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Gestione e organizzazione aziendalele strutture organizzative: modelli

Facoltà di Economia Sede di Treviglio

Giancarlo Traini

Maggio 2012

4

Organizzazione aziendale Treviglio – Giancarlo Traini 2012

il programma

N° data giorno ora tema capitolo

1 Introduzione

2 3/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: presupposti 3

3 7/5 lun 10,00 Dalla strategia alla struttura: il caso Radici Group

4 10/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: modelli 3

5 11/5 ven 10,00 Le relazioni interorganizzative 5

6 14/5 lun 10,00 Le strutture organizzative per l’internazionalizzazione 6

7 17/5 gio 14,30 La progettazione interna: efficacia ed efficienza 7

8 18/5 ven 10,00 La progettazione interna: manifattura e servizi 7

9 21/5 lun 10,00 La progettazione interna: informatica e controllo 8

10 24/5 gio 14,30 La gestione dei processi organizzativi: il cambiamento 11

11 25/5 ven 10,00 Un caso di cambiamento: il caso Same Deutz Fahr Group

12 28/5 lun 10,00 La gestione delle persone

13 31/5 gio 14,30 Riflessioni finali -

Due sistemi

esercitazione


paradigma meccanico e biologico

le conseguenze dell’approccio

l  Specializzazione in base agli input   efficienza   specializzazione

  orientamenti parziali   problemi di coordinamento

  Specializzazione in base agli output   orientamento al risultato   capacità di risposta

  inefficienza   minore specializzazione

vantaggi dell’accentramento

l  coordinamento l  orientamento e prospettiva generali l  sfruttamento delle competenze del vertice l  rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali

(se non troppo incerti e complessi) l  minori problemi di potere l  bassi costi di struttura

svantaggi dell’accentramento

l  sovraccarico del vertice l  lentezza di risposta (se problemi ambientali

incerti e complessi) l  bassa coincidenza fra problema e informazioni l  minori possibilità di responsabilizzazione l  problemi di motivazione e di sviluppo delle

persone

organi di line e organi di staff

DIREZIONE DELPERSONALE

RESPONSABILEPERSONALE

REPARTOX

STABILIMENTOA

STABILIMENTOB

DIREZIONE DIPRODUZIONE

CEO

• Line: organi collegati e disposti fra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo svolgimento delle attività collegate al “primary task” o ai “core business processes” • Staff: organi che si collocano “a fianco” della line, svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e servizio specialistico:

• tecnostruttura (regolazione, standard); • staff di supporto (servizio specialistico; risorse comuni)

vantaggi e svantaggi degli staff

l  attenzione a problemi e dimensioni che potrebbero essere trascurati

l  miglioramento dell’azione di management l  coerenza nelle politiche

l  costi (diretti e indiretti) l  proliferazione e crescita eccessive l  attenzione al come l  operare come in una “torre d’avorio” l  conflitti

v  organizzazione leggera v  catena del valore v  outsourcing v  lavoro “just in time” v  qualità totale


la “learning organization”

" La destrutturazione spaziale e le reti (organizzazione orizzontale)

" La pluralità dei rapporti organizzativi " L’integrazione cliente/fornitore " La priorità della conoscenza e l’innovazione continua

" Da ricordare: –  Il ruolo dei professional ed i rapporti gerarchici –  Le capacità di partnership –  Insourcing ed outsourcing –  La centralità dell’ICT


Organizzazione orizzontale progettata per l’apprendimento

(OUTPUT))

Organizzazione verticale progettata per l’efficienza

(INPUT)

Approccio strutturale dominante

•  Compiti condivisi, resposabilizzazione •  Gerarchia blanda, poche regole •  Comunicazione orizzontale diretta •  Molti team e task force •  Processo decisionale decentrato

