gestionar una fuerza laboral multigeneracional hay group

8/19/2019 Gestionar Una Fuerza Laboral Multigeneracional HAY GROUP

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Mucho se ha escrito sobre el conflicto intergeneracional que se está gestando en nuestros lugares de trabajo. Con cinco

generaciones conviviendo en el mismo espacio laboral (hoy, más que nunca), muchos investigadores perciben unclima donde reinan la tensión y los malentendidos. Por eso no sorprende que las organizaciones se preocupen sobre el

impacto que esta tensión puede tener en la productividad y la creatividad.

Hemos analizado los datos de más de cinco millones de empleados de todo el mundo. Estos datos, elaborados a partir

de múltiples fuentes provenientes de diversos sectores del entorno laboral, permiten comparar entre diferentes

generaciones. Las generaciones se dividen en cinco grandes categorías:

LYNDA GRATTON, FUTURE OF WORK CONSORTIUM, 2011

TRADICIONALISTAS 1928 – 1944Valoran la autoridad y la gestión jerárquica y tradicional; trabajadores; “ser un

héroe”; frugales

BABY BOOMERS 1945 – 1964Esperan un cierto respeto por sus opiniones; adictos al trabajo; “sé lo que quieras

ser”, “juventud eterna; el jubilarse como liberación”.

GENERACIÓN X 1965 – 1979

Se sienten cómodos con la autoridad; quieren que se los escuche; dispuestos a

trabajar tanto como sea necesario; “no cuentes con eso” y “cuídate”; importancia

del equilibrio entre el trabajo y la vida personal

GENERACIÓN Y 1980 – 1994Al respeto hay que ganárselo. “Eres una persona especial”; “los logros, ahora”;

tecnológicos y orientados a las metas y los logros.

GENERACIÓN Z 1995+Aún no se han iden racterísticas. Nativos de la era digital, toman

decisiones rápidamente; hiperconectados

RESUMENEJECUTIVO

«Un estudio realizado entre 2500 ejecutivos de todo el mundodemostró que para una gran mayoría la “unión intergeneracional”representa el mayor riesgo en su compañía, y un porcentaje aún mayor

lo ubicó entre los principales tres riesgos.»



«LA GENERACIÓN Y ES LA MENOS POSITIVA.»

Veamos tres hipótesis:

Hipótesis 1: La culpa es de la Generación Y: son demasiado

exigentes

Las generaciones están expuestas a un conjunto específico

de fuerzas del entorno que producen una serie única

de características para esa generación en particular. En

consecuencia, la actitud poco positiva de la Generación Y

podría atribuirse a sus rasgos particulares. Bautizados como

«la generación yo yo yo», los integrantes de esta generación

han sido objeto de muchas páginas que han hablado de su

naturaleza egocéntrica y sus altas expectativas. Consentidos

por sus padres y con una infancia que transcurrió en un

entorno de volatilidad económica, estos jóvenes están

habituados a «tenerlo todo de la manera que ellos quieren».

Sin embargo, también son muy independientes al tener

acceso sin precedentes a la tecnología y la educación. A

diferencia de ellos, los de la Generación Z tienen un perfil

más realista. Como crecieron en un ambiente de mayor

violencia y mayores dificultades económicas, se los describe

como más resilientes y pragmáticos que sus primos Y. Por

eso, la marcada declinación de los niveles de positividad

en el trabajo podría atribuirse a la diferencia entre las

expectativas realistas de la Generación Z y el optimismo

frustrado de la Generación Y.

Si bien la Generación Y tiene el menor puntaje en materia de

actitud positiva, la Generación X y los Baby Boomers no se

quedan atrás. Cabe señalar que estos son datos mundiales. Las

experiencias de cada generación difieren de acuerdo al país y

a la cultura, diluyendo el impacto de cualquier efecto generacional.

Esto sugiere que las diferencias generacionales no son responsables

de las diferencias en materia de expectativas.

Hipótesis 2: La culpa es del lugar de trabajo, que no está equipado

para el Siglo XXI

Los enfoques educativos han cambiado dramáticamente en

los últimos 20 años, dándole más énfasis al trabajo en equipo,

al logro individual y al uso de la tecnología. ¿Pero acaso hemos

visto el mismo nivel de cambio en el lugar de trabajo? La

tecnología nos permite trabajar desde cualquier lugar, y sin

embargo muchas personas siguen atadas a sus escritorios.

