gestione della conoscenza nelle imprese e nelle reti caso...

Gestione della Conoscenza nelle Imprese e nelle Reti

Caso Eni Exploration & Production

[email protected]

KM nella Divisione E&P

2LS

Eni Divisione E&P: attività di esplorazione e produzione idrocarburi

Network di 20,000 persone operanti in 30 paesiProduzione di 1,8 MBOE/giorno di idrocarburi

Eni SpA: Capitalizzazione: 100 Mld EuroRicavi: circa 87 Mld EuroUtile: circa 10 Mld EuroPersonale: 75,862 persone

Strutturata in 3 Divisioni:

E&P: Esplorazione e Produzione Idrocarburi

G&P: Commercializzazione Gas e Generazione Elettrica

R&M: Raffinazione e Distribuzione Prodotti

Altre Società:SAIPEM: Ingegneria e ServiziSYNDIAL e Polimeri Europa: Chimica…..

PRESENTAZIONE


3LS

PROBLEMI

Difficoltà a rimpiazzare le riserve prodotte:Per carenza di aree esplorative disponibiliPer effetto “PSA”

Crescente complessità dell’attività:Problematiche tecniche, logistiche ed ambientali nuove e di crescente difficoltà:

ArticoAcque profonde

Rimpiazzo del personale tecnicoPerdita di Know How per pensionamentoDifficoltà nel reperimento di personale preparato

Presenza di “silos” funzionali e geograficiDiminuzione strutturale dei margini operativi

Il nome del problema è SOSTENIBILITA’Il nome del problema è SOSTENIBILITA’


4LS

RIMEDI

Riduzione del Time-to MarketCambiamenti dell’organizzazione delle operazioni (Workflow)

Ambienti COLLABORATIVI e INTEGRATIResponsabilità distribuite, controllo dei risultatiOrganizzazione a Rete, strutture virtuali

Riduzione dei CostiAttraverso tecnologie innovative

Aumento del Fattore di RecuperoOttimizzazione della Produzione

Incremento del Valore ProdottoIncremento della “qualità”

Introduzione del Knowledge Management SystemUtilizzo del potenziale delle Risorse UmaneAumento della flessibilità operativa

La La rispostarisposta è un è un aumentoaumento delladella EFFICIENZAEFFICIENZA


5LS

ObiettiviObiettivi del Knowledge Management System

Raccogliere, archiviare, valorizzare e rendere diponibile a tutti le competenze ed esperienze maturate nella Div. E&P.

Generare valore facendo leva sulla patrimonializzazione delle esperienze individuali e sulla conoscenza aziendale

Rendere disponibile rapidamente a tutta la linea operativa le competenze ed esperienze degli esperti.

Accelerare la crescita professionale dei nuovi assunti.

La possibilità, per tutti, di poter accedere e riutilizzare l’esperienza patrimonializzata degli altri permette di:

evitare la ripetizione degli errori,non lavorare alla ricerca di soluzioni che già esistono,applicare più rapidamente soluzioni innovative,utilizzare pienamente il potenziale delle persone.


6LS

Cos’è la Conoscenza

Vengono classificati abitualmente due tipi di conoscenza:

ESPLICITA: tutto ciò che è rappresentabile formalmente, ad es. le procedure, gli standard, le best practices…Rappresenta non più del 20% della conoscenza presente in azienda.

TACITA: ciò che non esplicito, che vive nella mente delle persone ed è legata all’esperienza. La sua gestione richiede:

Sapere chi detiene conoscenza ed esperienza (modello delle professionalità, Census, ..)

Strumenti e Comportamenti diffusi che consentono a chi la detiene di condividerla con altri (propensione alla condivisione, pro-attività, ..)

La conoscenza si genera attraverso la metabolizzazione di dati ed informazioni filtrati dall’esperienza delle persone.


