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GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

MASTER ECONOMIA AGRARIA

Área de Organización de Empresas

Profa. Dra. Nuria Ceular y Villamandos


1.- LA COMPLEJIDAD DEL MUNDO DEL TRABAJO1.1. La dimensión humana del trabajador 1.2. La dimensión organizacional del individuo

2.- CAMBIOS DETERMINANTES DEL ENTORNO ACTUAL2.1. Cambios en los mercados y sistemas productivos2.2. La nueva clase trabajadora2.3. Marco político-legal

3.- LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA3.1. La flexibilidad en la estructura3.2. La empresa del Siglo XXI


4.- LA EVOLUCION DE LA FUNCION DE PERSONAL4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo4.2. Fases o etapas evolutivas

5.- ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS HUMANOSHUMANOS

5.1. Diferentes perspectivas5.2 Diferentes enfoques y nivel de integra2.3. Marco político-legal

6.- AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DOBLE PERSPECTIVA

PERSONAS:

Dotadas de s propia indi id alidad

1. La complejidad del mundo del trabajo1. La complejidad del mundo del trabajo

4

FUENTE DE RECURSOS:

Dotadas de su propia individualidad,valores concretos y una vida fuera del trabajo.

Con las capacidades y conocimientosnecesarios para desarrollar la actividadempresarial

1.1. La dimensión humana del trabajador

Diferentes roles (estudiante, padre, trabajador, etc.)

Adaptación a las condiciones de trabajo:

Entorno físico (temperatura, ruido, humedad, etc.)Entorno humano (compañeros, jefes, subordinados, etc.)

I t ió d t b j t t d

5

Integración en un grupo de trabajo estructurado.

Actuaciones y aspiraciones limitadas por los demás.

Participación en la toma de decisiones.

Expectativas de retribuciones extrasalariales.

La interdependencia entre el trabajador y la empresa es vital. Se necesitan mutuamente...

Sin embargo, la relación entre los individuos y la organización no siempre es satisfactoria.

El individuo necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir dentro de la organización.

1.2. La dimensión organizacional del individuo

6

g

Todo sistema social puede ser entendido como un continuo intercambio de recursos.

Para aprovechar los recursos humanos es necesario el equilibrio entre ambas partes.

Contrato psicológico.

2. Cambios determinantes del entorno actual2. Cambios determinantes del entorno actual

El entorno influye de forma decisiva en las relaciones laborales.

El CAMBIO es la norma actual:Cambio reactivoCambio proactivoCambio gestionado

7

Cambio gestionado

Cambios o tendencias principales:Cambios en los mercados y sistemas productivosLa nueva clase trabajadoraMarco político-legal

SITUACIÓN PASADA

Mercados locales y muy estables.

Puestos de trabajo sin cambios durante largos periodos de tiempo.

Lenta e ol ción tecnológica / adelantos en manos

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1A)

8

Lenta evolución tecnológica / adelantos en manos privilegiadas.

Organización del trabajo:► Producción en grandes lotes► Estructuras burocráticas piramidales► Resistencia al cambio

CONSECUENCIAS

Procesos de selección simples y rápidos.

Formación casi inexistente.

Políticas de promoción basadas en la antigüedad.

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1B)

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Fácil intercambio entre personas y puestos.

SITUACIÓN ACTUAL

Aumento de la competencia / apertura de las fronteras internacionales.

Cambios continuos en el contenido de los puestos de trabajo.

M i i d lid d d t l i /

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2A)

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Mayores exigencias de calidad y productos exclusivos / segmentación de mercados.

Evolución vertiginosa de la tecnología / utilización en todos los niveles organizativos.

CONSECUENCIAS (I)

El cliente se ha convertido en el centro de atención. La producción se realiza en series más cortas y diversificadas.

Los trabajadores deben estar preparados, dispuestos y t i d t d i i


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autorizados a tomar decisiones.

El potencial de las personas es un aspecto clave para su incorporación a la empresa.

La formación debe plantearse de manera más profunda a corto, medio y largo plazo.

CONSECUENCIAS (II)

Las personas cambian de funciones y actividades de manera planificada, buscando la polivalencia en el trabajo.

Las empresas adoptan estructuras organizativas más planas, con menos niveles de jerarquía.


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Pirámide organizacional invertida, dirigida hacia el cliente.

El éxito empresarial radica en las PERSONAS.