Nuestros hallazgos revelaron que tanto empresas como líderes

están creando un entorno que deja disconformes a la mayoría de

los empleados. El mundo laboral recién ahora está empezando a

responder a las «megatendencias» de hoy día, como el estilo de

vida digital, la globalización y el pluralismo de valores. Si bien

hay variaciones entre las generaciones, estos factores influyen en

todos los grupos etarios.

Sin embargo, esto no explica la manera en que las influencias

actuales están impactando en las diferentes generaciones.

Siendo que la Generación Z –la de los nativos de la era digital- es

quizás la mejor equipada para el lugar de trabajo de hoy graciasa los cambios del sistema educativo, ¿cómo se explica que los

Tradicionalistas sean los que esgrimen las percepciones más

positivas? Esto nos sugiere que las diferencias de actitud no pueden

explicarse únicamente a partir de las diferencias etarias.

60

65

7075

G E NZ

G E NY

G E NX

B A B Y B O OME R S

T R A D I C I ONA L I S T A S

ENCUESTA DE EMPLEADOS

MEJORES COMPAÑÍAS PARA ELLIDERAZGO

LA ACTITUD POSITIVA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Hemos encontrado una tendencia asombrosa en relación con la actitud positiva en el lugar de trabajo. La Generación Z calificasus experiencias y expectativas de manera muy positiva, mientras que la Generación Y es la menos positiva. Sin embargo, amedida que aumenta la edad, Generación X en adelante, mejoran las percepciones y la experiencia, alcanzando el apogeocuando los empleados se acercan al momento de jubilarse.



Hipótesis 3: La culpa es de las etapas de la vida profesional; los

deseos difieren según la edad

Las teorías sobre la vida profesional sugieren que uno busca

cosas diferentes en cada etapa laboral. Según lo que plantea

Donald Super sobre el aspecto profesional a lo largo de la

vida, la Generación Z actualmente está explorando sus

preferencias vocacionales; la Generación Y se está asentando

en un nicho seguro, esperando progresar; la Generación X está

intentando mantener sus logros; y los Baby Boomers están

concentrados en ampliar sus fuentes de satisfacción. Los

cambios de expectativas y percepciones, entonces, se debenmás a la edad y a la etapa profesional que a la generación a la

que se pertenece.

Liderazgo: lo que las distintas generaciones buscan en un jefe

Son cinco los temas que surgen como los más importantespara los empleados, independientemente de su edad.

1. Foco en los clientes y accionistas

2. Foco en la ejecución

3. Trabajo en equipo

4. Toma de decisiones

5. Planificación y organización

Estas prioridades reflejan los desafíos de la gestión en las

organizaciones de hoy, que son matriciales y funcionan en

red. Lo que se percibe como clave para el éxito de un líder

es una hábil combinación de empuje, trabajo en equipo y

énfasis externo.

¿Pero cuál es la percepción con respecto al futuro? La

Generación X y los Baby Boomers creen que habrá un

mayor énfasis en la innovación, el liderazgo global y la

colaboración. Por otro lado, las generaciones más jóvenes

sienten que se valorará más la competencia técnica y el

liderazgo decidido, y coinciden con la Generación Z en lafutura importancia de «ser un líder que se impone».

Esto suena contraintuitivo: ¿No sería más lógico pensar

que son las generaciones más jóvenes y conectadas las

que más valoran la innovación y la colaboración? Los

hallazgos, sin embargo, reflejan el típico sendero de

un líder a medida que progresa en su carrera. El éxito

inicial viene de desarrollar y demostrar la experiencia

que uno tiene a nivel profesional. Hacer las cosas bien

por lo general se traduce en un ascenso, que a su vez

implica el desafío de coordinar esfuerzos entre individuos

y gestionar procesos. Una vez dominado el tema de la

gestión, algunas personas pasan a ocupar puestos de

liderazgo, haciendo énfasis en crear una sensación de

propósito y definir el futuro.