7LS

DISTRIBUZIONE

RI-USO ELABORAZIONE

ORGANIZZAZIONEE TECNOLOGIA

PERSONE

OBIETTIVO AZIENDALE:AUMENTO DELL’EFFICIENZA

Meno errori ripetutiPiù soluzioni riutilizzateMiglioramento della qualitàSoluzioni innovativeMiglior utilizzo delle persone

Il Ciclo della Conoscenza

Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso:

–Strumenti tecnologici (ICT)

–Strumenti organizzativi (specifici workflows)

–Comportamenti adeguati delle persone

Generazione della conoscenzaa partire da dati e informazioni

Applicazione della conoscenzaai processi per migliorarli

WORKFLOW

CATTURA

Dati & Informazioni


8LS

Il Knowledge Management nella Divisione E&P

Obiettivo:

Valorizzare e rendere diponibile a tutti (patrimonializzare) le competenze ed esperienze individuali (Conoscenza Tacita) del personale della divisione E&P.

Perchè:Le attività E&P sono processi euristici, in cui capacità ed esperienza delle persone giocano un ruolo importante.La patrimonializzazione della conoscenza tacita del personale più esperto è indispensabile per favorirne la condivisione e l’utilizzo generalizzato, in particolare a vantaggio dei più giovani.

Come:Dal punto di vista tecnicoDal punto di vista organizzativoDal punto di vista delle persone


9LS

Punto di vista TECNICO

Impiegare un’infrastruttura ICT altamente efficiente (in particolare strumenti di comunicazione e collaborazione) che permetta l’interazione tra gli esperti e tra questi e la linea operativa. Sono strumenti che abilitano la condivisione e supportano l’innovazione.

Accessibilità completa e facile ai Data Base dove risiedono dati, informazioni, conoscenza formalizzata (esplicita) e conoscenza tacita esplicitata. L’utilizzo di strumenti di ricerca semantica, in implementazione, ha questo obiettivo.

Organizzazione della conoscenza in strutture formalizzate (differenti tipologie di oggetti di conoscenza, criteri di indicizzazione).

L’infrastrutturaL’infrastruttura ICT è ICT è ilil fattorefattore criticocritico abilitanteabilitante un KMS un KMS efficienteefficiente


10LS

Punto di vista ORGANIZZATIVO

Disegno di workflows operativi coerenti con il sistema di gestione della conoscenza (cattura e distribuzione), come ad es. OPES, OPDS, …, nei quali sono individuati momenti di reporting, proposte di best practices, procedure di gestione dell’informazione, estrazione di lesson learned, etc…

Disegno di workflows specifici e realizzazione di strutture formali (Comunità di Pratica, Team di Coordinamento) necessari per coordinare e guidare le attività relative alla gestione della conoscenza (elaborazione e utilizzo).

Gli obiettivi delle Comunità sono principalmente: Aiutare la Linea Operativa,

Trasformare le esperienze individuali in un bene aziendale.

IntrodurreIntrodurre un KMS in un KMS in aziendaazienda implicaimplica unauna riorganizzazioneriorganizzazione


11LS

Punto di vista delle PERSONE

Creazione di un ambiente che stimoli, favorisca e premi i comportamenti di propensione alla condivisione e proattività e disincentivi quelli individualistici e competitivi.

Attivazione di attività di comunicazione e formazione sull’utilizzo degli strumenti e sul cambiamento culturale.

Attenzione alla motivazione delle persone:

Team BuildingTrustTrasparenza delle regoleLeadership Facilitativa anzichè Direttiva

Le Le PersonePersone sonosono RISORSE RISORSE dell’impresadell’impresa


12LS

“Aiutare la Linea e prendersi cura della Conoscenza Aziendale”

Facilitator

Members

Answers on experience and knowledge

Professional

Answers on experience,

search in the knowledge stored within the

Company

Uploading

Knowledge LibraryThe final repository for

validated knowledge and experience accessible to

everybody in the Company.