En el año 1986, un inspector de vías de la Unión Pacificdescubre un problema e un apartadero propiedad de un cliente ¿Quéhace? Transmite la noticia a su jefe, el capataz del parque, quien letransmite al subencargado de trenes, quien la pasa a su superior, elencargado de trenes, quien la cursa al superintendente de transportede la división, quien la hace seguir el superintendente de la división.

Éste pasa la patata caliente al superintendente regional de

Peters (1995, 30-31): Proceso de toma de decisiones en una estructura burocrática

13

Éste pasa la patata caliente al superintendente regional detransporte, quien la hace subir un peldaño más hasta el directorgeneral adjunto, el cual le atiza la patada final para hacerle llegar amanos del director general. El problema del apartadero ha llegadofinalmente a la cúspide de la descomunal jerarquía de explotación deUnión Pacific.

Luego, por encima del gran abismo, pasa a ventas y marketing,donde probablemente irá a parar a la mesa del vicepresidente adjuntode ventas. Éste la pasa al director regional de ventas, quien,haciéndola bajar un poco más, la pone en manos del jefe de ventasde distrito, el cual informa del problema al vendedor. Y si el clientetodavía se mantiene vivo –actuarialmente hablando- acabará porenterarse del problema del apartadero.

Esta compañía de ferrocarriles nombró un nuevo agente, Mike

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p g ,Walsh, y en 1987 emprendió una reorganización meteórica. Hoy endía, si un inspector de vías descubre algún problema en unapartadero de un cliente, informa directamente al cliente. Si el clienteno está desacuerdo (lo que rara vez sucede), el cliente puede llamaral jefe del inspector de vías, e4l superintendente de servicios detransporte. Pero éste dirá : “Mire, yo o entiendo nada de vías. No soymás que un jefe. Siga hablando con el inspector de vías”

V.P. adj. ventas D.G.

D.G. adjunto

Sup. Reg. transporte

Sup. Div.

S T Di

Director regional de ventas

Jefe ventas distrito

Vendedor

Ventas y marketing Explotación

Sup. Transp. Div.

Enc. trenes

Subenc. trenes

Cap parque

Clientes Inspector de vías

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LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (I)

a) Un mayor nivel de formación– Cambio hacia la sociedad del conocimiento.– El “ordeno y mando” del pasado ya no convence.– El liderazgo y la motivación se convierten en herramientas

fundamentales de dirección.

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b) Los nuevos valores– Las personas se centran en el éxito personal, acompañado por el

dinero.– Aparece una mayor preocupación por la calidad de vida, la salud y

el ocio.– Los “yuppy”s de los 90 sustituyen a los “hippy”s de los 60.

LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (II)

c) Los nuevos estilos de vida– Con la paulatina incorporación de la mujer al trabajo, el empleado

varón ha dejado de ser la norma.– Al haber 2 sustentadores, cambian los hábitos de consumo y el

reparto de las obligaciones familiares (¿?).– Hay más diversidad de estilos de vida y/o familiares.

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y y

d) Las relaciones laborales– El papel de los sindicatos se reduce a la negociación y control de

los convenios colectivos. Apenas queda margen para nuevas reivindicaciones (35 horas, etc.).

– De la colectivización en las relaciones se ha pasado a la individualización en el trato.

LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (III)

e) El estancamiento de la población– El descenso de la natalidad provocará escasez de personal joven

con formación de alto nivel (! pleno empleo en 2010 ¡).– La mayor esperanza de vida convierte la jubilación en una nueva

época de ocio. – La conjunción de estos dos factores pone en peligro el Estado del

Bi t l Si t Públi d P i

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Bienestar y el Sistema Público de Pensiones.

f) El fenómeno de la inmigración– España ha pasado de ser un país de emigrantes a ser un destino

deseado por extranjeros.– Los inmigrantes ocupan los puestos que no quieren los españoles

–al menos por ahora-, contribuyen a la Seguridad Social y ayudan a equilibrar la pirámide poblacional.

MARCO POLÍTICO-LEGAL

Legislaciones local, autonómica, nacional y comunitaria.

Prevención de riesgos laborales (no-conformidades) y normativas medioambientales (desarrollo sostenible).

Las “reglas del juego” deben generarse en el interior de la empresa y estar poco influenciadas por imposiciones externas (pareja de

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hecho).

Deben permitirse mayores zonas de negociación y libre disposición directiva.

El poder público debe reducirse en beneficio de la actuación autónoma de los interesados.