Es por esto que las «diferencias generacionales» entre los

datos probablemente reflejen más la etapa del desarrollo

profesional de los empleados, en lugar de la generación

a la que pertenecen. Con más experiencia laboral y más

líderes de la misma generación, los Baby Boomers y los

integrantes de la Generación X podrán saber más sobre

los desafíos del liderazgo. Para las Generaciones Y y Z, la

visión del futuro está moldeada por la percepción de su

próximo desafío, el cual se relaciona a ser ascendido a

otros niveles de liderazgo.

C O R R E C T O

QUÉProfesionalismo

TRANSICIÓN AL

LIDERAZGO

CÓMOGestión

POR QUÉ

Liderazgo

Capacidad

Tarea

ExperienciaAptitudes

Par/Par (Profesional/Cliente)

Propósito

Conceptos/Ideas/Sentimientos Conocimiento/Vínculos

Futuro

Conductas/Actitudes/Pensamientos Modelo a seguir en la empresa

Sistemas/Conexiones/Mecanismos Jerarquía Presente /Tiempo real Procesos/Procedimientos Gerente/Empleado

H A C E R

L O

H A C E R L

O

C O R R

E C T A M

E N T E

H ACERL OJ UNTO S

Por consiguiente, las diferencias etarias parecen ser la mejor

explicación para estos datos. Cada generación, desde los

jóvenes que recién empiezan a trabajar hasta las personas que

están preparándose para jubilarse, tiene diferentes objetivos

profesionales. Sin embargo, es claro que puede hacerse más

para fomentar la integración de los jóvenes al ámbito laboral

y su socialización. Las primeras experiencias laborales son

determinantes clave de la evolución profesional futura.

Debemos formar a los jóvenes para el éxito mediante una

mejor transición desde el momento en que sopesan diferentes

opciones ocupacionales hasta la etapa de afirmarse en la profesión elegida.



1. Las generaciones más jóvenes recurren a sus líderes paraque estos den sentido a su trabajo. Buscan una sensación

de logro.

Mito: El sumar la gente al propósito de la empresa es

algo profundamente valorado en un líder, para quienessuperan los 55 años. Sin embargo, es la Generación Y(comparada con las demás) la que menos valora los

esfuerzos de un líder de conectar a su gente con los

proyectos que siente cercanos a él.

2. Las organizaciones deben usar enfoques distintospara retener a las generaciones más jóvenes. Hay

investigaciones que sugieren que los jóvenes son menosleales y más proclives al cambio 2013 (Smola y Sutton,

2002; Deal, 2007; Anatole, 2013); y que el equilibrioentre vida personal y laboral es más importante que la

progresión profesional (PWC, Next Gen Study, 2013

Mito: Según nuestros datos, todas las generaciones citanel mismo atributo como la principal razón de permanecer

en una empresa: un trabajo atractivo y desafiante. Lesiguen en la lista la «oportunidad de progresar» y la

«autonomía/libertad». Cuando se superan los 55 años,«encontrarle sentido al propio trabajo» reemplaza las

oportunidades de progreso profesional. Aun así, laautonomía y la libertad siguen siendo importantes,

independientemente de la edad.

3. Cada generación debe ser gestionada de manera distinta

para mantenerla comprometida y motivada. Dada ladiversidad de necesidades de cada generación, los líderes

deberían adoptar diferentes aptitudes de liderazgo segúnel grupo etario de cada empleado.

Mito: Al analizar las experiencias y expectativas de

las distintas generaciones en el ámbito laboral, hemosvisto surgir una clara tendencia. Sin embargo, cuando se

trata de lo que los empleados buscan en sus líderes, lasdiferencias son muy pocas.

Nuestra encuesta de clima organizacional mide lo que la

gente busca en su líder versus lo que está recibiendo de él.Desde la necesidad de claridad hasta el deseo de innovación,

al parecer las necesidades y expectativas en relación alos líderes no se ven afectadas por la edad ni el grupo

generacional.

Por lo tanto los líderes no necesitan desarrollar aptitudes

«generacionalmente específicas», sino que deben sercapaces de ser flexibles y adaptar su estilo a las necesidades

de cada persona. La gente y sus necesidades laborales nose definen según el género o la cultura, y con igual criterio,

al parecer es poca la evidencia que permitiría suponer queun determinado empleado va a preferir un entorno laboral

específico por causa de su edad.