CoP Facilitator

CoP Members

Validation

CoP Facilitator

AARSubmission

Obtained Result

Action

CoP Mailbox

e-mail

Professional

Aiutare la LineaAiutare la Linea

Trasformare l’esperienza individuale in un bene aziendaleTrasformare l’esperienza individuale in un bene aziendale


13LS

KDB

“Integrazione Trasversale e Connessione Diretta”

Direct link

Cop’Cop’s s

Facilitator

Facilitator

Cop’Cop’s s

Facilitator

Facilitator

Cop’Cop’s s

Facilitator

Facilitator

Cop’Cop’s s

Facilitator

Facilitator

Cop’Cop’s s

Facilitator

Facilitator

Training

Training

ITIT

R&DR&D

HRHR

AreaArea


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“Mini-prontuario” operativo del KMS

Identificare con chiarezza gli obiettivi di businessSemplificare l’approccio al tema del knowledge management. I principi alla base sono immediati e facilmente condivisibili.

Sviluppare il sistema con un progetto interno, partendo dai “bisogni” e dagli obiettivi di business e coinvolgendo le persone.

Affrontare il progetto in modo graduale e flessibile, con una forte attenzione al contesto interno di riferimento.

Definire un piano di attività graduale, con step intermedi di misurazione, valutazione e di eventuale ri-taratura del sistema.

Pubblicizzare i risultati conseguiti, ricercando un “rafforzamento positivo” continuo e una disseminazione e diffusione “per contagio”.

Mantenere sempre vivo il committment da parte del management e sostenere la motivazione delle persone coinvolte.


15LS

No, grazie Siamo

moltooccupati

Scusate, avrei un

suggerimento innovativo

Il Il rifiutorifiuto èè sempresempre la prima la prima rispostarisposta allealle proposteproposte didi cambiamentocambiamento

RISULTATI


17LS

Attività Settembre 2004- Aprile 2008

issues service total issues service totalNumber of Contributions 4007 1047 5054 4.37 1.14 5.52 contr/WDe-mail 10746 4071 14817

of which: to Issues 4007for service 1047

Number of ISSUES 1055 586 1641 1.15 0.64 1.79 issues/WDe-mail 10746 4071 14817

of which Knowledge exchange (Issues) 1055 1050Service communications 586 586

Contributions from Operating Line: 725 per contributor 0.79 contr/WDsent 633 92 725 2.5number of contributors 264 54 294Contributions from CoP Members 4130 4.51 contr/WDsent 3325 805 4130 17.9number of contributors 219 117 231Contributions from KM Team 199 0.22 contr/WDsent 49 150 199 14.2number of contributors 11 13 14Total number of Contributions: 4007 1047 5054 5.52 contr/WDsent 4007 1047 5054 9.5number of contributors 494 184 531Calendar days 1334 191 weekWorking Days 916 69% 251 wd/yearAverage contributions per Issue: 3.8 1.8 3.1Average time of first answer (Issues only) - days 3.7 6.5 4.4Average discussion time (Issues only) - days 35.0 11.9 29.5First answer within 12 hours 60.6% 59.9% 60.5%First answer within 24 hours 72.9% 71.5% 72.6%First answer within 48 hours 82.1% 77.8% 81.0%

from 2 Sept 04 to 28 April 08


18LS

22257

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977

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3

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2000

2500

3000

3500

4000

4500cumulativosettimanaleregressione

Numero di contributi relativi ad ISSUES spediti dai Contributori per settimana e cumulativi


19LS

Comunità Community MEMBERS SDM Abroad Facilitator # Contrib Status

Active Quiet Tot

KM Team 5 0 5 0 0 Luigi Salvador 199 attivaBusiness 8 8 16 15 1 Marco Piantanida 77 attivaDrilling 22 19 42 34 8 Carlo Lanzetta 148 attivaExploration 24 7 31 22 9 Lorenzo Meciani 798 attivaFlow Assurance 20 3 23 20 3 Alberto Di Lullo 339 attivaGeology 35 14 53 39 14 Giovanni Da Dalt 569 attivaGeophysics 28 6 35 31 4 Luigi Pizzaferri 380 attivaGIS 15 9 24 16 8 Lorenzo Vassalli 37 attivaMachinery 4 2 6 4 2 Pasquale Bove 8 attivaMaterials 26 2 28 10 18 Giovanna Gabetta 1213 attivaReservoir 27 44 71 54 17 Luciano Kovacic 448 attivaSubSea 4 13 17 15 2 Maurizio Zecchini 16 attiva

