gestire la complessità

GestireGestireFuga dalla Metafora Newtoniana della MacchinaFuga dalla Metafora Newtoniana della Macchina

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GestireGestirela Complessitàla Complessità

Clay CasatiFebbraio 2014

SintesiSintesi� Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala

(inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pienoaccordo sul fatto che il mondo della Nuova Normalità - dopola crisi finanziaria 2007/08 e la recessione globale 2008/12 -sta crescendo sempre più connesso, complesso einterdipendente.

� Non sono più sufficienti le vecchie ricette, basate sullaMetafora Newtoniana della Macchina che, per gestire

� Non sono più sufficienti le vecchie ricette, basate sullaMetafora Newtoniana della Macchina che, per gestirefenomeni e sistemi, ricercano la semplicità attraverso lacomprensione delle singole parti per ottenere lacomprensione del tutto.

� Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, ilcorpo umano, gli ecosistemi forestali, le impresemanifatturiere, il sistema immunitario, le colonie di termiti, gliospedali, sembrano condividere alcuni modelli dicomportamento basati sulle Scienze della Complessità.

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ContenutiContenuti

� Pensiero Newtoniano dell’età-delle-macchine

� La nuova Normalità - The New normal

� Complessità

� Pensiero Complesso� Pensiero Complesso

� Un nuovo modello di management

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PENSIERO NEWTONIANO PENSIERO NEWTONIANO DELL’DELL’ ETÀETÀ--DELLEDELLE--

Complessità e Management

Newton & la Metafora della Macchina

Riduzionismo

Radicamento della metafora Newtoniana

Punti di debolezza del Semplificare

DELL’DELL’ ETÀETÀ--DELLEDELLE--MACCHINEMACCHINE

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Complessità e Management: ieriComplessità e Management: ieri

� Nel corso degli ultimi decenni, lo sviluppo della digitalizzazione, dell'interconnettività tra le persone e le cose, delle reti dense, hanno reso il paesaggio tecnico, sociale ed economico, molto più complesso.

� Contemporaneamente si sono sviluppate le scienze della complessità.

� La prima idea di applicare le scienze della complessità al management risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del risale agli anni ‘80 e ‘90 del secolo XX e fu rifiutata a favore del mantenimento dei principi newtoniani della metafora della macchina, principalmente per:

• riluttanza dei manager a rinunciare ai tradizionali sistemi di comando-e-controllo (è molto più facile prendere decisioni con meno variabili e una conoscenza diretta di causa-effetto).

• insufficiente potenza di calcolo e capacità delle scienze matematiche e statistiche

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Complessità e Management: oggiComplessità e Management: oggi

La applicazione delle scienze della complessità alla gestione delleorganizzazioni si sta estendendo senza che ci sia stato alcun eventospartiacque, ma per un graduale cambiamento di mentalità favorito da:

� Disponibilità di modelli e strumenti evoluti che sfruttano l'aumentoesponenziale della potenza di calcolo e i progressi delle scienzematematiche e statistiche,

� Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi� Storie di successo di aziende che hanno privilegiato sistemi complessi[e.g. Amazon -- customizzazione di massa (per dare a millioni dipersone una risposta personalizzata); 3M -- alta qualità (pochi errori)e alta innovazione (non esente da errori); EU ETS (Emissions TradingSystem) -- nuovo mercato artificiale intelligente, pietra angolare dellapolitica UE per combattere il cambiamento climatico e strumentochiave per ridurre il costo-efficacia delle emissioni di gas a effettoserra.]

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Il business è più complicato che mai, e la gestione della complessità è

in cima all'agenda di imprenditori e manager.

Newton & la Metafora della Newton & la Metafora della

Macchina Macchina � Molti degli attuali modelli utilizzati in economia, nelle scienze

sociali e nel management sono stati costruiti sulla base di

principi scientifici Newtoniani.

� La metafora dominante nella scienza newtoniana è la macchina.

L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi

7

L'universo e tutti i suoi sottosistemi sono visti come orologi

giganti o macchine inanimate.

� Attraverso la comprensione delle singole parti della macchina,

otteniamo la comprensione del tutto.

� La metafora della macchina ha contribuito alla nascita di

organigrammi, descrizioni dei ruoli finemente definiti, processo

decisionale top-down, modelli, sistemi e metodi di gestione.

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La metafora della macchina è durata, con successo, fino al ventesimo secolo eparadossalmente ha dato origine alla tecnologia – computer e web - che finiràper ribaltarla. Il radicamento della metafora Newtoniana è così esteso che lagente continua a parlare in termini meccanicistici, con intellettuali come LeoTolstoy che chiamano il corpo "una macchina vivente" e Le Corbusier chechiama la casa una "macchina per abitarci“.

