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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES UMA AVALIAO

APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

SO PAULO

2009

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAO

APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

rea de Concentrao: Gerncia de Produo

Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produo

Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de produo na indstria automotiva

SO PAULO

2009

PALMERI, Nivaldo Luiz

Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao / Nivaldo Luiz Palmeri - So Paulo, 2009. 113 p.

Dissertao (Mestrado) Apresentada ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, 2009. rea de Concentrao: Gerncia da Produo Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produo Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gesto da Qualidade Total; 3. Produo enxuta; 4. Montadora de veculos; 5. Auditoria.

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado)

Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao 2

Dedicatria

Aos meus pais, Alexandre Palmeri

(in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que contriburam de forma direta na minha

formao e educao.

minha esposa Rosangela, pelo apoio e incentivo na busca de novos

desafios e minha filha Letcia, pela

alegria e exemplo vivo do meu amor e de

Deus.



Agradecimentos

Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,

orientaes e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta

dissertao;

Profa. Dra. Ceclia Villas Bas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S. R. Pereira, participantes da banca, pelas consideraes que contriburam para

o aprimoramento deste trabalho;

Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de

Produo da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr.

Jos Benedito Sacomano, Prof. Dr. Jos Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia

Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experincias

vivenciadas durante o curso.

Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experincias e

interao ao longo desses anos.

Aos funcionrios da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado.

Ao Jos Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flvio Ferreira,

Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperao e contribuio na

execuo da pesquisa.

Solange Wandeur, Rita de Cssia Scarpini e Eliana Miranda que gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando

informaes.



Epgrafe

O ser humano s cresce quando recebe um desafio

superior a sua capacidade atual

Vicente Falconi Campos



SUMRIO

RESUMO........................................................................................................ 7 ABSTRACT .................................................................................................... 8 Lista de Figuras.............................................................................................. 9 Lista de Tabelas ........................................................................................... 10 Lista de Quadros .......................................................................................... 11 Lista de Grficos ...........................................................................................12 Lista de Abreviaturas e Siglas ...................................................................... 13 Glossrio ...................................................................................................... 14 1 INTRODUO ...................................................................................... 18 1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19 1.2 Objetivos ............................................................................................... 20 1.3 Motivao do Trabalho.......................................................................... 21 1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23 1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26 2 REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................. 28 2.1 Estratgia .............................................................................................. 28 2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD ................................................. 29 2.3 Balanced Scorecard - BSC .................................................................. 31 2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ................... 32 2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT ........................................................ 33 2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................ 34 2.7 Produo Enxuta................................................................................... 39 2.8 Vantagem Competitiva .......................................................................... 42 3. REFERENCIAL TERICO.................................................................... 44 3.1 Formulao Estratgica da Montadora ................................................. 47 3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes....................................... 48 3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC ......................................... 49 3.4 Desdobramento das Metas ................................................................... 51



3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53 3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria................................ 55 3.6.1 Indicadores de Desempenho ............................................................. 56 3.7 Acompanhamento das Metas................................................................ 58 3.8 Produo Enxuta alinhada com a estratgia da empresa..................... 66 3.9 Evoluo do GQT Gesto da Qualidade Total ................................... 71 3.10 Produtividade e Competitividade........................................................... 73 4. AVALIAO DE IMPLEMENTAO ................................................... 78 4.1 Pesquisa realizada na rea de manufatura........................................... 81 4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria.......................................... 81 4.2.1 Diretoria de Produo de Caminhes ................................................ 84 4.2.2 Diretoria de Produo de nibus ....................................................... 85 4.2.3 Diretoria de Produo de Motores ..................................................... 87 4.2.4 Diretoria de Produo de Eixos.......................................................... 88 4.2.5 Resultados da rea de Manufatura.................................................... 89 4.3 Pesquisa baseada na percepo dos funcionrios ............................... 92 4.4 Resultados da pesquisa da percepo dos funcionrios ...................... 94 4.4.1 Resultados das respostas quantitativas............................................. 94 4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa.................................................... 97 4.4.3 Comparao entre os resultados ..................................................... 100 5. CONCLUSO ..................................................................................... 105 5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106 6. REFERNCIAS................................................................................... 108 APENDICE A.............................................................................................. 112 APENDICE B ............................................................................................. 113



RESUMO

PALMERI, Nivaldo Luiz. Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao. Dissertao (Mestrado em Engenharia de produo). Universidade Paulista, 2009.

Palavras-chave: Gerenciamento pelas diretrizes; Gesto da Qualidade Total; produo enxuta; montadora de veculos; auditoria.

A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou poltica e socialmente. O polo sob influncia capitalista iniciou um processo de recuperao do ps-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na gesto da produo. Essa evoluo tornou-se intensiva e revolucionria a partir, principalmente, da dcada de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas de fornecimento, ateno ao cliente, esto entre os muitos itens includos como exigncia em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda. Esse cenrio acirrou a competio pela disponibilidade e diversidade de produtos, imps s empresas lderes de mercado um estado de alerta permanente e de amplo espectro. As mudanas requeridas vo do cho de fbrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administrao at o funcionrio mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a deciso e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em reestruturar-se para manter sua posio no mercado. A amplitude da reestruturao envolveu a fbrica toda, incluindo tecnologias de produo e controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organizao do trabalho e novas filosofias e tcnicas de produo. O desafio maior foi adequar sistemas de gesto que tornassem a reestruturao eficiente e eficaz. A empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle, associada s inmeras outras ferramentas para que um universo superior a doze mil pessoas se orientasse de maneira pr-ativa em busca dos objetivos propostos pela reestruturao.



ABSTRACT

PALMERI, Nivaldo Luiz. Total Quality Management integrated into Management by Policy an evaluation after ten years of implementation. Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009.

Key words: Management by Policy; Total Quality Management; lean production; motor vehicle assembler; auditing.

