gestão estratégica de pessoas -...

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Professor:

Rumeninng AbrantesAno 2015

Gestão Estratégica Gestão Estratégica

de Pessoasde Pessoas

CONTEXTUALIZAÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO A Experiência de Hawthorne (1927 – 1932)(Decorrências):1 - Níveis de Produção Integração Social;

2 - Comportamento Social;

3 - Recompensas e Sanções Sociais;

4 - Grupos Sociais;

5 - Relações Humanas;

6 - Importância do Conteúdo do Cargo;

7 - Ênfase na emoção

Gestão de PessoasGestão de Pessoas

Refere-se as práticas e as políticas para conduzir os

aspectos relacionados as pessoas no trabalho de

gerenciamento:

Contratação

Treinamento

Avaliação

Remuneração

Oferecimento de bom ambiente de trabalho

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PRÁTICAS E POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS?

Entre estas práticas e políticas estão:

• Conduzir análise de cargos;

• Prever necessidades de trabalho e recrutar

candidatos;

• Orientar e treinar novos funcionários;

• Gerenciar recompensas e salários;

• Avaliar desempenho; e

• Treinar e desenvolver

• Construir o comprometimento do funcionário

Por que a administração de RH é importante para todos administradores?

• Você não quer:

– Contratar pessoa errada para o trabalho

– Ter alto índice de rotatividade

– Deparar com funcionário que não dão o melhor

de si

– Levar sua empresa ao tribunal

– Ter uma empresa irregular de acordo com as

leis federais e segurança no trabalho

1 – Função que permite a colaboração eficaz das

pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e

individuais.

2 –“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados

com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e

avaliação de desempenho.” ( DESSLER, Gary. 1997.)

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

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A GESTÃO DE PESSOASÉ uma área sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. É uma áreacontingencial e situacional pois depende:

– Cultura

– Estrutura organizacional

– Características do contexto ambiental;

– Negócio da organização

– Tecnologia

– Processos internos

– e outras variáveis importantes.

As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas

dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e

investidores, empregados, fornecedores, clientes e

consumidores, e que esperam um retorno justo às suas

contribuições para o negócio.

As organizações podem considerar as pessoas como

recursos ou como parceiros.

COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são

sujeitos passivos.

COMO PARCEIROS = fornecedores de conhecimentos, habilidades,

capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ).

A GESTÃO DE PESSOAS

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais• Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento• Inteligência e talento

Pessoas como recursos ou parceiros da organização

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Objetivos da Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos erealizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização talentos bem treinadose motivados; Aumentar a auto-atualização e a satisfação daspessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida notrabalho. Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamentossocialmente responsável.

POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS

1. Análise e descrição de cargos 2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos

candidatos selecionados3. Orientação e integração dos novos funcionários4. Administração de cargos e salários5. Incentivos salariais e benefícios sociais6. Avaliação do desempenho das pessoas7. Comunicação aos funcionários8 Treinamento e desenvolvimento das pessoas9 Desenvolvimento Organizacional10 Higiêne, segurança e qualidade de vida no trabalho11 Relações com empregados e relações sindicais

GestãoDe

Pessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações

Processos de GP

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Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Gestão de pessoas: evolução e estágio atual

“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios

necessários para se tornar um bom gestor de pessoas.

É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor

terá de agir estrategicamente.Sempre!”

1.2 Histórico Administração de pessoal, funções básicas: recrutamento eseleção de pessoas; 1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452Consolidação das Leis Trabalho (CLT);

Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas; Tarefasadministrativas: recrutamento, seleção, treinamento,admissão, demissão e a folha de pagamento;

Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, provaespecífica e testes psicológicos e treinamento; Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho eoutras atividades;


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1.2 Histórico

Por que surgiu uma nova roupagem para a melhorgestão do quadro funcional?

R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, Benefícios, Saúdee Segurança entre outras. Curso de administração de recursos humanos: primeiraturma, 90% de profissionais da área do direito; Três anos depois: 70% ou 80% administradores epsicólogos; eEstágio atual: solução para as demandas de excelênciaorganizacional.


1.3 Clima organizacional, três fatores, (SIROTA eMELTZERI, 2005): Eqüidade: perceber que os superiores são justosna sua relação com a estrutura social;

Realização: crescer na carreira, na empresa eestar bem na organização, ser considerado,respeitado; e

Companheirismo: as pessoas buscam umarelação amistosa (maiores possibilidades demanutenção na posição), “Uma mão lava a outra”.


