gestion por procesos

GESTION POR PROCESOS

DEFINICIÓN DE PROCESO

Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas en el proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”. Gráficamente se puede entender lo anterior así:


Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada actividad o tarea agregándoles valor, de tal manera que se cumplan los requerimientos o necesidades del cliente interno o externo.

Cabe indicar que, el propósito del diseño de un proceso de servicio es que se contribuya en cada una de sus actividades con una cuota de valor y que de esta cadena se genere finalmente una contribución de valor mayor que se denomina "margen". En este sentido, los procesos deben agregar valor entre etapa y etapa, subproceso o subproceso o entre operaciones. Aplicándolos a servicios y también a procesos de manufactura, bajo una concepción de gestión positiva tal y como debe hacerlo un gerente, administrador o alguien encargado de manejar procesos.

ELEMENTOS DE UN PROCESO

En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes fundamentales. No hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos. Lo que si puede ocurrir es que existan procesos en los cuales sus elementos no han sido identificados correctamente.

Entradas

Subprocesos, operaciones o tareas

Salidas, resultados o productos

Clientes (internos, externos)

Sistema de monitoreo, control y evaluación

Responsable del proceso

1. ENTRADAS

A.-Recursos

Sin ellos no podría iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su integridad. Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales). Se les puede agrupar en los siguientes tipos:

Financieros.

Humanos.

Espacio físico (plaza e infraestructura).

Energía.

Software y aplicativos informáticos.

Equipamiento (tecnología dura).

Información (cuantitativa y cualitativa).


Conceptos, modelos de gestión, políticas, procedimientos y formas de proceder (tecnología blanda).

Especificaciones del cliente (requisitos).

Marco legal.

Servicios.

Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros).

B.-Insumos

Un insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado). La data sin procesar, contenida en medios magnéticos (CD, USB) o en forma electromagnética, constituyen insumos. Ejemplo: Materias primas que deban ser procesadas. Papel para las oficinas. Personas (cuando se trata de procesos de capacitación o formación); Data e información en medios transportables para ser procesada.

Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Serán iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Serán intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES

Los subprocesos, actividades, operaciones o tareas, también son procesos de menor jerarquía, pues, de manera individual o colectiva, también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular.

La realización de un subproceso, actividad u operación constituye un servicio en desarrollo, es decir, una acción que está produciéndose y siendo “consumida” de manera simultánea. Al término de ello, se tendrá a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible.

Todo subproceso, actividad u operación como parte del proceso delimitado para nuestro análisis, atenderá a un cliente interno a excepción de la última operación a lo largo de la cadena del proceso pues atenderá al cliente final del proceso en sí.

Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algún punto del mismo.

3. SALIDAS, RESULTADOS O PRODUCTOS


Las salidas (outputs), resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. En resumen los resultados o productos pueden ser bienes o servicios:

-Servicios consumados

-Bienes materiales (bienes tangibles)

-Bienes no materiales (bienes intangibles)

Las salidas también pueden ser intermedias o finales. Serán intermedias si es que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto, y finales si es que corresponden a productos resultantes al final del proceso.

4. CLIENTES

Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, áreas o procesos Clientes o Usuarios. El término cliente denota a quien se atiende una o más de una vez. El término usuario denota a quien “usa” o “se beneficia” del servicio o bien que resulta del proceso. Ambos términos pueden ser considerados como lo mismo si es que cumplen el mismo papel.

Dependiendo de su aparición durante el proceso y de cómo se ha definido su alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestión del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

5. SISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN

Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos para:

Detectar probables irregularidades y medir el desempeño del proceso en sus puntos críticos.

Controlar, corregir o suprimir las irregularidades.

Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias.

El monitoreo permite “estar atento” al desarrollo de nuestro proceso, de nuestro producto o servicio y de saber cómo está percibiéndolo el cliente. Para ello, necesitaremos instrumentos de medición que permitan “medir” estos avances, desarrollos o evoluciones.

No sólo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas. Aquí aparece el control es decir, “corregir” lo que está ya en marcha. Esto significa “enderezar” lo que vemos que se está torciendo. ¿Cuánto enderezar?, esto lo dirá la medición que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo.


Luego de monitorear (estar al tanto y medir), controlar (ajustar, corregir) debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseño de nuestro servicio. Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativos estableciéndose periodos para tal fin (trimestrales, semestrales, anuales), pero siempre coinciden por lo general con el termino de algún periodo de sustentación.

6. RESPONSABLES

Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.

COMO SE MEJORA UN PROCESO

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:

Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organización.

Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.