“ La flexibilidad empresarial hace referencia a lacapacidad de adaptación a los cambios para mantenero mejorar la capacidad competitiva de la empresa ”

FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

3. LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA3. LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA

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FLEXIBILIDADECONÓMICA

FLEXIBILIDADPRODUCTIVA

FLEXIBILIDADLABORAL

Financiera

Funcional

Numérica

“ Capacidad de ajustar el número de trabajadoresen función de la demanda del mercado ”

FLEXIBILIDAD LABORAL NUMÉRICA

Política a corto plazo (empleo cambiante e inestable): ajuste mediante diversos mecanismos de contratación (contratos t l t b j d f ió b t t ETT t )temporales, trabajadores en formación, subcontratas, ETTs, etc.).

Política a largo plazo (compromiso de estabilidad a cambio de flexibilidad): ajuste mediante horarios variables, semana reducida, horas extraordinarias, gestión de licencias y descansos, etc.

FLEXIBILIDAD LABORAL FUNCIONAL

“ Capacidad de adaptar las competencias de lostrabajadores a las exigencias impuestas por los nuevos procesos productivos, las innovaciones tecnológicas y las demandas de

clientes y consumidores ”

FLEXIBILIDAD LABORAL FINANCIERA

Variación de los costes laborales por el ajuste realizado sobre los contratos y las horas de trabajo.

Establecimiento de una estructura salarial relacionada con el desempeño y los resultados obtenidos.

3.1. La flexibilidad en la estructura

a) Visión única de negocio.b) El cliente y el mercado son el centro de todas las actividades.c) Organigramas más planos.d) Sistemas de trabajo en equipo.e) Información abierta y accesible a todos.

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f) Utilización de las nuevas tecnologías de la información.g) Aprendizaje continuo como sistema.

CENTRALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN

“ El Outsourcing puede considerarse como el procesoplanificado de transferencia de actividades a terceros ”

EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS¿Por qué entretenerse en las

tareas del día a día que no aportan valor añadido a la empresa?

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a) Ampliación de conocimientos en áreas concretas.b) Mejora de los procesos debido a la experiencia.c) Mayor atención al negocio principal.d) Uso de recursos sin inversiones propias.e) Reducción de costes fijos.

VENTAJAS ...

EL NÚCLEO DURO

EL MARGEN CONTRACTUAL

LA MANO DE OBRA FLEXIBLE

3.2. La empresa del siglo XXI

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a) No hay lugar para la incompetencia.

b) La jerarquía alcanza cuatro niveles como máximo.c) La información fluye rápida y eficazmente.d) El liderazgo es la clave del éxito.

ASPECTOS A DESTACAR ...

La función de personal es inseparable de la historia de la humanidad.

Su evolución ha sido gradual -no revolucionaria-, adaptándose a los cambios de la sociedad.

No obstante, el arte y la ciencia de su gestión en organizaciones complejas es relativamente reciente.

4. LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL4. LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL

27

Entre las principales causas que han influido en su estado actual, podemos considerar:

La evolución de las diferentes concepciones sobre las personas en el trabajo.Los cambios del entorno estudiados en el tema anterior.El desarrollo de la Teoría de la Organización.El incremento de funciones del órgano especializado en la dirección de recursos humanos (el Dpto. de RR.HH.)

Hombre racional-económico (TAYLOR).Teoría X de McGregor

Hombre social (E. MAYO).

4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo

28

Hombre que se autorrealiza (MASLOW).Teoría Y de McGregor

Hombre complejo (SCHEIN).

4.2. Fases o etapas evolutivas

Fase de Desarrollo

Fase de Dirección Estratégica de RR.HH.

1970

1985

29

Fase Administrativa

Fase de Gestión

Fase de Desarrollo

1900

1930

1970

MSOFFICE2

PRODUCCIÓN CONTROLESTÍMULOS AL

Fase Administrativa:Focalizada en la producción, se apoya en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias.A las personas se las considera como un coste que hay que minimizar. Su orientación es reactiva.

30

PRODUCCIÓN

ACCIONESDISCIPLINARIASREMUNERACIONES

SER RACIONAL-ECONÓMICOPersonal

Coste

CONTROLRENDIMIENTO

Reactiva

Diapositiva 29

MSOFFICE2 Ver tb. última transparencia (BONACHE) ; 13/11/2004

Fase de Gestión:Se adquiere conciencia de que los comportamientos de los empleados están condicionados por sentimientos colectivos y por los grupos a los que pertenecen.Sigue prevaleciendo la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, aunque ahora la orientación es proactiva.