After the Second War the world restructured itself both politically and socially. The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused profoundly on the model, the means and the management of production. This evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies, quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items required by the type of market where supply continuously outweighs demand. This scenario brought about the competitiveness in product availability and diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the company employees, being them top executives, or outsourced production people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant, including technologies for production and process tracking, quality programs, supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for production. The greatest challenge was to adequate management systems in order to make the restructuring more efficient and effective. The company adopted the Management by Policy for progress tracking, together with numerous other management tools in order to assure a group around twelve thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed by the restructuring.



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos....................... 30 Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total...................................... 33 Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento Mtodo PDCA.................................... 35 Figura 4 Diagrama de Ishikawa................................................................. 38 Figura 5 Sistema de Gesto do INDG....................................................... 45 Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas ................................ 48 Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo ................................................. 50 Figura 8 - Desdobramento das metas .......................................................... 51 Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura................ 52 Figura 10 Acordo de Metas Executivo....................................................... 54 Figura 11 Aplicao do mtodo PDCA integrado ao GQT ........................ 59 Figura 12 Rodando o PDCA...................................................................... 60 Figura 13 Formulrio Padro do Plano de Ao ....................................... 62 Figura 14 Formulrio Padro do Relatrio de Correo............................ 64 Figura 15 Gesto Vista Quadro de indicadores................................... 65 Figura 16 Organograma simplificado da montadora ................................. 80 Figura 17 Viso espacial da planta da montadora no ABC ....................... 80



LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Evoluo do desempenho e produtividade................................. 74 Tabela 2 Gerenciamento do GQT na rea de manufatura ........................ 91 Tabela 3 Tabela percepo dos facilitadores ............................................ 95 Tabela 4 Fatores que auxiliam o processo GQT....................................... 98 Tabela 5 Fatores que dificultam o processo GQT ..................................... 98 Tabela 6 Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores ..... 100 Tabela 7 Comparao da auditoria e percepo dos facilitadores.......... 102



LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Distribuio das atividades e responsabilidades ....................... 58 Quadro 2 Sugestes de melhoria ou crticas ao sistema .......................... 99



LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Exemplo de acompanhamento de meta .................................... 61 Grfico 2 Evoluo do GQT na rea de manufatura ................................. 73 Grfico 3 Quantidade de veculos produzidos no Brasil ............................ 75 Grfico 4 Quantidade de caminhes e nibus produzidos no Brasil ......... 76 Grfico 5 Participao na produo de caminhes e nibus no Brasil...... 77 Grfico 6 Fatores de sucesso na implantao do GQT Caminhes....... 85 Grfico 7 Fatores de sucesso na implantao do GQT nibus ............. 86 Grfico 8 Fatores de sucesso na implantao do GQT Motores............ 87 Grfico 9 Fatores de sucesso na implantao do GQT Eixos ................ 88 Grfico 10 Comparativo do estgio de implantao do GQT .................... 89 Grfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT .............................. 90 Grfico 12 - Percepo de implantao do GQT.......................................... 95 Grfico 13 Grau de maturidade do GQT pela percepo facilitadores...... 96 Grfico 14 Aplicao das ferramentas de qualidade ................................. 97 Grfico 15 Comparao entre auditoria e percepo dos facilitadores ... 101 Grfico 16 Comparao dos fatores de gerenciamento .......................... 102 Grfico 17 Resultado da aplicao das ferramentas de qualidade ......... 104



LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Santo Andr, So Bernado e So Caetano

AEP - Auditoria de Entrega de Produto

AUDIT Auditoria de Produto

BSC - Balanced Scorecard

EPI Equipamentos de Proteo Individual

GQT Gesto da Qualidade Total

GPD Gerenciamento pelas Diretrizes

INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

PDCA - Plan, Do, Check e Action

PLR Participao nos Lucros e Resultados

SGI Sistema de Gesto Integrado

STP - Sistema de Produo Toyota

TQM - Total Quality Mangement



GLOSSRIO

5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente

de economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais

para melhorar a produtividade (Falconi, 2002).

Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das

operaes em uma rea em um nico local e avisa quando ocorre algo

anormal.

Balanced Scorecard - BSC: sistema de gesto baseado em indicadores

que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a estratgia em objetivos e medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos

internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997).

Brainstorming: tcnica de reunio em que os participantes, usualmente

de diferentes especialidades, expem livremente suas idias, em busca de

soluo criativa para um dado problema (Aurlio, 1999).

Ciclo de vida da qualidade: ferramenta para mostrar graficamente a

evoluo e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficincias de implantao de

um sistema de qualidade. Permite representar no apenas a situao atual,

mas tambm seu desenvolvimento histrico ou ciclo de vida e pode ser

utilizada para desenvolver estratgias e implementar novas iniciativas ou

mtodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).



Diagrama de Ishikawa: mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas (Slack, 2008).

Estratgia: corresponde a um padro para orientar a tomada de

decises e aes, posicionando uma organizao em seu prprio ambiente,

com o intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco & Sacomano, 2007).

Facilitadores: funcionrios envolvidos diretamente com a

operacionalizao do GQT Gesto da Qualidade Total.

Gerenciamento pelas Diretrizes: sistemtica para alinhar a

organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos especficos at chegar ao ponto de entender, passando do geral para o

particular, com a finalidade de articular aes para o alcance de objetivos (Bouer, 2005a).

Gesto da Qualidade Total: modo de organizao e gesto de

empresa que visa garantir aos produtos e servios, caractersticas que os

clientes percebam e encontrar-se adequadas s suas necessidades e

expectativas (MOURA 2003).

Just in Time: produo de bens e servios, com qualidade e eficincia,

exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios (Slack, 2008).



Kanban: sistema de administrao do mtodo Just-in-Time que aciona e

controla a produo, definindo atravs de simples carto, a quantidade a ser

produzida de determinado tipo de pea. Ao mesmo tempo, d instrues de

trabalho, controla visualmente o volume de produo, prevenindo excessos e

indicando problemas. a forma de conectar uma unidade produtiva outra.

