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Lic. Emilio P. Camporini GESTION por RESULTADOS Proyecto: BID AR-T1116 “Fortalecimiento de la Gestión por Resultados en la Provincia de Entre Ríos” Cooperación Técnica No Reembolsable BID ATN/OC13928-AR

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Lic. Emilio P. Camporini

GESTION por RESULTADOS

Proyecto: BID AR-T1116

“Fortalecimiento de la Gestión por Resultados en la Provincia de Entre Ríos”

Cooperación Técnica No Reembolsable BID ATN/OC–13928-AR

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1. Introducción a la Gestión por Resultados 2. La cadena de valor público y el problema de la medición

de resultados 3. El Planeamiento Estratégico y operativo en el modelo de

la CVP. 4. Gestión por resultados, capacidades y estructura 5. Gestión por resultados y presupuesto 6. El S3P: Planeamiento, Programación, Presupuestación 7. Análisis práctico de un CGR

PLAN DEL SEMINARIO

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INTRODUCCION A LA GxR

¿Por qué y para qué la Gestión por Resultados?

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Desafíos del liderazgo político y administrativo en era de crisis de paradigmas y aceleración de cambios a nivel global:

1. Integración económica global: jaque al modelo tradicional de Estado-Nación, y al rol del sector público como proveedor de Bienes Públicos.

2. Éxito de nuevas estructuras económicas horizontales y de modelos de gestión globales

3. Aceleración del cambio tecnológico obliga a planeamiento dinámico y flexibilidad

4. Tecnologías de punta como Internet con papel preponderante

5. Mayor nivel de sofisticación de los ciudadanos como consumidores de servicios, y visibilidad del accionar público…

6. Crisis fiscales mundiales!

INTRODUCCION

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La Gestión por Resultados busca implantar un modelo de conducción estratégica para el sector público, trasladando el énfasis hacia: El interés público Los resultados La eficiencia

Todo ello en el marco de una gestión que permita lograr la consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes y recursos de cada uno de los organismos para la creación de valor público.

INTRODUCCION

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QUE NO ES LA GxR

• Un sistema de medición o control y sanción.

• Una técnica presupuestaria o de planeamiento.

• Una carga administrativa adicional.

QUE ES LA GxR

• Una “cultura” o sistema de creencias que genera conductas y hábitos determinados.

• Un conjunto de herramientas facilitadoras (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.).

• Un vínculo organizacional (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc.).

INTRODUCCION

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INTRODUCCION

El impacto de una institución pública sobre la sociedad está influenciado por muchos factores. Algunos están bajo el control de la institución; otros no lo

están. Debido a esto la conducción de la institución no es responsable de lograr el impacto, pero sí de impulsar una "gestión orientada a resultados".

Insumo Actividad Producto Efecto Impacto

EFICIENCIA EFICACIA

RESULTADOS: INDICADORES DE DESEMPEÑO EJECUCION

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Los Resultados, por definición, es lo que importa

El Estado no está para “someter” o para “mantener el orden”, sino para agregar o generar valor para el ciudadano, el residente, el pueblo.

Los recursos extraídos a la sociedad deben ser justificados con mejoras concretas en la vida de la población: “¿qué recibo por mis impuestos?”.

Objetivo: Fortalecer una gobernanza focalizada a resultados, y basada en las evidencias, en todos los niveles de gobierno.

INTRODUCCION

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SUBSISTEMA DE PLANIFICACION

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y

OPERATIVO

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

PROGRAMACION PRESUPUESTARIA

SUBSISTEMA DE RESPONSABILIZACION

COMPROMISOS DE DESEMPEÑO

INSTITUCIONAL (AP)

COMPROMISOS DE RESULTADOS DE GESTION (CRG)

COMPROMISOS CON EL CIUDADANO

SUBSISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y

EVALUACION

MONITOREO

CONTROL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE

PERSONAL

SENSIBILIZACION

CAPACITACION

COMPETENCIAS

INCENTIVOS

INTRODUCCION COMPONENTES DE LA GxR

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Aproximaciones sucesivas:

1. Construir la Cadena de Valor

2. Definir la Estrategia

3. Realizar el Planeamiento Operativo

4. Desarrollar la estructura de procesos y de mando

5. Gestionar con el Presupuesto

6. Contractualizar para la mejora continua

7. Controlar, monitorear y evaluar

INTRODUCCION LOGICA DE INTERVENCION

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Enemigos de la GxR

Legalismo

Procedimientismo / Reglamentarismo.

Inflación de funciones y de metas.

Confusión entre herramientas y soluciones para mejorar resultados: descentralización, informatización, etc.

INTRODUCCION

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Disyuntivas de la GxR

Foco en impacto VS foco en mi producto.

Foco en resultado (a cualquier costo) VS foco en legalidad o legitimidad decisoria.