31

NECESIDADESDE TIPO SOCIALY PSICOLÓGICAS

HOMBRE SOCIALPersonal

Coste

GRUPOS DECONTROL

SENTIMIENTOSCOLECTIVOS

Proactiva

Fase de Desarrollo:Se apoya en la conciliación entre los objetivos empresariales y las necesidades de los trabajadores.Las personas son consideradas como un recurso que se debe optimizar.

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CONCILIACIÓNDE NECESIDADES

AUTORREALIZACIÓNPersonalRecurso

OBJETIVOSPERSONALES

OBJETIVOSEMPRESARIALES

Proactiva

Fase de Dirección Estratégica de RR.HH.:Diagnóstico de las amenazas y potencialidades del ambiente externo, así como de las fortalezas y debilidades de la organización (Análisis DAFO).Formulación de objetivos y estrategias sociales.Los recursos humanos son determinantes para la mejora competitiva de la empresa.

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OBJETIVOS YESTRATEGIAS

HOMBRE COMPLEJOPersonalVentaja

ANÁLISISINTERNO

ANÁLISISDEL ENTORNO

Proactiva

Perspectiva

Capital

Trabajo

ConflictoPersonal

coste

5.1. Diferentes perspectivas

5. ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS HUMANOS5. ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS HUMANOS

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Perspectivade personal

Perspectiva derecursos humanos

Filosofía

Actuación

Conceptual

Social

Económico

ColaboraciónPersonalrecurso

Algo administrativo, microorganizacional y estático.

Comprometida con el mantenimiento y los sistemas de control interno de los puestos de trabajo.

Orientación de carácter táctico (a corto plazo). Los resultados tienden a ser tangibles y claramente medibles.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Función eminentemente directiva, macroorganizacional, dinámica y en constante transformación.

Identificada con el desarrollo y la flexibilización de los sistemas de trabajo.

Los resultados tienden a ser intangibles (difícilmente medibles) y con carácter estratégico (a largo plazo).

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Función de personal centralizada en un departamento staff.

- Función descentralizada en los direc-tivos de línea.

- Los especialistas ejecutan funciones operativas tales como la planificación, evaluación y compensación.

- Los especialistas dan soporte a la direc-ción de línea para conseguir las metas estratégicas.

- La planificación de personal deriva de la general, pero como una tarea reactiva.

- La planificación de RR.HH. está comple-tamente integrada en la planificación corporativa.

- Se forma para el desempeño de un - Se desarrolla a la persona íntegramente

36

Se forma para el desempeño de un puesto de trabajo.

Se desarrolla a la persona íntegramente.

- Su propósito es asegurar que la gente esté en el lugar y momento adecuados.

- Su propósito es compatibilizar las capa-cidades y potenciales de los empleados con la misión y las metas corporativas.

- Los empleados son factores de produc-ción y factores de coste.

- Los recursos humanos son conside-rados como una inversión que aporta ventajas competitivas a la organización.

- Las políticas de recursos humanos tien-den a centrarse en los resultados eco-nómicos y en el corto plazo.

- Las políticas de recursos humanos tien-den a desarrollar una cultura fuerte, con visión estratégica.

5.2. Diferentes enfoques y nivel de integración

Administración de Personal

Dirección de Recursos Humanos

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Enfoque reactivo

Funciones aisladas

Nivel funcional

Enfoque de rasgos

Enfoque proactivo

Gestión integrada

Nivel estratégico

Enfoque de competencias

Integración de la estrategia de RR.HH.Integración de la estrategia de RR.HH.en la estrategia corporativaen la estrategia corporativa

1.- Objetivos estratégicos de la empresa

4.- Planificación estratégica de RR.HH.

2.- Planificación estratégica de la empresa

3.- Objetivos de RR.HH.