Kaizen: eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de

solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade dos funcionrios

para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca

pela melhoria contnua (Sharma & Moody, 2003).

Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma pea

bruta at a pea acabada. Existe tambm o Lead Time Geral , que a

mensurao do tempo desde a colocao do pedido do cliente, at a entrega

do produto final a esse mesmo cliente.

Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action): um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas para a sobrevivncia de

uma organizao (Werkema, 1995).

Participao nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de

propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da competitividade

da empresa e forma adicional de remunerao (Pontes, 1998).

Plano de Ao: um documento de forma organizada, que identifica as

aes e as responsabilidades de quem ir executar, por meio de um

questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser



implementadas. O plano de ao elaborado pelas pessoas envolvidas no

processo (Rossato, 1996).

Produo enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio,

oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcios

em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta o valor

criado pelo produtor e s pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones, 1998).

SGI: um Sistema de Gesto Integrado das Normas: Qualidade

(ISO/TS16949), Meio Ambiente (ISO.14001) e Segurana e Sade Ocupacional (OHSAS.18001).

Trabalho em Grupo (empowerment): reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade no

desempenho de suas atividades (Lopes, 2001).

Takt Time Takt, palavra alem que significa o ritmo que o maestro

impe orquestra com sua batuta. O Takt Time estabelece o ritmo que a

produo precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time .

No pode ser mais rpido ou mais lento do que a necessidade que o cliente

(interno ou externo) exige.



1 INTRODUO

Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produo em

massa em produo enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil h

mais de cinco dcadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e lder

de mercado na fabricao de Caminhes e chassis para nibus, percebeu a necessidade de mudanas para assegurar sua posio de mercado.

O caso em estudo revela o planejamento estratgico elaborado pela empresa, propondo transformaes a partir de mudanas de layout e

organizao da produo, difuso do kaizen, regime just-in-time, racionalizao da linha de produtos, mudana na cadeia de fornecedores, alm da

incorporao dos funcionrios no aprendizado dos fundamentos da qualidade.

A proposta, que envolvia mudanas conceituais e comportamentais em

uma dezena de milhar de pessoas, exigiu aparatos de gesto,

acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e

tcnicas administrativas.

Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicao da

Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes,

tcnicas e procedimentos utilizados na rea de manufatura. Apresenta o

embasamento terico em que se apoiou o plano, a evoluo, anlise dos

resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a

percepo do grau de maturidade de implementao pelos funcionrios.



1.1 Natureza do Problema

No inicio da dcada de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa

fabricante de Caminhes e chassis para nibus, no era eficiente, se comparada s outras plantas do mundo. A matriz no estava satisfeita com os

resultados apresentados e existia o risco de desativao de alguns segmentos

produtivos ou, at mesmo, de toda a planta.

Os estoques eram elevadssimos, existiam dificuldades de visualizar a

linha de montagem completa e havia uma constante movimentao das peas

dentro do processo fabril.

Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados,

apesar dos resultados financeiros serem muito positivos.

A produo e a participao no mercado no final dos anos 1990, apesar

dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhes e

70% no segmento de chassis para nibus.

A situao financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo

brasileiro e a participao no mercado davam uma posio slida empresa.

Entretanto, esse desempenho slido escondia problemas operacionais e

organizacionais com custos extremamente elevados.

Os custos elevados no eram vistos como um problema srio. Estava

em vigor a mxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na

empresa e em toda a indstria brasileira (Womack & Jones, 1998).



Nesse perodo, a empresa era resistente aos conceitos e tcnicas

produtivas como Just-in-Time, Produo Enxuta, 5S, Kaizen e Gesto da

Qualidade Total, apesar de existirem inmeros programas de melhorias na

produo, treinamentos em lideranas e gesto participativa.

O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de

mudanas que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global,

colocar em prtica as aes para a realizao dos objetivos almejados pela estratgia estabelecida e contribuir para o sucesso da organizao.

Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratgia

corporativa a todos os nveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas com indicadores e recompensas pessoais.

Segundo Womack & Jones (1998), a viso de construir e desenvolver as diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total,

possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenrio mundial da mudana.

1.2 Objetivos

Apresentar a Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento

pelas Diretrizes e uma avaliao com mais de dez anos de

implementao em uma empresa montadora de veculos comerciais.

Mostrar o desdobramento do plano estratgico de uma montadora de

veculos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela alta administrao, at a rotina diria da rea de manufatura;



Apresentar como as diversas ferramentas de gesto e produo

enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produo;

Pesquisar o grau de maturidade de implementao do GQT na rea

de manufatura e nas diretorias de produo;

Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa

coincidem com a percepo dos funcionrios;

Identificar as causas que interferem na implementao do GQT;

Indicar potenciais de melhorias futuras.

1.3 Motivao do Trabalho

O envolvimento com o processo de implementao da Gesto da

Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu

incio e a vivncia de 22 anos na empresa, acumulada em vrias reas,

promoveu o desejo de entender as bases tericas e conceituais que fundamentaram o plano estratgico.

No inicio, representando a rea financeira, participando em grupos de

trabalho na realizao de estudos de viabilidade econmica, terceirizao,

projetos de reduo de custos e disseminao de conceitos financeiros em praticamente todas as reas produtivas.



Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de

produo de Caminhes, controlando e administrando o oramento anual, os

projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realizao de trabalhos estratgicos.

Hoje, subordinado diretoria de produo de nibus, coordenando a implementao de sistemas de gesto de produo, como: GQT, trabalho em

grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa produo enxuta), realizao de kaizens, otimizao do processo de logstica e do ajuste do recebimento de materiais demanda do mercado, reduo de estoques, just-in-time, kanban, eliminao contnua de desperdcios, ferramentas de qualidade, aplicao do modelo 5S, treinamentos,

padronizao dos processos produtivos, melhoria de condies no trabalho e

diversas atividades relacionadas gesto de produo.

Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi

assimilado pelos funcionrios ou se os procedimentos executados so frutos da

cobrana dos gestores, que so avaliados pelos resultados das auditorias

peridicas realizadas pela empresa.

Outras questes decorrentes dos conflitos cotidianos tambm fazem

parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e

funcionrios com as metas e objetivos empresariais, consistncia na utilizao das ferramentas de qualidade e as limitaes da auditoria interna da empresa.



1.4 Metodologia do Trabalho

Este trabalho foi elaborado a partir de uma reviso bibliogrfica para a

obteno e adequao de conceitos consolidados na Engenharia de Produo,

especialmente na gesto de operaes.

Para o conhecimento do percurso da empresa no perodo de estudo, foi

realizada pesquisa exploratria em documentos e questionrios e avaliao de

implementao como elemento de apoio e validao da aplicabilidade dos

conceitos apresentados.

Os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento do

presente trabalho, resumem-se em:

pesquisa exploratria e descritiva de natureza qualitativa;

mtodo de avaliao de implementao:

o anlise dos formulrios aplicados nas auditorias internas da

empresa como tcnica de pesquisa;

o questionrio para validao das informaes;

o visita s reas da empresa.

Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratria tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies de maneira flexvel, possibilitando a considerao dos mais variados aspectos

relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:

(a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram



experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

Em relao natureza metodolgica, Oliveira (1999) enfatiza que existe duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa.

O mtodo do estudo de caso, segundo Fachin (2003), caracterizado por ser um estudo em loco, leva-se em considerao a compreenso, como um

todo, do assunto investigado. Utiliza-se como tcnica auxiliar o questionrio. A

principal funo a explicao sistemtica dos fatos que ocorrem na empresa

pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis

apresentadas por meio de uma anlise descritiva.

A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a

respeito de determinado assunto. utilizada para coletar dados e diagnosticar problemas. A entrevista estruturada com a utilizao de formulrio consiste

em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivduos

so predeterminadas e o pesquisador no livre para adaptar suas perguntas

a determinada situao, de alterar a ordem do tpico ou de fazer outras

perguntas.

Na presente dissertao, a entrevista estruturada objetiva aumentar a base de dados, levantar informaes relevantes dos partcipes do processo e

que no constam dos relatrios-snteses oficiais.



Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionrio um instrumento de coleta de dados, constitudo por perguntas, que devem ser respondidas por

escrito e sem a presena do entrevistador, importante enviar uma carta de

explicao sobre a importncia e a necessidade de obter respostas em um

prazo razovel.

Sujeitos:

Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionrios envolvidos diretamente no processo de operacionalizao do GQT)

Instrumentos:

Entrevistas, questionrios e visitas s diretorias de produo.

A pesquisa, de carter exploratrio, deve ser conduzida para responder

as seguintes questes:

1. O estgio de maturidade do GQT o mesmo nas diretorias de

produo?

2. Quais so os principais fatores que influenciam diretamente nos

resultados das metas?

3. A empresa obteve sucesso nessa implementao?

4. Como a empresa vista hoje pela matriz comparada sua forma anterior aplicao do gerenciamento pelas diretrizes?



1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos:

O captulo 1 (um) introduo, com os objetivos do trabalho, sua importncia e metodologia empregada.

O captulo 2 (dois) reviso bibliogrfica, buscando resgatar os conceitos relativos aos princpios de Estratgia, Gerenciamento pelas Diretrizes,

Balanced Scorecard, Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados,

Gesto da Qualidade Total e Mtodo PDCA, e os conceitos utilizados como

elementos sustentadores da aplicao dos princpios de Produo Enxuta e

Vantagem Competitiva.

O captulo 3 (trs) apresenta o referencial terico na estratgia da empresa, que visava um conjunto de mudanas e a preparao do ambiente para a realizao dessas mudanas: as prticas adotadas para definio das

metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa encontrou para motivar os executivos e funcionrios, por meio do acordo de

metas, gerenciamento da rotina diria, acompanhamento das metas, evoluo

do GQT em um perodo superior a dez anos de implementao e informaes

sobre produtividade e participao no mercado.

O captulo 4 (quatro) avaliao de implementao, descreve a pesquisa realizada na rea de manufatura com base nos resultados obtidos pela

auditoria interna da empresa e percepo dos funcionrios. Apresentam

resultados, como o grau de maturidade na implementao da Gesto da



Qualidade Total, comparativo das diretorias de produo de Caminhes,

nibus, Motores e Eixos e oferece sugestes e potenciais de melhoria.

O captulo 5 (cinco) apresenta as concluses desta dissertao e trabalhos futuros.

Ao final, apresentam-se a referncia bibliogrfica e os anexos.



2 REVISO BIBLIOGRFICA

O sistema de gesto utilizado pela empresa e estudado com foco na

rea de manufatura contempla diversas filosofias, tcnicas e ferramentas

empregadas na gesto da produo. Ao pesquisar o processo de mudanas,

centrado na Gesto pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou

contribuies importantes de outras filosofias e prticas, como o Balanced

Scorecard, Produo Enxuta e Gesto da Qualidade Total, entre outras, nessa

gesto.

2.1 Estratgia

Uma estratgia corresponde a um padro para orientar a tomada de

decises e aes, posicionando uma organizao em seu ambiente, com o

intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizaes podem se beneficiar ao conhecer para onde esto se dirigindo, o que devem

fazer e os possveis caminhos para se chegar l (Fusco & Sacomano, 2007).

A estratgia desempenha um papel fundamental para mudanas, como:

fuso com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a

reduo de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade,

sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as

medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001).

A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar

um diagnstico situacional, destacando oportunidades, ameaas, foras e

fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relaes.



A partir desse processo, a empresa encontrar condies de direcionar seu

foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional,

desafios estratgicos e estratgias gerais, que nortearo os rumos dos

negcios para curto, mdio e longo prazo (Mendes, 2002).