1.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa/grupo;2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem;3ª) Codificador: a função codificadora expressa o objetivo dafonte em forma de mensagem (oral, escrita, gestos, braços epostura);4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte dorecebedor. Ex: e-mail;5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador paraenviar à mensagem e o recebedor precisará de umdecodificador para decifrar a mensagem.


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ESTUDO DE CAASO 1

Gestão de PessoasRecrutamento e Seleção (R&S)

Recrutamento e Seleção (R&S)

Atividades que estão plenamente interligadas;

Tratar ambas como uma atividade única; e

Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho compessoas.

Recrutamento“processo de identificação e atração de umgrupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos algunspara posteriormente serem contratado para o emprego”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e

Seleção “escolher e classificar os candidatosadequados” (ZOUAIN, 2003).

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Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 Perguntas básicas: Por que recrutar? Quem recrutar? Como recrutar?Onde recrutar?

No plano Interno:

Quando a organização procura preencher umavaga para um posto de trabalho mediante oremanejamento de seus funcionários, que podem serpromovidos, transferidos (mov. horizontal) outransferidos com promoção (ascensão funcional)”

Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano internoVantagens:

Necessidades de investimentos de menor ordem:alternativas dentro da própria organização,remanejando as pessoas ou transferindo;

Rapidez no processo: basta mandar um e-mail,partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;

Disponibilidade de investimentos para outrasatividades: redirecionamento dos recursosfinanceiros dentro da própria área de gestão depessoas;

Recrutamento e Seleção (R&S)

Vantagens, (cont.):

Segurança em relação aos seus recursoshumanos: pessoas conhecidas demonstrarão umvínculo maior com a organização do que alguém queesteja chegando agora na organização; e

Motivação das pessoas: ninguém pode motivarninguém, são as pessoas que se motivam porintermédio de incentivos tais como os processos deauto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.

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No Plano Interno da Organização Limitações: Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas”;

Relacionamentos em conflito: desentendimentos é umarealidade nas organizações;

Excesso nas promoções (princípio de Peter): promoçõessucessivas de uma pessoa competente, até que esta se torneincompetente em relação ao cargo alcançado;

Protecionismo: “QI” que significa quem indica;

Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade deuma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, ébem provável que nem haja processo de recrutamento eseleção.

Técnicas de recrutamento: Contratando assessorias de recursos humanos: aempresa terceiriza o recrutamento e seleção; Contratando head hunters: (caça-talentos) recrutaos melhores do mercado; Indicação por pessoas da organização:Conhecidas, e competentes, é claro; Fazendo uso da internet: na internet existemdiversos sites de assessoria de recursos humanos; eUtilizando currículos pré-cadastrados;Ativando os meios de comunicação (jornal,revistas, rádios...);

No Plano Externo da Organização

No plano externo1o) Entrevista preliminar;2o)Aplicação de testes psicológicos;3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);5o) Seleção.

Vantagens:- Renovação das pessoas da empresa;

- Ausência de conflitos em relacionamentos;- Ausência de protecionismo, nepotismo; e

- Manutenção da racionalidade no processo.

Etapas de um processo de Seleção:

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Limitações:

- Maior necessidade de investimento a fim de atrair opúblico-alvo;

- Insegurança em relação às pessoas a seremcontratadas;

- Demora no processo; e

- Desmotivação das pessoas que já atuam naempresa.

No Plano Externo da Organização

NO PLANO MISTO

Formas de proceder ao recrutamento e seleção

misto:

Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:

recrutamento interno. Chegando a: seleção;

Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:

recrutamento externo. Chegando a: seleção; e

Começando pelos: recrutamento externo e interno,

simultaneamente. Chegando a: seleção.

Vantagens: Renovação dos recursos humanos da empresa;

Motivação das pessoas da organização;

Possível manutenção da racionalidade noprocesso;

Dificuldade de se exercer o protecionismo,nepotismo; e

Possível segurança em relação às pessoas a seremcontratadas.

NO PLANO MISTO

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Limitações:

Volume de investimentos de maior magnitude;

Demora no processo;

Possível insegurança em relação às pessoas aserem contratadas; e

Possível manutenção da subjetividade noprocesso.

NO PLANO MISTO

R&S: ontem e hoje e tendências

Contratando assessorias de recursos humanos;

Contratando head hunters;

Indicação por pessoas da organização; e

Fazendo uso da internet.

NA ATUALIDADE !