Determinar los factores clave para la organización. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso. Establecer el panel de indicadores de cada proceso. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los

indicadores asociados a los factores clave.La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de técnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en metodologías concretas, pero todas tienen en común el propósito de mejorar los procesos sobre los que se aplican.

TIPOS DE MEJORA DEL PROCESO

Mejoras estructurales.Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico.Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:

La redefinición de destinatarios. La redefinición de expectativas.


La redefinición de los resultados generados por el proceso.

La redefinición de los intervinientes. La redefinición de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y técnicas que se empleanPara este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingeniería, el Análisis del Valor, el QFD y otras.

Mejoras en el funcionamiento.Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más eficaz.

Por ejemplo.- Mejorar el % de tornillos que están fuera de tolerancia.Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras basadas en datos.

REQUISITOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS se describen a continuación:

a) APOYO DE LA DIRECCIÓN: Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.

b) COMPROMISO A LARGO PLAZO: Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar y esto lleva tiempo

c) METODOLOGÍA DISCIPLINADA Y UNIFICADA: Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

d) CENTRARSE EN LOS PROCESOS Y ESTOS EN LOS CLIENTES: Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona.

FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS:

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas siguen a continuación.

1° FASE (PLANIFICAR): Definir la misión del proceso de forma que permita

la comprensión del valor añadido del mismo respecto


de su contribución a la misión general de la organización.

Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.

Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad.

Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso.

Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

2° FASE (EJECUTAR): Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el

diseño propuesto para la solución de cada problema.

3° FASE (COMPROBAR): Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y

sus hipótesis son correctos. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas,

buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.

4° FASE (ACTUAR): Comparar los resultados de los indicadores con los

resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).

Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.).

EL MAPEO DE PROCESOS

Es una representación gráfica de un proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no; también se identifican las variables claves del proceso, tanto de entrada como de salida. El propósito de un mapeo de proceso es identificar los sistemas de medición que requieren ser analizados, establecer las variables críticas para la calidad que es necesario estudiar, identificar oportunidades para simplificar el proceso, ya sea eliminando pasos o identificando cuellos de botella.


Pasos para realizar un mapa de procesos

a) Identificar quienes son los dueños, los clientes y los proveedores.b) Plantear cual es el objetivo a alcanzar. c) Qué y quien da impulso al proceso. d) Cuáles son los elementos de entrada del proceso. e) A través de quién (responsable) y con quien (interrelaciones) se

ejecuta. f) Cuáles son los resultados del proceso (salidas) g) Cómo y cuándo se mide, visualiza y evalúa la aptitud de

funcionamiento. h) Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realización del flujo

grama) i) Evidenciar que el cliente está satisfecho.

El mapeo de procesos de una organización se puede clasificar o agrupar en tres tipos como se representa en el grafico:

Procesos estratégicos.- son todas aquellas actividades realizadas por los gestores para mantener los procesos de apoyo y los operativos. Entre ellas tenemos:

El establecimiento de metas. El presupuesto y la distribución de los recursos. Las auditorías y revisiones del sistema de la calidad. Los procesos formales de planificación.

Procesos Operativos.- Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una persona u organización externa a la organización. Constituyen la secuencia de valor añadido con que la organización satisface las necesidades de los clientes:

Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas).


Diseño de productos y servicios. Comercialización y venta. Producción y ejecución de los servicios. Facturación y servicio a los clientes.

Procesos de apoyo (soporte).- Son aquellos esenciales para una gestión de los procesos operativos. Como ejemplos tenemos:

Reclutamiento del personal. Formación. Mantenimiento. Información. Compras.

En la siguiente figura se muestran los símbolos que se utilizarán para realizar el mapeo de proceso:

Mapa de procesos


GESTIÓN DE PROCESOS

La gestión de procesos comenzó a tomar fuerza a partir de la reingeniería, y culminó con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por procesos se considera “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa”.

La gestión de procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos que contribuye a incrementar la satisfacción del cliente, ya que elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, permitiendo la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

1. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Identificación del mapa de procesos de la organización.3. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el

cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos.4. Identificación de los procesos clave.5. Diseño o rediseño de los procesos clave.6. Gestión de los procesos clave: control y mejora.7. Gestión de los procesos transversales clave.8. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y

planificación de la calidad.9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la

eficacia y eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificación), tiene que asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.

11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

QUE ES UN MACROPROCESO

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones


jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

• El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización. • La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión. • Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades,…) • Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

• El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización. • La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión. • Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades,…) • Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).


La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”

Todos los procesos de una institución por lo general se pueden agrupar en macroprocesos. Por lo general cada organización tiene varios procesos de acuerdo a sus características y funciones desarrolladas que dentro de un área en donde forman varios pequeños macroprocesos.