La metafora della macchina

Riduzionismo (Riduzionismo (ReductionismReductionism))� Orologi e macchine possono essere spiegati con il riduzionismo -

attraverso la scomposizione in sottosistemi e componenti e la comprensione di ogni parte separatamente.

� Le parti sono controllate da poche immutabili leggi o forze esterne, e non hanno capacità di scelta o autodeterminazione.

� L’insieme della macchina è la somma delle parti; le "macchine" sono semplici e prevedibili.

� I rapporti tradizionali di causa ed effetto sono caratterizzati da una visione lineare in cui l‘output di un sistema è proporzionale al suo input.

� Il paradigma riduzionista ha dominato la scienza e il management e ha costituito la base per la maggior parte della ricerca e dei metodi statistici.

� Tali caratteristiche newtoniane sono rare in sistemi composti da agenti diversi, interconnessi e adattivi. La realtà in un mondo così complesso è dinamica e imprevedibile, ed è caratterizzata da modelli non lineari.

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RiduzionismoParti/ Componenti

Strutturato

Razionale

Dimostralo

Gerarchia

Categorie

Separato

OlismoIntero

Creativo

Intuitivo

Mente aperta

Sinergia

Individuale

ConnessoLogico

Sequenziale

Cervello Sinistro

Intuitivo

Cervello Destro

Separato

Futuro/ Passato

Preciso

Statico

Maschile

Iniscreto

Note separate

Meccanico

Connesso

Attualmente

Caotico

Dinamico

Femminile

Auto-correggente

Armonia

Organico

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SequenzialeRazionaleAnaliticoOggettivo

Guarda alle parti

IntuitivoImmaginativoEmozionale

SinteticoSoggettivo

Olistico

EtàEtà delledelle MacchineMacchine (Machine Age)(Machine Age)

� The Machine Age è un termine associato principalmente con la prima parte del 20esimo secolo e la fine del 19esimo secolo.

1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Età delle Macchine Età dell’Atomica Età dell’Informazione

2a Rivoluzione Industriale Rivoluzione Digitale

prima parte del 20esimo secolo e la fine del 19esimo secolo.

� Una datazione approssimativa potrebbe essere 1880-1945. Costituisce l’ultima parte dell‘era industriale.

� Dalla metà, alla fine degli anni ‘40, si registra lo sviluppo della bomba atomica, dei primi computer, dei transistor e l’inizio dell'era

contemporanea di alta tecnologia.

� Il modello intellettuale dell'età delle macchine fondato sulla meccanica viene sostituito da un nuovo modello più complesso.

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Radicamento della metafora Radicamento della metafora

newtoniananewtoniana� L’approccio riduzionista, che ha come riferimento “La semplicità

è la sofisticazione suprema” (accreditato a Leonardo da Vinci) ha dato ottimi risultati nel XX secolo.

� Nella scienza:

� Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini

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� Ricerca dei blocchi fondanti / delle origini

� Nel management:

� L’insieme è nè più o nè meno che la somma delle parti: in conclusione, focalizzarsi sulle parti (e.g. funzioni, discipline)

� Le Organizzazioni e le Persone sono viste implicitalmentecome macchine (o parti di macchine)

Radicamento della metafora Radicamento della metafora

Newtoniana nel quotidianoNewtoniana nel quotidianoIl paradigma newtoniano / meccanicistico è così profondamente radicato che si riflette anche nella nostre conversazioni quotidiane.

Quando le cose vanno bene, diciamo che stanno andando "come un orologio."

Quando un’organizzazione funziona bene, si descrive come una "macchina ben oliata“.

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"macchina ben oliata“.

Ci riferiamo al nostro contributo individuale dicendo che siamo "solo un ingranaggio della macchina.“

Chiamiamo le azioni militari "operazioni", un termine che ha una forte connotazione meccanicistica / procedurale.

Un'operazione condotta con notevole efficienza è indicato come un "attacco chirurgico“.

Il Corpo dei Marines è “la snella macchina verde”.

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Il principio KISS afferma che la semplicità debba essere un

obiettivo chiave nella progettazione e nella gestione operativa,

e che la complessità non necessaria deve essere evitata.

All’inizioAll’inizio c’erac’era unauna melamela ––

non non didi Eva, ma Eva, ma didi IsaacIsaac� “Sir Isaac Newton was the new Moses, presenting a few simple equations -- the "laws of nature" -- that never failed in predicting the

tides, the orbits, or the movement of any object that could be seen or

felt. Output was exactly proportional to input. Every action begat a

reaction. Everything was equal to the sum of its parts. The entire

universe was seen as a clockworks that could be understood by universe was seen as a clockworks that could be understood by

analyzing the individual parts.”