ESTUDO DE CAASO 2

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Gestão de PessoasCargos e salários (C&S)

3 Cargos e salários (C&S)

3.2 Contextualização

.Diferentes pessoas: com suas habilidades etalentos buscam diferentes objetivos motivacionaisno trabalho;.“A organização deve perceber o salário comofunção agregada de motivação” (PONTES, 1993); e.A motivação dependerá do significado que cadaqual atribui a uma determinadaatividade“ninguém pode motivar ninguém”(BERGAMINI, 1997).


3.3 Definições e conceitos

.Cargo: conjunto de atribuições de natureza erequisitos semelhantes que têm responsabilidadesespecíficas a serem praticadas pelo seu ocupante(LACOMBE, 2004);.Salário: contraprestação em dinheiro, recebidaperiodicamente pelo corpo funcional, face a umtrabalho desenvolvido num espaço de tempopreviamente definido; e

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“Instrumento que permite a administração das pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com

aptidões e desempenhos”(QUALITAS, 2005).



.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforçohumano para determinado fim;.Função: conjunto de deveres, tarefas eresponsabilidades que requerem serviços de umapessoa;.Cargo: conjunto de funções similares; e.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (oulíquido); complessivo ou profissional.



.EquilíbrioInterno: eqüidade na organização entre os

cargos; e

Externo: adequação salarial da organizaçãofrente ao mercado de trabalho.

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Remuneração Total

Remuneração Direta (básica e variável)+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)


3.5 Ações estratégicas

.“Evolução dos sete paradigmas para agestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):1º) Organizações sistêmicas: a organização é vistacomo um sistema necessitando de açõesintegradas;2º) Novas estruturas: unidades são vistas comocélulas que necessitam de mobilidade, interação, eflexibilidade;



.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):3º) Transparência corporativa: ser transparente,estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionarcredibilidade;4º) Qualidade: qualidade total, disseminação portoda a organização das melhores opções de açãoorganizacional;

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.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nosprocessos decisórios utilizando-se da gestãohorizontal e em rede;6º) Pessoas integradas no processo: cooperaçãoentre as unidades e as pessoas e no trabalho deequipes; e



.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):7º) Gestor de pessoas: deverá atuarestrategicamente e ser competente nesses novosparadigmas, em paradigmas que “apostam” naação sistêmica, integrada.


3.6 Implantação do plano de cargos esalários (PONTES, 1993)

.É parte integrante da remuneração funcional (focono cargo);.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e.Através de sete fases.

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3.6 Implantação do plano de cargos esalários

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:- Estabelecer os objetivos;- Determinar o número de planos necessários deacordo com os grupos ocupacionais existentes; e- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.



.Segunda fase – Análise dos cargos:- Coleta de dadosmétodo da observação local;

método do questionário;

método da entrevista; e

combinação metodológica.



.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):- Descrição dos cargos: relato das tarefas;

- Especificação dos cargos: requisitos,responsabilidades e esforços necessários;- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuiçõesdo cargo, deve ser escolhido um título universal;

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.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):- Classificação de cargos conforme os gruposocupacionais: cargos que se assemelham quanto ànatureza do trabalho gerencial; e- Catálogo de cargos.



.Terceira fase: Avaliação de cargos:- Avaliação dos grupos ocupacionais; e

- Escolha do método de avaliação.

3 Cargos e salários (C&S)3.6 Implantação do plano de cargos esalários

.Quarta fase: Pesquisa salarial:- Estudo do comportamento salarial;-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análisedos dados;- Acompanhamento dos salários praticados poroutras empresas; e- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno eexterno.

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.Quinta fase: Estrutura salarial:- Curva média de mercado: curva de referência; e- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x(método de avaliação), ex: método de avaliação porpontos, a variável x é igual a pontos.



.Sexta fase: Política salarial:- Promoção horizontal;

- Promoção vertical; e- Reclassificação.



.Sétima fase: Política de remuneração:- Formação da remuneração total;- Determinação do salário;- Tipos de remuneração variável; e- Benefícios sociais (remuneração indireta).

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3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje etendências

- Desenvolvimento e aplicação das exigênciaslegais;- Percepções sociais, psicológicas ecomportamentais;- Ações e remunerações estratégicas;- Gestão do turnover; e- Possibilidades de absorção desta prática.

ESTUDO DE CAASO 3

Gestão de Pessoas4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idéia de treinar;

.Mudança de mentalidade dos gestores:-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e

dispostas a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.


4.1 Preliminares

“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste

processo de transformações” (SHINYASHIKI, 1998).



. Treinamento: “educação profissional que visaadaptar o homem ao trabalho em determinadaempresa, preparando-o adequadamente para oexercício de um cargo podendo ser aplicado a todosos níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);

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. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades emotivações dos empregados a fim de torná-losfuturos membros valiosos da organização”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);



. Desenvolvimento:

Voltado ao crescimentoda pessoa em nível deconhecimento, habilidadee atitude.