Mayor Discrecionalidad (para gerenciar) VS Más Restricciones para decidir (perdida de responsabilidad).

Foco en responsabilidad individual VS Corresponsabilidad, responsabilidad grupal u organizacional.

INTRODUCCION

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CADENA DE VALOR PUBLICO

Para que lo hacemos, que hacemos

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La CADENA DE VALOR PÚBLICO es un modelo que describe las relaciones causales que van de los beneficios finales e impactos derivados de una intervención pública hasta el gasto incurrido para lograrlos.

De acuerdo con ello, la producción de “valor no se encuentra en el interior de las organizaciones públicas sino fuera de ellas”.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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RESULTADO FINAL O IMPACTO

RESULTADO

PRODUCTO

PROCESOS DE TRANSFORMACION

INSUMOS

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

¿Con qué rapidez lo estamos

haciendo? ¿Cuanto nos cuesta?

¿ Cuántas unidades de productos y

servicios estamos generando?

¿Cuántos recursos invertimos, cuanto

personal trabajó en el proceso?

¿Cómo están cambiando las condiciones

que estamos interviniendo?

¿Qué efecto produce la provisión del bien o

servicio?

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SI… PRODUCTO

SI… RESULTADO INMEDIATO

SI… CONTRIBUCION INTERMEDIA

IMPACTO FINAL

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

ENTONCES…

ENTONCES…

ENTONCES…

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PRODUCTO

•ALCANCE UNIVERSAL Y DIMENSIONES APROPIADAS

COBERTURA

•LLEGANDO A LAS AREAS Y PERSONAS ADECUADAS

RESULTADOS INMEDIATOS

•AFECTAN EL CONOCIMIENTO Y LA CONDUCTA

RESULTADOS INTERMEDIOS

•GENERANDO CAMBIOS SIGNIFICATIVOS

RESULTADO FINAL

•PARA MEJORAR LA VIDA DE NUESTRA GENTE

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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Las principales relaciones causales de la cadena de valor son las siguientes: producto-resultado/objetivo;

insumo-producto;

gasto-insumo.

La dirección con que se mueve depende si responde a la instancia del planeamiento o si se hace desde un proceso de adecuación de lo planeado a la restricción presupuestaria.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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En la instancia del planeamiento la secuencia lógica de la decisión de estas relaciones se adecua al presente esquema:

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

RESULTADOS PRODUCTOS INSUMOS GASTOS

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OBJETIVOS/RESULTADOS. En la instancia del planeamiento lo primero que se determina son los objetivos estratégicos y los objetivos intermedios distribuidos en un eje de tiempo.

Se entiende por resultados (finales e intermedios) la expresión cuantitativa de aquellos objetivos que pueden ser medidos en base a un indicador(es) representativo(s).

Dentro de los resultados se incluye un cálculo de los efectos finales (o impacto) producidos por el logro de los objetivos estratégicos.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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Productos. Bienes o servicios que una institución provee por medio de sus programas para dar cumplimiento a los objetivos/resultados.

En la etapa del planeamiento estratégico se deben definir el tipo y cantidad de bienes y/o servicios (cantidad y especificación de los productos) que es necesario proveer para el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo y de los objetivos intermedios.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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INSUMOS. En base a una tecnología de producción de bienes y servicios los insumos son los bienes y/o servicios y el uso de las dotaciones de personal y del stock físico disponibles necesarios para la generación de la matriz de productos estimada en el período planeado.

GASTOS. Una vez calcula la matriz de insumos y sus especificaciones el gasto es la valoración monetaria de la misma, en base a pautas de precio predeterminadas. El cálculo de los gastos, como eslabón final de la cadena en la instancia

del planeamiento, determina la “demanda” de recursos financieros de la institución a lo largo del período que abarca el planeamiento, el cual debe ser fragmentado por año calendario.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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La demanda de gastos que surge a partir de la definición de los objetivos estratégicos debe ser confrontada en una segunda instancia con la restricción presupuestaria.

Utilizando el modelo de la cadena de valor público se debe transitar en forma inversa el camino recorrido en la instancia del planeamiento.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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Por consiguiente, el esquema en esta instancia de ajuste sería el siguiente:

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

GASTOS

+ / -

INSUMOS

+ / -

PRODUCTO

+ / -

RESULTADO

+ / -

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En esta instancia lo importante es que se opere con eficiencia, es decir que los ajustes se realicen según prioridades y maximizando los productos y objetivos/resultados planeados con la dotación de recursos disponible.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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En la práctica, la tarea de construcción de la cadena de valor público no está exenta de complicaciones. Muchas veces no surgen con claridad las relaciones causales producto – resultado

– impacto.

Existen más de un modo para lograr los objetivos y también para generar los productos.