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� “With Newtonianism crumbling as a mental model,

thinkers began looking elsewhere. Except in business …”

� “Even as it was toppled from unassailability in science,

Newtonian mechanics remained firmly lodged as the

mental model of management, from the first stirrings of

the industrial revolution right through the advent of

modern-day M.B.A. studies.”

Punti di debolezza del Punti di debolezza del

SemplificareSemplificare

� Difficoltà nel gestire eventi non prevedibili:

� Cigno Nero: grande evento non previsto

� Serendipità (Serendipity): incidente felice

� Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice

� Distinzione tra causa ed effetto

� Comportamento Non-Lineare

� Difficoltà nel circoscrivere l’area problema o di studio

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LA NUOVA NORMALITÀLA NUOVA NORMALITÀTHE NEW THE NEW NORMALNORMAL

Passaggio alla Nuova Normalità

Cambiamenti strutturali

Aumento della complessità

Lenta crescita e cambiamenti veloci

THE NEW THE NEW NORMALNORMAL

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La nuova normalità La nuova normalità –– The The newnew

normalnormal

� L'aumento della complessità è un dato di fatto nella nuova normalità che caratterizza il mondo dopo la crisi finanziaria 2007-08 e la recessione globale 2008-12.

� La complessità impatta sui lavori che si eseguono, sui rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono. rapporti interpersonali, sulle decisioni che si prendono.

� Anche senza saperlo. le persone sono diventate maestri del multitasking: comunicano utilizzando diversi terminali e tecnologie, pagano le fatture in formato elettronico, installano software e applicazioni su pc e altre apparecchiature, fanno acquisti online per evitare il traffico, etc

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Passaggio alla Nuova Passaggio alla Nuova

NormalitàNormalità

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Cambiamenti strutturaliCambiamenti strutturali

1. A differenza dei cicli economici precedenti, ci sono stati

significativi cambiamenti strutturali nell'economia a causa di

� progressi tecnologici,

� crescente globalizzazione,

� tendenze demografiche sfavorevoli.

2. Le organizzazioni – supportate dai progressi delle tecnologie

informatiche e della comunicazione – hanno: automatizzato,

riprogettato, esternalizzato LCR (Low Cost Region) numerosi

posti di lavoro standardizzati e/o basati su transazioni

(disoccupazione strutturale).

3. Il contesto economico globale sta creando notevoli pressioni

competitive sulle imprese – aumenta il divario di competenze.

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Aumento della complessità Aumento della complessità � maggiori interdipendenze

� più dati, maggiori informazioni, più conoscenza

� tempi di risposta sempre più rapidi

� più attività immateriali

� meno prevedibilità� meno prevedibilità

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Esempi:

• Facebook e Twitter costringono le imprese a fornire assistenza ai clienti in pubblico,

tramite forum che non controllano

• Il cloud computing è uno dei principali motori della transizione da sistemi aziendali

complicati a sistemi complessi (Un servizio di fatturazione SaaS può essere

eseguito sulla cima di una piattaforma PaaS , che a sua volta gira sulla cima di una

nube IaaS )

La sfida della complessitàLa sfida della complessità

� I principi meccanicistici hanno talmente influenzato lacostruzione della realtà operativa che le scienze dellacomplessità, la meccanica quantistica, la teoria del caos,sembrano, a prima vista, non avere nessuna applicazione allavita quotidiana, alle organizzazioni e alla società.

� Se si realizza che l'universo, in cui viviamo, è sempre più� Se si realizza che l'universo, in cui viviamo, è sempre piùinterconnesso, interdipendente, dinamico e con capacità diauto-organizzazione, scopriamo che le scoperte della scienzae dell'innovazione tecnologica permettono di vivere meglio lavita e il lavoro.

� L’attuale sfida più grande da affrontare è la rapida escalationdella complessità. Questo è eccitante. Ma è anchecomplesso.

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Rapporti sulla complessitàRapporti sulla complessità

23

NuovaNuova NormalitàNormalità: : lentalentacrescitacrescita e e cambiamenticambiamenti velociveloci

24

Impatto della nuova normalitàImpatto della nuova normalità

25http://media.cagle.com/144/2013/02/21/127603_600.jpg

COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ

Aumenta la Complessità

Scienze della Complessità

Sistemi Complessi

CAS (Complex Adaptive Systems)

Caratteristiche dei CAS

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Aumenta la ComplessitàAumenta la Complessità

� Gli inquieti impegnati nello studio di problemi su larga scala(inclusi aziendalisti ed economisti) sembrano essere in pienoaccordo sul fatto che il mondo sta crescendo sempre piùconnesso, complesso e interdipendente, che molto di ciò cheaccade è fuori dal loro controllo, e che la complessità è unafonte addizionale di rischi, costi, sfide manageriali eopportunità.