•  Compiti specializzati •  Gerarchia rigida, molte regole •  Comunicazione verticale •  Pochi team, task force o ruoli di integrazione •  Processo decisionale accentrato

approccio alla struttura

Struttura funzionale

Funzionale con integratori

Struttura divisionale

Struttura A matrice

Struttura a rete

Struttura orizzontale


le dimensioni dell’organizzazione

Strutturali

l  Formalizzazione: quantità di documenti descrittivi scritti

l  Specializzazione: grado di suddivisione dei compiti

l  Gerarchia: ambito di controllo di ciascuno l  Centralizzazione: livello gerarchico di presa di decisione

l  Professionalità: livello di formazione dei dipendenti

l  Indicatori di personale: suddivisione dei dipendenti in classi/categorie

(Daft)


le dimensioni dell’organizzazione

Contestuali

l  Dimensione: numero di persone che fanno parte dell’organizzazione

l  Tecnologia: strumenti e tecniche di trasformazione

l  Ambiente: fattori (altre organizzazioni) esterni all’organizzazione

l  Obiettivi: piani d’azione per garantire la sopravvivenza

l  Cultura: valori, convinzioni e competenze condivise

(Daft)

il problema

Come collegare fra di loro le unità organizzative che

svolgono le attività necessarie per la vita

dell'Azienda?



organizzazione verticale ed orizzontale

Efficienza e controllo: Collegamenti verticali

" Specializzazione " Gerarchia " Regole e procedure " Comunicazione verticale " Pochi ruoli integratori " Decisioni accentrate

Innovazione e adattamento: Collegamenti orizzontali

" Compiti condivisi " Gerarchia leggera " Poche regole " Comunicazione orizzontale " Strutture temporanee " Dcisioni decentrate


opzioni per il raggruppamento delle attività

(R.Daft)

1.  Raggruppamento funzionale (competenze/input)

2.  Raggruppamento divisionale (output)

3.  Raggruppamento multifocalizzato (matrice)

4.  Raggruppamento orizzontale (processi)

5.  Raggruppamento a rete (partnership)


strutture funzionali

Punti di forza

v  Economie di scala

v  Curve di apprendimento e specializzazione

v  Efficacia funzionale

v  Adatta per una o poche linee di prodotti

Punti di debolezza

v  Lentezza di fronte ai cambiamenti ambientali

v  Sovraccarico della gerarchia

v  Scarso coordinamento orizzontale

v  Minore innovazione

v  Visione ristretta degli obiettivi

Attività raggruppate in base ad una funzione comune, (input) dalla base sino al vertice dell’organizzazione

(R.Daft)


struttura funzionale


struttura funzionale con collegamenti orizzontali


strutture divisionali

Punti di forza

v  Risposta alla differenziazione/instabilità

v  Soddisfazione del cliente v  Alto grado di coordinamento

tra le funzioni v  Grandi dimensioni e molti

prodotti v  Decentralizzazione del

processo decisionale

Punti di debolezza

v  Incremento del costo (no economie di scala) v  Scarso coordinamento tra le linee di prodotto v  Difficile interscambio di conoscenze v  Difficile integrazione fra linee di prodotto

Ciascuna unità organizzativa sviluppa un output omogeneo ed ha al suo interno le funzioni più comuni

(R.Daft)

criteri di divisionalizzazione

l  Prodotto l  S.B.U l  Centri di profitto l  Area geografica l  ……………..


strutture divisionali

Amministratore delegato

Divisione di prodotto 1



per prodotto

Amministratore delegato

America Europa Pacifico

per area geografica


confronto funzionale/divisionale

Caso Westa

esercitazione

condizioni per le strutture a matrice

l  1) necessità di condivisione di risorse scarse fra diverse linee di prodotti

l  2) pressione su due output critici (conoscenza tecnica/innovazione)

l  3) presenza contemporanea di complessità ed incertezza


equilibrio instabile mobilità

complessità gestionale


Punti di forza: v  Coordinamento per richieste

“duali” v  Condivisione flessibile delle

risorse v  Serve per decisioni complesse

e ambiente instabile v  Sviluppa competenze sia

funzionali sia di prodotto v  Valida per org. con molti

prodotti coordinati

Punti di debolezza: v  Duplice autorità può creare confusione/conflitto v  Implica buone capacità interpersonali e formazione v  Assorbe molto tempo v  Relazioni collegiali anziché verticali v  Sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

strutture a matrice

(R.Daft)