Los productos no pueden ser fácilmente medibles debido a su intangibilidad y naturaleza altamente cualitativa, lo que a su vez deriva en que no quedan claramente establecidas las relaciones de insumo-producto.

La relación producto-resultado tampoco es fácil de fundamentar, en tanto existan otros factores externos a la organización que influencian, positiva o negativamente, a los efectos deseados.

LA CADENA DE VALOR PUBLICO

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EL PROBLEMA DE LA MEDICION

Medición e indicadores

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¿ Es verdad que los efectos de las organizaciones públicas (¿la mía?) no son

fácilmente medibles?

LA MEDICION

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• Si la definición de metas (resultados) es la clave de la Gestión por Resultados, la definición de los INDICADORES es la clave para la construcción de metas

• Y para establecer el círculo virtuoso de la medición:

LA MEDICION

LO QUE IMPORTA SE MIDE

LO QUE SE MIDE SE

HACE

LO QUE SE HACE SE

MIDE

LO QUE SE INCENTIVA ES LO QUE IMPORTA

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Su problema es menos original y único de lo que usted cree

Existe más información de la que usted cree

Necesita menos información de la que usted cree

Existe una forma de medir más simple que la que usted cree

LA MEDICION

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Su problema es menos original y único de lo que usted cree:

“A diferencia de otros Ministerios, nuestros productos y nuestros impactos son imposible de evaluar”

“Están en juego demasiadas variables en nuestro sector para que puedan cuantificarse de forma agregada y sencilla”

“La contribución social de esta institución se canaliza junto con otras organizaciones, no es medible por separado”

No hay organismo que no diga lo mismo!

LA MEDICION

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1. Si algo importa o interesa es que es relevante

2. Si es relevante es porque tiene algún impacto o resultado que nos beneficia/perjudica

3. Si tiene algún impacto o resultado debe poder ser detectable en alguna medida (en más o menos)

4. Si es detectable u observable en alguna medida= es medible.

LA MEDICION

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Experimento: del latín “EX”= de o desde y “PERIRI”= tratar o intentar.

En otras palabras, es conseguir algo probando.

“Si no se sabe qué medir, hay que medir igual”

Es el método NIKE: “just do it”…

Parafraseando:

“Mida primero, pregunte después”,

pero… ¿Que significa medir?

LA MEDICION

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¿QUE SIGNIFICA MEDIR?

“Un conjunto de observaciones que reducen mi incertidumbre mediante un resultado que cuantifico”

Cuantificación que reduce la incertidumbre

Si obtuve datos que me permiten evaluar o representar un fenómeno un poco mejor que antes es que realicé una medición

Mientras que mi observación me diga algo que no sabia antes, es una medición.

LA MEDICION

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“Los postulados matemáticos que se refieren a la realidad, no son ciertos. Los postulados matemáticos que son ciertos, es porque no se refieren a la realidad.”

Albert Einstein

“ Aunque parezca una paradoja, toda ciencia exacta está basada en la idea de aproximación. Si un hombre le dice que sabe algo exactamente, no lo dude, usted está hablando con un hombre inexacto.”

Bertrand Russell

LA MEDICION

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TIPOS DE MEDIDAS:

Nominales: pertenencia a un set (soltero / casado)

Ordinales: por delante o detrás de otro; es más o menos sin idea de intensidad relativa (calificación películas con estrellas)

Cardinales: comparabilidad, orden exacto, idea común de medición

LA MEDICION

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Lo importante es saber qué quiero medir.

Que significa el valor/ concepto/ calidad/ característica a medir?

Muchas veces, los directivos que aducen no poder medir algo es porque no saben de qué se trata exactamente: es decir no saben cómo dicho valor se manifiesta

LA MEDICION

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EJEMPLO: MEDICION DE INTANGIBLES:

Seguridad Informática

Mejora en el clima organizacional

la calidad de procesos

la flexibilidad para innovar

el impacto de un proyecto medioambiental

la productividad de la investigación

el valor de la información y la imagen pública

Calidad de una Orquesta

LA MEDICION

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MEDICION DE INTANGIBLES:

Superación de los umbrales (ovación parada, caída del sistema, apagones, etc.)

Percepción y opinión (binaria: “mejoró o no mejoró nuestro desempeño”)

Certificación: “el servicio logro superar el estándar YX”

LA MEDICION

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QUE REALMENTE quiero medir?

Porqué me interesa: cuál es la decisión y su umbral?

Cuánto sé, o cuál es mi rango de conocimiento o de probabilidades que representan mi incertidumbre?

Cuál es el valor de la información?

Cuáles son las consecuencias de un error, y las probabilidades de un error?

Qué esfuerzo de medición se justifica? Que observaciones confirman o eliminan las diferentes posibilidades?