� La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è più� La vecchia ricetta di ricercare la semplicità non è piùsufficiente, le nuove scienze della complessità sfidanodirettamente il pensiero pervasivo Newtoniano della “età-delle-machine”.

� I progressi in Biologia e nei CAS (Complex Adaptive Systems)sostengono i progressi nella scienza e nella tecnologia neglialtri campi.

� Tempo e spazio sono stati compressi (ritardi e lacune sonoscomparsi)

27

Scienze della ComplessitàScienze della Complessità

� Le Scienze della Complessità permettono di ristrutturare lavisione di molti sistemi che sono solo parzialmentecomprensibili con i modelli scientifici tradizionali.

� Sistemi, apparentemente diversi, come i mercati azionari, ilcorpo umano, gli ecosistemi forestali, le imprese manifatturiere,il sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedaliil sistema immunitario, le colonie di termiti, e gli ospedalisembrano condividere alcuni modelli di comportamento basatisulle Scienze della Complessità.

� Questi modelli condivisi di comportamento prevedonoapprofondimenti sulla sostenibilità, la vitalità, la salute el'innovazione.

� Leader e manager di diverse organizzazioni stanno usando lascienza della complessità per scoprire nuovi modi di lavorare.

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Scienza consolidata Scienza della Complessità

Riduzionismo Olismo

Determinismo Indeterminismo

Entità discrete Rapporti tra le entità

Relazioni lineari - aumenti

marginali

Relazioni non lineari - soglie di

massa critica

Fisica newtoniana

• influenza come risultato diretto

della forza da un oggetto all'altro

Fisica quantistica

• influenza attraverso feedback

iterativo non lineare

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della forza da un oggetto all'altro

• mondo prevedibile

iterativo non lineare

• mondo nuovo & probabilistico

Predizione Intesa; analisi di sensibilità

Focus sulle medie Focus sulle variazioni

Controllo globale Controllo locale

Comportamento specificato

dall'alto verso il basso

Comportamento che emerge dal

basso verso l'alto

Metafora di montaggio Metafora della morfogenesi

Complessità (Complessità (ComplexityComplexity))

� “Complexity is that property of a system which makes it difficult to predict its overall behavior, even when given reasonably complete information about its components and their relations.”

� “La complessità è quella proprietà di un sistema � “La complessità è quella proprietà di un sistema che rende difficile prevederne il comportamento complessivo, anche quando sono disponibili informazioni ragionevolmente complete sui suoi componenti e le loro relazioni.”

30

http://cfpm.org/pub/users/bruce/thesis/chap4.pdf

Sistemi semplici, …Sistemi semplici, …

31

Le migliori prassi di gestione ed esperienze sono per i SistemiSemplici.Esperienze significative e buone pratiche per i SistemiComplicati.Prime esperienze di gestione dei Sistemi Complessi.

Sistema Complicato: AutoSistema Complicato: Auto

Un sistema complicato può avere molte parti, ma i rapporti tra le parti sono gerarchici, fissi, comprensibili, e prevedibili. Un’auto moderna è un perfetto esempio di un sistema complicato.

Pochi utilizzatori sanno come risolvere un problema, ma tutti capiscono che la foratura di una gomma non è collegata al sistema di iniezione. Se si è alla guida , e si gira il volante a sinistra, l'intera vettura andrà a sinistra . Parti di esso non si allontanano in direzioni diverse secondo i propri capricci .

32

ComplexComplex SystemsSystems

Large networks of simple interacting elements, which, following simple rules, produce emergent, collective, complex behavior.

Sistemi ComplessiSistemi Complessi

33

Grandi reti di semplici elementi interagenti che, seguendo semplici regole, producono un comportamento emergente, collettivo, complesso.

Sistemi ComplessiSistemi Complessi

Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)

Sistema Complesso: StormoSistema Complesso: Stormo

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/

a7/Flock_of_Birds_in_Flight.png

I sistemi complessi - costituiti da molti agenti indipendenti, tutticon proprie dinamiche, con mutevoli rapporti con molti altri agenti- tendono ad essere approssimativi, inclini a malfunzionamenti,ma resilienti. Un buon esempio di Sistema Complesso è unostormo di uccelli: se durante il volo incontra un ostacolo, ilsistema si divide in sottosistemi o agenti per superarlo e quindiricompone lo stormo. Un sistema complicato, come un aereo,non può fare la stessa cosa.

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Core Disciplines of the Core Disciplines of the

Sciences of ComplexitySciences of Complexity

� Dynamics: The study of continually changing

structure and behavior of systems.

