones, (iii) las fuentes de legitimidad.
Característica Gestión estratégica
Sector privado
Gestión estratégica
Sector público
Resultados Ganancias Valor público
Discrecionalidad Amplia
todo lo que la ley no prohíbe
Restringida
sólo lo que la ley le dicta
Fuente de legitimidad
Directivos y trabajadores Organizaciones políticas, burocracia y ciudadanía
EL CICLO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO CONSENSUADO
GENERACIÓN DE LEGITIMIDAD
Cabe mencionar que la implementación estratégica cuenta con una serie de pasos propios.
• Es importante señalar que estos componentes son claves para el desarrollo de la gestión estratégica en entidades públicas y que deben instrumentalizarse a través del planeamiento estratégico y la implementación de la gestión estratégica.
• A diferencia de la gestión tradicional, la gestión estratégica contiene 5 elementos (pasos) para comenzar a desarrollarla.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y
RETROALIMENTACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE RUTAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
“La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. “
RUTA OPTIMA
ALINEAMIENTO DE RECURSOS PARA EL
CAMBIO
OBJETIVO
GESTIÓN ESTRATEGIA
ORGANIZA
DIRIGE
PLANIFICA
CONTROLA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Elaboración propia basado en Bryson (2011) y Brinkerhoff & Crosby (2002).
La gestión estratégica
ACTITUD ESTRATÉGICA
El planeamiento estratégico es una herramienta de gestión (Bryson, 2011) que permite formular y establecer objetivos de carácter prioritario, diseñando cursos de acción y alineamiento de recursos para lograr resultados de forma efectiva.
El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEFINIR UN OBJETIVO
PRIORITARIO
ALINEAMIENTO DE RECURSOS PARA EL
CAMBIO
DEFINIR UNA RUTA PARA LLEGAR AL
OBJETIVO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ELEMENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
16 16Fuente: Arun Maira (2010)
Así, generamos un cambio institucional…
FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Las fases están contempladas en la directiva, y se corresponden con las manifestadas en el documento
Fase de análisis
prospectivo
Fase estratégic
a
Fase institucio
nal
Fase de seguimiento
Cada una de estas fases contiene una etapa fundamental durante la
elaboración del plan estratégico.
Fuen
te:
SECO
La gestión institucional no es igual a la gestión de los sistemas administrativos
De herramientas al Razonamiento Estratégico (equivalente a razonamiento matemático, verbal)
3 Instrumentalización de la gestión estratégica
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAEs el desarrollo operativo de la gestión estratégica. En esta etapa se materializa el cambio necesario tanto en la entidad pública como en los funcionarios públicos para lograr los objetivos estratégicos; además desarrolla de forma práctica, la ruta estratégica formulada en la etapa de planeamiento.
Legitimación del Plan
Gestión de relacion externas
Alineamiento de presupuesto con el Plan
Arreglos organizacionales para el cambio
Alineamiento de recursos con acciones
Seguimiento y evaluación
GENERAR UN ESPACIO DE CONCERTACIÓN
GENERAR INCENTIVOS PARA LOS MIEMBROS DE
LA ENTIDAD
CONDUCIR EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
COMUNICAR EFECTIVAMENTE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Identificación del equipo estratégico
PASO I: Liderazgo y legitimación del proceso de planeamiento
• Implica generar espacios de concertación y diálogo en la entidad para dirigirla a los objetivos estratégicos.
Identificar y comprometer grupos de interés
Definir un modo deinteracción con los grupos.
Definir cuáles serán sus roles (apoyo, facilitador, opositor)
PASO II: Gestión de Relaciones Externas
Los planes permiten organizar el trabajo de una entidad con una mirada al futuro
Plan estratégico
En cambio, el presupuesto nos da una mirada operativa
Objetivos
Metas
Rutas
PresupuestoEvaluación
Fuente: Guía Básica del Presupuesto, MEF.
Ejecución
Priorización
Programación
Formulación
Pero ambos están relacionados
PASO III: Alineamiento de presupuesto con los planes
La introducción de nuevas tareas, nuevos programas y retos en las instituciones genera cambios fundamentales en la estructura organizacional de las entidades públicas.
PASO IV: Arreglos organizacionales para el cambio
• reformular estructuras técnicas de entidades públicas existentes, en cuyo caso la dificultad se encuentra en la resistencia al cambio;
• la creación de nuevas instituciones o procedimientos
PASO V: Alineamiento de recursos con acciones
No sólo se articula el presupuesto con las acciones estratégicas, sino con todos los recursos de las instituciones participantes. Esto incluye desde medidas regulatorias que facilitaran el cumplimiento de las acciones estratégicas específicas, hasta el personal, los recursos pre-existentes y las redes de apoyo a la implementación.
Recursos humanos
Recursos institucionales
Recursos regulatorios
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PASO VI: Seguimiento y evaluación
A través del constante recojo y análisis de datos, se establece un sistema de roles y funciones que sirven de base para la anticipación estratégica, en orden de prevenir hechos fortuitos que puedan dificultar el normal desarrollo e implementación de los acciones estratégicas.
La evaluación requiere de la identificación del tiempo necesario en el cual se llevará a cabo, teniendo en cuenta que los resultados de las políticas en muchos casos, no dependen de la intervención de una sola entidad y no se presentan de forma inmediata.
Medición consistente con
objetivos
estandarizados
Mida el desempeño
Observar avances.
comparables
Genera incentivos
4 Conclusiones
La gestión estratégica surge como una alternativa importante para lograr resultados efectivos en la gestión del gobierno facilitando procedimientos operativos y optimizando la labor de los servidores públicos
La inclusión de componentes estratégicos y operativos de la gestión estratégica marcó de forma importante la dinámica que los servidores públicos deben tener al aplicarla en sus entidades públicas
La gestión estratégica, entonces, como una perspectiva actitudinal se instrumentaliza en planes estratégicos y la implementación estratégica.
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO
Víctor Vargas Espejo