LA MEDICION

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RESULTADO FINAL O IMPACTO

RESULTADO

PRODUCTO

PROCESOS DE TRANSFORMACION

INSUMOS

LA MEDICION

Problema 2: Metas múltiples y abstractas de las organizaciones

públicas: “Calidad de prestación”

“Seguridad” “Integración”

“Capacidad de respuesta” Etc..

Problema 3: Multiplicidad de co-productores de los resultados del

organismo: CORRESPONSABILIDAD?

Problema 1: brechas

temporales entre los efectos

generados por el

accionar de una

organización

Dificultad de relacionar procesos con resultados cuanto más compleja sea la organización

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Un indicador es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico. Permite:

Observar el comportamiento (evolución) de las variables críticas de un proceso.

Analizar el desarrollo y la efectividad de la gestión.

Evaluar la contribución (valor agregado) al logro de la finalidad de la unidad (misión) y al direccionamiento estratégico de la Institución.

Detectar oportunidades de mejoramiento.

INDICADORES

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El INDICADOR compara en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), u otros externos (estándares a través de benchmarking, comparación con las mejores prácticas).

INDICADORES

FUNCIONES DEL

INDICADOR Función descriptiva, que consiste en la aportación de información sobre

el estado real de una actividad o acción

Función valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio

de valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha

actividad está siendo o no el adecuado.

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INDICADORES, lineamientos generales

Homogeneidad técnica

Comparabilidad local

Comparabilidad internacional

Instrumento de Gestión y Control Interno:

correspondencia cronológica

comparación de desempeño entre unidades e

incentivos para la producción de información

INDICADORES

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La organización debiera tener una base de registros y de estadísticas mantenidas que posibiliten la elaboración de:

Múltiples pero limitados indicadores para cada producto/impacto clave, tanto cuanti y cualitativos, sino también mediciones desde distintas perspectivas: proveedores, políticos, integrantes, clientes, etc.

Indicadores de proceso: pueden ser más relevantes que el indicador de resultado si el proceso en cuestión es un factor facilitador de algún producto o resultado clave de la agencia.

Indicadores cuyas fuentes sean confiables y auditables

INDICADORES

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Tipos de indicadores, según la naturaleza de la información (ejemplo: Calidad de la enseñanza)

Objetivos (ratio profesor alumno, nota media de selectivida…)

Subjetivos (satisfacción de familias sobre nivel formativo, satisfacción de alumnos con trato profesores, percepción de proyección profesional de profesores…)

INDICADORES

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Tipos de indicadores, según función:

De resultado (1º nivel). Miden el efecto esperado del programa o servicio. (% de alumnos que superan selectividad // satisfacción media con el programa)

Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones: Eficiencia, Eficacia, Calidad y Economía.

De proceso (2º nivel). Miden los puntos de chequeo que hacen posible obtener los resultados (Grado de absentismo escolar, % de cumplimiento de plazos en las ofertas de becas...)

INDICADORES

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INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESPECIFICOS

PRODUCTO

PROCESOS

PRODUCTO INTERMEDIO

INSUMOS

GASTOS

ECONOMIA

EFICIENCIA

EFECTIVIDAD

COSTO - EFECTIVIDAD

RELACION DE GASTO / INSUMO / PRODUCTO INTERMEDIO

INDICADOR DE PRODUCTO INTERMEDIO

RELACION DE GASTO / INSUMO / PRODUCTO

INDICADOR DE PRODUCTO

RELACION DE PRODUCTO / OBJETIVO ESPECIFICO

INDICADOR DE RESULTADO

RELACION OBJETIVO ESPECIFICO / OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR DE IMPACTO

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Insumos (Inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc.

INDICADORES DE RESULTADO

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Procesos o actividades (o de producto intermedio): se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en la que el trabajo es realizado para producir los bienes y los servicios, tales como procedimientos de compras (días de demora del proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuible al equipo soporte).

INDICADORES DE RESULTADO

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Productos (outputs): muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público. Es el resultado de una combinación especifica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.

INDICADORES DE RESULTADO

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Producto final: magnitudes físicas (en general números absolutos) que vinculan el accionar del Programa con el efecto social:

Alumno escolarizado

Niño vacunado

Km de ruta recuperada para el servicio en X estado.

Producto intermedio: mide las actividades relevantes para la provisión del producto final:

Alistamiento de aulas

Dotación de consultorios

INDICADORES DE RESULTADO

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Resultados finales (outcomes): miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo, al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.

INDICADORES DE RESULTADO

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Resultados Intermedios: cambios en el comportamiento o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. También puede estar asociado a un atributo de “nivel” del bien o servicio.

Alumnos egresados del nivel de enseñanza media

Hectáreas explotadas con título de dominio

Resultados Finales o Impacto: Resultados a nivel de fin de los bienes y servicios entregados, significan un mejoramiento en las condiciones objetivas de la población objetivo.