. Treinamento:

Voltado para ocondicionamentoda pessoa; para aexecução detarefas.


4.3 Aplicação de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?- Identificação de metas: sejam elas de expansão,admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, dealteração nos meios e modos de efetuar determinadastarefas;

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4.3 Aplicação de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?(cont.)- Identificação de gargalos: identificar as áreas ondeas competências ou CHC (Capacidade, Habilidadese Conhecimento) das pessoas necessitem sermelhoradas com o intuito de atenderem aosrequisitos das funções que ocupam;



. Por que o treinamento e o desenvolvimento?(cont.)- Falhas na comunicação: as pessoas optam porutilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretadosde maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos denegócios, estas decodificações acabam por trazerfalhas de desempenho na operacionalização;



. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Remanejamento de pessoas: em casos desubstituições constantes motivadas por ausência depessoas, implantação de novas tecnologias, novosprocedimentos, novos softwares, férias ou paratreinamento fora da empresa;

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. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Modernização da organização: atualização domaquinário e equipamentos da organização comoum todo;-Recém-formados com conhecimentos aquém dodesejável: é um obstáculo real não só no Brasil;



. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)-Natureza das atividades desenvolvidas pelaorganização: desfazer a impressão de que aamplitude da organização gera a necessidade peloprocesso;-Comprometimento da alta direção: fundamentalpara o sucesso de qualquer tipo de programa e como T&D não é diferente; e



. Por que o treinamento e odesenvolvimento? (cont.)- Diagnose da organização que aprende (PeterSenge): indica as necessidades de treinamento edesenvolvimento de forma que os responsáveis portal processo obtenham bons resultados.

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4.4 Finalidades

- Adequar a pessoa à cultura da empresa: osprogramas de T&D chegam para auxiliar asorganizações, porque é comum que existampessoas que não estão em sintonia com a culturaorganizacional;-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar asatitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,modernas;


4.4 Finalidades (cont.):

-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);-Adaptação das pessoas para lidar com amodernização da empresa: nos referimos a umaalteração na própria pessoa, visamos à adequaçãodesta para com a nova realidade organizacional;



- Desfrutar da competência humana: em outraspalavras, gozar da capacidade que o ser humanotem de aprender, de “adquirir novas habilidades enovos conhecimentos modificando comportamentose atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,2001);

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- Preparar pessoas para serem remanejadas:fornecer oportunidades de aprendizagem não sóem relação a sua atual posição, mas tambémvisando a outras posições que poderão vir a serocupadas num futuro próximo;-Passar informações adiante: a idéia é que astarefas, normas, políticas, regulamentos,conhecimento em geral, sejam passados detreinador para treinando e vice-versa; e



- Reduzir custos na busca por objetivosempresariais: é natural que a organização alcanceseus objetivos de uma maneira econômica,racionalizando suas despesas de investimento,afinal T&D é investimento.


4.4 Finalidades

. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA eFORTUNA, 2001):-Gerencial (para ocupantes de posições executivasou de gerência);-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);

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4.4 Finalidades

. Níveis de T&D, (cont.):-Médio (para certas posições, em face de algumaslimitações (por exemplo, escolaridade); e-Amplo (para todos as posições (por exemplo, cursona área das relações humanas).


4.5 Evolução de T&D

- Workshop;- Coaching (treinador);- Mentoring (mentor);- Teleconferências/videoconferências;


4.5 Evolução de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;- Universidade corporativa (e/ou educaçãocorporativa); e- Educação à distância.

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4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)

- Ganho em competitividade e em qualidade: aoimplementar T&D, a empresa estará maiscompetitiva e conquistando esta capacidade decompetir, a melhoria da qualidade será umaconseqüência natural dos esforços empregados;


4.6 Vantagens na aplicação (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas eda organização como um todo: é importante atentarpara o fato de que os programas de T&D consistemem uma verdadeira relação de troca, na qual todosdevem sair ganhando;



- Capacita as pessoas da organização: cabe aosexecutivos maiores entenderem e darem seqüênciaa esta nova realidade para o treinando e para aempresa, entendido por todos envolvidos, casocontrário estará sendo criado um gap (lacuna);

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- Aumenta a lucratividade da empresa: aopensarmos numa organização altamente competitivacom pessoas adequadas a sua realidade, pontosfortes e fracos visualizados, o retorno financeiro éuma conseqüência natural esperada a médio e longoprazo;



- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:padronização de tarefas e crescimento das pessoas,devemos visualizar o estabelecimento de regras,normas e padrões como agente facilitador para oaperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;



- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, àmedida que as pessoas tendem sentir-se maisseguras quando dominam a atividade que exercem;- Propicia um clima organizacional saudável: aspessoas, por estarem mais dispostas a aprender edesenvolver, tendem a estreitar os laços com ointuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e

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- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interaçãopessoa/empresa, a possibilidade de ganhosqualitativos aumenta, pois haverá redução dedesperdícios e o retrabalho será reduzido aexpressão mínima.