Por ejemplo, en una institución educativa se podría identificar siguientes macroprocesos: procesos estudiantiles, procesos académicos, procesos de gestión. Pero en sí, para que una organización este direccionada y enfocada hacia la calidad en la gestión dirigidas hacia una mejora continua con visión hacia el futuro de posicionamiento y ser el mejor del mercado de acuerdo a sus políticas normativas y planificación. Tendrá necesidad de que en su conjunto todos estos procesos se desarrollen mediante un MACROPROCESO, que buscara el beneficio de todos clientes externos e internos, pero sin dejar de conocer algunos de los principales clasificación de procesos.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS:

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Una matriz como la siguiente permite valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro criterios de resultados del Modelo EFQM.


Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

Procesos Estratégicos:

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

Procesos de Apoyo:


En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

• Control de la Documentación • Auditorías Internas • No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas • Gestión de Productos No conformes • Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo • Etc.

¿PERO QUE ES UN MACROPROCESO?

La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto.

Son el conjunto de procesos que contribuyen, en forma sistémica, a satisfacer los requerimientos de la comunidad y de la Entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios

Una organización vista en su conjunto también “procesa”. Recibe recursos de sus proveedores, les añade valor a través de sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).

Cada proceso identificado comprende el desarrollo de varios subprocesos:

COMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO

A pesar de que la complejidad de gestionar un macroproceso es mucho mayor que la de gestionar un solo proceso y de que es una tarea que corresponde a la dirección, para comprender su funcionamiento.

La Gestión por Procesos conlleva:

• Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización • Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción). • Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:


• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. • Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. • No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). • Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. • En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis y definición de los procesos permite:

• Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). • Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. • Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). • Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.

•Evitar la “Departamentalización” de la empresa. •Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). • Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) • Evitar despilfarros de todo tipo:

- De excesos de capacidad de proceso - De transporte y movimientos - De tiempos muertos - De stocks innecesarios - De espacio - De actividades que no aportan valor - De fallos de calidad - De conocimiento

• Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión

Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.

Mapa de Procesos:


Diagrama que permite identificar los procesos de una organización ydescribir sus interrelaciones principales

Macroproceso:


Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

CÓMO SE GESTIONA POR PROCESOS

Describir la organización como una red de procesos proporciona a la dirección de la organización una herramienta útil de gestión.La dirección gestiona su organización:

1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización

2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios.

3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores).

4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo.

A. Desarrollo del concepto de organización


La dirección establece su concepto de cómo funciona la organización (macroproceso de la organización) y sobre éste, gestiona.Pero, ¿Cómo se crea ese concepto de organización que permite luego hacerla funcionar?:

1. Por una parte es importante la realidad actual de la organización misma. ¿Cómo es ahora la organización?, ¿Quiénes son los clientes?, ¿Por qué nos compran?, ¿Quienes nos hacen la competencia?, ¿Quienes trabajamos en la organización?.

2. Por otra parte es importante saber cómo debería ser la organización. La dirección debe mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar una situación deseada para la misma.

La dirección debe definir:La Misión de la organización.

La definición de Misión está integrada por los siguientes elementos a los que se debe responder:• Quienes somos.• Cual es la razón de nuestra existencia Para quién lo hacemos.• Cómo vamos a lograr esta misión.

B. Definición de los procesos clave y prioritarios.

La dirección debe definir como funciona la organización según lo que hace en este momento. Aun no se plantea si debería o no ser así.

Los Procesos Clave.Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organización o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organización. Están relacionados con las declaraciones de Misión y Visión de la organización.

C. Establecimiento De Un Sistema De Indicadores.

Frente a una gestión cualitativa que se basa en creencia (cómo la dirección cree que es la organización y cómo la dirección cree que debería ser la organización) se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona a la dirección datos concretos sobre cómo funciona la organización ahora y le permite fijar objetivos numéricos que pueden ser contrastados en el tiempo.La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su organización.Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores de proceso:El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilización de los siguientes grupos de indicadores de resultados:

Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de los clientes finales.


Establecer algunos indicadores de Satisfacción del personal de la organización.

Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad.

D. Establecimiento de planes de actuación a largo, medio y corto plazo

Los datos proporcionados por el sistema de indicadores permiten conocer la situación actual a la dirección.En función de esta situación actual y de Misión, Visión y valores que ha definido, puede establecer objetivos de

IMPLANTACION DE GESTION POR PROCESOS

Implantar una gestión por procesos requiere dar primero ciertos pasos preparatorios, entre los que cabe citar:

• El análisis de las limitaciones del actual sistema. • El relevamiento de los procesos internos existentes. • La identificación de los factores de éxito usuales en el área de actividades pertinente. • La medición de la actuación y de los medios invertidos en ella, en relación con el valor percibido por los destinatarios. • Como tema central, la identificación de los requerimientos de los destinatarios, que los procesos deben satisfacer.