Porcentaje de disminución de los niveles de desnutrición infantil

Tasa de crecimiento de los ingresos laborales de los trabajadores Programa Empleo

Variación en la tasa de fallecidos en accidentes en las carreteras

INDICADORES DE RESULTADO

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Indicadores desde el punto de vista del desempeño:

Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos.

Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados

Economía: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la producción de los bienes y servicios.

Calidad: La calidad es el atributo de excelencia de un bien, que incluye cuan oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

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INDICADORES: SINTESIS

Pocos

Comprensibles

Medibles

Pertinentes

Fiables

Validos

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CADENA DE VALOR PUBLICO Y PLANEAMIENTO

Un modelo para la toma de decisión, para la organización del Estado y la gestión de las Políticas Publicas

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Fortalecer la claridad y el grado de consenso de las metas organizacionales, y la visibilidad social de la calidad del gasto

Poder medir la contribución a las metas generales de cada dependencia, que debe ser clara y distinguible

Acordar y compartir una filosofía y metodología común de planeamiento estratégico

Comprometer formalmente a la totalidad de la cadena de mando en proceso de mejora de gestión, y motivar al personal

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Finalidad en la Organización

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Que sirvan para el control social y administrativo, si son:

Medibles cuanti y cualitativamente (calidad del gasto)

Transparentes y Objetivas

Precisas

Comparables

Que generen motivación, al ser:

Desafiantes y convocantes

Claras y comunicables

Base fiable y aceptada de reconocimiento y sanción

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Direccionar la Organización a través de metas

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METAS

INSTITUCIONALES TEORIA DE LOS

BIENES PUBLICOS

OPERATIVAS CORRESPONDEN A

UN PERIODO ANUAL O TRIENAL

ORGANIZACIONES CORRESPONDENDEN

A MEJORAS DE GESTION

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Metas de la GxR

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El PE se fundamenta en la relación que se establece entre estos componentes básicos de la Conducción Estratégica de las instituciones públicas.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Triangulo de Gobierno

PROYECTO

De gobierno

GOBERNABILIDAD

Del sistema

CAPACIDAD

De las instituciones

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PLAN DE DESARROLLO

PLANES SECTORIASES

PLAN INSTITUCIONAL

DE LARGO PLAZO

PLAN DE MEDIANO

PLAZO

PLAN DE CORTO PLAZO

PLANES SECTORIALES

CICLO DE PLANEAMIENTO

DEFINICION DE INVERSIONES

PROGRAMACION DE INVERSIONES

PRESUPUESTO

IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS

IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

IDENTIFICACION DE FORMAS DE INTERVENCION

IDENTIFICACION DE NIVEL DE

PROVISION DE BIENES Y

SERVICIOS

GESTION DE PROCESOS, INSUMOS Y

PRODUCTOS

HORIZONTE DE RECURSOS

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Ventajas de la planificación operacional :

Promueve la disciplina y el mejor uso de las capacidades humanas;

Fomenta la capacidad de autocrítica respecto del desempeño alcanzado.

PLANIFICACION OPERATIVA

MISIÓN, ORIENTACIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PE MÁXIMA EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS QUE LE HAN SIDO ASIGNADOS, CON EL MEJOR RESULTADO POSIBLE

PO

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¿Como se resuelve satisfactoriamente la interacción entre la restricción presupuestaria y

el planeamiento estratégico?

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA

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El esquema sería el siguiente:

Se trata de un proceso dinámico en donde el primer movimiento le corresponde al planeamiento, quien propone las metas deseadas, las cuales luego dan lugar a la demanda de gastos, en el ámbito propio de la gestión operativa dominada por el presupuesto. Sigue la confrontación de esta demanda con los límites financieros comunicados a la institución y, en un segundo movimiento la adecuación de lo planeado a las posibilidades de financiamiento.

RESULTADOS PRODUCTOS INSUMOS GASTOS

PLANEAMIENTO GESTION OPERATIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA

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Ambos sistemas deben estar fuertemente articulados y coordinados en una interacción permanente, y que en última instancia deben responder a un solo proceso de programación.

Sin embargo, en dicho proceso existen especialidades y funciones propias de ambos que pueden ser distinguibles, sin que por ello las partes dejen de participar en las definiciones fundamentales del proceso.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA

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Los objetivos, resultados y productos deben ser materia del plan estratégico institucional y una vez formulados y aprobados deben actualizarse en forma permanente.

Por su parte, lo vinculado con la implementación de las metas de producción y la administración de los insumos y del financiamiento debe estar a cargo de los responsables de las unidades ejecutoras de los programas, subprogramas, proyectos y actividades de la institución, lo que significa que deben participar activamente en el ciclo presupuestario y en los planes operativos.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA

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Usualmente se identifica al conjunto de sistemas, procesos y capacidades del Estado para llevar adelante un proceso de planeamiento estratégico y planificación operativa como el sistema S3P.