2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes GPD O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condies para o

gerenciamento das prioridades da organizao no dia a dia. Trata-se de uma

sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos especficos. Esse processo torna possvel conferir autonomia s diferentes partes da organizao, estabelecer a contribuio que

se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por

indicadores de desempenho guiado por plano de aes consistentes (Bouer, 2005a).

Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo por dois sistemas:

Gerenciamento Funcional, tambm chamado de Gerenciamento da

Rotina do dia a dia, que cuida da manuteno e melhoria contnua

das operaes de uma empresa ou Gerenciamento pela

Organizao, que a prtica do controle da qualidade, conhecido

como Gesto pela Qualidade Total.



Gerenciamento Interfuncional, que cuida da soluo de problemas

prioritrios da alta administrao por meio do desdobramento das

diretrizes e seu controle interfuncional.

A Figura 1 apresenta uma viso sistmica dos dois tipos de

gerenciamento e seus desdobramentos na implantao do GPD.

Adaptado de Falconi (1992)

Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos



2.3 Balanced Scorecard BSC

BSC uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia da empresa em

um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratgicos especficos, organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. uma ferramenta para a implementao da estratgia e no para a sua formulao, embora o feedback

dos resultados direcione a reformulao das estratgias (Kaplan e Norton, 1997).

O Balanced Scorecard uma abordagem de longo prazo, sustentada em

um sistema de gesto, comunicao e medio de resultados, criando uma

viso partilhada dos objetivos para atingir todos os nveis da companhia. O objetivo principal fazer com que os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as estratgias da organizao (Miyashita & Soares, 2006).

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas

num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Isso permite que as organizaes

acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que

monitoram outros indicadores que sero fundamentais para a obteno do

sucesso da organizao em seu mercado de atuao (Shibuya, 2007, p. 419).



2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados

Gesto de pessoas talvez seja o elemento mais importante na implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionrios dos

mais variados nveis hierrquicos precisam estar integrados, de alguma forma,

no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso.

A participao nos resultados ou nos lucros das empresas a forma

mais simples de propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da

competitividade e como forma adicional de remunerao. A questo estipular

o critrio para a fixao da participao nos resultados, que pode ser: ndices

de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de

metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante

a interdependncia entre o programa de participao do lucro e resultados e o

planejamento estratgico da empresa, que de forma nenhuma pode ser dissociada (Pontes, 1998).

Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel

vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado

resultado, classificadas em dois grandes grupos:

A participao nos lucros com base nos resultados globais da

empresa;

A remunerao por resultados de metas e objetivos negociados entre empresa e funcionrios.



A poltica de remunerao de uma organizao um conjunto de diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e

comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999).

A remunerao por resultados objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o

trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se

props alcanar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002).

2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT

Para uma adoo efetiva de um modelo de gesto pela qualidade total

necessrio incorpor-lo ao sistema de gesto da empresa.

Os elementos bsicos do modelo esto ilustrados na Figura 2.

Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)

Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total



Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela

qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de

gesto h trs processos interagindo em sinergia: gesto por processos ou

gesto interfuncional, gesto da rotina do trabalho do dia a dia e a gesto pelas

diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998).

O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o

gerenciamento das diretrizes so estratgias para implementao do

Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento

das polticas, em que metas e planos de ao so estabelecidos para todos os

nveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos

esforos e a aplicao dos recursos disponveis para o efetivo alcance das

estratgias da organizao. Alm disso, o gerenciamento das diretrizes

tambm direciona as alteraes e as adequaes de padres de trabalho

utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam

as necessidades estratgicas de mudana (Bouer, 2005b).

2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action)

O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus

processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas,

tomando as informaes como fator de direcionamento das decises. A

implantao do gerenciamento pelas diretrizes s resultar em benefcio, se

houver determinao de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,



assegurando o cumprimento dos padres e melhorar os resultados melhorando

os procedimentos operacionais padro (Falconi, 1992).

O PDCA a descrio da forma como as mudanas devem ser

efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passos do

planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm, a verificao se as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificao, como mostra a Figura 3.

Figura 3 Ciclo de Gerenciamento - Mtodo PDCA

AC

PD

Conduzir a Execuo do Plano

Verificar oatingimentodameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ao

Tomar AoCorretiva noInsucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas

AC

PD

Conduzir a Execuo do Plano

Verificar oatingimentodameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ao

Tomar AoCorretiva noInsucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas



Etapas do PDCA:

P (Plan) Planejamento

Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria,

na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem

de um plano de ao. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas

ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de

Ishikawa e Plano de Ao.

D (Do) Execuo

O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior,

considerando-se que a eliminao de um erro na etapa de

planejamento tem um custo menor do que a eliminao do mesmo erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir fielmente

o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

C (Check) Verificao (checagem)

A checagem essencial para avaliar o sucesso das etapas

anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta.

A (Action) Agir

Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre

a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (tudo ocorreu conforme o



planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).

Diversas ferramentas de qualidade utilizadas so integradas ao PDCA:

Brainstorming

Consiste em uma tcnica grupal de pensamentos divergentes para

produo de uma grande quantidade de idias, expondo ao mximo

a inteligncia, desbloqueando hbitos e atitudes inibidoras de um

raciocnio criativo (Hikage et al, 2006).

Diagrama de Ishikawa

Tambm conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de

espinha de peixe um mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas, perguntando as questes: o que, como e por

que, acrescentado algumas respostas possveis de forma explcita

(Slack, 2008).

Permite a identificao e diagnstico das potenciais causas de

variao do processo ou da ocorrncia de um fenmeno, da forma e

causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as

vrias causas que afetam um processo por classificao e relao

das causas. Para cada efeito existem inmeras categorias de

causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis

categorias conhecidas como Mtodo "6 M": Mtodo, Mo-de-obra,

Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina (Silva, 1996).