38

5.- Objetivos unidadesfuncionales

8.- Evaluación

6.- Planes funcionales

7.- Implantación

MSOFFICE3

Puestosde trabajo

Análisisde puestos

Reclutamiento

Selección

Formación

Personas

Evaluaciónde personal

Estrategia organizacional

Perfil competenciasPerfil exigencias

39

Valoraciónde puestos

Rediseño

Salud laboral

Compensación

Puestos

Organización

Planes de carrera

Clima laboral

Ergonomía

Diapositiva 38

MSOFFICE3 Hasta aquí llegué el año pasado...¡¡¡ REFORMAR !!!, ésta y las siguientes. ; 03/11/2004

PRESIDENCIA

DIRECCIONESGENERALES

De nivel funcional a nivel estratégicoDe nivel funcional a nivel estratégico

40

DIRECCIÓN DE PERSONAL

BAJO ESTATUS

BAJO PODERDECISORIO

ESPECIALISTASPROFESIONALES

PRESIDENCIA

DIRECCIÓNPRODUCCION

DIRECCIÓNFINANCIERA

DIRECCIÓNCOMERCIAL

DIRECCIÓNDE RRHH

De nivel funcional a nivel estratégicoDe nivel funcional a nivel estratégico

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PRODUCCION

TÉCNICOS DE RECURSOS HUMANOSPROFESIONALES

FINANCIERA COMERCIAL DE RRHH

GESTOR

Del enfoque de rasgos alDel enfoque de rasgos alenfoque de competenciasenfoque de competencias

RASGOS

Definición del contenido PT

COMPETENCIAS

Estudio de comportamientos qued l é l b

42

Perfil de exigencias

conducen al éxito en el trabajo

Selección de comportamientos

Perfil de exigencias

Según Boyatzis (1982) una competencia es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

Dando un paso más podríamos definir las competencias como

Concepto de competencia

43

Dando un paso más, podríamos definir las competencias como un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

Aptitudes y habilidades

Rasgos de personalidad

Rendimiento Potencial

(Y = AX+B)

44


Actitudes y valores

Conocimientos

Motivos

Aspectos personales

subyacentes(X)

Aspectos personales

subyacentes(X)

ENFOQUEDE RASGOS

APTITUDES Y HABILIDADES: Capacidad para realizar cierto tipo de actividades.

RASGOS DE PERSONALIDAD: Predisposición a comportarse de un modo determinado.

Aspectos personales subyacentesAspectos personales subyacentes

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ACTITUDES Y VALORES: Planteamientos morales y éticos que orientan la conducta.

CONOCIMIENTOS: Tanto técnicos como de relación interpersonal.

MOTIVOS: Necesidades insatisfechas o deseos que mueven a las personas hacia la consecución de objetivos alcanzables.

ESTIMACIÓN INDIRECTA DEL RENDIMIENTO

Problemas del enfoque de rasgos

Se evalúa una variable subyacente X (aptitudes, conocimientos, etc.) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra variable Y (por ej.: atención al cliente)

46

ESCASA VALIDEZ APARENTE

atención al cliente).

Muchas personas no aprecian relación alguna entre los tests y las tareas que deberán realizar en su futuro puesto de trabajo.

Aptitudes y habilidades


Comportamientos observables

COMPETENCIAS

47


Actitudes y valores

Conocimientos

Motivos

ENFOQUE DECOMPETENCIAS

Ejemplo de competenciaEjemplo de competencia

Hacer las cosas y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

. Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos

ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

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j g. Calcular rápidamente la relación coste/beneficio. Encontrar habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas. Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones. Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea. Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o

aumenten los ingresos. Planificar su tiempo de manera eficaz. Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo

Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personasmediante estrategias de persuasión.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás

1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia d l i i t j á b l d á

Ejemplo de competenciaEjemplo de competenciaINFLUENCIA

49

que sus declaraciones, acciones o aspectos ejercerán sobre los demás

2. PersuasiónDirecta

Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión o exposición.

3. PersuasiónAdaptativa

Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia

4. InfluenciaIndirecta

Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado

5. Estrategias de

Influencia

Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta

D

50

C

B

A

Saber: Conjunto de conocimientos generales o especializadossobre una materia que permiten a las personas desarrollar lascompetencias exigidas por el puesto de trabajo.

Saber hacer: Aplicación de los conocimientos (manejo deherramientas, métodos, etc.) para la resolución de los problemasque plantea el trabajo.

Componentes de las competencias

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Saber estar: Desarrollo de comportamientos ajustados a lasnormas y reglas de la organización.

Querer hacer: Aspectos motivacionales relacionados con eldesempeño en el trabajo.

Poder hacer: Disposición de los medios y recursos necesariospara desarrollar las competencias.