Implementar adecuadamente un sistema de Planeamiento, Programación y Presupuestación es EL GRAN DESAFIO DE POLITICO, DE GESTION Y TECNICO QUE ENFRENTA EL ESTADO.

S3P

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S3P

RESULTADOS

PROCESOS

PRESUPUESTO

MODELO DE PLANEAMIENTO

CULTURA DE PLANEAMIENTO

EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

PLANES PROGRAMAS PRESUPUESTO OBTENCIÓN

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GESTION POR RESULTADOS Y CAPACIDADES

Definido el que y el como… ¿con qué lo hago?

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El criterio principal de un diseño organizacional vinculado a resultados radica en la adecuada combinación entre los aspectos internos de la organización (la estructura de asignación de responsabilidades en el proceso de producción) con los aspectos externos, en donde los productos provistos generan efectos benéficos o negativos en el entorno social.

GESTION POR RESULTADOS CAPACIDADES

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En el Sector Publico, la posibilidad de llevar a cabo un proceso de planeamiento estratégico con su correspondiente implementación se encuentra íntimamente relacionado a las capacidades de gestión de las instituciones.

Estas capacidades las podemos evaluar a través de tres enfoques / dimensiones:

El enfoque de procesos

El enfoque orgánico – funcional

El enfoque de la administración presupuestaria

GESTION POR RESULTADOS CAPACIDADES

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La institución puede ser concebida como un sistema cuyos ingresos (inputs) son los insumos que por su combinación van generando productos intermedios (proceso productivo) cuyas salidas son los productos terminales.

El enfoque de procesos, está claramente emparentado con el modelo de la cadena de valor público, en tanto que en cada paso que se va dando para obtener el producto se debe agregar valor al paso precedente.

GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE DE PROCESOS

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Por lo general las instituciones estatales se encuentran mayoritariamente conformadas orgánicamente según un principio de departamentalización funcional, que sigue a la norma de creación. Esta forma de organización presenta como ventajas la estimulación de la especialización.

Si esta especialización, coincide con la estructura de procesos y ésta opera sin dificultades, entonces la estructura de tipo funcional es adecuada.

Es fundamental que la estructura funcional establezca claramente la cadena de responsabilización de cada departamento a la conformación final del producto.

GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE ORGANICO - FUNCIONAL

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El Presupuesto por Programas, cuyas categorías son la expresión de las partes (subprocesos) de este sistema asociadas a una Unidad Ejecutora (estructura funcional), es la expresión formal que conjuga los aspectos del proceso con los funcionales y los recursos de la institución.

Esto hace al Presupuesto instrumento de decisión, planeamiento económico – social, administración y de rendición de cuentas.

GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE PRESUPUESTARIO

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GESTION POR RESULTADOS ESTRUCTURAS DE PROCESOS, FUNCIONAL Y

PRESUPUESTARIA

En un diseño en base cero, lo primero que hay que resolver es la estructura de procesos, para pasar luego a la estructura de mandos y por último a la estructura programática, que en cierto sentido integra la primera y la segunda.

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GESTION POR RESULTADOS ESTRUCTURAS DE PROCESOS, FUNCIONAL Y

PRESUPUESTARIA

Si no responden a un diseño base cero sino que son el producto de decisiones tomadas por diferentes gestiones en los hechos pueden ser inconsistentes e incluso algunas o todas pueden adolecer de fallas de fondo.

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GESTION POR RESULTADOS Y PROGRAMACION

La vinculación entre el Plan, el Programa y el Presupuesto

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Objetivo del Presupuesto por Programas:

Garantizar la correspondencia entre insumo y producto

Y entre productos intermedios y producto final.

GxR Y PROGRAMACION

PRODUCTO INSUMO

PRODUCTOS INTERMEDIOS

PRODUCTO FINAL

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Orientan los

ESTRUCTURA PROGRAMATICA

Políticas Presupuestarias

Objetivos Presupuestarios

Determinan la

ARBOL (Matriz de) INSUMO - PRODUCTO

Se construye a partir del

Plan de Desarrollo

GxR Y PROGRAMACION

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POLITICAS PRESUPUESTARIAS

OBJETIVOS PRESUPUESTARIOS

PP PROGRAMA

PRESUPUESTARIO

ACTIVIDADES

METAS / INDICADORES

ACTIVIDADES

METAS / INDICADORES

ACTIVIDADES

METAS / INDICADORES

PP

GxR Y PROGRAMACION

SERVICIO A LA COMUNIDAD

RESULTADOS

PRODUCTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION

SON MATERIALIZADAS CON

RESPONDEN A

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Planificación y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulación

• Plan Nacional de Desarrollo: TIPOS DE INDICADORES

Indicadores Macro nivel país • Tasa de disminución de pobreza, marginalidad

• Tasa de creación de empleo

• Tasa de disminución de los delitos

• Índice de Calidad Educativa

• Indicadores de Morbilidad

• Planes Sectoriales TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de Impacto y de resultados intermedios de los Programas Sectoriales

• Tasas de Desnutrición

• Deserción escolar

• Disminución de déficit viviendas, etc.