Figura 4 Diagrama de Ishikawa

Plano de Ao (5W1H)

um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, por meio de um

questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero

ser implementadas (Rossato, 1996).

Os elementos podem ser descritos, como:

WHAT - O que ser feito (etapas);

HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo);

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);

WHERE - Onde cada etapa ser executada (local);

WHEN - Quando cada tarefa dever ser executada (tempo);

WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade).



2.7 Produo Enxuta

A produo enxuta surgiu na Toyota aps a Segunda Guerra Mundial.

Em 1990, exigia metade do esforo humano, metade do espao para produo,

metade dos investimentos e uma frao do tempo de desenvolvimento e do

lead time dos sistemas de produo em massa, ao mesmo tempo em que

produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos

defeitos (Marchwinski & Shook, 2007).

A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto uma forma de tornar o

trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos

para transformar desperdcios em valor. O ponto de partida essencial para a

mentalidade enxuta o valor criado pelo produtor e s pode ser definido pelo

cliente final (Womack & Jones, 1998).

Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de Produo Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de uma organizao superior quando se faz a implementao de ambos. Esses

programas, desde sua origem, so considerados complementares:

Just in Time

Significa produzir bens e servios, com qualidade e eficincia,

exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Visa aprimorar



a produtividade global e eliminar os desperdcios. Possibilita a produo eficaz

em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais

corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e

recursos humanos. Depende do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a

do usurio. alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe (Slack et al, 2008).

Modelo 5S

Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da dcada de 1950 para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor

qualidade. a base fsica e comportamental para o sucesso das ferramentas de gesto de produo. A denominao do 5S devido s cinco atividades

iniciadas pela letra S:

o SEIRI (Utilizao) Usar sem desperdiar;

o SEITON (Ordenao) Organizar para facilitar o acesso e a reposio;

o SEISO (Limpeza) Zelar pelos recursos e pelas instalaes;

o SEIKETSU (Sade e Padronizao) Ter higiene no local de trabalho e estabelecer regras de convivncia e de manuteno

dos trs primeiros S;

o SHITSUKE (Autodisciplina) Cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos.



Kaizen

A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com bom

senso, no uso de solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade

dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho,

buscando melhoria contnua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japo e ficou mundialmente conhecido pela aplicao no Sistema Toyota de Produo

(Sharma & Moody, 2003).

Trabalho em Grupo

O trabalho em grupo, associado gesto de recursos humanos e gesto

da qualidade total, considerado como uma alternativa para o paradigma

tradicional de gesto, em que a criatividade sufocada e trabalhadores

sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o

comprometimento dos empregados em contribuir para as decises

operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao (Wilkinson, 1998).

Para colocar o empowerment em prtica, necessrio reconhecer que

sua essncia so as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem

ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e

intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsveis pela viso, misso,

estratgias e valores da empresa (Lopes, 2001).



2.8 Vantagem Competitiva

Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em

funo do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho bsicos:

Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e

aumentando a confiabilidade;

Fazer rpido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e

reduzindo os estoques e os riscos de previses erradas e

obsolescncia;

Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em funo da

rapidez das entregas feitas;

Mudar o que est sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar

as respostas s alteraes do ambiente, maximizando o tempo e

mantendo a confiabilidade;

Fazer barato: obter vantagem de custo de produo.

Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a

empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtm a maior

taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem

competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus

clientes que excedem os custos na produo do produto. A vantagem



competitiva a chave para a criao de uma relao duradoura de valor

(Narayanan, 2001).

A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoo de

programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade

e, tambm, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).



3 REFERENCIAL TERICO

O modelo de referncia de gesto adotado pela rea de manufatura da

Montadora no seguia, de forma cannica, nenhuma das grandes teorias de

administrao da produo, seguiu uma mescla delas.

Diante da estratgia da empresa, visando um conjunto de mudanas, foi necessrio encontrar um modelo de gesto para controlar e acompanhar as

mudanas e garantir que elas ocorressem. A preparao do ambiente, o

envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gesto de produo e

organizao do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do

plano.

A empresa adotou como modelo de referncia o sistema de gesto

desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), representado na Figura 5, constitudo de duas partes fundamentais:

Melhoria da Operao;

Operao.

Esse modelo apresenta a relao entre a formao estratgica e o

gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta

o gerenciamento da rotina diria, parte em que a empresa adotou o sistema de

Gesto da Qualidade Total para operar a organizao.



Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor)

Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor

Figura 5 - Sistema de Gesto do INDG

Gerenciamentodas

Melhorias

Gerenciamentoda

Inovao

Gerenciamentodas

Melhorias

Gerenciamentoda

Inovao



A parte superior da figura constituda de mecanismos com o objetivo de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior

composta de sistemas que visam operar a organizao. O horizonte de tempo

est representado do lado esquerdo da figura.

Melhoria da Operao (parte superior da figura)

desdobrada em Formulao Estratgica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas operacionais:

o A Formulao Estratgica aborda a eficcia da organizao e o

estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente

cinco anos, em que o tempo varia em funo do negcio;

o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O

Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo pelo Gerenciamento

das Melhorias (no implicando em novas tecnologias ou novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovao (implicando na renovao constante dos produtos e processos empresariais em

funo das mudanas no mercado).



Operao (parte inferior da figura)

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia a parte

inferior da figura. nesse momento que as ferramentas de controle de qualidade so utilizadas para o alcance de cada meta, j definida com valores e prazos, estabelecendo planos de aes. Nessa fase,

a empresa adotou a Gesto da Qualidade Total, constituda de

sistemas com objetivo de operar a organizao. Abrange o sistema de padronizao, o controle oramentrio, todo o treinamento

operacional, a superviso e a auditorias, as aes corretivas etc. do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento

da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais

de um dia e trata da eficincia da organizao.

3.1 Formulao Estratgica da Montadora

No quarto trimestre de cada ano, iniciado o processo para definio

das metas e objetivos para o prximo perodo. O planejamento de curto, mdio e longo prazo, tendncias de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e

outros parmetros so alinhados com as diretrizes da Matriz e do origem ao

Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.