Sub total 218 127 351 265 86 4232

Social 0 3 3 3 0 Laura Celani 0 prepProduction 0 9 9 9 0 Claudio Cadegiani 0 prep

Health 70 7 63 Guillermo Gomez 2 attivaS&E 18 6 12 Mike Hunter 63 attiva

TOTAL 451 290 161


20LS

Attività delle Comunità

10 9

752

554

3 8 9 3 6 1 3 3 7

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26 3 3 6 6 3

6 60

10

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1600

Co

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MembriAttiviContributi

Comunità recenti

Comunità chiuse

Elevato numero di Junior appena immessi


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Line Member14%

Exploration16%

Geology11%

Reservoir9%

Geophysics8%

Flow Assurance7%

Drilling3%

GIS1%

Materials24%

S&E1%

Health0%

Subsea0%

Business2%

Machinery0%

KM Team4%

Numerosità dei contributi per gruppo (le CoP Health e S&E sono chiuse)


22LS

Italy44.7%

Norge7.5%

Russia0.0%

Tunisia9.0%

UK8.7%

USA1.1%

Algeria0.9%

Angola0.0%

Venezuela0.7%

Saudi Arabia0.1%

Australia2.4%

Brasil0.3%

China0.1%

Congo2.4%

Croatia1.1%

Ecuador0.0%

Egypt6.4%

Germany0.0%

India1.4%

Indonesia0.3%

Iran4.3%

Pakistan5.8% Nigeria

1.6% Libya0.4%

Kazakhstan0.7%

Numerosità dei contributi per Unità Geografica


23LS

Social Network Analysis sulle Comunità

Forte coesione rispetto all’altra componente

Il Facilitatore è topologicamente il “centro di una stella” ma sono presenti numerose connessioni fra gli altri membri che denotano un più alto livello di cambiamento culturale, configurandosi maggiormente come una “comunità di pratica” collaborativa

Il monitoraggio di questa rete, coadiuvato da opportune metriche, permette nel tempo di misurare il cambiamento culturale all’interno delle CoP

Drilling: bluMaterials: RossoGeology: VerdeFlow Assurance: CelesteExploration: MarroneLine Members: bianco


24LS

SNA : Rete di comunicazione fra CoP

A questo livello di aggregazione la CoP Geology rappresenta, da un lato, quella di maggior centralità, dall’altro, quella che esercita il maggior controllo dei flussi informativi, rappresentando il cardine della creazione di conoscenza a livello globale.

La matrice relativa alla rete viene partizionata in blocchi di membri a seconda della relativa appartenenza a comunità di pratica; gli archi rappresentano l’ammontare di interazione fra CoP e sono costituiti dalla somma delle interazioni dei singoli attori


25LS

CONSIDERAZIONI / 1

Le Comunità di Pratica sono entità:Formali ma non organizzative

I membri delle CoP dedicano al KM sino al 10% del loro tempo,

ma rimangono funzionalmente organizzati nella struttura formale

Prive di gerarchiaTutti siamo uguali di fronte alla conoscenza, e

Chiunque può avere l’idea vincente

Prive di capiEsiste un Facilitatore, che fluidifica l’attività, ma è un primus inter pares

L’insieme delle Comunità costituisce una RETE, i cui nodi sono gli esperti

I comportamenti di propensione alla condivisione e di pro-attività sono il motore della generazione di valore.

L’introduzione delle Comunità è un’operazione complessa.

IL SISTEMA FUNZIONA (produce IL SISTEMA FUNZIONA (produce valorevalore))


26LS

CONSIDERAZIONI / 2

Affrontare il problema della creazione di un sistema di gestione della conoscenza significa accettare di governare la complessità. Non ci si può illudere che i soli strumenti tecnologici, anche se avanzati, siano sufficienti a raggiungere l’obiettivo.

Sono le persone, nella loro complessità, il perno delle aziende, e la realizzazione di un sistema che ne valorizza appieno il potenziale passa attraverso un cambiamento culturale.