� Information: The study of representation, symbols,

and communication.and communication.

� Computation: The study of how systems process

information and act on the results.

� Evolution / Learning: The study of how systems

adapt to constantly changing environments.

35

Fonte: www.complexityexplorer.org “Introduction to Complexity” (Fall, 2013)

International financial International financial

networknetwork

Nodes represent financial institutions and links represent relationsamong them, eg if a bank owns shares of another bank. It turns out thatthe amount of connectivity, as well as the kinds of links, can have a bigeffect on how stable the network is to changes.

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Social Networkht

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The nodes represent people, and the links represent friendshipbetween these people.

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Complessità della Web ScienceComplessità della Web Science

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Un sistema complesso è un sistema, composto da partiinterconnesse, che come assieme presenta una o piùproprietà (behavior) non necessariamente coincidenti con leproprietà delle singole parti.

Complex Adaptive SystemsComplex Adaptive Systems

� Definizione 1: Raccolta di agenti individuali, che hanno la libertà

di agire in modi imprevedibili, e con azioni interconnesse in

modo che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri

agenti.

� Definizione 2: I Complex Adaptive Systems (CAS) sono costituiti

da una rete di agenti che interagiscono tra di loro secondo una

40

da una rete di agenti che interagiscono tra di loro secondo una

serie di regole che richiedono loro di esaminare e rispondere ai

comportamenti per migliorare sia il loro comportamento, sia il

comportamento del sistema di cui fanno parte. (Ralph Stacey)

Esempi: mercato azionario, Internet, esseri umani, sistema

climatico, ecosistemi, sistemi sociali, sistemi economici

Modello CAS (Modello CAS (ComplexComplex

AdaptiveAdaptive System)System)

41

http://www.calresco.org/lucas/cas.gif

CaratteristicheCaratteristiche deidei CASCAS� Gli elementi del sistema si auto-modificano (si adattano)

� Comportamenti complessi possono emergere da alcune semplici regole che vengono applicate a livello locale

� L’emersione di novità e creatività è uno stato naturale

� L’ordine emerge senza controllo centrale� L’ordine emerge senza controllo centrale

� Non-linearità: piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti

� I sistemi sono interdipendenti e integrati in sistemi

� Non prevedibili nel dettaglio: la previsione è un’arte inesatta, ma gestibile

� La co-evoluzione della vita procede attraverso tensione ed equilibrio costanti

42

SISTEMA ADATTIVO COMPLESSOSISTEMA ADATTIVO COMPLESSO

Un team è un Sistema Adattivo Complesso (Complex Adaptive System

- CAS), in quanto consiste in parti (persone) che formano un sistema

(team). Il sistema mostra un comportamento complesso, mentre

continua ad adattarsi a un ambiente dinamico.

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44

Metodologie e software adattivi

PENSIERO COMPLESSO PENSIERO COMPLESSO

Diagramma di Stacey - The Agreement & Certainty

Model

Gestire eventi non prevedibili

45

Pensiero ComplessoPensiero Complesso� Impulsi decisivi al pensiero sistemico e quindi complesso furono impressi

dal polymath russo Alexander Bogdanov (1873-1928), poi dai cibernetici (Wiener e von Foerster, tra gli altri) e dal matematico-ingegnere Warren Weaver (1894 – 1978) con il saggio “Science and Complexity”, American Scientist, 36:536, 1948.

� A questi contributi si affianca, decisivo, l’avvento dei computer.

� L’impiego del computer porta Edward Lorenz a scoprire il famoso “effetto farfalla”, ossia la prima dimostrazione sperimentale di variazioni finite di un farfalla”, ossia la prima dimostrazione sperimentale di variazioni finite di un sistema dinamico a partire da variazioni infinitesime delle condizioni iniziali.

� Intanto, tra i '50 e i ’60 del Novecento, sotto l’impulso del fisico Philip Warren Anderson (Indianapolis, 13 dicembre 1923), vincitore del Premio Nobel per la fisica nel 1977, la fisica si affranca definitivamente dal riduzionismo.

� Il filosofo e sociologo francese. Edgar Morin (Parigi, 8 luglio 1921) matura la sua grandiosa razionalizzazione del pensiero complesso.

47Fonte: it.wikipedia

ComplexityComplexity thinkingthinking: gestire : gestire

eventi non prevedibilieventi non prevedibili

� Cigno Nero: grande evento non previsto

� Serendipità (Serendipity): incidente felice

� Zemblanità (Zemblanity): incidente infelice

� Distinzione tra causa ed effetto

� Comportamento Non-Lineare

48

Cigno Nero: Cigno Nero:

grande evento non previstogrande evento non previsto

� Un sistema complesso a volte non è prevedibile.