HACER

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HACER(Competencia)

Habilidades de comunicaciónCapacidad de trabajo en equipoOrientación hacia los otrosControl de reacciones precipitadas en situaciones que producen emociones fuertesTolerancia al estrés

SABER ESTAR

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Tolerancia al estrésCapacidad para adaptar el lenguaje, comportamiento, etc. a distintas situaciones

Capacidad para mantener un nivel de actividad elevadoEspíritu emprendedor. Búsqueda activa de nuevas oportunidadesCreatividadIniciativa para poner en marcha nuevos planesPositividad

QUERER HACER

54

Disposición de medios adecuados para realizar las tareasAutoconfianzaPerseverancia para superar las dificultades y resolver conflictosCapacidad de adaptación a los cambios

PODER HACER

55

56

Ventajas del enfoque de competenciasVentajas del enfoque de competencias

Uso de un lenguaje común en la organización

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Focalizar los esfuerzos hacia los resultados

Predictor de comportamientos futuros

Facilita la comparación entre perfiles

Actuación integrada dela Gestión de RRHH

El enfoque de rasgos centraba su lenguaje en el trabajo.

El de competencias se centra en las personas y en los programas, procedimientos e instrumentos que pueden ayudar a mejorar su rendimiento. Permite relacionar rápidamente los requisitos de personal con las necesidades de la empresa.

La gestión de recursos humanos basada en competen-cias se apoya en la transparencia(comportamientos) mientras que el enfoque de rasgos emplea tecnicismos de difícil comprensión e interpretación.

El análisis de competencias se ha convertido en un proceso de planificación estratégica.

El nuevo enfoque puede considerarse como la respuesta a la exigencia de competitividad de las empresas.

58

RelacionesLaborales

Á

Seguridady Salud

Administraciónde Personal

6. AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 6. AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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EmpleoÁrea

Económica

Desarrollode RR.HH.

Gestiónde RRHH

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

AREA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

- Corresponsable del análisis y la toma de decisiones estratégicas

- Orientar la implantación estratégica a nivel funcional de RR.HH.

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- Colaborar con el resto de las áreas funcionales

- Participar activamente en la configuración de una cultura corporativa apropiada

AREA DE ADMINISTRACIÓN PERSONAL

- Aplicación de los procedimientos y normas laborales establecidas

- Canalizar las relaciones y tramitar la documentación exigida

- Recoger conservar actualizar y tratar la información referente

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Recoger, conservar, actualizar y tratar la información referenteal personal

- Preparación técnica y administrativa de los diversos procesos de gestión de RH

- Llevar el control de las incidencias laborales en el centro detrabajo

AREA DE RELACIONES LABORALES

- Negociar y establecer acuerdos colectivos

- Gestionar las situaciones de conflicto, las quejas y las

AREA DE EMPLEO

- Planificación de plantillas

- Análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo

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, q j yreclamaciones

- Administrar los beneficios colectivos

- Representar a la empresa en actos de la jurisdicción laboral

- Diseño y desarrollo de la estructura

- Desarrollo de procesos aditivos, del reclutamiento y la selección

- Establecimiento de la necesidadde iniciar procesos sustractivos

AREA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Organizar las tareas

- Establecer y desarrollar los mecanismos de coordinación de

trabajadores

- Impulsar y canalizar la participación de las personas

- Acoger y adiestrar a los trabajadores recién incorporados

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Acoger y adiestrar a los trabajadores recién incorporados

- Facilitar la comunicación interna en todos los sentidos

- Establecer un adecuado clima laboral

- Detectar las necesidades de formación

- Valorar el desempeño en el trabajo

- Dar soporte sobre decisiones de retribución, promoción

- Valorar los contenidos de los puestos de trabajo

- Promover la seguridad y salud laboral

AREA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

- Formación y adecuación de competencias

- Diseño e impulsión de planes de carrera

- Promociones y rotaciones

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Promociones y rotaciones

- Valoración del rendimiento

- Valoración del potencial

- Gestión de personal

AREA ECONÓMICA

- Conocer el nivel de retribucionesdel mercado

E bl l lí i ib i

AREA DE SEGURIDAD YSALUD LABORAL

- Prevención

- Seguridad laboral

65

- Establecer la política retributiva

- Definir sistemas de incentivos

- Controlar los costes laborales

- Medicina de empresa

- Diagnóstico y mejora de las condiciones de trabajo

gestion integrada de recursos humanos - …€¦ · – el liderazgo y la motivación se convierten...

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