Doppie relazioni mantengono costante la correlazione fra due dimensioni organizzative potenzialmente conflittuali


strutture a matrice


Punti di forza:

v  Promuove flessibilità e velocità di reazione

v  Attenzione alla creazione di valore per il cliente

v  Ognuno ha visione più ampia degli obiettivi organizzativi

v  Promuove il lavoro di gruppo v  Migliora la qualità della vita dei

dipendenti con la condivisione delle responsabilità

Punti di debolezza:

v  Determinazione dei processi chiave difficile e lunga v  Cambiamenti culturali, organizzativi e nelle ricompense v  I manager tradizionali devono abbandonare potere e autorità v  Richiede una formazione significativa v  Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

strutture orizzontali

(R.Daft)

La struttura è creata intorno ai processi critici, anche in dimensione interorganizzativa


i processi aziendali

Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato

alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente,

e al quale questi attribuisce un valore definito.

Elementi definitori: Input

Risorse Fasi

Interdipendenze Output

Controllo


i processi organizzativi

R&D Marketing Produzione Logistica Amministrazione

VENDITA PRODOTTO/SERVIZIO

CONTROLLO DI GESTIONE

Cliente

Processo: sequenza di attività, ordinata nella logica fornitore/cliente, volta a garantire nel tempo il raggiungimento di un obiettivo aziendale

Attività: combinazione di risorse (persone, materiali, denaro, informazione, tecnologia..) per produrre un risultato predefinito e misurabile


i processi e le funzioni

Tempi di attraversamento

Errori

Blocchi intermedi

Loops

Perdita di responsabilità

Frammentazione

CLASSIFICAZIONE PROCESSI (DAVENPORT)

PROCESSI OPERATIVI 4 Sviluppo del prodotto 4 Acquisizione clienti 4 Identificazione prerequisiti clienti 4 Produzione 4 Logistica integrata 4 Gestione degli ordini 4 Servizio post-vendita

PROCESSI DI MANAGEMENT 4 Monitoraggio delle performance 4 Gestione delle informazioni 4 Gestione patrimoniale 4 Gestione risorse umane 4 Pianificazione risorse


la caratterizzazione dei processi

Servizi "   Prodotto intangibile "   Produzione e consumo simultanei " Labor/knowledge intensive "   Alta interazione con il cliente "   Criticità del fattore umano "   Qualità percepita difficile da misurare "   Tempi rapidi di risposta "   Centralità del luogo di erogazione

Manifatturiere "   Prodotto tangibile "   Prodotti immagazzinabili "   Capital intensive "   Interazione con il cliente mediata "   Minore criticità del fattore umano "   Qualità misurabile direttamente "   Tempi di risposta più lunghi "   Minore importanza del luogo di produzione


strutture orizzontali


Punti di forza:

v  Consente anche a piccole organizzazioni di operare sul mercato globale

v  Garantisce raggio d'azione ampio senza richiedere investimenti eccessivi (macchinari, reti distributive)

v  Aumenta la flessibilità di risposta

v  Riduce i costi amministrativi e generali

Punti di debolezza:

v  I managers non hanno il controllo completo di attività e persone v  Richiede energie per la gestione delle relazioni e dei conflitti v  Comporta rischi derivanti da partners inaffidabili v  Diminuisce identificazione e cultura aziendale

strutture a rete

(R.Daft)

L'organizzazione appalta funzioni e processi ad altre organizzazioni e gestisce il coordinamento (impresa focale)

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