• Planes Institucionales TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de Impacto, Resultados Intermedios, Productos y Procesos (Eficacia, eficiencia, calidad)

• Programas Presupuestarios TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de Resultados Intermedios, Productos y Procesos

(Eficacia, Eficiencia, calidad), Insumos.

PRIORIDADES

SECTORIALES

FINES Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

INSTITUCIONALES

Ámbitos de Seguimiento y Evaluación

PRIORIDADES

NACIONALES

Fuentes de Datos y

Metodologías

Estadísticas Nacionales

Evaluaciones de Impacto

Encuestas, Paneles, etc.

Estadísticas Nacionales

Evaluaciones de Impacto

Evaluaciones Cualitativas

Evaluaciones de Impacto

Evaluaciones de Programas

(Marco Lógico)

Sistema de Seguimiento y

Evaluación de Desempeño

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS, METAS DE

PRODUCTOS Y PROCESOS

Evaluaciones de Programas

(Marco Lógico)

Sistema de Seguimiento y

Evaluación de Desempeño

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1) Asociar la Cadena de Valor al Presupuesto Reformulación de la Misión y Objetivos Institucionales y Presupuestarios

Redefinición de Productos principales

Reforma de la Estructura Programática

2) Responsabilización Compatibilización de indicadores de desempeño y unidades de medida

3) Contractualización Establecimiento de Compromisos de Gestión

4) Diseño de sistema de Evaluación y Monitoreo

5) Mejora de los Sistemas de Gestión

GxR Y PROGRAMACION

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Políticas Presupuestarias

Una política se refiere siempre a un aspecto del todo indivisible, que es la sociedad, existiendo diversos planos o aspectos de la misma que pueden ser objeto de políticas.

No se refiere a las "políticas internas" de los organismos, en cuyo plano se definen políticas de personal, de suministros, de relaciones públicas, de mantenimiento, etc.

La existencia de un organismo se fundamenta justamente por su contribución al logro de objetivos que trascienden su quehacer interno.

GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto

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Políticas vs. Objetivos

Si el propósito que expresa el enunciado no está cuantificado o no es mensurable, se trata de una política

Objetivos institucionales vs. Objetivos presupuestarios

Los objetivos institucionales deben ser redactados como políticas

Los objetivos presupuestarios son siempre mensurables

GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto

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Objetivos presupuestarios

Simil METAS: claros, precisos, objetivos, y transparentes

Mensurable (en lo posible)

Ser alcanzable en el período presupuestario – salvo en caso de presupuesto plurianual

Asociado a al menos un Programa o Actividad, y a un indicador de eficiencia, eficacia y economía

GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto

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SINTESIS: Fines de la revisión de objetivos, programas y metas presupuestarias

Convertir al presupuesto en instrumento versátil para la GxR

Buscar reflejar el estado actual de lo producido por el organismo, asociado al nivel de fondos asignados

Hacer visibles las consecuencias, de modificar en el margen las partidas presupuestarias, sobre la provisión del Bien Publico

Construir alternativas de configuración de capacidades institucionales en función del escalamiento del presupuesto

GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto

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El Presupuesto incluirá objetivos ligados a indicadores basados en metas.

Las evaluaciones deberán ser objetivas y verificarán las políticas públicas, los programas y el funcionamiento de las instituciones.

La información de las evaluaciones se utilizará para la toma de decisiones y retroalimentar el proceso presupuestario.

Los resultados se informarán al Congreso y a la sociedad.

GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización

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GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización

PRODUCTO O RESULTADO

PROGRAMA PRESUPUESTARIO

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

SERVICIO A LA COMUNIDAD

RESPONSABLE

SUBRESPONSABLES SUBRESPONSABLES SUBRESPONSABLES

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ASEGURAR LA CADENA DE RESPONSABILIZACION:

Que se establezca como instrumento de gestión útil antes que como herramienta de control y sanción

Que sea facilitador (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.) antes que una carga administrativa adicional

Que involucre a todas las partes interesadas (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc,)

Que VINCULE la PRESUPUESTACION y el CONTROL DE GESTION

GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización

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¿QUIEN TOMA LAS DECISIONES EN UNA GESTION POR RESULTADOS?

El Ministro o Secretario?

Los Directores Generales?

Los Directores?

Los gurús del Planeamiento?

Los analistas y evaluadores?

El personal operativo?