� Impatto di "incognite sconosciute" superiore ad ogni altra cosa.

� La gestione del rischio tratta, di norma, soltanto le "incognite

conosciute“conosciute“

49

www.amazon.com/Black-Swan-Improbable-Robustness-Fragility/dp/081297381X/

� Nell'Aprile del 2010 le compagnie aeree europee hanno perso

miliardi di euro a causa della nube di cenere generata dal

vulcano Eyjafjallajökull Islandese.

� Attentati dell'11 settembre 2001 in USA

SerendipitàSerendipità ((SerendipitySerendipity))

� Serendipity significa "felice incidente" o "piacevole sorpresa",

un errore fortunato.

� Scoperta accidentale mentre si cercava qualcos'altro

� Grande impatto, non previsto

� La penicillina da parte di Alexander Fleming, causa una errata

disinfezione di un provino.

� Il Viagra scoperto per caso in Pfizer mentre cercavano un

farmaco per curare l'angina pectoris.

� America scoperta per caso da Cristoforo Colombo.

50


ZemblanitàZemblanità ((ZemblanityZemblanity))

� Zemblanity (coniato da William Boyd) è l'opposto di serendipity: scoperte infelici, sfortunate e inevitabili che avremmo preferito non sapere.

� Zemblanity è, di fatto, una “non-sorpresa sgradevole”.

� Il nome deriva dall’arcipelago russo Novaya Zemlya (o Nova � Il nome deriva dall’arcipelago russo Novaya Zemlya (o Nova Zembla), una terra fredda e arida con caratteristiche opposte a quelle del lussureggiante Sri Lanka (Serendip). Nel 1596, Willem Barents (c. 1550 – 20 giugno 1597) e il suo equipaggio, durante la ricerca di una nuova rotta verso est, furono bloccati, dai ghiacci, su Novaya Zemlya dove ilnavigatore olandese morì.

51

Distinzione tra causa ed Distinzione tra causa ed

effettoeffetto� A volte difficile distinguere causa ed effetto

� A volte molte cause per un effetto

� Bassa qualità da alta pressione sul luogo di lavoro, o � Bassa qualità da alta pressione sul luogo di lavoro, o alta pressione da bassa qualità?

� Cattiva atmosfera sul luogo di lavoro perché i colleghi sono irritabili, o i colleghi sono irritabili a causa della cattiva atmosfera?

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COMPLESSITÀ : COMPLESSITÀ : MORALE DEL PERSONALEMORALE DEL PERSONALEIl rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavorare perciò Il rispetto non è sufficiente per instillare un "bisogno" di lavorare perciò

le persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto, le persone nel sistema devono essere energizzate con fiducia, rispetto,

motivazione, diversitàmotivazione, diversità

e creatività.e creatività.

53

COMPLESSITÀ: COMPLESSITÀ: NONNON--LINEARITÀLINEARITÀNella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono Nella ricerca di una causa principale spesso si scopre che ci sono

relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è relazioni non lineari. Spesso non è chiaro quale sia la causa e qual è

l'effetto.l'effetto.

54

Comportamento NonComportamento Non--LineareLineare

� Non prevedibile nel lungo termine

� Futuro non solo sconosciuto ma anche inconoscibile

� Piccoli eventi possono innescare effetti enormi

� Enormi sforzi possono avere effetti trascurabili� Enormi sforzi possono avere effetti trascurabili

� Rifiuto di Rosa Parks di cedere il suo posto sull’autobus

� Meteo, uragani,

� Dichiarazioni di Mario Draghi, Presidente della Banca

centrale europea dal 1º novembre 2011

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Catena del ValoreCatena del Valore

56

Organizzazione per Catena del Valore e non per silos funzionaliOrganizzazione per Catena del Valore e non per silos funzionali

UN NUOVO MODELLO DI UN NUOVO MODELLO DI MANAGEMENTMANAGEMENT

Approcci da usare nella “zona”

A new management model - sei caratteristiche basate

sul pensiero complesso

MANAGEMENTMANAGEMENT

57

Approcci da usare nella “zona”Approcci da usare nella “zona”

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La matrice presenta un metodo per selezionare le azioni di gestione che

rispondono alla complessità delle sfide che deve affrontare un gruppo.

CAS CAS Metaphors, Good Enough Vision, Metaphors, Good Enough Vision, Minimum Specs, Seeking Out Paradox, Minimum Specs, Seeking Out Paradox,

58

Certezzaminima MassimaMassima

minimo

minimo

La “Certezza” è definita dalla capacità relativa di prevedere un

risultato o fare collegamenti a rapporti “conosciuti” di causa-ed-effetto.