Sobre esa base, se puede luego realizar mejoras en los procesos, siempre orientadas a la satisfacción de los requerimientos de los destinatarios, en torno a resultados, procurando el aumento de la productividad del sistema en su conjunto. Es muy importante que los procesos tengan responsables asignados, que se establezcan indicadores y objetivos de mejora posterior, y que los procesos queden bajo control estadístico, con su capacidad máxima adecuadamente evaluada.

En la gestión por procesos hay que establecer prioridades de mejora, atendiendo en primer lugar a los procesos desintegrados o muy deteriorados, luego a los de mayor impacto estratégico sobre los usuarios, luego a los que resulten más fáciles de cambiar y finalmente a los de menor alcance y costo. En síntesis, para poner en marcha una Gestión por Procesos hay que empezar por:

• Analizar las limitaciones actuales • Relevar los procesos internos • Relacionar los procesos con los factores de éxito • Medir actuación y relacionar con el valor percibido por el usuario • Identificar requerimientos del usuario Para proceder luego a realizar mejoras de los procesos: • Orientadas a la satisfacción del usuario • Relacionadas con la productividad del conjunto • Organizadas en torno a resultados, no a tareas En esas mejoras se debe proceder a: • Asignar responsabilidades personales en los procesos • Establecer indicadores y objetivos de mejora


• Evaluar la capacidad de los procesos • Mantener el control estadístico de procesos • Medir la satisfacción del usuario

Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión por procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deberá invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes áreas:

1. Liderazgo de la dirección.2. Participación de los empleados.3. Formación.

a) LIDERAZGO DE LA DIRECCION:

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

El criterio «liderazgo» cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados.

Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización. Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores,

principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización.

Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo.

Implicarse activamente en las actividades de mejora. Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por

parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje.

Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.

Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:


Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia.

Asegurar que se desarrolla e implantar un sistema de gestión de procesos.

Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.

Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores.

Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.


Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de

interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia.

Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.


Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización.

Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.

Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.

Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización.


Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización


Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.

Liderar el desarrollo de los planes de cambio. Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el

cambio. Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas

de cambio. Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las

relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio.

a. Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés.

b. Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.c. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los

conocimientos obtenidos

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Introducción

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son «Agentes Facilitadores» y cuatro son «Resultados». Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobe lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores.

El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que:«Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos».


Modelo EFQM

Estructura de Modelo

Las nueve cajas del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación.

Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que nos es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas sean obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio.

Esquema Lógico de REDER

En los fundamentos del modelo encontramos un esquema lógico que denominamos REDER, el cual lo forma los siguientes elementos:


REDER

Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo «Agentes Facilitadores», y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo «Resultados».

b) PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

Crear equipos de gestión de procesos.

La dirección debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen.Si la dirección realmente cree en la Calidad Total y lidera el proceso de mejora continua en su organización, estos equipos deberían tener su lugar


natural dentro de ésta, es decir, los equipos deberían tener un carácter estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo.Que la dirección trate de trabajar la gestión Calidad Total con equipos de voluntarios y que se reúnen fuera de horas de trabajo demuestra a los empleados que la estrategia adoptada es poco importante.

• Reconocer a sus empleados:

La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la organización se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrándoles agradecimiento por sus esfuerzos.

El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organización:

Ganas de pertenecer a la organización. Sentimiento de grupo. Orgullo personal y grupal.

La dirección debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que generen el reconocimiento:

• Premios individuales y de equipos.• Presentaciones de los trabajos realizados por equipos.• Reuniones frecuentes entre dirección y equipos.

c) FORMACIÓN

El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad Total y Gestión por procesos y de procesos para después formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas.Posteriormente estará en condiciones de participar en la formación o de colaborar con otros equipos de nivel inferior.

En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de gestión de procesos deben formarse en:

Funcionamiento en equipos Gestión de procesos y por procesos. En herramientas y técnicas de mejora.


Es muy importante que los procesos tengan responsables asignados, que se establezcan indicadores y objetivos de mejora posterior, y que los procesos queden bajo control estadístico, con su capacidad máxima adecuadamente evaluada.

En la gestión por procesos hay que establecer prioridades de mejora, atendiendo en primer lugar a los procesos desintegrados o muy deteriorados, luego a los de mayor impacto estratégico sobre los usuarios, luego a los que resulten más fáciles de cambiar y finalmente a los de menor alcance y costo.

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones


gestion por procesos

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