4.7 Limitações na aplicação

- Mobilização de recursos: recursos que serãodisponibilizados na implementação dos váriosprogramas, processos necessitam de investimentosde diversas origens e aqui não é diferente;


4.7 Limitações na aplicação (cont.):

- Dificuldade de gerir modismos: no caso daproposta vir de um determinado grupo da empresaque acredita ser “necessário, ou que é possívelvender para a direção da empresa algum programaque esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU,2000);

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- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabemuito”: significa acreditar que possuem o nível deconhecimento suficiente para que exerçam aatividade para a qual foram chamados a treinar;



- Pessoas têm dificuldade em perceber seu própriocrescimento: como o aperfeiçoamento é umprocesso a longo prazo, é natural que as pessoasquestionem o que levou a área de gestão depessoas a fazer a sua convocação para participarde determinado programa;



- Incerteza quanto à continuidade do programa: umapessoa já em função superior passa por um períodode treinamento e desenvolvimento e retorna ao seuambiente trabalho e em pouco espaço de tempopede demissão. “É aí que mora o perigo”;

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- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partirdo momento que estas se encontram em estado deharmonia com ambiente de trabalho, porque ir parauma outra área vai significar um novo processo deaclimatação onde tudo pode acontecer e o resultadofinal pode ser um sucesso ou um desastre;



- Pessoas que adquirem competências essenciaisalém das exigidas: conseqüência do malplanejamento do programa de T&D; e-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitosprogramas de T&D satisfazem apenas demandas daorganização, não representando, portanto,programas para promover apenas o crescimento doindivíduo.


4.8 Etapas do processo de T&D

- 1a ETAPA – Diagnose:. Por que treinar e desenvolver?. Para que treinar e desenvolver?. Quem deve ser treinado e desenvolvido?. Quando deve ser treinado e desenvolvido?

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4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2a ETAPA – Planejamento:. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?. Que comportamentos devem ser modificados?. Ensinar: O que deve ser ensinado?

Como deve ser ensinado?Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado?



- 2a ETAPA – Planejamento:. Onde deve ser ministrado?. Quem deve treinar e desenvolver?. O que deve ser avaliado?



- 3a ETAPA – Implementação: fatores queafetam a implementação de programas deT&D:. Qualidade dos participantes e dos recursos;. Facilidades de comunicação;. Envolvimento da administração superior; e. Flexibilidade do programa.

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- 4a ETAPA – Avaliação:-Acompanha todo o processo e não apenas o finaldele, é uma forma de balanceamento onde osresultados alcançados e os esperados sãocomparados de forma que os possíveis desviospossam ser contornados (feedbacks).


4.9 T&D: ontem, hoje e tendências

. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):1) Missão: o processo de T&D passe a representaruma forma de capacitar as pessoas no convívio coma realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, daorganização na qual atue;



. Tendências, (cont.):2) Cultura e desenvolvimento estratégico: aspessoas passarão a ensinar e disseminar osprincípios organizacionais e as diretrizesestratégicas. Desenvolver estratégias é matéria paraprofissionais realmente capacitados e capacitar éfunção de T&D;

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. Tendências, (cont.):3) Descentralização: necessidade de um programavoltado para todos os níveis organizacionais;4) Competitividade: tendência que vem mudar oobjetivo da implementação de programas à medidaque busca reduzir custos e obter resultados;



. Tendências, (cont.):5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia dainformação (TI), contudo muitas vantagens aindanão foram gozadas por nós, como o T&Dindividualizado com grandes ganhos de tempo,custos, customização e racionalidade de processo;



. Tendências, (cont.):6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede denegócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/outerceirizados treinados mais intensamente nos temascomuns que afetam sua cadeia produtiva; e

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. Tendências, (cont.):7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá noseu conteúdo matérias específicas para as pessoasenquanto seres humanos, ou seja, habilidadesduráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima,estratégia de vida.

ESTUDO DE CAASO 4

gestão estratégica de pessoas -...

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