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coin

volto

dal

le

prob

lem

atic

he in

esa

me.

CAS CAS Metaphors, Good Enough Vision, Metaphors, Good Enough Vision, Minimum Specs, Seeking Out Paradox, Minimum Specs, Seeking Out Paradox, Multiple Actions, Chunking, Generative Multiple Actions, Chunking, Generative

Relationships, Relationships, SwarmwareSwarmwareInformal Informal Networks, Tuning Networks, Tuning To Your System & Natural To Your System & Natural

AttractorsAttractors

ClockwareClockware e e SwarmwareSwarmware

59

Clockware e swarmware sono termini coniati da Kevin Kelly,

direttore della rivista Wired, per descrivere i due approcci di base

per la gestione.

ClockwareClockware e e SwarmwareSwarmware

� Clockware are processes or activities consistent with a predictable and regular system.

� Clockware relies on the use of explicit hierarchy and planned approaches to standard business issues. So is much military activity, with its emphasis on So is much military activity, with its emphasis on rules, hierarchy and compliance.

� Swarmware are processes and activities that are consistent with an unpredictable world, where control is elusive, and spontaneous, creative behavior is desired.

� Swarmware rely on the emergence of structured order from apparent chaos.

60

Sistemi adattabili Sistemi adattabili

� Sistemi adattabili sono quelli che mostrano sia ordine che disordine, regolarità e casualità, Clockware e Swarmware, ...

� In un ambiente complesso, l'applicazione di una miscela di processi di Clockware e Swarmware è al centro della sfida per il leader. sfida per il leader.

� La gestione diventa: scienza e arte, analisi e sintesi, tradizione e innovazione, capacità di surfare sulle contraddizioni tra diversi modelli di riferimento, quali ad es. lean, agile, resiliente, verde.

� La sfida per il leader organizzativo è sapere che cosa applicare, e quando.

61

LARG LARG

conceptualconceptual

modelmodel

62

A proposal of LARG Supply Chain

Management Practices ... - ijeeee

www.ijeeee.org/Papers/002-C00058.pdf

Progetto LARGProgetto LARG

� LARG rappresenta il tentativo di integrare i 4 quattro paradigmi di gestione della Supply Chain: Lean, Agile, Resilient e Green gestendone le contraddizioni.

� I principali obiettivi Lean sono di mantenere vicino a zero le scorte e di ridurre il work-in-process;

� Agile intende garantire risposte rapide alle richieste dei clienti e ai � Agile intende garantire risposte rapide alle richieste dei clienti e ai cambiamenti del mercato, tenendo sotto controllo costi e qualità;

� La Resilienza ha come obiettivo di reagire rapidamente alle interruzioni che impattano la catena di fornitura;

� Verde si riferisce alla sostenibilità della supply chain attraverso basse emissioni per l'ambiente e una strategia di riciclaggio per i prodotti.

� L’approccio LARG rappresenta una evoluzione della ibridizzazionedel sistema Lean (e.g. Lean Green, Lean Resiliente, etc)

63

LARGLARG

paradigmsparadigms characterizationcharacterization

� focus & mission,

� manufacturing focus,

� alliance type,

� organizational structure,

� supplier involvement,

� inventory strategy,

� lead time,

� product design.

64

LARG LARG Focus & Mission Focus & Mission

Focus on cost reduction and flexibility, for already

available products, through continuous elimination of

waste or non-value added activities across the chain.

Understands customer requirements by interfacing with

customers and market and being adaptable to future

Lea

nAgile

65

customers and market and being adaptable to future

changes.

Ability to return to its original state or to a new one, more

desirable, after experiencing a disturbance, avoiding the

occurrence of failures modes.

Focus on sustainable development and on reduction of

ecological impact of industrial activity.

Green

Res

ilien

tAgile

LARG LARG LARG LARG LARG LARG LARG LARG Manufacturing focusManufacturing focusManufacturing focusManufacturing focusManufacturing focusManufacturing focusManufacturing focusManufacturing focus

Maintain high average utilization rate. It uses just in time

practices, “pulling” the goods through the system based

on demand.

Has the ability to respond quickly to varying customer

needs (mass customization), it deploys excess buffer

Lea

nAgile

66

needs (mass customization), it deploys excess buffer

capacity to respond to market requirements.

Emphasis is on flexibility (minimal batch sizes and capaci-

ty redundancies) improving supply chain responsiveness.

The schedule planning is based on shared information.

Focus on efficiency and waste reduction for environmen-

tal benefit and developing of remanufacturing capabilities

to integrate reusable/ remanufactured components.Green

Res

ilien

tAgile

LARG LARG AlliancesAlliances withwith

SuppliersSuppliers & & CustomersCustomersLean May participate in traditional alliances such as

partner-ships and joint ventures at the operating

level. The demand information is spread along the

supply chain.