Los líderes que mejor motivan a sus equipos –y que por lotanto logran el mejor desempeño- se sirven de un abanico

de estilos de liderazgo diferentes. Son conscientes de quehace falta adaptar el estilo de liderazgo a cada persona y

situación.

GEN Z

GEN Y

GEN X

BABY BOOMERS

TRADICIONALISTAS

2.96

2.98

2.97

3.002

3.003

EXPECTATIVAS DEL ENTORNO LABORAL INMEDIATO

Dados algunos de nuestros hallazgos, decidimos poner a prueba algunas hipótesis. ¿Son estas conocidas percepciones un mito o una

realidad?

Promedio de todos los factores que integran el clima

laboral, por generación.



Hay Group es una consultora global de management

que trabaja junto a los líderes para transformar su

estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en

lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a

las personas y a las organizaciones a desarrollar su

potencial.

Tenemos más de 4000 empleados que trabajan en

86 oficinas en 49 países. Nuestra comprensión y

conocimiento es respaldado por una robusta base

dedatos de más de 125 países.

2 0 1 5 H a y G r o u p .

T o d o s l o s d e r e c h o s r e s e r v a d o s

w www.haygroup.com

Es innegable que todos somos diferentes, y que somosmoldeados por nuestras experiencias y entorno. Por ello

el surgimiento de la tecnología nos ha afectado a todos,pero ha tenido una influencia mayor en la educación y la

vida personal de los más jóvenes, una inluencia que no secompara con lo vivido por las generaciones precedentes.

Cada uno de nosotros cambia y evoluciona en respuesta a

los cambios de nuestro entorno. Los mejores líderes seguiránrecurriendo a la empatía y a la percepción de los atributos y

expectativas únicos de cada individuo con el fin de generarun ambiente que saque lo mejor de cada uno, sin importar

la edad.

Asegúrese de dirigir a las distintas generaciones de la mejor

manera posible, siguiendo estas premisas:

1. Crear un entorno abierto.

«Es más probable que el conflicto generacional surja

por errores de atribución y percepción que por causa dediferencias válidas.» (Zemke et al, 2000). Crear un clima

que realmente pregone la diversidad y promueva elentendimiento mutuo ayudará a superar las diferencias.

Si se fomenta un ambiente donde se pueda hablarabiertamente sobre las necesidades de cada uno, el

resultado será que todos se sentirán valorados. Talconsecuencia tiene más posibilidades de surgir del diálogo

que de las políticas.

2. Equipar a los líderes con un amplio abanico de estilos de

liderazgo.

Los líderes que mejor motivan a sus equipos –y que por lotanto logran el mejor desempeño- se sirven de un abanico

de estilos de liderazgo diferentes. Considere los estilos quesu líder utiliza, y ayúdelo a optimizar su impacto.

3. Gestionar la integración de los recién llegados.

¿Usted puede hacer algo más para mantener elevadoel nivel de expectativa con el que ingresan al entorno

laboral los más jóvenes? ¿Sus programas de socialización eintegración a la empresa ayudan a las nuevas generaciones

a adaptarse a medida que se asientan en la profesión quehan elegido? Mida el potencial de estos jóvenes y ayúdelos

a desarrollar las aptitudes sociales y emocionales queprecisan para un buen desempeño en el entorno laboral.

Nuestros datos provienen de varias fuentes:

Mejores compañías para el liderazgo: un estudioglobal que reúne datos actuales y futuros sobre líderesorganizacionales, y que tiene por objeto desarrollarlos,

ponderarlos y aprovecharlos. Los datos de la edición

2014 de nuestra encuesta incluyeron alrededor de 18.000participantes de 2.100 organizaciones.

Base de datos propia: la base de datos de encuestas de

empleados de Hay Group abarca más de cinco millonesde participantes a nivel mundial, y consigna la percepción

que cada uno tiene de su entorno laboral. Los datosutilizados corresponden a los últimos cinco años.

Encuesta de Clima Organizacional: esta encuesta integral

reúne datos sobre las expectativas de los empleadosrespecto de su superior inmediato y su entorno laboral, y

mide la capacidad de cada líder de crear las condicionespropicias para la excelencia en materia de desempeño y

motivación. Nuestra muestra incluye los datos recolectadosen los últimos tres años de 57.600 participantes.

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