3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes a fase do sistema de gesto, que

trata do alinhamento de toda empresa em direo s metas-chaves, e todos

os nveis hierrquicos so influenciados a escolher atividades com objetivos, estrategicamente importantes, para o alcance das metas. So definidos pela

alta administrao os indicadores a serem trabalhados para o alcance das

metas.

A Figura 6 apresenta o processo de definio de objetivos e o desdobramento das metas.

Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor

Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas

ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO

GERENTES, SUPERVISORES,

MESTRES...

OBJETIVOS DA MATRIZ

METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE

+VICE-

PRESIDENTES

WORKSHOPS DAS DIRETORIAS

CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS

METAS GERNCIAS

VICE-PRESIDENTE +

DIRETORES

IDENTIFICAO DOS PROCESSOSIDENTIFICAO DOS INDICADORES

GERADORESDE

VALOR

METAS DIRETORIAS

ESTRATGIAACIONISTAS

DESDOBRAMENTO NAS REAS GERENCIAMENTODA ROTINA

DESDOBRAMENTO DIRETORIA

1 M

OM

ENTO

2 M

OM

ENTO

ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO

GERENTES, SUPERVISORES,

MESTRES...

OBJETIVOS DA MATRIZ

METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE

+VICE-

PRESIDENTES

WORKSHOPS DAS DIRETORIAS

CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS

METAS GERNCIAS

VICE-PRESIDENTE +

DIRETORES

IDENTIFICAO DOS PROCESSOSIDENTIFICAO DOS INDICADORES

GERADORESDE

VALOR

METAS DIRETORIAS

ESTRATGIAACIONISTAS

DESDOBRAMENTO NAS REAS GERENCIAMENTODA ROTINA

DESDOBRAMENTO DIRETORIA

1 M

OM

ENTO

2 M

OM

ENTO



No primeiro momento, so realizadas diversas reunies com a alta

direo da empresa para avaliao do resultado do ano corrente e discusso

das diretrizes para o prximo ano. Nessa fase, so apresentadas as

expectativas e o plano operacional para o prximo perodo, como: previses de

vendas, lanamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratgicos e resultado financeiro esperado. Aps o fechamento, o plano enviado para

aprovao da matriz (Palmeri, 2007).

No segundo momento, a explicitao da diretriz busca indicar as reas

de melhoria operacional e o desdobramento das metas at o ponto de articular

aes para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir das diretrizes da corporao e chegar fase operacional. Delegam-se as

responsabilidades em vrios nveis hierrquicos at estabelecer um

planejamento estratgico alinhado gesto diria.

3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC

A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de

metas Scorecard, para constatar de forma sistemtica o progresso e a

evoluo das dimenses propostas e seus desdobramentos em todos os nveis

da organizao.

A empresa traduz as estratgias em diretrizes detalhadas em objetivos e para cada uma delas so gerados indicadores e medidas correspondentes

dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e



Aprendizado e Crescimento, formando o padro para elaborao do Cartaz de

Diretrizes, como mostra a Figura 7.

Perspectiva Financeira

Cumprir Budget Atingir eficincia planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos

Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos

Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina

Presidente

Vice-presidenteFinanceiro

Emisso: Dezembro

Montadora de VeculosCartaz de Metas de 2008

Atingir a rentabilidade planejadaAtingir Faturamento e Margem de Contribuio

Implantar os projetos de melhoria de resultado

Perspectiva do Cliente

Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Vendas e Ps-Vendas)Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado

Liderana em Inovao e TecnologiaLanar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazosAtingir o lead-time planejado para soluo de problemas de campo

Presena e Integrao GlobaisAtingir participao de vendas no Mercado Interno:Veculo A 35,0 %Veculo B 60,0 %PRODUTO A 50.000 unidadesPRODUTO B 80.000 unidadesAtingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;Implantao do Sistema de Produo em todas as reas da empresa

Marcas LderesSer lder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantao do Centro de Vendas

Atingir volume de exportaes: Veculo A 15.000 unidadesVeculo B 10.000 unidades

Vice-presidenteManufatura

Vice-presidenteVendas

Vice-presidenteRecursos Humanos

Perspectiva dos processos internos da organizao

Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos novos dentro dos valores planejados

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Realizar atividades de Responsabilidade Social


Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo



3.4 Desdobramento das Metas

A explicitao da diretriz busca indicar as reas de melhoria operacional

e o desdobramento das metas at o ponto de articular aes para o alcance de

objetivos, isto , o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar fase operacional. Delega as responsabilidades em vrios nveis

gerenciais at estabelecer um planejamento estratgico alinhado gesto diria.

As diretrizes so desdobradas e so propostas medidas prioritrias para

atingir os resultados por meio da anlise do processo. Essa anlise

conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanas de cenrio e

na viso estratgia do gestor. O processo continua at o ltimo nvel gerencial,

em que todas as medidas sero no desdobrveis. A somatria de todas as

metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como

mostra a Figura 8.

Fonte: Palmeri (2008)

Figura 8 - Desdobramento das metas

DIRETRIZES

OBJETIVOSE

METAS

Vice-Presidncia

Diretorias

Gerencias

Supervises

Empresarias

Departamentais

Individuais

Ano anterior

Avaliao das metas

Ano corrente

Divulgao das metas

Metas

DIRETRIZES

OBJETIVOSE

METAS

Vice-Presidncia

Diretorias

Gerencias

Supervises

Empresarias

Departamentais

Individuais

Ano anterior

Avaliao das metas

Ano corrente

Divulgao das metas

Metas



Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratgias

de curto, mdio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diria e

na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9.