Agile Exploits a dynamic type of alliance known as a

67

Agile Exploits a dynamic type of alliance known as a

‘‘virtual organization’’ for product design. It

promotes the market place visibility.

Resilient Supply chain partners join an alliance network to

develop security practices, share knowledge and

Increasing demand visibility.

Green Inter-organizational collaboration involving

transferring or/and disseminating green knowledge

to partners and customer cooperation.

LARG LARG OrganizationalOrganizational

StructureStructure

Lean Uses a static organizational structure with few

levels in the hierarchy.

Agile Create virtual organizations with partners that vary

with different product offerings that change

68

with different product offerings that change

frequently.

Resilient Create a supply chain risk management culture.

Green Create an internal environmental management

system and develop environmental criteria for risk

sharing.

LARG LARG SupplierSupplier involvementinvolvement

Lean Supplier attributes involve low cost and high

quality.

Agile Supplier attributes involve speed, flexibility, and

quality.

69

quality.

Resilient Flexible sourcing.

Green Green purchasing.

LARG LARG InventoryInventory strategystrategy

Lean Generates high turns and minimizes inventory

throughout the chain.

Agile Make in response to customer demand.

Resilient Strategic emergency stock in potential critical

points.

70

points.

Green Introduce reusable/ remanufactured parts in

material inventory. Reduce replenishment

frequencies to decrease carbon dioxide emissions.

Reduce redundant materials.

LARG LARG LeadLead TimeTime focusfocus

Lean Shorten lead-time as long as it does not increase

cost.

Agile Invest aggressively in ways to reduce lead times.

Resilient Reduce lead-time and use flexible transportation

71

Resilient Reduce lead-time and use flexible transportation

systems.

Green Reduce transportation lead time as long it does not

increase carbon dioxide emissions.

LARG LARG ProductProduct DesignDesign

Lean Maximize performance and minimize cost

Agile Design products to meet individual customer needs

Resilient Postponement

Green Eco-design and life cycle for evaluating ecological

72

Green Eco-design and life cycle for evaluating ecological

risks and impact

LARG caratteristiche LARG caratteristiche

SupplySupply ChainChain

73

SuperareSuperare la la polarizzazionepolarizzazione

Semplicità

Clockware

Progetto

Integrare

Complessità

Swarmware

Emergenza

Differenziare

74

Operare

Includere

Ridurre le variazioni

Innovare

Trascendere

Controllare

ad esempio ...

Integrare e Differenziare …

Gestire Progetti e far fronte alle Emergenze …

Approccio Semplice Approccio Complesso

� Planificare, quindi agire

� Creare piani espliciti

� Cercare un accordo e un

risultato chiaro

� Limitare i tipi di azioni

� In contemporanea “Agire-

imparare-pianificare”

� Ricercare le divergenze

� Usare min specs & azioni

multiple

Approccio semplice vs. complessoApproccio semplice vs. complesso

� Limitare i tipi di azioni

� Definire gli obiettivi e guidare

l’implementazione

multiple

� Sintonizzarsi sugli obiettivi

� Costruire su ciò che emerge e

crescere

75

Organizational views based Organizational views based

on complexity thinking on complexity thinking

1. Energize People : People are the most important parts of an

organization and managers must do all they can to keep

people active, creative, and motivated.

2. Empower Teams : Teams can self-organize, and this

requires empowerment, authorization, and trust from

management.

3. Align Constraints : Self-organization can lead to anything,

and it’s therefore necessary to protect people and shared

resources, and to give people a clear purpose and defined

goals.

76

4. Develop Competence: Teams cannot achieve these goals if

team members aren’t capable enough, and managers must

therefore contribute to the development of competence.

5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a

Organizational views based Organizational views based

on complexity thinking on complexity thinking

5. Grow Structure: Many teams operate within the context of a

complex organization, and thus it is important to consider

structures that enhance communication .

6. Improve Everything : People, teams, and organizations

need to improve continuously to defer failure for as long as

possible.

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RiconoscimentiRiconoscimenti

• Simplicity on the Other Side of Complexity - An Introduction to

Complexity Science and Management,

www.plexusinstitute.org/.../complexityintrocourse....

• Complexity versus Lean - The Big Showdown, Jurgen Appelo,

[email protected] , version 2,

http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

www.complexityexplorer.org/online-courses

� Introduction to Complexity

� Introduction to Dynamical Systems and Chaos

78

http://www.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-versus-lean

www.circoloinquieti.it

www.festainquietudine.it@SpiritoInquieto

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gestire la complessità

Business