La La risoluzionerisoluzione didi problemiproblemi complessi puòcomplessi può essereessere ottenutaottenuta soltantosoltanto utilizzandoutilizzando soluzionisoluzioni complessecomplesse


27LS

Il Semaforo e la Rotatoria••Il Il semaforosemaforo èè unauna soluzionesoluzione semplicesemplice..•Un’autorità superiore decide chi e quando deve passare secondo una procedura vincolante. •Gli utenti sono esecutori obbedienti.•L’interesse è sul processo non sul risultato(l’efficienza del sistema ovvero il tempo di attesa).

••La La rotatoriarotatoria èè unauna soluzionesoluzione complessacomplessa..•La responsabilità della decisione viene distribuita

sugli utenti, che sono soggetti solo ad una linea guida semplice (chi entra per primo ha il passo).

•Gli utenti divengono attori del processo.•Il sistema acquista efficienza attraverso la

pro-attività degli attori.•L’interesse è sul risultato non sul processo.


28LS

OBSERVER VIEW

PAINTER VIEW

QUALE E’ LAREALTA’DIETRO A QUESTO

QUADRO?

“The Human Condition” by “The Human Condition” by RenèRenè MagritteMagritte (1933)(1933)


29LS

Il Cambiamento Culturale

Noi facciamo esperienza del mondo “esterno a noi” solo attraverso immagini mentali, mai direttamente, mai senza filtri.

Questa è “La Condizione Umana”.

Essere umani non significa vivere nel mondo, ma nell’immagine che ci siamo fatta del mondo, di quanto ci circonda, della nostra storia, di noi stessi, degli altri, della continua comunicazione ed interazione nella quale siamo coinvolti.

Questi processi possono farci trascurare molte possibilità, o anche accettare come corrette delle conclusioni errate.

Condividere il credo oggettivista, figlio della cultura logico-deduttiva, è equivalente a porci al di fuori della condizione umana, al di sopra di essa: riempirla di superstizione.

C’è la necessità di superare i confini del credo oggettivista ed apprendere come aprire la nostra mente, imparare ad ascoltare i contributi che chiunque può offrire, poichè chiunque può avere la corretta intuizione, l’idea giusta.

Questo è il cambiamento culturale di cui stiamo parlando.Questo è il cambiamento culturale di cui stiamo parlando.

La flessibilità, la capacità di cambiare il punto di osservazione della realtà, è la competenza fondamentale a supporto del cambiamento culturale.


30LS

E’ necessario un cambiamento culturale?

Imprese Tayloristiche

si basano su modelli semplici e ripetitivisemplici e ripetitivi,

la conoscenza è concentrata in poche funzioni aziendali,

richiedono esecutori (workforce).

Knowledge enterprises

richiedono modelli operativi molto complessicomplessi,

esistono variabili non controllabili,

Il Know-How dipende molto dall’esperienza; dunque è patrimonio principalmente degli individui,

Richiedono attori (knowledge workers)


31LS

Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio all’impresa. (I network individuali ed informali devono emergere)

Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati. (Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve più di quello che si condivide )

E’ interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. (Evidenziare i problemi/successi e condividere le soluzion i è un valore d’impresa )

Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio comune piuttosto che proprietà individuali. (La personalizzazione riduce l’efficienza aziendale )

Il confronto con gli altri, all’interno ed all’esterno dell’impresa, deve essere facilitato. (Senza confronti non si percepisce il proprio posizionamento e si blocca l’innovazione)

Il valore intangibile presente all’interno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza depauperare chi la rende disponibile. (Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile scambiato )

Le Motivazioni per un Cambiamento Culturale


32LS

ORGANIZZAZIONEGERARCHICO-FUNZIONALE SISTEMA KM

ENABLINGTEAM

COMUNITA’

Condivisione e Pro-Attivitàpresidiano la

GESTIONE della CONOSCENZA

Ruoli e Responsabilitàdefinite presidianol’OPERATIVITÀ QUOTIDIANA

LINEA OPERATIVA

INTERAZIONE

OrganizzazioneTayloristica

Organizzazionea ReteEVOLUZIONE


33LS

Grazie per l’attenzione

gestione della conoscenza nelle imprese e nelle reti caso...

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