Los Buenos Gestores deberían, en su área de responsabilidad, sabiendo que también tienen influencia sobre las decisiones

estratégicas hechas a su alrededor

GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización

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GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización

MINISTRO O SECRETARIO

SUBSECRETARIO O DIRECTORES DE AGENCIA

DIRECTORES GENERALES O DE DEPARTAMENTO

COORDINADORES O JEFES DE AREA / SECTOR

ANALISTAS, JEFES DE EQUIPO O PROYECTO Y PERSONAL

DE QUE SON RESPONSABLES

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

MEJORAS SISTEMICAS

SOSTENIMIENTO DEL DESEMPEÑO

OPTIMIZACION EN LOS PRODUCTOS

COMPLETAR TAREAS Y PROYECTOS

QUE ENTREGAN

VALOR (BIEN PUBLICO)

GESTION POR RESULTADOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

INTEGRADOS

PRODUCTOS

TAREAS Y PROYECTOS

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Matriz de Responsabilidades de GxR

Objetivos o.1 o.2 o.3 …

Funciones f.1 f.2a f.2b f.3 …

Jerarquias

I RI.1 …

II … …

III

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GxR Y PROGRAMACION (3) Contractualización

JEFATURA DE GABINETE MINISTERIO DE ECONOMIA

MINISTERIO

UNIDADES DE GESTION DE PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS

ACUERDOS PROGRAMA

COMPROMISOS DE GESTION

CIUDADANO / USUARIO

CARTA COMPROMISO

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GxR Y PROGRAMACION (3) Contractualización

INCENTIVOS RESULTADOS

MINISTERIO

CRG

PR

OG

RA

MA

S

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Valor Publico

Control del Proceso

Productos Resultados Inmediatos Intermedios Finales Impacto

Alto

Bajo

LOGICA DE MONITOREO Y EVALUACION

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Planeamiento (PE) ¿Cómo lograr la

contribución y tener los recursos necesarios?

+Identificar opciones, mejor matriz de intervención y capacidades requeridas

Implementación y Provisión

¿Están siendo como planeadas,

administrando capacidades y riesgos

con efectividad? + Proveer estadísticas

y monitoreo de resultados

Direccionamiento Estratégico ¿Cual será la

contribución de la Institución en 3/5 años,

y porqué? + Identificar/confirmar

ejes e indicadores estratégicos y áreas

claves de mejora

Evaluación ¿Qué impacto ha tenido

nuestra producción y que ajustes podemos

realizar? + Analiza efectividad,

eficiencia y consecuencias

inesperadas

Mejora Continua

de la Institució

n

MEJORA CONTINUA

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Claves de Exito

Definir correctamente los problemas

Contractualizar la cadena de Responsabilidades

Crear una “cultura” de GxR en todas las facetas de la Gestión

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METODOLOGIAS

Definición de objetivos y metas

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Cadenas de Resultados Diagramas de cuadros y flechas que vinculan los

productos a las metas institucionales

1. Buen método para asociar “mucho” a

“mucho”

2. Simplicidad

3. Lógica

4. Identifica puntos para la evaluación de

IMPACTO….

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Producto: vouchers escolares

Impacto final: mejor desempeño escolar/ mejores estudiantes

Padres concientes y al tanto del programa

Padres poseen información “apropiada” sobre las escuelas

Padres eligen la “mejor” escuela para sus hijos

“Buenas” escuelas

Ganan alumnos “Malas” escuelas

pierden alumnos

“Buenas” escuelas

se vuelven aún

mejores

Malas escuelas

cierras

Otras

“malas”

mejoran Nuevas

“buenas”

escuelas

aparecen

Karen Baehler,

Victoria University of

Wellington

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Permite visualizar las razones, motivos y factores principales a analizar en una situación.

Identifica posibles soluciones y organiza planes de acción.

Es llamado también “Diagrama de Ishikawa” por que fue creado en 1953 por el Profesor Dr. Kaoru Ishikawa,

Ishikawa lo llamó de “espina de pescado”

EL DIAGRAMA CAUSA -EFECTO

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Diagrama Causa-Efecto

Espina Principal Espina Principal

Espina Principal Espina Principal

Cabeza

Columna

Vertebral

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Pacientes

Esperan

cama

Procedimientos del

Hospital

Recursos Coordinación Tiempos

Hospitalizaciones

injustificadas

Procedimientos de

ingreso lentos

Largos tiempos de espera

para transferir a habitación

especial

Insuficientes

insumos

Incompetentes

Empleados

Pocas

enfermeras

Paciente dado

de alta no se

va por espera

de medico

Llamado a

limpieza

demorado

Causas de la demora en asignación de camas

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Matrices

Jerarquia de Resultados

2

Criterios de Exito

3

Factoresbajo control

4

Factores fuera de control

5

Actividades y recursos

6

Desem- peño

Impacto Final

Resultado Intermedio

Resultado Inmediato

Producto