Metas de 2008 - Manufatura

Perspectiva FinanceiraCumprir Budget

Atingir eficincia planejada na compra de materiais

Cumprir os Investimentos

Aprimorar os processos internos

Assegurar recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos

Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina

Atingir a rentabilidade planejada

Atingir Faturamento e Margem de ContribuioImplantar os projetos de melhoria de resultado

Perspectiva do ClienteProdutos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos ClientesContribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado

Liderana em Inovao e TecnologiaLanar modelos com qualidade e dentro dos prazos

Presena e Integrao GlobaisMercado Interno Exportaao

Veculo A 35,0 % 15.000 unidadesVeculo B 60,0 % 10.000 unidadesPRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidadesParticipao Banco da empresa para financiamento veculosImplantao do Sistema de Produo



Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos dentro do planejado



Presidncia ManufaturaCumprir BudgetCumprir os Investimentos

Desdobramento

Reduzir o percentual de Horas-Extras

Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesContribuir qualidade dos nossos fornecedores Atingir o PPM acordado com os fornecedores e ClientesAtingir os ndices de qualidade da marca - AuditManter os custos de garantia abaixo do valor planejado


Liderana em Inovao e TecnologiaLanar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazosAtingir o lead-time para soluo de problemas de campo

Presena e Integrao GlobaisAtingir o volume de produo planejadoImplantao do Sistema de Produo na Manufatura

Aprimorar os processos internosAssegurar recertificao Sistema Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos

Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentesCumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina

Perspectiva Financeira

Cumprir Budget Atingir eficincia planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos

Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos

Ating ir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes

Cumprir as exign cias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina

Presidente

V ice-preside nte

Finan ceiro

Emisso: Dezembro

Montadora de VeculosCartaz de Metas de 2008

Atingir a rentanilid ade plan ejadaAtingir Faturamento e Margem de Contribuio

Implantar os projetos de melhoria de resultad o

Perspectiva do Cliente

Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Venda s e Ps-Vendas)Contribuir para aprimoramen to da qualidade d os nossos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado

Liderana em Inovao e TecnologiaLa nar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazosAtingir o lead-time planeja do para soluo de problemas de camp o

Presena e Integrao GlobaisAtingir participao de vend as no Mercado Interno:Veculo A 35,0 %Veculo B 60,0 %PRODUTO A 50.000 unidadesPRODUTO B 80.000 unidadesAtingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;Implantao do Sistema de Produo em tod as as reas da empresa


Atingir volume de exportaes: Veculo A 15.000 unidadesVeculo B 10.000 unidades

V ice-presidente

Manufatura

Vice-pre sidente

VendasV ice-presidente

Recursos Humanos


Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos novos dent ro dos valores planejados




Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura



A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para

Vice-Presidncia de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas. Esse processo se repete da Vice-Presidncia de Manufatura para as Diretorias

subordinadas, das Diretorias para as Gerncias, das Gerncias para as

Supervises e das Supervises para os Centros de Custos, ltimo estgio de

desdobramento utilizado pela empresa.

3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento

motivador

A remunerao varivel utilizada como elemento motivacional, com o

intuito de envolver os funcionrios no cumprimento das metas derivadas do

Cartaz de Diretrizes.

Esse sistema de remunerao foi denominado como Participao dos

Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos: Executivos e demais funcionrios (horistas e mensalistas).

Executivos

Empregados nos cargos de Diretor, Gerente, Supervisor e/ou

assemelhados. O PLR para os executivos calculado com base nas Metas

Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu

superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento

das metas empresariais realizado por sistema de avaliao de desempenho

prprio.



A parcela da remunerao varivel dos executivos tem como base o

salrio nominal e distribuda no inicio do ano, aps o fechamento de todas as

metas do ano anterior. O valor calculado, levando-se em considerao o

desempenho obtido pelo executivo no perodo. A Figura 10 apresenta as

etapas relacionadas ao acordo de metas executivo.


Figura 10 Acordo de Metas Executivo

Horistas e Mensalistas

So adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produo,

Qualidade e Absentesmo. Cada meta ter um peso especifico (pontos) na composio da Participao dos Resultados.

Acordo de Metas Executivo

Preparao

Incio

Acompanhamento

Fechamento

Objetivos Estratgicos Apresentao das Metas

Acordo de Metas (desdobramento) Digitao dos valores

Reunies Intermedirias Follow-up

Fechamento das Metas Remunerao Varivel

ObjetivosEstratgicosObjetivos

Estratgicos

Dados

MetasMetas

Acordo de Metas Executivo

Preparao

Incio

Acompanhamento

Fechamento

Objetivos Estratgicos Apresentao das Metas

Acordo de Metas (desdobramento) Digitao dos valores

Reunies Intermedirias Follow-up

Fechamento das Metas Remunerao Varivel

ObjetivosEstratgicosObjetivos

Estratgicos

Dados

MetasMetas



O acompanhamento do resultado no cumprimento das metas

empresariais realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de

Participao nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalrgicos

do ABC e revisado anualmente.

A participao dos resultados paga em duas parcelas:

o Antecipao (1. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor definido no Acordo Coletivo de Participao nos Resultados.

o Quitao (2. Parcela) paga em dezembro, aps apurao do valor calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da

meta de produo, qualidade e absentesmo, j deduzida a antecipao.

3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria

A Gesto da Rotina o gerenciamento das tarefas dirias, em nvel

operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao.

Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade,

a padronizao e a delegao. Os funcionrios, quando possuem certa

autonomia, podem gerar um processo de melhoria contnua na empresa, por

meio de pequenas melhorias em suas atividades.

Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta

administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia,

aumento de mercado e sobrevivncia empresarial.



3.6.1 Indicadores de Desempenho

As mudanas na tecnologia, competio, ambientes (interno e externo) esto exigindo mudanas no que medido, como medido e como usada a

medio. A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Nesse sentido, importante

refinar a medio de desempenho, com o passar do tempo, pelos nveis de

maturidade na implementao da gesto pela qualidade total (Martins & Costa Neto, 1998).

Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que

p

gestodaqualidadetotal 150514025430 lva1 app6891

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